Resoconto Forum 26 novembre Graziano_01

FEDERMANGER ALESSANDRIA
Forum direttori di stabilimento e responsabili di attività industriale
Resoconto dell’ incontro del 26 novembre 2010 – -Visita azienda GRAZIANO_
Sono presenti:
Maurilio Aguggia; Bartolomeo Berello; Paolo Bonino;
Michele Bramardi; Luigi Frati; Gian Luigi Giacomazzi;
Miguel Gimenez de Cordoba; Aldo Moro; Carlo Nano;
Nenad Roth.
Ci accoglie l’ing. Claudio Merlo, A.D. della GRAZIANO
Tortona S.r.L..
Bartolomeo Berello, coordinatore del Forum, ne ricorda le finalità e porta il saluto del Presidente
Federmanager Alessandria Sergio Favero, impossibilitato a presenziare.
L’ing. Merlo presenta l’azienda fornendo, oltre ai dati che la caratterizzano, un’analisi concisa ed
insieme esauriente.
La carta d’identità della Graziano mostra una data di nascita ormai lontana, il 1940, che stride con
l’aspetto moderno dei reparti: il lifting recente si chiama Gildemeister, il gruppo di cui l’azienda fa
parte dal 1998.
L’azienda opera in un contesto internazionale in cui i mercati di sbocco del prodotto e quelli di
acquisizione delle materie prime fanno parte dei cinque continenti.
La Graziano ha le dimensioni di un’azienda media: circa 130 dipendenti per una produzione di 300
macchine l’anno e un fatturato dell’ordine di 35 M€ 1.
Lo stabilimento si estende su una superficie di circa 25.000 m2, la metà dei quali è occupata da
fabbricati.
I mercati di destinazione del prodotto hanno la seguente ripartizione:
- Germania
45%
- Italia
8%
- Resto Europa
24%
- Asia
13%
- America 10%
Colpisce il livello relativamente modesto delle vendite nazionali, pur tenendo conto che il consumo di
macchine utensili tedesco è superiore a quello italiano di almeno 4 volte2.
La casa madre occupa nel complesso quasi 5.000 dipendenti e dispone di 11 stabilimenti di
produzione, di cui 10 in Europa (7 in Germania, 2 in Italia3, uno in Polonia) ed uno a Shanghai.
La struttura, l’organizzazione e il modo di funzionamento del Gruppo Gildemeister presentano alcune
caratteristiche peculiari, che meritano qualche riflessione.
Il Gruppo, anche per ragioni storiche legate alle acquisizioni di aziende portatrici di forte cultura
tecnica – come nel caso della Graziano - non punta sulla centralizzazione né segue un modello di
gestione dirigistico. Viene invece privilegiata la partecipazione delle unità del Gruppo in diversi
settori: ad esempio, Graziano dispone di 15 progettisti che concorrono alla creazione di nuovi modelli
e alla ricerca di miglioramento dell’esistente.
Un’altra caratteristica del Gruppo è l’organizzazione delle vendite attraverso una rete
concessionaria di proprietà ma completamente autonoma e separata dalle unità di produzione, che
non hanno praticamente contatti con il cliente.
1
I dati riportati sono una media tra il 2008 (anno record) ed il 2009, che risente della crisi internazionale
Diversi fattori, che emergeranno nel corso della discussione, possono essere alla radice della bassa “temperatura” sul
mercato nazionale.
3
Oltre a Graziano di Tortona, uno stabilimento della Gildemeister Italiana produce torni a Brembate di Sopra (BG).
2
1
Per quanto riguarda le forniture, il Gruppo dispone di una struttura centrale per gli acquisti di classe
A.
E’ in corso un processo tra gli stabilimenti di produzione che punta alla standardizzazione dei
componenti: non si tratta di un’operazione semplice, anche per la già descritta autonomia di cui
godono le diverse unità. Si cerca, soprattutto per i nuovi prodotti, di sviluppare il concetto di
modularità, creando piattaforme comuni. Si vuole favorire l’intercambiabilità, grazie a una
progettazione in grado di differenziare “al più tardi” i modelli e di accrescere le parti comuni.
Che cosa produce Graziano: partendo da pezzi lavorati sia all’interno del Gruppo che all’esterno,
vengono realizzati torni automatici universali di alta precisione (in questo settore è il secondo
produttore italiano). Dallo scorso giugno è stato poi installato un Centro di Tecnologia di tornitura e
fresatura (“Experience Center”) con macchine multitasking, in grado di eseguire dimostrazioni, prove
di lavoro e studi chiavi in mano.
La strategia del Gruppo non è quella di privilegiare pochi clienti, capaci di grossi ordinativi, ma
piuttosto quella di disporre di una clientela diversificata. Questa scelta ha dei pro e dei contro:
rende meno vulnerabile il produttore in caso di perdita di un cliente importante ma porta ad una
gestione più complicata per la presenza di molti diversi interlocutori.
Un cenno a quello che le macchine prodotte da Graziano sono in grado di fare: un tornio in fondo
non fa altro che far ruotare un pezzo e farlo incontrare con un utensile che taglia… ma ecco che il
pezzo diventa una piccola, o grande, meraviglia. Un gioiello, una protesi biomedicale, la struttura di
un carrello di atterraggio, una parte di turbina…
Una curiosità: Gildemeister si dedica anche alla produzione di impianti per lo sfruttamento
dell’energia solare e, all’interno dello stabilimento Graziano, un pannello fa bella mostra di sé e
contribuisce a fornire una piccola (rispetto ai bisogni dello stabilimento) ma non trascurabile quota di
energia.
