Esame di Stato 2009/2010 Indirizzo Tecnico dei servizi turistici

Esame di Stato 2009/2010
Indirizzo Tecnico dei servizi turistici
Svolgimento Tema Economia e tecnica dell’azienda turistica
A cura di Alfredo Rizza
PARTE GENERALE
Nella gestione aziendale i margini di errore accettabili sono minimi. Se ciò è vero in fasi di
espansione dei mercati, deve valere ancor di più in fase di crisi economica e di contrazione delle
produzione e dei consumi.
Si è quindi andata sempre più consolidando l’idea, che un’impresa raggiunga i migliori risultati, sul
piano dei profitti, quando adotta strumenti e procedure operative di analisi, programmazione e
controllo.
Il successo di tali procedure è legato alla capacità del management aziendale di cogliere per tempo,
o addirittura anticipare, le tendenze in atto nella società al fine di adeguare l’organizzazione
aziendale e i processi produttivi alle esigenze espresse dalla domanda di servizi e prodotti turistici.
La responsabilità delle decisioni che spettano al management riguardano:
− il processo di previsione attraverso cui si cerca di anticipare le condizioni future nelle quali si
troverà a operare l’azienda, rapportando al futuro conoscenze ed esperienze del passato,
cercando di individuare le conseguenze dei cambiamenti sull’attività aziendale;
− la programmazione, cioè la funzione direttiva di redazione dei programmi. Il programma è il
documento che raccoglie le operazioni che vanno compiute nel periodo considerato per
raggiungere gli obiettivi fissati.
− il controllo dei risultati che rappresenta un aspetto determinante di tutto il processo. Consiste
nella verifica continua dei programmi, della loro realizzazione e dei risultati ottenuti. Un’attenta
e tempestiva verifica permette di individuare eventuali scarti fra obiettivi e risultati, di
evidenziarne le cause e di intervenire con correttivi per revisionare i programmi adattandoli alla
nuova situazione che si è venuta a determinare.
Lo strumento più importante per la programmazione d’esercizio è il budget che possiamo definire
come l’espressione formalizzata e quantificata monetariamente dei programmi aziendali annuali,
con il quale si stabiliscono i risultati da conseguire e i costi da sostenere nell’esercizio futuro.
Esso si presenta quindi come un vero e proprio bilancio preventivo attraverso cui governare e tenere
sotto controllo la dinamica operativa aziendale: programmazione-organizzazione-controllo e
contemporaneamente verificare l’efficacia della struttura organizzativa (divisione dei compiti e
livelli di responsabilità).
Un’altra caratteristica del budget è quella di indicare chiaramente il processo di formazione del
reddito in quanto individua con chiarezza i diversi centri di costo e di ricavo .
In questo modo è possibile, in fase di controllo, individuare le fonti del reddito e la sua
composizione.
Uno stesso risultato finale, infatti, può essere ottenuto rispettando i valori di budget, oppure
compensando i minori ricavi con risparmi sui costi preventivati, oppure ancora compensando i
maggiori costi rispetto al budget con ricavi di natura straordinaria.
Dal punto di vista delle modalità procedurali la definizione del budget passa attraverso le seguenti
fasi:
- proposte di budget formulate dai responsabili tenendo presente le strategie e le politiche
aziendali definite dai programmi di medio e lungo termine, che a loro volta sono basati sulle
analisi di mercato e sulle revisioni effettuate alla luce degli effettivi risultati dei programmi di
breve termine fin lì svolti;
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-
-
contrattazione del budget. È la fase in cui i responsabili confrontano fra di loro i budget
parziali redatti e li sottopongono alla direzione generale. Le mediazioni proposte e accettate
determineranno l’esatta quantificazione degli obiettivi;
controllo dei risultati. È la fase nella quale si prendono in esame i risultati effettivamente
ottenuti confrontandoli con i dati del budget. Si verificano ed eventualmente si modificano gli
standard definiti. Si identificano eventuali azioni correttive. Si valutano le prestazioni delle
singole aree funzionali. Si evidenziano eventuali responsabilità nel mancato raggiungimento
degli obiettivi.
Il controllo budgetario è un momento importante dell’intero processo di programmazione. Risulta
del tutto inutile costruire piani preventivi se non si procede alla verifica costante dei dati previsti per
vederli confermati o per correggerli e riformulare il budget alla luce delle effettive prestazioni.
