EM1301-PRIMO (Unicredit e Champions)

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CASO UNICREDIT:
LA VALUTAZIONE DELLA
SPONSORIZZAZIONE DELLA
UEFA CHAMPIONS LEAGUE
Paolo Guenzi
Professore associato di
Marketing, Università Bocconi
e SDA Professor di Marketing
[email protected]
Silvio Santini
Head of Group Brand
Management, UniCredit
Daniele Penna
Head of Group Strategic
Sponsorships, UniCredit
LA MISURAZIONE DEL RENDIMENTO DEGLI INVESTIMENTI IN
SPONSORIZZAZIONI È UNA QUESTIONE FONDAMENTALE PER
NUMEROSE AZIENDE, MA È UN PROCESSO ESTREMAMENTE
COMPLESSO, SOPRATTUTTO PERCHÉ NON ESISTE UN UNICO
METODO STANDARD DI ANALISI COMUNEMENTE ACCETTATO.
UN ECCELLENTE ESEMPIO DI COME UNA MULTINAZIONALE HA
AFFRONTATO CON SUCCESSO LA SFIDA DELLA VALUTAZIONE
DEL RENDIMENTO DI UNA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA È IL
Danilo Boni
CASO DI UNICREDIT, CHE DA LUGLIO 2009 È UNO DEI SEI OFFICIAL SPONSOR DELLA UEFA CHAMPIONS LEAGUE. LO STUDIO
DEL CASO UNICREDIT, CHE COINVOLGE VEROSIMILMENTE IL
PIÙ GRANDE PROCESSO DI REBRANDING LOCALE MAI ATTUATO
IN EUROPA, HA L’OBIETTIVO DI ILLUSTRARE, IN PARTICOLARE,
LA MISURAZIONE DEGLI EFFETTI DELLA SPONSORIZZAZIONE.
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Consulente di Marketing
sportivo
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π π π INTRODUZIONE: PERCHÉ LA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA
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È IMPORTANTE E DIFFICILE DA GESTIRE
Nell’ultimo anno, a livello mondiale, nonostante il calo complessivo degli investimenti pubblicitari (Collett, Fenton 2011) gli investimenti in sponsorizzazioni sono aumentati (da 44 a 46 miliardi di dollari, secondo IEG). La sponsorizzazione sembra perciò
godere di buona salute anche in una fase critica del ciclo economico. Secondo una ricerca condotta su cinquantuno corporations negli USA nel quinquennio 2005-2009 le
imprese che investono maggiormente in sponsorizzazione, sia in assoluto sia in % sul
totale dei loro investimenti in comunicazione sono quelle che hanno performance di
mercato (in termini di crescita media di net income e earnings per share, e di variazione media dello stock price nel quinquennio) superiori alla media (Jensen, Hsu 2011).
Lo sport è l’ambito principale nel quale le imprese investono risorse in progetti di sponsorizzazione: per esempio, in Europa si stima che l’86% delle sponsorizzazioni siano
fatte in ambito sportivo. In genere gli investimenti in sponsorizzazioni sportive generano benefìci soprattutto se sono gestiti in chiave strategica, in un’ottica di lungo periodo. In effetti l’uso di una prospettiva strategica nella gestione di una sponsorizzazione
è considerato dai manager il fattore critico di successo più importante in una sponsorizzazione, ma nella pratica si è molto lontani da questa situazione ideale (Collett, Fenton 2011). Ciò è tanto più vero in tempi incerti, quando l’avversione al rischio aumenta e le imprese hanno grande incertezza in merito ai budget di comunicazione che
avranno a propria disposizione negli anni a venire.
La 11th annual IEG/Performance Research Sponsorship Decision-makers Survey
(2011) riassume i più importanti fatti e i trend prioritari nel mondo della sponsorship
a livello mondiale:
Ω la percentuale dei budget di marketing allocata alle sponsorizzazioni è in crescita e
ammonta al 19% del totale. Inoltre il 44% delle imprese dichiara di prevedere un aumento negli investimenti di sponsorship activation;
Ω il 50% degli intervistati dichiara che negli ultimi anni il ritorno sugli investimenti
in sponsorizzazione è aumentato, mentre solo il 6% afferma che è diminuito;
Ω l’84% degli intervistati dichiara che è aumentata la necessità di avere risultati attendibili sul rendimento delle sponsorizzazioni;
Ω tuttavia il 72% degli investitori in sponsorizzazione afferma di investire nulla o meno dell’1% del budget della sponsorship per misurarne i risultati;
Ω gli sponsor valutano soprattutto ciò che è più semplice da misurare, ovvero i risultati in termini di notorietà, ma negli ultimi cinque anni, fra gli obiettivi più importanti che guidano la scelta della property da sponsorizzare, l’aumento delle vendite
che ci si prefigge di conseguirne è quello che è aumentato maggiormente.
