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La Sostenibilità:
leva strategica per
generare valore
Verona, 25 Marzo 2015
Agenda
1.  Corporate Sustainability: rischi e opportunità
2.  Corporate Sustainability nel settore tessile e moda
3.  Il valore della sostenibilità
© 2015 KPMG Advisory S.p.A. è una società per azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di entità indipendenti affiliate a KPMG
International Cooperative ("KPMG International"), entità di diritto svizzero. Tutti i diritti riservati.
1
Corporate Sustainability: rischi e opportunità
I cambiamenti dello scenario
■  Pressione dei consumatori: maggiore attenzione
agli aspetti sociali-ambientali da parte del
consumatore
■  Pressione delle ONG sui temi sociali e ambientali,
con particolare riferimento alla supply chain
■  Crescente attenzione degli investitori
■  Legislazione sempre più restrittiva per le imprese:
D.Lgs. 231/2001 (ambiente, salute e sicurezza),
Decreto efficienza energetica, Dodd-Frank Wall Street
Reform & Consumer Protection Act (blood diamonds),
Direttiva Europea sulle non financial information
■  Comunità scientifica: M. Porter - R. Kramer, Harvard
Business Review “Corporate Social Integration” e
“Corporate Social Value”
■  Maggiore rilevanza del brand e della reputazione
aziendale e crescente visibilità mediatica
■  Crescente rilevanza
strategica degli asset
intangibili (brand,
innovazione, relazioni
con gli stakeholder,
ecc.)
■  Connessione tra
politiche di
Sostenibilità e
Innovazione
■  Crescente attenzione
alla Responsabilità
Sociale d'Impresa e
alla gestione sostenibile
dell’azienda nel tempo
2
I consumatori
Secondo un nuovo studio condotto da Nielsen
(“Doing Well by Doing Good”, Giugno 2014)
■  Il 55% dei consumatori in 60 Paesi
afferma di essere disposto a pagare di
più per prodotti e servizi offerti da
aziende impegnate per il sociale e per
l'ambiente
■  Trovare consumatori nel mondo che
affermano di avere a cuore l’ambiente o la
povertà estrema è relativamente facile; ma
al momento di acquistare, l'interesse per
tali tematiche si trasforma in azione?
Il 52% dei partecipanti all’indagine globale
Nielsen afferma che prima di acquistare
un prodotto controllano l’etichetta
anche in relazione a tematiche socioambientali
67%
Preferiscono lavorare per un’azienda
socialmente responsabile
55%
Disposti a pagare di più per prodotti e servizi
offerti da aziende impegnate per il sociale e
per l'ambiente
52%
Affermano di avere acquistato almeno un
prodotto o un servizio negli ultimi sei mesi da
un’azienda socialmente responsabile
52%
Controllano l’etichetta per accertarsi che
l’azienda sia impegnata per un impatto
sociale e ambientale positivo
49%
Fanno volontariato e/o donazioni a
organizzazioni che promuovono progetti
sociali e ambientali
L’indagine globale Nielsen sulla responsabilità sociale aziendale è stata condotta tra il 17 febbraio e il 7 marzo 2014 intervistando oltre 30.000 persone in 60 Paesi nelle regioni Asia-Pacifico,
Europa, America Latina, Medio Oriente, Africa e Nord America
3
Le ONG e gli opinion leader
La costruzione e il mantenimento del
livello di reputazione sono influenzati da
quattro fattori fondamentali: credibilità,
affidabilità, fiducia, responsabilità
Bad news presenti sui media
Corporate and brand
Reputation
Good news presenti sui media
4
Investitori e comunità finanziaria: come sono valutate le aziende
Report "The quest for authenticity – Can luxury brands
justify a premium price?", Sarasin Bank, 2012-2013
Textiles, Apparel & Luxury Goods Sector, RobecoSAM 2015
5
Opportunità: la sostenibilità crea valore tangibile
La sostenibilità sta sempre di più diventando un tema centrale per le imprese nella logica che non solo rende responsabili ma
conviene, crea valore per gli azionisti e gli altri stakeholder. È una delle leve di concorrenza delle imprese e favorisce l'attrazione
dei consumatori, oggi sempre più "consapevoli" e disposti a premiare aziende riconosciute come sostenibili
Performance sul mercato azionario
Opportunità legate alla CSR identificate dalle aziende(¹)
% di aziende intervistate
Fonte: Rilebabirazione da RobecoSAM, Alpha from Sustainability, 2014
Fonte: The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013.