Programmazione e controllo sono strettamente dipendenti: senza un’efficiente programmazione
non è possibile un efficiente controllo e neanche il contrario.
I presupposti del controllo budgetario sono quindi:
ƒ definizione accurata degli standard;
ƒ definizione precisa degli obiettivi, della programmazione e delle politiche aziendali;
ƒ definizione precisa delle linee di autorità, dei canali informativi e delle responsabilità;
ƒ definizione di un sistema di rilevazione efficiente ed efficace con la predisposizione di rapporti
informativi periodici da parte dei responsabili;
ƒ continuità del confronto fra i dati di budget e i dati effettivi.
Le fasi attraverso cui si articola il processo di controllo sono:
ƒ valutazione delle prestazioni;
ƒ confronto fra i dati previsti a budget e i dati effettivi e rilevazione degli scostamenti;
ƒ analisi degli scostamenti, della loro natura e delle cause;
ƒ individuazione di eventuali responsabilità;
ƒ adozione di misure correttive atte a eliminare la causa degli scostamenti;
ƒ revisione eventuale dei dati di budget;
ƒ verifica dell’efficacia dei provvedimenti adottati.
Per lo svolgimento dei punti successivi faremo riferimento a una impresa alberghiera classificata tre
stelle, 60 camere, situata in una città del Nord meta soprattutto di viaggi d’ affari, ma non povera di
attrattive artistiche e culturali che hanno indotto gli enti territoriali a valorizzarne la vocazione
turistica. La struttura è di proprietà di una società a responsabilità limitata (srl).
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PUNTO 1
Stato patrimoniale al 31/12/2009
ATTIVO
A) Crediti verso soci
B) Immobilizzazioni
Materiali
Immateriali
Finanziarie
C) Attivo circolante
rimanenze
crediti
attività finanz. non immob.
disponibilità liquide
D) Ratei e risconti
Totale attivo
PASSIVO
- A) Patrimonio netto
1.700.000 B) Fondi per rischi e oneri
100.000
- C) TFRL
20.000
80.000
100.000
-
D) Debiti
v/ banche per mutui
v/fornitori
v/enti e istituti previdenziali
E) Ratei e risconti
2.000.000 Totale passivo
650.000
300.000
800.000
135.000
115.000
2.000.000
Conto economico dell’esercizio 2009 (valori %)
A) Valore della produzione
B) Costi della produzione
Differenza tra valore e costi della produzione (A – B)
C) Proventi e (oneri) finanziari
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
E) Proventi e oneri straordinari
Risultato prima delle imposte (A – B +/-C +/-D +/-E)
Perdita dell’esercizio
100
90
10
- 13
0
-1
-4
-4
Il bilancio 2009 si chiude con una perdita pari al 4% del fatturato realizzato. La perdita è
determinata da oneri finanziari particolarmente gravosi e dalla concomitante presenza di oneri
straordinari.
Anche l’uso delle fonti di finanziamento non è equilibrato. Infatti il patrimonio circolante netto
risulta negativo (attivo corrente 200.000 euro; passività correnti 250.000 euro); gli indici di
solvibilità non sono equilibrati: l’indice di disponibilità e quello di liquidità secondaria sono minori
di 1 ed evidenziano l’incapacità dell’impresa di far fronte ai debiti di prossima scadenza.
L’indice di indebitamento è poco più di 3. Considerando che l’esercizio si è chiuso in perdita non si
è realizzato l’effetto leva sperato anche in considerazione degli elevati oneri finanziari di cui il
management non ha tenuto debito conto.
Per l’esercizio 2010 pertanto si possono ipotizzare alcune possibili soluzioni da adottare sia
nell’ottica della diminuzione dei costi sia in quella del riequilibrio finanziario:
- un aumento del capitale sociale per riequilibrare l’indice di indebitamento e diminuire il peso
degli oneri finanziari;
- rivedere le politiche di vendita consentendo la dilazione di pagamento solo ai clienti che
assicurino un adeguato fatturato, così come si possono rivedere alcuni contratti di fornitura
ricercando fornitori che propongano forti sconti a fronte di pagamenti in contanti o dilazioni di
pagamento con interessi più bassi;
- ricontrattare il mutuo rivedendone i tassi o diminuendo parte del capitale residuo con il nuovo
aumento di capitale nella linea della diminuzione degli oneri finanziari;
- riorganizzazione del personale per verificare la possibilità di ricorso all’outsourcing per alcune
tipologie di servizi (pulizie ai piani, lavanderia e stireria, amministrazione del personale);
- disinvestimenti di immobilizzazioni tecniche e contestuale ricorso al leasing per migliorare il
flusso di cassa.