π π π BACKGROUND TEORICO SULLA SPONSORIZZAZIONE
E SUI SUOI EFFETTI
Speed e Thompson (2000, p. 226) hanno sottolineato che è sorprendente quanto poco si sappia sulle sponsorizzazioni e su ciò che le rende di successo, vista la costante
crescita degli investimenti in tale strumento di comunicazione. In conseguenza di ciò,
gli autori affermano che “nella letteratura scientifica ci sono poche indicazioni capaci
di guidare un’impresa nelle scelte relative a quali properties sponsorizzare, a come ottenere il massimo da questi investimenti, e a cosa aspettarsi come ritorno dall’investi-
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caso unicredit
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mento”. A proposito della scelta della property da sponsorizzare, Henseler, Wilson e
Westberg (2011) hanno proposto di valutare sei fattori fondamentali:
Ω l’esposizione/visibilità dello sponsor;
Ω l’immagine della property sponsorizzata e la sua affinità rispetto ai valori e agli
obiettivi di posizionamento dello sponsor;
Ω la copertura, sia on-site sia attraverso i media;
Ω la quantità e il tipo di possibilità di valorizzazione pubblicitaria (e di comunicazione
in genere) della sponsorizzazione;
Ω numero e tipo di privilegi offerti allo sponsor, per esempio in termini di opportunità di hospitality in business club o sky-boxes riservati;
Ω esclusività, ovvero quanti altri sponsor sono associati alla property.
π π π ANALISI DEL CONTESTO SPECIFICO: IL GRUPPO UNICREDIT
E IL RUOLO DELLA SPONSORIZZAZIONE SPORTIVA NELLA STRATEGIA
EUROPEA DI CREAZIONE DI UN MASTER BRAND E DI REBRANDING
LOCALI
UniCredit è una grande banca internazionale con una rete presente in circa cinquanta
mercati, con circa 160.000 dipendenti e 9600 filiali. Il brand UniCredit è stato creato
nel 1998 in seguito alla fusione di varie banche italiane. Da allora il gruppo ha acquisito importanti banche in tutta Europa, soprattutto in Germania, Austria, Polonia e Kazakhstan. Come conseguenza di questa strategia, il Gruppo UniCredit ha dovuto gestire
un continuo processo di re-branding: nel 2007 l’azienda possedeva oltre quattrocento
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Jeffries (2010) ha aggiunto a questi elementi altri fattori critici di successo fondamentali nella sponsorship, quali la capacità di permettere allo sponsor di entrare in contatto con la giusta target audience, di garantire un forte branding soprattutto da un punto di vista iconografico (utilizzo estensivo del logo, della mascotte, dei colori, di jingle
dell’impresa sponsor), di far sviluppare adeguate iniziative di attivazione, di permettere di creare partnership con vari soggetti (per esempio altri sponsor).
In particolare, Stotlar (2004, p. 61) ha evidenziato che in ambito scientifico e accademico ci sono poche analisi empiriche che hanno analizzato in modo rigoroso il ritorno
sull’investimento in sponsorizzazioni, probabilmente anche perché il processo di valutazione ideale non è stato definito in modo realmente attendibile in termini né teorici
né pratici. In effetti O’Reilly e Madill (2009) hanno analizzato quarantadue studi accademici sul tema della sponsorizzazione e hanno concluso che secondo queste ricerche
la valutazione della sponsorship è il tema che rappresenta la principale sfida da un punto di vista sia teorico sia manageriale, visto che nella maggior parte dei casi ci si limita
a esaminarne l’impatto solo in termini di notorietà acquisita dal brand degli sponsor.
Infatti, in un’approfondita analisi di ben ottantatrè ricerche pubblicate sul tema della
misurazione dell’impatto della sponsorizzazione, Walliser (2003) ha riscontrato che solo molto raramente ci si spinge a valutare i risultati che la sponsorizzazione produce
sulle effettive vendite dello sponsor, o perlomeno sull’intenzione di acquisto dei clienti. Queste metriche sarebbero invece molto più utili e informative, visto che alcuni studi mettono in discussione, per esempio, la capacità della sponsorship di megaeventi
(quali il Super Bowl) di influenzare significativamente i comportamenti di acquisto degli spettatori (O’Reilly et al. 2008).
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brand locali in ventidue paesi europei, e decise di passare da un conglomerato di molti
brand a un brand di gruppo. Un potente master brand UniCredit doveva essere sviluppato in modo da unificare, aumentare la visibilità e sostenere tutti i brand locali. L’estrema difficoltà nella realizzazione di questo obiettivo strategico era ulteriormente complicata dal fatto che il gruppo opera in diverse realtà, come il retail e il private banking, il
corporate e l’investment banking e il global banking services, e incorpora entità completamente diverse che operano in mercati culturalmente distinti. Come primo passo, uno
stretto legame doveva essere stabilito tra i brand locali e il master brand UniCredit, in
modo che ogni banca locale fosse percepita come parte di un gruppo bancario molto più
grande e leader paneuropeo. Si è trattato probabilmente della più grande migrazione di
brand che abbia mai avuto luogo in Europa: più di quattrocento brand sono stati gradualmente allineati con il brand UniCredit, utilizzando lo stesso logo, lo stesso codice
colore ecc. L’intento di fondo era raggiungere un posizionamento competitivo allineato
a quello del gruppo strategico dei maggiori player operanti in Europa (figura 1).
figura 1
il cambiamento nella brand strategy di unicredit:
l’evoluzione verso un unico master brand
Masterbrand
2015
2007
Multibrand
Local
Global
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fonte: unicredit/interbrand
Questo processo è stato portato avanti gradualmente, come mostrato nella figura 2.
Per perseguire la strategia di master brand, dal 2008 è stato sviluppato un progetto di
comunicazione integrata nell’ambito del quale ha svolto un ruolo fondamentale l’utilizzo di una piattaforma di sponsorizzazione internazionale, considerata lo strumento
più rapido per raggiungere un’elevata brand awareness e per distinguere emozionalmente il brand, coinvolgendo i consumatori a livello emotivo ed esperienziale.
