Piano di Management della destinazione Malcesine

Transcript

Torino
01 DICEMBRE 2014
Piano di Management
della destinazione Malcesine
Four Tourism s.r.l.
C.so Ciriè, 21 10152 Torino
Tel.+39 011 4407078 - P. Iva 09931770011
BOZZA PER LA DISCUSSIONE
Introduzione al Piano di Management della
destinazione Malcesine
La presente analisi della competitività ed attrattività della destinazione Malcesine è
stata realizzata dalla società Four Tourism Srl in coerenza alle richieste presentate
dalla Committenza per trasformare Malcesine in una destinazione turistica nota e
competitiva che offra un prodotto turistico chiaro e attrattivo che dia al turista valore
aggiunto tangibile.
Le attività sono definite sulla base di un programma dettagliato di azioni proposte per
il raggiungimento e la realizzazione di obiettivi definiti con l’Amministrazione
Comunale durante incontri passati.
Torino, 01 DICEMBRE 2014
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Sommario
Analisi del management ........................................................................................4
Introduzione: le problematiche nei rapporti con il territorio ...............................4
Analisi ambiente esterno ...................................................................................6
Analisi stakeholder ............................................................................................6
Identificare gli stakeholder .................................................................................... 7
Analizzare gli stakeholder ...................................................................................... 8
Analisi della situazione..................................................................................... 11
Diagnosi................................................................................................................ 13
Le necessità di management a Malcesine ......................................................... 14
Il Destination Management a Malcesine .............................................................. 15
Che cos’è una DMO.......................................................................................... 15
La DMO di Malcesine ....................................................................................... 15
Presupposti per avviare il processo ..................................................................... 16
Il modello da seguire............................................................................................ 16
Organizzare il processo ........................................................................................ 18
Organigramma e funzionigramma ....................................................................... 19
Gli obiettivi della DMO di Malcesine................................................................. 20
Mission e Vision della DMO di Malcesine ......................................................... 21
Attività strategiche generali della DMO di Malcesine ........................................ 21
Destination management .................................................................................... 21
Marketing territoriale .......................................................................................... 21
Attività nel dettaglio ........................................................................................ 22
Attività di direzione.............................................................................................. 22
Le attività della comunicazione e promozione .................................................... 24
Servizi al territorio ........................................................................................... 25
Che cosa cambia rispetto all’attuale organizzazione .......................................... 26
Il Codice Etico della DMO di Malcesine ................................................................. 27
Perché un Codice Etico ..................................................................................... 27
Principi Generali .............................................................................................. 27
Codice Etico ..................................................................................................... 27
Regolamento della DMO di Malcesine: codice interno di condotta ........................ 29
Perché un regolamento .................................................................................... 29
Il Regolamento della DMO di Malcesine ........................................................... 29
Le relazioni con i turisti .................................................................................... 29
Modalità operative .............................................................................................. 30
Le relazioni con gli operatori di Malcesine ........................................................ 30
Le relazioni con gli stakeholder esterni ............................................................. 31
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Analisi del management
Introduzione: le problematiche nei rapporti con il
territorio
I prodotti turistici devono essere visti come esperienze ma sono offerti da una catena
sfaccettata e frammentata. Per questo motivo la creazione e gestione di prodotti di
destinazione richiedono un certo grado di coordinamento tra le varie aziende,
organizzazioni e istituzioni. È necessario, per avere successo, avere una prospettiva
di coordinamento orientata al business e che sia di supporto alla catena produttiva e
distributiva. La problematica è di passare dal concetto destination planning, ovvero di
mera pianificazione di azioni, al destination management, in altre parole un complesso
eterogeneo di attività di pianificazione e gestione del territorio che seguono una
strategia unica e una visione di mercato e di supporto agli operatori.
Le analisi classiche illustrano la pianificazione di una destinazione turistica
classificando gli stakeholder in gruppi e schemi piuttosto rigidi. Mentre la teoria degli
stakeholder si orienta al morale e ai valori nella gestione di un’organizzazione, essa
non aiuta a comprendere il perché i singoli soggetti che fanno parte di tali
organizzazioni si comportano in determinati modi e con differenti tipologie di
razionalità. Al fine di individuare i meccanismi impliciti di governance è necessario
realizzare delle analisi al livello degli individuali.
Recenti studi si sono focalizzati sui singoli soggetti che rappresentano una o più
organizzazioni. Sono state studiate le élite di individuali che rappresentano i maggiori
elementi di influenza e rilevanza nella comunità della destinazione turistica al fine di
descrivere le strutture relazionali, le policy o i processi di branding di una
destinazione. Questi processi permettono di incrementare l’analisi di governance
perché a livello individuale è possibile scoprire la qualità della struttura che costituisce
le norme collettive, le regole e le routine.