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PUNTO 2
Il nostro albergo, composto da 60 camere e aperto tutto l’anno, ha una capacità ricettiva massima di
21.900 camere. Attualmente offre il solo servizio alloggio e prima colazione a una clientela
esclusivamente di affari.
La struttura dei costi dei costi è la seguente: costi fissi (CF) 700.000 euro; costi variabili unitari
(CVu) 40 euro. Il prezzo medio (Pme) per camera è di 90 euro.
Il break even point (BEP) pertanto sarà dato da : CF / Pme – Cvu = 700.000 / 50 = 14.000
Il BEP di 14.000 camere vendute risulta pari al 63% della capacità produttiva.
La situazione è rappresentata nel grafico seguente:
3.000.000
2.500.000
2.000.000
costi totali
ricavi totali
1.500.000
1.000.000
500.000
0
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Attualmente il nostro indice di occupazione è del 75% pari a 16.425 camere vendute all’anno. Tali
vendite ci garantiscono un fatturato di 1.478.250 euro e un utile di 121.250 euro che rappresenta
un risultato economico positivo. Tuttavia in considerazione delle politiche di marketing territoriale
sviluppate dagli enti locali nell’ottica di una valorizzazione del patrimonio turistico regionale, il
management ritiene di proporre servizi innovativi che porteranno, secondo le previsioni effettuate, a
un indice di occupazione dell’80%.
Tale risultato sarà perseguito con una strategia di espansione del mercato avente come obiettivo la
conquista di nuovi segmenti di mercato aventi le seguenti caratteristiche:
- provenienza dalle aree del nord Europa;
- elevato livello culturale, forti lettori, amanti della cucina italiana e del patrimonio artistico
culturale del nostro Paese;
- reddito medio alto, ma con forte propensione a consumi culturali.
Considerando inoltre che la nostra abituale clientela di affari si concentra tra il martedì e il giovedì,
abbiamo la necessità di promuovere l’occupazione del nostro albergo soprattutto nel week end.
Con queste premesse si proporranno al mercato due pacchetti week end:
- il pacchetto 1 composto da due notti in camera doppia + prima colazione + visita guidata ai
principali siti artistici e culturali della città + serata degustazione in ristorante di categoria;
- il pacchetto 2 composto da due notti in camera doppia + prima colazione + poltrona di platea nel
prestigioso teatro lirico della città + serata degustazione in ristorante di categoria;
Il riposizionamento del nostro albergo porterà con sé alcune conseguenze: aumento dei costi fissi
per il riammodernamento di alcune strutture, dell’arredamento per andare incontro alle esigenze del
segmento da conquistare e per l’aumento dei costi di promozione e pubblicità.
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L’aumento dei costi fissi viene valutato in un +40% per un totale di 980.000 euro. I costi variabili
aumenteranno anch’essi in relazione ai nuovi servizi offerti e si ipotizza un + 15% per un totale di
46 euro per camera venduta.
Si rivedrà tutta la struttura dei prezzi portando il prezzo medio a 110 euro a camera.
Il nuovo BEP sarà così calcolato:
CF / Pme – Cvu = 980.000 / 110 – 46 = 15.313 camere da vendere pari a circa il 70% della capacità
ricettiva.
Il grafico relativo è il seguente:
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
costi totali
ricavi totali
1.500.000
1.000.000
500.000
0
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
Considerando l’obiettivo dell’80% di occupazione pari a 17.520 camere vendute il risultato
economico che si prevede di conseguire è il seguente:
Ricavi Totali = Pme x camere vendute = 110 x 17.520 = 1.927.200 (+30,3%)
Costi totali = CF + (CVu x camere vendute) = 980.000 + (46 x 17.520) = 1.785.920
Utile = Ricavi Totali – Costi Totali = 1.927.200 – 1.785.920 = 141.280 (+ 16,5%)
Nella nuova situazione di mercato che i manager dell’albergo sono andati delineando assumono
grande importanza alcune decisioni di marketing.