Un’accurata analisi delle strategie di sponsorizzazione dei concorrenti di UniCredit ha
mostrato che essi investivano sempre più nelle sponsorizzazioni, soprattutto di carattere sportivo. In secondo luogo, UniCredit ha analizzato l’insieme degli investimenti di
sponsorizzazione effettuato dalle sue banche a livello locale. Questa analisi (figura 3)
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caso unicredit
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figura 2
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il processo evolutivo da molteplici brand a un unico brand unicredit
Old
New
Rebranding
Italy
Q2 08
Germany
Q2 08
Austria
Q2 08
CEE
Old
New
Rebranding
Baltics Area
Q3 07
BIH
Q1 08
BIH - Rep. Srpska
Q2 08
Bulgaria
Q2 07
Croatia
Q4 06
Czech Rep.
Q4 07
Hungary
Q1 07
Kazakhstan
on hold
Kyrgyzstan
Q3 10
Poland
Q2 12
Romania
Q2 07
Russia
Q1 08
Serbia
Q2 07
Slovak Rep.
Q2 07
Slovenia
Q3 07
Turkey (+ Azerb.)
2007
Ukraine
Q3 11
ha evidenziato una frammentazione estremamente alta in un mix eterogeneo di iniziative locali. Questa ulteriore evidenza ha suggerito la necessità di investire in un progetto di sponsorizzazione unificante a livello di gruppo.
In questo contesto, la strategia di sponsorizzazione del Gruppo UniCredit è stata progettata su quattro pilastri.
1. Evoluzione degli obiettivi nel tempo: nell’arco temporale delle tre stagioni del contratto di sponsorizzazione è stato pianificato un cambiamento progressivo in termini di obiettivi strategici e di business (figura 4): gli obiettivi dei primi due anni della comunicazione erano di far crescere la notorietà del brand UniCredit, migliorare
l’immagine e rafforzare la reputazione del brand. Nel terzo anno, il focus degli obiettivi di sponsorizzazione si doveva spostare verso la propensione all’acquisto, lo sviluppo di nuovi contatti con clienti potenziali e lo sviluppo delle vendite.
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fonte: unicredit
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figura 3
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le sponsorizzazioni locali nei vari mercati di unicredit prima della decisione di investire
nella uefa champions league
Main sponsorship
Regional
National
Continental
Austria
ATP Tennis, EPGA Golf, €uro 2008
Bulgaria
UniCredit International Cup Regatta, Unicredit European Championship Regatta
Bosnia Herz.
IGOKEA basketball cup
Croatia
ATP hospitality
Estonia
Otapaa Winter Golf
Germany
FC Bayern Munich, Ladies Golf German Open
Hungary
UniCredit Women Sword Grand Prix
Italy
Basketball in Rome, charity football match
Latvia
No sport sponsorship
Lithuania
Lithuanian show jumping championship
Poland
ATP Tennis
Romania
UniCredit Tiriac Yachting Regatta
Russia
Snowboarding BGV in Magnitogorsk
Serbia
Tennis club
Slovakia
UniCredit Golf Cup
Slovenia
Regional Volleyball clubs
Turkey
Horse-riding champ., golf tournament
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fonte: unicredit/ajoint (2008)
2. Copertura dei mercati geografici obiettivo: UniCredit si è concentrata sui suoi ventidue mercati europei, in cui la sponsorizzazione aveva il compito di sostenere la
creazione del master brand e i processi di rebranding locali.
3. Ampia copertura dei segmenti target: coerentemente con l’ampia gamma di clienti
serviti dal gruppo, la sponsorizzazione doveva rivolgersi a consumatori sia maschili sia femminili tra i 18 e i 69 anni. Idealmente, le persone più benestanti erano ovviamente le più attraenti.
4. Controllo strategico centralizzato: UniCredit ha voluto utilizzare una piattaforma
centralizzata, ferma restando la possibilità per le varie aree di apportare modifiche
per adeguarsi a specifiche esigenze locali.
Nel processo di selezione della sponsorizzazione, la UEFA Champions League è stata
scelta per diversi motivi:
Ω è la più prestigiosa competizione calcistica d’Europa. Questo facilita il trasferimento dalla property al brand UniCredit di valori ricercati, quali eccellenza e leadership,
e l’associazione al marchio di significati desiderati quali “europeo”, “professionale”,
“emozionante”;
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Global
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figura 4
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evoluzione temporale del focus degli obiettivi della
sponsorizzazione
Drive Sales
Propensity to Buy
Brand Awareness and Image
UCL
Season
2009/10
UCL
Season
2010/11
UCL
Season
2011/12
UCL
Season
2012/13
UCL
Season
2013/14
UCL
Season
2014/15
fonte: unicredit/ajoint
Un altro fattore importante nella scelta di sponsorizzare la UEFA Champions League
è stata la sinergia degli obiettivi tra UEFA e UniCredit, che sono entrambi interessati
ad accrescere la loro presenza nei mercati dell’Est Europa. L’UEFA era alla ricerca di
sponsor disposti a investire in questa parte d’Europa relativamente meno sviluppata in
termini di interesse per il calcio. Allo stesso tempo, questa parte d’Europa rappresenta
il focus dell’attenzione per UniCredit. Questa comunanza di obiettivi ha fatto sì che il
pacchetto standard di spot tv trasmessi durante le partite della UEFA Champions League sia stato rinegoziato in modo da adattarlo alle esigenze di UniCredit; per esempio,
UniCredit è riuscito ad avere una presenza tv maggiore nei ventidue paesi di suo interesse, rinunciando in cambio agli spot in paesi come Regno Unito, Francia, Spagna,
che non sono mercati retail di UniCredit.