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La centralità misura l’importanza dei singoli nodi del network mentre la densità misura
la frequenza delle connessioni tra i nodi di una o più reti. Solo gli studi più recenti
relativi ai network all’interno delle destinazioni turistiche hanno iniziato a considerare
come elementi del contesto i social media sviluppando analisi sui cluster e
sull’efficienza dei network.
Nelle scienze politiche e nella sociologia la pianificazione dei network consistente nei
soggetti di influenza che operano nei network, è chiamata pianificazione delle élite.
Nelle destinazioni turistiche, come anche nel caso delle comunità o di aree
geografiche definite, è necessario considerare come assunto che è presente una
classe di individui che detiene maggiore potere, indipendentemente dai processi di
elezione democratica, e un’altra classe che dalla prima viene da essi influenzata se
non addirittura governata. Mente le élite sono costituite da un numero ristretto di
soggetti, la classe che è governata e influenzata rappresenta una maggioranza di
soggetti non organizzati.
Quindi, le élite hanno un ruolo strutturale e funzionale nello sviluppo di sistemi
complessi come può essere una destinazione turistica. Queste élite strategiche sono
in grado di ottenere consensi in questioni fondamentali che riguardano la comunità. La
prospettiva degli studi sul potere sulle comunità permette di analizzare i meccanismi di
azione basati sulle relazioni tra individui di influenza.
L’immagine a seguire illustra il processo metodologico della ricerca. Analizzando le
relazioni nascoste tra gli attori che formano le élite e considerandoli all’interno di un
contesto esplicito è possibile derivarne le decisioni a livello di gestione della
destinazione.
Metodo
Relazioni
Livello
ricerca
di
Approccio
tradizionale
Case study qualitativi
Prospettiva diadica
Stakeholder
→
destinazione
↓
Nuovo approccio
Case study qualitativi e quantitativi
Prospettiva di network
(rilevante) individui → stakeholder →
destinazione
↓
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Analisi ambiente esterno
L’analisi dell’ambiente esterno nella destinazione Malcesine mira alla definizione di
tutti gli elementi in grado di influenzare le attività di sviluppo turistico e le attività del
Comune in tal senso, e i settori esterni con i quali esso deve interagire per
raggiungere i propri obiettivi.
Appare utile, innanzitutto, considerare come fattore determinante dell’organizzazione
territoriale di Malcesine: la legislazione regionale in materia di turismo. La legge
quadro regionale è stata da poco aggiornata ma appare evidente che nonostante
questi interventi l’organizzazione turistica regionale veneta mantenga delle forti
limitazioni sia per contenuti legislativi poco definiti e non in linea con la visione di
mercato sia per la grande varietà e il gran numero di soggetti che intervengono nel
settore turistico. Malcesine si caratterizza per un ambiente esterno complessivamente
molto variegato e attivo ma dai ruoli poco chiari è composto da attori che effettuano
azioni non coordinate.
La complessità di Malcesine dal punto di vista del sistema turistico verrà analizzata
qui di seguito in reazione alla definizione degli stakeholder, all’analisi dell’ambiente di
riferimento e di quello generale (indiretto).
Analisi stakeholder
In questa analisi si individuano nello specifico gli stakeholder della destinazione
Malcesine per il settore turistico. Con il termine stakeholder si individuano i soggetti
"portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o
un progetto. L’individuazione degli stakeholder ha importanza primaria per la
realizzazione di una corretta strategia territoriale. Se non si conosce in modo
approfondito l’ambiente nel quale si opera si rischia di mettere in atto strategie non
corrette o di non ottenere i risultati sperati, pur attuando strategie teoricamente buone.
L’analisi degli stakeholder fa parte di una progettazione strategica di più ampio respiro
che dà vita ad un circolo virtuoso di conoscenza, definizione di una strategia specifica
e coinvolgimento degli attori del territorio in funzione delle caratteristiche degli stessi e
della situazione dell’ambiente esterno.
La metodologia adottata per l’analisi del ruolo ed operatività degli stakeholder è quella
progressiva in quattro funzioni:
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Figura 1: www.stakeholdermap.com
L’analisi inizia innanzitutto con l’identificazione degli stakeholder della destinazione e
la loro analisi, vengono identificati gli interessi ed i poteri che ogni attore possiede nel
contesto dell’ambiente territoriale. In seguito vengono pianificate le azioni dirette e
indirette agli stakeholder e viene definita la strategia di coinvolgimento degli stessi al
fine di ottimizzare il coordinamento e le sinergie di tutti gli attori del territorio.