(¹)
Base dati: G250: 250 aziende più grandi a livello globale; N100: 100 maggiori aziende
(per ricavi) in 41 Paesi
■  Uno studio RobecoSAM/DJSI ha testato le performance di
un campione di ca. 530 fra il 2001 e il 2013. Il paniere delle
aziende più sostenibili (in verde) ha un rendimento
superiore al portafoglio di aziende più restie a sviluppare
politiche di sostenibilità (in nero)
■  Il 72% delle prime 250 aziende al mondo ritiene che
l'innovazione di prodotto e di servizio sia la principale
opportunità creata dallo sviluppo della CSR
6
I costi nascosti della sostenibilità: l'impatto sul busines
L’indagine di KPMG “Expect the Unexpected: Building
Business Value in a Changing World” ha identificato dieci
“megaforze” connesse alla sostenibilità, che avranno un
impatto significativo sulla crescita delle aziende in tutto il
mondo nei prossimi due decenni
Secondo KPMG, l’impatto delle “megaforze” di sostenibilità
sul business è destinato ad aumentare. In particolare:
Dieci “megaforze” connesse alla sostenibilità
Climate Change
Energy & Fuel
Material Resource
Scarcity
Water Scarcity
Population Growth
Wealth
Urbanization
Food Security
Ecosystem Decline
Deforestation
■  il costo degli impatti ambientali delle attività di business
raddoppia ogni 14 anni
■  le aziende devono aspettarsi l’aumento dei costi
ambientali esterni che oggi non sono sempre mostrati nei
bilanci
■  le aziende dovranno gestire risorse naturali sempre più
scarse
Secondo i risultati dell’indagine i costi ambientali esterni
sono aumentati del 50% passando da 566 a 846 miliardi di
dollari in 8 anni (dal 2002 al 2010), raddoppiando, in media,
ogni 14 anni
7
La scarsità di materie prime: l'impatto sul settore moda
I cambiamenti nello scenario macroeconomico esercitano un’influenza significativa anche sul modello di
business delle aziende che operano nel settore fashion, chiamate a gestire, ad esempio, tematiche quali la
scarsità delle risorse, la volatilità nei prezzi delle commodity e gli impatti socio-ambientali della supply chain
Fonte: Oerlikon, 2012
Crescente domanda e scarsità delle risorse
■  Nell’ultimo decennio l’affermarsi del fast fashion ha
determinato un cambiamento nelle abitudini dei
consumatori con un signficiativo aumento nei consumi di
materie prime
Ad esempio, a livello globale la produzione globale di fibre,
principalmente cotone e poliestere, ha raggiunto livelli
record negli ultimi anni
Fonte: IndexMundi, 2013
Volatilità e aumento dei prezzi
delle materie prime
8
Corporate Sustainability nel settore tessile e moda
Le aziende stanno rispondendo ai cambiamenti e alle pressioni esterne
2007
La ricerca “Deeper Luxury” promossa dal WWF
rileva come le aziende del settore moda di lusso
fossero scarsamente attive in progetti di CSR
2013/2014
■  Tiffany ha pubblicato un Report di sostenibilità, il “piano
d’azione sulla sostenibilità” ed è stata costruita anche una
sezione del sito dedicata alla sostenibilità
■  Kering ha nominato Jochen Zeitz (CEO della Sport &
Lifestyle Group e Executive Chairman di PUMA SE) come
Sustainability Director; Kering ha anche creato un
Sustainability Committee
■  Kering ha realizzato un'analisi costi benefici ambientali
per PUMA con l’obiettivo di estenderla anche a Gucci,
Balenciaga, Yves Saint Laurent e Bottega Veneta entro il
2015
■  L’Oreal ha organizzato il primo “Global stakeholder
engagement” con l’obiettivo di condividere sia le proprie
politiche nei settori controversi (es. test sugli animali, OGM,
Palm Oil) sia i propri obiettivi di sostenibilità (es. riduzione
emissioni di CO2 e consumi di acqua del 50% nel periodo
2005-2015)
■  Hermès, nel 2013, ha realizzato “Petit H”, una linea
ecologica. Si tratta di un progetto di “up-cycling” degli scarti