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Ω il suo pubblico include quasi tutti i segmenti di età e di reddito in tutti i mercati geografici di interesse rispetto agli obiettivi paneuropei di UniCredit;
Ω ha un altissimo impatto comunicativo in termini di continuità (dieci mesi all’anno),
frequenza (146 partite, 17 settimane con partite), e copertura televisiva complessiva
(oltre un miliardo di copertura mondiale per stagione). Tutto ciò assicura un’adeguata visibilità rispetto agli obiettivi di aumento di notorietà del brand UniCredit a livello europeo;
Ω offre numerose opportunità di attivazione e di premium activities di marketing e comunicazione sia interna sia esterna;
Ω è una fonte di differenziazione rispetto alla concorrenza;
Ω offre comprovati risultati in termini di efficacia comunicativa. Per esempio, alcune
ricerche hanno dimostrato che la notorietà spontanea degli sponsor della UEFA
Champions League è molto più alta di quella degli sponsor del Campionato europeo
di calcio della UEFA.
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I diritti di sponsorizzazione includevano, fra l’altro, oltre all’esposizione del logo UniCredit in vari luoghi (backdrop per le interviste, sito UEFA.com, perimeter boards ecc.),
il diritto esclusivo di portare in giro per l’Europa la Coppa assegnata ai vincitori della
Champions League (Trophy Tour), il diritto di utilizzo del soggetto UEFA Champions
League per campagne di comunicazione e PR, per attivazioni locali in tutti i mercati,
per la comunicazione nelle filiali locali, il diritto di offrire servizi di ospitalità aziendale e fornitura di biglietti omaggio, oltre alla possibilità di svolgere attività di branding
negli stadi in occasione delle partite.
Partendo da questi presupposti, UniCredit ha sviluppato un insieme integrato di attività di
comunicazione per sostenere il pacchetto di sponsorizzazione e per massimizzare l’impatto sui diversi obiettivi. Un elemento chiave, in questo senso, è stata la realizzazione del
composite logo (figura 5) che indica il rapporto di sponsorizzazione. In termini di campagne pubblicitarie a supporto e integrazione della
figura 5
composite logo unicredit uefa
sponsorizzazione, oltre a
champions league
quella legata al suo lancio
(“Proud partner of UEFA
Champions League and
you”), il messaggio principale per la prima stagione
di UEFA Champions League è stato “UniCredit –
22 paesi – Una banca europea”, finalizzato a sostenere il processo di rebranding multipaese. In
seguito UniCredit ha mofonte: unicredit/ajoint
dificato il messaggio passando al concetto di reallife supporters, che si basava sul nuovo posizionamento di marca “Real life banking”. Da
quest’ultimo è scaturito il nuovo claim che nelle attività di comunicazione della UEFA
Champions League recita: “La vita, come il calcio, è fatta di alti e bassi. Noi ci siamo in entrambi i casi”. Relativamente ai new media (microsite e social media), il quadro strategico
per le iniziative online a supporto e integrazione della sponsorizzazione utilizza un’architettura che si basa su diversi canali per raggiungere e coinvolgere il pubblico. Questa architettura include, oltre al sito ufficiale della sponsorizzazione (www.unicredit.eu/champions) – che funge da strumento centrale – banner sui siti web UniCredit aziendali e affiliati, banner sul sito uefa.com, una fan page di Facebook, l’uso di YouTube e Twitter. Il sito ufficiale della sponsorizzazione, disponibile in undici lingue, è il luogo dove i leads sono generati e gli utenti sono indirizzati ai dipartimenti di vendita e di servizio delle banche
locali. Inoltre molte banche locali del Gruppo UniCredit gestiscono il proprio minisito
UniCredit UEFA Champions League per programmi personalizzati di iniziative locali.
La sponsorizzazione UEFA Champions League è stata utilizzata anche in termini di comunicazione interna, per informare i dipendenti sulle attività previste, rafforzare il loro senso di appartenenza, incentivare le vendite, permettere di partecipare alle attività
e sfruttare opportunità di business.
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caso unicredit
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π π π LA MISURAZIONE DELL’EFFICACIA E DEI RISULTATI
DELLA SPONSORIZZAZIONE
Gli obiettivi della sponsorizzazione UEFA Champions League sono stati tradotti in specifici Key Performance Indicators (KPI). A ogni attività all’interno della sponsorizzazione sono stati quindi associati uno o più obiettivi e i relativi KPI (figura 6).