La presentazione è costellata da richieste e interventi dei presenti:
- Quali i pro e contro di un’organizzazione poco centralizzata?
Gli stabilimenti sono motivati ma si genera una competizione interna abbastanza sostenuta; per il
Gruppo c’è il vantaggio di poter utilizzare le eccellenze in modo distribuito ma anche la difficoltà
di realizzare al meglio progetti di standardizzazione.
- Non c’è il rischio che una concessionaria di vendita come quella di Gildemeister allontani la
fabbricazione dal cliente, con conseguenze negative, nel tempo?
Effettivamente, questo rischio esiste ma molto dipende da come funziona la rete di vendita: nel
nostro caso la presenza di un difetto comporta l’emissione di una fattura allo stabilimento, un
messaggio brutale ma anche educativo; verso il cliente e il mercato è sempre mantenuta una certa
visibilità. Non sono poi da dimenticare i vantaggi dell’alleggerimento delle strutture.
- Da dove nascono gli input per la progettazione?
Dalle richieste del mercato, da analisi specifiche dei problemi e da proposte interne.
- I controlli numerici sono sviluppati in casa?
No, provengono dal mercato, con qualche personalizzazione (es. tastiere).
- La qualità del prodotto dello stabilimento di Shanghai è comparabile a quella delle unità europee?
La qualità del prodotto è del tutto comparabile con quella delle unità europee e l’efficienza dello
stabilimento asiatico è molto buona. Un problema può essere l’elevato turn over e la mancanza di
background specifico (ad es. non sanno partire da zero, nella progettazione)
2
La visita dello stabilimento è una sorpresa (almeno
per buona parte dei visitatori): grandi spazi, ordine,
pulizia, macchine esteticamente raffinate dal
design avveniristico, ben lontane dal vecchio
concetto di macchina utensile.
Le domande dei visitatori agli accompagnatori si
fanno ora più specifiche: le numerose curiosità e i
desideri di approfondimento vengono soddisfatti.
---------------------------------------------------------Tornati in sala, l’incontro si conclude con domande e
considerazioni che toccano il tema di fondo della nostra visita: che cosa contribuisce a dare
efficienza all’unità produttiva, permettendole di competere con successo in un contesto come
l’attuale, quanto mai difficile?4
L’ing. Merlo sottolinea la flessibilità, quella capacità di adattamento che potremmo chiamare agilità
strutturale, che è legata alle dimensioni dell’unità ma anche all’atteggiamento culturale delle
maestranze. Essere piccoli è però anche un limite ed un rischio: è per questo che l’agilità strutturale
dovrebbe essere unita alla possibilità di godere di strutture di riferimento forti, specie nel settore
commerciale. Chi ha responsabilità di governance di questi processi dovrebbe incentivare
l’aggregazione e la crescita delle strutture.
Michele Bramardi fa eco a questa riflessione ricordando (anche in qualità di testimone diretto
dall’osservatorio di Confindustria) come le imprese italiane soffrano di individualismo, freno ad ogni
tentativo di aggregazione. Per contro Federmanager non è viziata da questa forma di chiusura e può
contribuire a migliorare le cose nella direzione auspicata. Questo è il senso di molte delle iniziative
che la nostra associazione ha lanciato.
Un’altra chiave del successo dell’azienda – riprende Merlo - è quella di favorire la crescita
professionale delle persone che lavorano in azienda e di mantenere ad alto livello le competenze: per
questo è essenziale continuare a conservare all’interno la progettazione.
In un momento di crisi, come quello attuale, Graziano ha ripreso alcune lavorazioni, in precedenza
affidati all’esterno, per frenare la perdita di occupazione,
Un altro campo d’azione è quello della riduzione del tempo di attraversamento, che si vorrebbe
contenere in 8 settimane.
Un’azienda che produce macchine utensile high tech non può far leva più di tanto sulla riduzione del
costo della manodopera, che incide in maniera limitata sulla struttura dei costi. Più importanti sono le
forniture, che vanno cercate anche lontano: le fusioni cinesi costano molto meno delle altre e la loro
qualità è pressoché comparabile; ci sono però anche rischi di varia natura: l’incertezza delle
tempistiche è forse il principale.
E infine, un grazie di cuore da parte dei partecipanti all’ing. Merlo ed ai suoi collaboratori per
l’ottimo cocktail di ospitalità , competenza e gentilezza insieme ad un complimento per un’azienda ricca di
soluzioni originali.
La visita si conclude con un’anticipazione sul prossimo appuntamento del Forum Federmanager:
fra qualche mese ci aspetta lo Stabilimento Michelin di Spinetta Marengo. Dove il direttore ci
mostrerà come si lavora in una multinazionale manifatturiera nel 3° millennio.
(resoconto a cura di Bartolomeo Berello)
4
Una risposta la troviamo in un articolo del nostro Presidente Sergio Favero, ripreso dalla stampa locale nel settembre
2009, dal titolo “Declino o metamorfosi”. La Graziano è presa ad esempio di metamorfosi positiva, dalla illuminata
gestione familiare al passaggio in DGM, grazie al mantenimento del patrimonio di competenze e al radicamento nel
territorio.
3