della lavorazione
■  La ricerca condotta da “Ethical consumer” in UK rileva
che l’impegno sui temi della CSR delle aziende del settore
luxury è in crescita rispetto al 2007
9
Principali rischi e opportunità da gestire e rendicontare: benchmark*
DIRITTI UMANI NELLA
SUPPLY CHAIN
§  Lavoro minorile
§  Giusta remunerazione e condizioni
di lavoro dignitose
§  Orari di lavoro congrui
§  Diritti sindacali
RIDUZIONE DEI RIFIUTI
§  Sfridi ed efficienza dei processi
produttivi
§  Riciclabilità dei materiali
impiegati
§  Obsolescenza programmata
SALUTE E SICUREZZA
§  Infortuni sul lavoro
§  Tecniche produttive pericolose
per la salute (es. sabbiatura)
RIDUZIONE DEI
CONSUMI IDRICI
§  Water footprint delle materie prime
e dei processi di lavorazione
§  Depurazione delle acque di
processo
§  Riduzione del consumo di acqua
per la pulizia dei capi
CREAZIONE DI VALORE
PER IL TERRITORIO
COINVOLGIMENTO DEGLI
STAKEHOLDER
§  Creazione posti di lavoro
§  Sostegno all'innovazione, alla
creatività e alla conservazione
del sapere artigianale
§  Trasparenza sugli impatti socioambientali del business
§  Sensibilizzazione sulle sfide di
sostenibilità del settore
COMUNICAZIONE E
MARKETING RESPONSABILE
§  Messaggi e modelli veicolati
dalla pubblicità (es. anoressia)
§  Marketing per categorie deboli
(es. bambini, teenager)
CONTRASTO AI
CAMBIAMENTI CLIMATICI
SOSTENIBILITÀ DELLE
MATERIE PRIME
§  Tecniche agricole sostenibili per
le fibre naturali e i pellami
§  Benessere animale
§  Materiali provenienti da specie
in via d'estinzione
IMPIEGO DI SOSTANZE
CHIMICHE PERICOLOSE
§  Emissioni GHG per la produzione
e il trasporto delle materie prime
§  Consumi energetici per la pulizia
dei capi
§  Efficienza energetica nei processi
di produzione e negli store
§  Metalli pesanti e nanoparticelle
nei processi produttivi e nei
prodotti finiti
§  Iperfluorurati e alchilfenoli nei
processi produttivi e nei prodotti
finiti
VALORIZZAZIONE DELLE
RISORSE UMANE
ETICA NEL BUSINESS
§  Pari opportunità
§  Valorizzazione delle
competenze
* Benchmark di settore: analisi di 14 fonti documentali fra cui linee guida di settore,
standard internazionali e matrici di materialità di player del settore moda
ASPETTI SOCIALI
§  Prevenzione della corruzione
§  Tasse e responsabilità fiscale
§  Contrasto alla contraffazione
ASPETTI AMBIENTALI
ASPETTI ECONOMICI
10
Le strategie sviluppate dalle aziende del settore a livello internazionale 1/2
La matrice rappresenta i
risultati di sintesi del
benchmark effettuato sulle
aree di analisi ei player
sotto riportati
Strategia
Strategie e politiche di CSR
Obiettivi e piani di attuazione di
CSR
√
√
√
√
√
Governance
Presenza di una funzione CSR
√
Presenza di comitati e
responsabilità diffuse per la CSR
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
Stakeholder engagement e reporting
Bilancio di sostenibilità e
reporting
Dialogo e partnership con gli
stakeholder
√
Materialità
Analisi dei temi di sostenibilità
materiali (rilevanti) per il business
e gli stakeholder
Legenda: √ presenti attività nell'ambito oggetto di analisi
√
√
best player per l'approccio particolarmente strutturato o innovativo nell'ambito oggetto di analisi
Nota: Gucci è ricompreso all'interno delle attività implementate da Kering, tuttavia si evidenzia un approccio distintivo nella gestione di alcune attività (es. impatti sociali ed ambientali)
11
Le strategie sviluppate dalle aziende del settore a livello internazionale 2/2
Gestione della supply chain
Sviluppo di sistemi e policy
d'approvvigionamento
responsabile
√
Qualificazione e auditing dei
fornitori rispetto a criteri CSR
√
√
√
Tracciabilità della supply chain e
trasparenza sulle attività di
controllo
√
√
√
√
√
√
√