il legame fra attività legate alla sponsorizzazione e obiettivi della sponsorizzazione
Activities
Standard Tools
Awareness
Image
dimension
π
π
Composite logo
Key visual
Assets
Branding and
communication
tools
Assets
New Media
Preference
π
π
π
π
UCL Trophy
π
π
π
π
Perimeter board
π
Media backdrops
π
TV billboards
π
π
Hospitality ads
π
π
Champions Magazine
π
π
Seasonal ATL campaign
π
π
π
π
Trophy Tour campaign
π
π
π
π
Final Online campaign
π
π
π
Seasonal in-branch campaign
π
π
π
π
Online sole & exclusive
π
π
New Media activities
π
π
π
π
π
π
π
Press conferences
π
π
π
UCL Trophy Tour
π
π
π
π
π
π
π
π
π
π
π
π
UEFA Super Cup
Stadium
activation
π
π
Ticket and hospitality
π
π
π
Ticket promotions
π
π
π
π
π
π
UCL related banking products
π
π
π
Give aways
π
π
π
Stadium branding
Stadium promotions
Products
Main bank/
Loyalty/
Preferred bank
π
UCL Final Event
Relationship
Management
First
purchase
Ambassador Luís Figo
Media Relations Media Relationship management
Events
Consideration
π
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figura 6
π
π
note: π = main focus (not adjusted yet) fonte: unicredit/ajoint (novembre 2010)
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Unicredit ha effettuato un’analisi molto approfondita del rendimento della sponsorizzazione UEFA Champions League e ha sviluppato un piano dettagliato e tempificato
delle relative fasi necessarie per misurare e valutare i risultati della sponsorizzazione
UEFA Champions League, riassunto in un articolato sistema di monitoraggio multidimensionale (figura 7).
figura 7
il sistema integrato di monitoraggio della sponsorizzazione di unicredit
UCL Comm. Tools, Microsite, Touchpoint Branding
ATL UCL C.
In Branch C.
Activation
Measures
In Branch C.
Trophy Tour C.
Boards
TVB
Sep
2010
Oct
2010
G
Nov
2010
G
Dec
2010
Jan
2011
G
Feb
2011
Mar
2011
Apr
2011
May
2011
Jun
2011
Jul
2011
Aug
2011
New Media
Tracking
(GSS/ajoint.)
New Media
Tracking
(ajoint.)
Brand Equity Study*
Field Work
(GfK)
Media Value
Evaluation
(MediaCom)
Awareness Study
Field Work
(GfK)
Board exposure analysis
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Global TV audience figures
Commercial airtime
Stadium attendance
Consumer research online tracking**
Global Football Report***
* full be: ita, aut, ger, bg, cz, hr, hu, ro; light image: bih, pl, ru, si, sk, srb, ua
** ger and ru only: brand and sponsorship awareness, usage intention, brand appeal
*** ita, ua, tr, pl, cz, ro: sponsorship awareness, usage intention, brand appeal
fonte: unicredit
20
Oct
2011
Season End +
Efficiency Report
(GSS/ajoint.)
Media Value
Evaluation
(MediaCom)
Awareness Study
Field Work
(GfK)
Research
UEFA
Sep
2011
PM Scorecard
(GSS, IFM, ajoint.)
Trophy Tour
Evaluation
(MediaCom)
Research
Research + Evaluations
UniCredit
G
Mid Season +
Report
(GSS/ajoint.)
Reports + PM
Aug
2010
G
UCG Strategical
Measurements
UCG Tactical
Measurements
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Il valore annuo dell’investimento relativo alla sponsorizzazione è stato calcolato utilizzando un sofisticato modello di quantificazione del valore economico relativo a un
complesso sistema di dati, quali quelli sull’audience tv, l’esposizione dei tabelloni pubblicitari in televisione, le presenze negli stadi, i prezzi dei biglietti omaggio, i visitatori
dell’evento Trophy Tour, la fruizione del sito web ecc.
Di seguito si illustrano processi e risultati della valutazione per le principali classi di
macro-obiettivi della sponsorizzazione. Tali indicatori, qui illustrati separatamente,
concorrono anche a definire un indice sintetico di brand equity che viene periodicamente monitorato.
Monitoraggio della notorietà (del brand e della sponsorizzazione)
La notorietà, sia spontanea sia sollecitata, viene sistematicamente monitorata tanto per
il brand in generale quanto per la sponsorizzazione specifica della UEFA Champions
League. Più in dettaglio, UniCredit monitora sistematicamente i cambiamenti della notorietà in ciascun paese per diversi target: per esempio pubblico in generale, appassionati di calcio, spettatori della UEFA Champions League e soggetti consapevoli della
sponsorizzazione fatta da UniCredit.
Le ricerche mostrano che la consapevolezza della sponsorizzazione da parte di UniCredit della UEFA Champions League ha raggiunto un ottimo livello già dopo la prima stagione, conseguendo risultati simili a quelli ottenuti in molti più anni da altri sponsor
della UEFA Champions League. In particolare, tra novembre 2009 e maggio 2011 la
notorietà spontanea della sponsorizzazione attribuita a UniCredit è raddoppiata, quella sollecitata è passata dal 14% al 21% (figura 8), risultando già dopo un solo anno a livelli affini o addirittura superiori a quelli di sponsor di più lunga data.
confronto della sponsorship awareness fra unicredit e gli altri sponsor ufficiali della uefa
champions league
Spontaneous sponsorship awareness
Aided sponsorship awareness
33%
15%
15%
13%
12%
13%
11% 11%
10%
10%
9% 9%
8%
7% 7%
8%
13%
10%
9%
8%
7%
Sponsor 1
Sponsor 2
Sponsor 3
Sponsor 4
Sponsor 5
28%
Nov 10
May 11
Nov 11
23%
22%
21%
23% 23%
20%
18% 18%
4%
Nov 09 May 10
27%
26%
5%
3%
31%
13%
19%
16%
14%
Nov 09 May 10
24%
22%
19%
16%
Nov 10
May 11
Sponsor 2
Sponsor 3
Sponsor 1
Sponsor 4
Sponsor 5
Nov 11
fonte: unicredit/gfk
La notorietà del brand UniCredit è aumentata nel complesso a livello europeo, registrando una crescita in quasi tutti i mercati di interesse per UniCredit. Questo incremento è particolarmente accentuato per coloro i quali sono consapevoli che UniCredit
è sponsor della UEFA Champions League.