Prime fra queste le strategie di lancio dei nuovi prodotti che dovranno essere supportati da una
intensa e aggressiva campagna promozionale sia verso i nuovi segmenti sia verso gli intermediari al
fine di conquistare nel più breve tempo possibile le quote di mercato che si sono prefisse.
Sarà cura del marketing evidenziare come la nuova struttura dei prezzi sia adeguata sia al nuovo
livello di immagine che il nostro albergo si è data sia alla raffinatezza delle nostre proposte che
dovranno essere presentate come un’esperienza sensoriale unica, come promessa di benessere che
giustifica il sacrificio monetario.
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PARTE 3
L’albergo oggetto della nostra trattazione per l’esercizio 2010 intende rivedere la propria offerta e
riposizionarsi da albergo con solo clienti d’affari ad albergo che copra anche il segmento turisti
leisure con le seguenti caratteristiche:
- provenienza dalle aree del nord Europa;
- elevato livello culturale, forti lettori, amanti della cucina italiana e del patrimonio artistico
culturale del nostro Paese;
- reddito medio alto, ma con forte propensione a consumi culturali.
Tale ampliamento dell’offerta porta con sé alcune decisioni che avranno riflesso sia sulla struttura
degli investimenti, sia sulla struttura dei costi di produzione, sia sulla composizione dei ricavi.
Si ipotizzano ai fini della redazione del budget i seguenti dati:
numero di camere
apertura
obiettivo occupazione
ricavo medio per camera
costi per il personale
costi di marketing
costi servizi
provvigioni
valore lordo dell’impresa
durata media investimenti
debiti
tasso medio interesse
Budget delle presenze
Capacità ricettiva
obiettivo occupazione
Affari
Leisure
60
365 giorni
80% di cui 75% affari e 25% leisure
110 euro
40% del fatturato
10% del fatturato
6% del fatturato
5% del fatturato
2.000.000 euro, di cui 1.500.000 euro immobilizzato
20 anni (quota annua ammortamenti = 1.500.000 / 20 = 75.000
euro)
50% del valore dell’azienda pari a 1.000.000 euro
8% pari a 80.000 euro
21.990
17.520
13.140
4.380
Budget economico
Ricavi
Affari
Leisure
Totale ricavi
Costi
Personale
Marketing
Servizi
Provvigioni
Totale costi
Utile operativo lordo
Ammortamenti
Utile operativo netto
Oneri finanziari
Utile lordo d’esercizio
1.445.400
481.800
1.927.200
770.880
192.720
115.632
96.360
1.175.592
751.608
75.000
676.608
80.000
596.608
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Il budget degli investimenti prevede i costi per gli investimenti da effettuarsi nel prossimo
esercizio in accordo con i programmi e le strategie individuate per realizzarle.
Il budget finanziario prevede le entrate e le uscite del futuro esercizio per determinare e
controllare il fabbisogno finanziario. Evidenzia i periodi di eccedenza o di deficienza di cassa e, in
quest’ultimo caso, le operazioni di finanziamento con cui fronteggiarla.
Entrambi hanno evidenti ripercussioni sul budget generale di esercizio, nonché sui diversi budget
settoriali secondo il seguente schema:
Budget degli investimenti
Budget settoriali
-Vendite
-Proventi vari
-Plusvalenze
- .......
alienazioni
ricavi
- Produzione
- Personale
- Costi generali
- Ammortamenti
Budget economico
crediti
finanziamenti a
titolo di capitale
proprio e di
debito
investimenti
costi
debiti
entrate
Budget finanziario
uscite
- pagamento di
debiti
- distribuzione di
utili ai soci
BUDGET GENERALE DI ESERCIZIO
Situazione patrimoniale
Situazione economica
Con un semplice esempio numerico si può ipotizzare che il prossimo anno si rinnovi l’arredamento
delle camere per un totale di 150.000 euro e che tale investimento venga finanziato interamente con
capitale di debito a lungo termine. Si ipotizzi inoltre che il vecchio arredamento venga venduto
ottenendo una plusvalenza di 10.000 euro.
Tutto ciò avrà riflesso sulla nuova struttura patrimoniale dell’impresa (aumento del patrimonio
lordo e contemporaneo aumento dei debiti), sui flussi di cassa in entrata (alienazione di beni
strumentali) e in uscita (quote del rimborso del debito e dei relativi interessi), sul Conto economico
(quota di ammortamento, oneri finanziari, proventi da plusvalenze).
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