Impegno per l'ambiente
Iniziative ambientali
√
√
Impegno sociale
Iniziative sociali
Legenda:
√ presenti attività nell'ambito oggetto di analisi
√
√
√
√
√
best player per l'approccio particolarmente strutturato o innovativo nell'ambito oggetto di analisi
12
Il valore della sostenibilità
Il processo evolutivo nelle politiche di sostenibilità delle organizzazioni
Caratteristiche
Motivazione
Processo evolutivo della sostenibilità
Morale e/o immagine
Compliance ed efficienza
Innovazione e nuove
opportunità
■  Bassa integrazione con la
strategia aziendale,
approccio filantropico
■  Approccio reattivo alla
sostenibilità (attenzione alla
compliance, ai rischi e
all'efficienza)
■  Approccio strategico e
proattivo alla sostenibilità
(integrazione della CSR nel
Business)
■  Unità organizzative dedicate
■  True value
■  Assenza di organicità nei
progetti di sostenibilità
■  Assenza di una
■  Bilancio di Sostenibilità
comunicazione specifica sulla
sostenibilità
Filantropia
■  Integrazione delle politiche di
CSR nell'organizzazione
■  Bilancio Integrato
CSV
Valore condiviso d'impresa
13
Corporate Shared Value
“Il Corporate Shared Value (CSV) si può definire come l’insieme delle politiche e delle pratiche
operative che rafforzano la competitività di un'azienda migliorando nello stesso tempo le
condizioni economiche e sociali della comunità in cui opera. La creazione di valore condiviso si
focalizza sull’identificazione e sull’espansione delle connessioni tra progresso economico e
progresso sociale”
(Michael Porter, Febbraio 2011)
SOCIAL VALUE
Progetti che creano
valore sociale
SHARED
VALUE
Progetti che
creano valore
condiviso
BUSINESS VALUE
Progetti che creano
valore per il business
Le aree di creazione di valore
Innovare i prodotti e i
servizi
Ridefinire e innovare la
produttività della catena
del valore
Sostenere lo sviluppo dei
cluster locali con cui
l’impresa entra in contatto
14
True Value: la nuova "misura" del Valore aziendale
Quali sono i principali driver che portano a dare valore alle esternalità sociali ed
ambientali?
15
True Value: la nuova "misura" del Valore aziendale
True Value
Profit & Loss
Financial
Profit & Loss
Environmental
Profit & Loss
Social
Profit & Loss
V F E S
■  Strumento per
monitorare lo
Shared value
creato
■  Norme contabili
100+ years
■  Perimetro SROI
■  Prima esperienza a
livello industriale:
Puma (Jochen
Zeitz) nel 2010
■  S P&L Ambuja/
Holcim nel 2014
16
La metodologia KPMG del True Value
17
Il modello Corporate Sustainability: il percorso
■  Definizione e formalizzazione delle
Politiche di Gruppo
■  Attribuzione al CdA di specifiche
responsabilità sul tema della CS
(Corporate Sustainability)
■  Definizione sistemi di incentivazione
(es. MBO) collegati alla CS
4
■  Bilancio di
Sostenibilità
■  Iniziative di
comunicazione e
coinvolgimento
differenziate per target
Controllo,
comunicazione
e dialogo
1
■  Adesione ad associazioni e impegni
formali in tema di CS
Valori, principi
e politiche
2
5
Piano
■  Definizione di un piano
Governance e Strategico
strategico di CSR
Organizzazione
di CS
■  Valutazione delle
aspettative stakeholder
Progetti di CS
3
■  Sviluppo di progetti relativi alle aree
critiche (riduzione dei rischi) e a quelle
capaci di generare valore (definizione
responsabilità, risorse e obiettivi, …)
18
Grazie
Contatti:
PierMario Barzaghi
E: [email protected]
T: 02-67632404
© 2015 KPMG Advisory S.p.A. è una società per
azioni di diritto italiano e fa parte del network KPMG di
entità indipendenti affiliate a KPMG International
Cooperative ("KPMG International"), entità di diritto
svizzero. Tutti i diritti riservati.
Denominazione e logo KPMG e "cutting through
complexity" sono marchi e segni distintivi di KPMG
International.