21
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figura 8
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Monitoraggio dell’immagine
Il monitoraggio dell’immagine è la valutazione sistematica dell’attribuzione spontanea,
da parte dei consumatori, di specifici attributi che vengono associati al brand. In questo caso, obiettivo principale di UniCredit è analizzare il contributo della sponsorizzazione UEFA Champions League alla creazione dell’immagine di marca. Più in particolare, UniCredit monitora periodicamente, in ogni paese, i cambiamenti nella percezione dell’immagine rispetto a specifici attributi rilevanti. Anche in questo caso l’analisi è
effettuata in ciascun paese considerando diversi target: pubblico in genere, appassionati di calcio, spettatori UEFA Champions League e soggetti consapevoli della sponsorizzazione fatta da UniCredit.
figura 9
il contributo della sponsorizzazione della uefa champions league al miglioramento
dell’immagine di unicredit nei vari mercati
% Growth rates in image:
Those aware of UCL UniCredit sponsorship/total banked in catchment area
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IT
PL
BG BiH CRO CZ
HU RO
SK SLO SRB TR
It is transparent/fair with customers
+32 +33 +38 +32 +17 +25 +25
Easy to do business/non-bureaucratic
+23 +32 +41 +39 +52 +22 +14 -69 +59 +51 +30 +34 +47 +29
Delivers solutions in a smooth and simple manner
+7
+45 +55
–
+27
–
+21
-56 +72 +40
–
–
–
–
Takes care about its customers
+23 +68 +39
–
+26
–
+28
-51
–
–
–
–
Offers highly professional service
+27 +43 +33
–
+27
–
+2
+40 +70 +27
–
–
–
–
Delivers good value for money
+16 +45 +43 +11 +25 +16 +22 +58 +68 -69 +41
-13
Is economically stable/reliable
+11 +68 +36
–
+25
–
+20 +73 +42 +22
–
–
–
–
Delivers concrete financial solutions to customer’s real needs
+29 +52 +46
–
+29
–
+26
–
–
–
–
Understands what is like to be in the customers’ shoes
+25 +43 +57 +44 +31 +21 +26 +63 +57
-65
+14 -16 +159
–
Always focuses on real benefits for the customers
+27 +74 +45 +29 +19 +27 +31 -66 +55
-42
+9
–
Demonstrates better competencies than competitors
+38 +64 +12 +27 +29 +14 +27 +39 +52
-23 +76 -32
Is alert to the challenges customers face in daily life
+32 +61 +45 +48 +39 +23 +25
+5
+27 +37
-1
Constantly striving to exceed customers expectations
+28 +48 +24
–
+41
–
+21
+9
+67 +11
–
–
–
–
Foresees and manages changes in the market
+30 +33 +37
–
+35
–
+27 +35 +60 +26
–
–
–
–
Focuses on mutual success
+45 +43 +23
–
+19
–
+32 +118 +67
+2
–
–
–
–
Committed to its local market and community
+38 +44 +37 +45 +42 +20 +26 -64
-6
+32
-1
+143 +29
Is a dynamic bank
+25 +54 +20 +53 +41 +15 +16 +25 +27 +32 +27
-11
+38 +58
Acts like a leader
+16 +91 +44 +32 +29 +19 +18 +54 +93
-25 +20 -11
+98 +34
Is attractive to people aiming at success
+34 +48 +41 +23 +36 +12 +23 +69 +16
-19
+9
-22 +109 +37
Is part of a European banking group
+18 +61 +23 +11 +32 +24 +23
+7
+9
-10 +40 +29
π = High (+50%) π = Somewhat (+ 25%) π = Low/any (<+25%)
fonte: unicredit/gfk
22
GER AU
-74 +43 +118 +22
-51
+1
+62
-1
+58 +14
-5
+15
+8 +125
–
+17 +40
-34 +83
+53 +41
-24 +81
–
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caso unicredit
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I risultati (figura 9) indicano che in quasi tutti i mercati, soprattutto quelli nei quali le attivazioni locali si sono dimostrate di maggiore successo, la brand image percepita da chi
è consapevole della sponsorizzazione mostra un divario significativo e positivo se confrontata con la percezione degli altri clienti intervistati residenti nelle regioni in cui opera UniCredit. In particolare si nota, per esempio, un aumento dell’associazione ad attributi di eccellenza perseguiti da UniCredit quali “prendersi cura dei clienti”, “essere una
banca dinamica”, “essere parte di un gruppo bancario europeo” ed “essere attraente per
chi punta al successo”. Un andamento simile si osserva per molti elementi di servizio e
dell’offerta (come “proporre un buon rapporto qualità-prezzo”, “mostrare migliori competenze rispetto ai concorrenti”, “non essere burocratici”) e per l’orientamento al cliente
(“essere trasparente/corretto”, “essere in grado di comprendere le esigenze dei clienti”).
Monitoraggio della propensione all’acquisto
L’indice di Brand Equity (BE) sintetizza il grado di visibilità del marchio, l’immagine
percepita di esso e la propensione all’acquisto da parte dei clienti. I risultati mostrano
che il BE è significativamente più alto tra le persone consapevoli della sponsorizzazione da parte di UniCredit della UEFA Champions League rispetto al totale della clientela bancaria. In particolare, ciò è riscontrabile anche per la propensione all’acquisto, come illustrato nella figura 10. Questo dato è riscontrato non solo sul segmento retail di
famiglie e individui, ma anche sui segmenti business private banking e corporate banking, nella quasi totalità dei paesi.
figura 10
confronto della propensity to buy verso unicredit fra totale della popolazione e soggetti
consapevoli della sponsorizzazione della uefa champions league da parte di unicredit
% Propensity towards local brand in Family/Individuals segment
( = % of those saying “Is the only bank I would consider” or “Is one of the banks I prefer”)
ITA
G
A
PL
BG
BiH
CRO
CZ
HU
RO
RU
SK
SLO
SRB
TR
UA
π Total catchment area π Those aware of UC sponsorship
fonte: gfk (novembre 2010)
Stimolo alle vendite (generazione di contatti e lead)
Lo stimolo alle vendite viene stimato calcolando il numero di contatti e la generazione
di lead che scaturiscono dalla sponsorizzazione.
I contatti rappresentano il numero di persone raggiunte attraverso i diversi canali di comunicazione quali le campagne pubblicitarie legate alla UEFA Champions League, la
visibilità dei cartelloni a bordo campo, il sito web, i banner UniCredit nei siti web di
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Total
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In primo piano
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terze parti, il Trophy Tour ecc. Dopo due stagioni, sono stati raggiunti oltre 5 miliardi
di contatti grazie alla sponsorizzazione UEFA Champions League. Per esempio, nei
primi due anni, il League Trophy Tour ha attirato ben 228.500 visitatori.
Un lead è invece, in generale, un individuo o un’organizzazione che esprime un interesse per i prodotti dell’impresa sponsor. Nel caso di UniCredit, i lead generati rappresentano il numero delle persone, appartenenti al gruppo target, che hanno lasciato i
propri dati personali durante un primo contatto con l’azienda in uno dei vari touchpoint interessati dalla sponsorizzazione UEFA Champions League (eventi, sito web, filiali, ATM, partite ecc.). Benché iniziative specifiche per la generazione di lead siano
state effettuate solo in alcuni paesi o per specifici prodotti e campagne locali, già dopo
i primi due anni sono stati generati più di 375.000 lead grazie alla sponsorizzazione
UEFA Champions League.
π π π CONCLUSIONI: KEY LEARNINGS E KEY SUCCESS FACTORS
NELLA GESTIONE E NELLA VALUTAZIONE DI UNA SPONSORIZZAZIONE
IN AMBITO SPORTIVO
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Per UniCredit, i risultati della sponsorizzazione della UEFA Champions League alla
fine delle prime due stagioni sono in linea e in certi casi ben al di sopra delle aspettative. Oltre all’aumento dell’indice di notorietà del brand (particolarmente elevato nei
mercati con attivazioni coerenti), la consapevolezza relativa alla sponsorizzazione è
cresciuta molto velocemente e tutti gli attributi di immagine si sono mossi nella giusta direzione, alcuni con intensità notevole.
Tra coloro che sono consapevoli della sponsorizzazione, la propensione all’acquisto e il
gradimento verso il brand UniCredit sono circa il 20% superiori rispetto a quelli di coloro che non ne sono consapevoli. Ciò suggerisce un action plan piuttosto chiaro: investire nell’associazione con il marchio UEFA Champions League e lanciare azioni commerciali sul target di coloro che sono consapevoli che UniCredit è sponsor della UEFA
Champions League.
In termini economici, UniCredit ha raggiunto un ritorno sull’investimento pari al 170%
nella prima e 199% nella seconda stagione del ciclo di sponsorizzazione 2009-2012.
La soddisfazione di UniCredit rispetto a tale risultato è dimostrata dalla decisione, presa
dopo una sola stagione di sponsorizzazione, di estendere per un altro triennio l’impegno,
confermandosi sponsor (e banca) ufficiale della UEFA Champions League fino al 2015.
Dal caso UniCredit - UEFA Champions League è possibile trarre i seguenti insegnamenti relativamente ai fattori critici di successo generali nella scelta e nella gestione di
una sponsorizzazione in ambito sportivo.
1. Formulare obiettivi concreti e quantificati come base per ogni decisione
Più in dettaglio, la gestione strategica di una sponsorizzazione implica che:
Ω gli obiettivi dovrebbero essere multidimensionali e multitarget. Per esempio, UniCredit ha definito obiettivi diversi per i clienti attuali e quelli potenziali, e li ha declinati su molteplici dimensioni:
Ω brand awareness;
Ω brand image;
Ω propensione all’acquisto;
Ω vendite.
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Al contempo, Unicredit ha fissato obiettivi per un’audience interna, ovvero i suoi dipendenti. Anche questo target è stato segmentato: per esempio nei confronti del personale commercial la sponsorship è stata utilizzata per creare gare e piani di incentivazione, mentre per altre figure professionali ha avuto l’obiettivo di aumentare il job
commitment;
Ω gli obiettivi dovrebbero essere trasformati in KPIs misurabili;
Ω è opportuno programmare un’evoluzione tempificata degli obiettivi, che ne cambi
nel tempo priorità e destinatari in funzione del “ciclo di vita” della sponsorizzazione, e che tipicamente faccia progredire gli obiettivi da quelli incentrati su notorietà
e immagine sino a quelli focalizzati sulle vendite.