Back-up
La creazione di valore condiviso
Kering – La sostenibilità come fattore competitivo chiave
Kering, entrata nel 2013 nel Dow Jones Sustainability
Europe, ha definito un piano di priorità basato su:
Le priorità nella sostenibilità di Kering
■  definizione commitment e target precisi
■  governance con responsabilità chiare
■  elaborazione di un piano di azioni (action) concrete per
il miglioramento delle performance socio-ambientali
22
Kering – Piani di attuazione e obiettivi CSR
Nel 2012 Kering ha annunciato un ambizioso set di obiettivi di
sostenibilità, molti dei quali riguardanti l'approvvigionamento
responsabile, da raggiungere entro il 2016. Per raggiungere tali
obiettivi, il Gruppo supporta i diversi brand a personalizzare e
focalizzare al meglio i propri piani d'azione. La funzione Sustainability
di Kering ha infatti implementato policy e guidelines dettagliate e
monitora le performance di Gruppo
Gli ambiti di azione prioritari individuati sono:
■  fornitori: controllo dei supplier rispetto all'applicazione del Codice di
Condotta
■  riduzione delle emissioni di CO2, dei rifiuti e del consumo di acqua
del 25% e compensazione delle emissioni Scope 1 e 2 del
Greenhouse Gas Protocol
■  acquisto di carta e packaging provenienti da foreste certificate
■  eliminazione del PVC da tutti i prodotti
■  divieto di impiego nella produzione di tutti i prodotti chimici
pericolosi (entro il 2020)
■  approvvigionamento di oro e diamanti da miniere gestite
responsabilmente
■  approvvigionamento di pellame proveniente da allevamenti tracciati
e gestiti responsabilmente
■  provenienza di pelli preziose e pellicce da allevamenti controllati o
prelevati in natura con pratiche rispettose del benessere animale
23
LVMH – Strategie e politiche di CSR
■  LVMH presenta, all'interno del suo Social Responsibility
Report 2014, la sua policy di Corporate Social
Responsibility, basata su quattro principi fondamentali:
–  well-being at work
–  talent and know-how
–  preventing discrimination
–  supporting local communities
■  La CSR Policy è comune a tutte le società facenti parte del
Gruppo, le quali la adattano alle proprie circostanze
particolari, sempre mantenendo la propria identità
■  LVMH adotta un sistema di gestione ambientale strutturato e
implementato in tutto il Gruppo attraverso la LVMH
Environmental Charter. Quest'ultima, firmata nel 2001,
definisce gli obiettivi ed i processi aziendali rivolti alla
protezione dell'ambiente
■  Il Suppliers Code of Conduct e il LVMH Code of Conduct
supportano e mettono in pratica gli impegni
dell'Environmental Charter, sottolineando come la
compliance con le regole, le normative e le decisioni sia
nazionali che internazionali sia un requisito fondamentale
per rendere la strategia di Gruppo più credibile
24
VF – Strategie, politiche e obiettivi di CSR
■  All'interno del suo Sustainability & Responsibility
Report, VF illustra i guiding principles che guidano la
strategia di sostenibilità del Gruppo, nonché alcuni
degli obiettivi di sostenibilità raggiunti recentemente o
da raggiungere nel corso dei prossimi anni
25
Burberry – Strategie, politiche e obiettivi di CS
■  Burberry Beyond, il programma globale di Corporate
Responsibility di Burberry, include tutte le attività
intraprese dal Gruppo in ambito sociale, culturale e
ambientale ed è composto di tre pilastri
fondamentali:
–  Burberry Impact, che copre tematiche legate al
commercio etico ed alla sostenibilità ambientale,
ed è a sua volta scomposto in 4 aree: People,
Product, Process, Property
–  Burberry Engage, programma volto alla
promozione del volontariato dei dipendenti
–  Burberry Invest, che supporta organizzazioni e
programmi innovativi, combinando il supporto
diretto delle competenze dei dipendenti con
donazioni finanziarie e in natura
■  Per quanto concerne le performance ambientali,
Burberry ha stabilito degli obiettivi quali-quantitativi
da raggiungere entro il 2017, declinati su tre aree
(Product, Process, Property), dei quali viene
rendicontato lo stato di avanzamento
■  Burberry è in possesso, tra le altre, di policy
specifiche in materia ambientale, di diritti umani, di
ethical trade & sourcing
26

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