2. Adottare un approccio metodologicamente strutturato per identificare
e selezionare le properties più opportune da sponsorizzare
3. Negoziare i property rights
Partendo dagli obiettivi strategici, di marketing, vendita e comunicazione dello sponsor,
è importante negoziare con il property owner alcuni diritti, in modo da garantire la massima probabilità di raggiungimento di tali
obiettivi. Per esempio, nel caso di UniCredit e UEFA Champions League, fattori critici di successo per il conseguimento degli
obiettivi di notorietà e immagine sono stati
la possibilità di personalizzare con il rosso
UniCredit numerosi key visual della UEFA
Champions League, la redistribuzione per
paesi degli spot tv all’interno delle partite, il
diritto esclusivo di portare il Trofeo della
UEFA Champions League in tour nei propri mercati obiettivo in Europa.
Uno dei fattori critici di successo
è stata la possibilità di
personalizzare con il rosso
UniCredit numerosi key visual
della Champions League
4. Massimizzare il potenziale delle attivazioni
UniCredit ha stimolato e coordinato le attivazioni locali, che sono state adattate alle esigenze dei vari mercati, sono spesso state legate a iniziative promozionali e di comunicazione specifiche per i vari paesi e sono state rivolte a molteplici target in differenti
touchpoint.
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Tale metodo dovrebbe considerare la capacità della property di soddisfare i molteplici
obiettivi precedentemente delineati. Sulla base dell’esperienza di UniCredit con la UEFA
Champions League, la property sponsorizzata dovrebbe:
Ω aiutare a sviluppare un progetto di comunicazione integrata per ogni customer touchpoint. La property dovrebbe svolgere il ruolo fondamentale di piattaforma comune
e tema unificante per coordinare una pluralità di processi di comunicazione multicanale e di attivazioni mirate coerenti con il brand positioning desiderato;
Ω supportare una forte differenziazione rispetto ai concorrenti;
Ω garantire esclusività;
Ω fornire un elevato valore comunicativo (in termini sia di copertura media sia di valore emozionale) per diversi stakeholder, sia interni sia esterni.
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5. Rendere la sponsorship la componente chiave di un più ampio sistema
e processo di comunicazione integrata di marketing
Partendo dallo sviluppo di una nuova mission e corporate identity, UniCredit ha creato il suo posizionamento basato sul concept “real life banking” per il master brand e ha
lanciato di conseguenza coerenti attività di comunicazione, soprattutto in termini di
advertising. Conformemente al master brand concept, UniCredit ha formulato come
idea guida per la propria sponsorizzazione il concetto “real-life supporters”, a partire
dal quale sono state poi declinate tutte le attività di comunicazione, nell’intento di far
vivere ai clienti la stessa brand experience in ogni touchpoint.
6. Creare le condizioni organizzative
In un progetto complesso come la sponsorship della UEFA Champions League la coerenza di decisioni e azioni in diversi mercati, attraverso differenti canali, in molteplici
touchpoint, rappresenta una sfida organizzativa notevole. Occorre infatti integrare
obiettivi, priorità, risorse e processi di diverse funzioni in molti paesi, coordinando il lavoro di unità interne e di partner e fornitori di servizi esterni che nella prima stagione
sono stati calcolati in circa trecento persone. A tal fine, UniCredit ha creato una nuova
unit dedicata, denominata Group Strategic Sponsorships (GSS), che ha sviluppato il
concetto strategico, coordinato tutte le iniziative del Gruppo relative alle sponsorizzazioni sportive in tutti i mercati locali, supervisionato e controllato la gestione dei diritti acquisiti, la gestione globale del progetto e la sua realizzazione, le campagne di comunicazione assieme alla funzione di Brand Governance and Advertising, le analisi a supporto delle valutazioni dei risultati, gli eventi speciali come il Trophy Tour e le Finali, il
ticketing e l’ambassador ufficiale della sponsorizzazione, che nelle prime tre stagioni è
stato l’ex calciatore Pallone d’Oro Luis Figo. Il GSS ha infine sviluppato per i mercati locali strumenti di marketing e di comunicazione, nonché idee per le campagne promozionali con il supporto dell’agenzia di sponsorship, totalmente integrata nel team.
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7. Investire in un dettagliato e continuativo sistema di monitoraggio
e valutazione della performance
UniCredit ha definito, sin dall’inizio del progetto, precisi KPI legati al raggiungimento
degli svariati obiettivi della sponsorizzazione, e ha successivamente creato un sistema
di costante monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi che ha permesso, in particolare, di valutare non solo il conseguimento dei target generali, ma anche la performance delle numerosissime attivazioni realizzate. Questo sistema ha consentito di identificare rapidamente gli scostamenti dagli obiettivi e attuare di conseguenza i più importanti interventi correttivi, quando necessario, con il coinvolgimento costante e diretto di
rappresentanti nominati da ciascuna business line operante in UniCredit, organizzati in
uno steering committe che garantisce impegno e tempestività, contribuendo a mantenere alta l’attenzione sui risultati di un investimento strategico per UniCredit. π
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