In questo capitolo si toccheranno solo le prime due fasi del ciclo sopra esposto
trattando in questo contesto solo un’analisi dello scenario generale, per andare poi a
inserire la diagnosi nel contesto di definizione della strategia turistica complessiva
all’interno della quale saranno anche individuate le azioni strategiche ed operative
legate al coinvolgimento degli stakeholder della destinazione turistica Malcesine.
Identificare gli stakeholder
Considerando la destinazione nella sua complessità, i “portatori di interessi” diretti e
indiretti identificati per Malcesine per il settore turistico possono ritenersi la Camera di
commercio di Verona, l’ Associazione Albergatori Malcesine, la Federalberghi Garda
Veneto, Turismo Veneto, Verona Turismo (se sarà ancora operativo), l’Ente bilaterale
del turismo gardesano, il Consorzio Lago di Garda E’ (ora Consorzio Lago di Garda
Veneto), GARDA UNICO scrl, la Conferenza provinciale turismo, la Comunità del
Garda, il Gal Baldo-Lessinia, Comunità montana del Baldo, la Gestione governativa
navigazione laghi, la Funivia Malcesine Monte Baldo, l’ Assogardacamping, la Fiavet
Veneto Garda, Filcams-Cgil, Fisascat-Cisl e Uiltucs-Uil, la Ugav servizi srl, Lake
Garda Weddings, l’STL Garda, il Consorzio Olivicoltori Frantoio, le singole strutture
ricettive, la ristorazione, le aziende di trasporto, gli impianti a fune, gli istruttori sportivi
liberi professionisti o associati, le associazioni di guide alpine, le guide turistiche
singole o associate, gli artigiani, le attività commerciali, le agenzie di viaggio, i rifugi, le
aziende agricole, i noleggi, gli enti istituzionali, le associazioni di categoria.
Il coinvolgimento di questi soggetti nell’attività turistica presenta gradi differenti di
contatto con i turisti di Malcesine in relazione all’attività da essi praticata e al contesto
territoriale esistente.
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Analizzare gli stakeholder
La mappa dell’impatto degli stakeholder identifica il grado di coinvolgimento
nell’attività turistica degli stessi e il loro posizionamento nella matrice interesse/potere.
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Reputazione
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Business
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Infrastrutture
Integrazione
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Gestione
Interesse
CAMERA DI COMMERCIO DI VERONA
ASSOC. ALBERGATORI MALCESINE
FEDERALBERGHI GARDA VENETO
TURISMO VENETO
VERONA TURISMO (se rimarrà operativo)
ENTE BILATERALE TURISMO GARDESANO
CONSORZIO LAGO DI GARDA E’/VENETO
GARDA UNICO SCRL
CONFERENZA PROVINCIALE TURISMO
COMUNITA’ DEL GARDA
GAL BALDO-LESSINIA
COMUNITA’ MONTANA DEL BALDO
GEST.GOVERNATIVA NAVIGAZIONE LAGHI
FUNIVIA MALCESINE MONTE BALDO
ASSOGARDACAMPING
FIAVET VENETO GARDA
FILCAMS-CGIL, FISASCAT-CISL e UILTUCS-UIL
UGAV servizi SRL
LAKE GARDA WEDDINGS
STL GARDA
CONSORZIO OLIVICULTORI FRANTOIO MALCESINE
Strutture ricettive
Ristorazione
Aziende di trasporto
Impianti a fune
Istruttori sportivi liberi profes.
Istruttori sportivi associati
Associazioni guide alpine
Guide turistiche
Artigiani
Attività commerciali
Agenzie di viaggio
Rifugi alpini
Aziende agricole
Noleggi
Comune
Provincia
Associazioni di categoria
Potere
Impatto su..
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Tabella 1: individuazione stakeholder e loro potere d’impatto sulla destinazione
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I conflitti di interesse possono sorgere qualora soggetti che hanno interessi discordanti
abbiano al contempo un forte impatto su un’area di intervento. Allo stesso modo si
creano situazioni di debolezza strutturale della destinazione se l’integrazione tra
operatori è ridotta e quindi l’impatto, potere e interesse di ognuno di essi non
convergono verso un indirizzo comune.
A Malcesine si nota come al forte impatto di gestione/legislazione degli enti
istituzionali si contrapponga la grande forza di business degli operatori privati. Allo
stesso modo si nota un generale basso livello di integrazione tra tutti gli stakeholder
interni ed esterni di Malcesine; la destinazione per questo non possiede una visione
complessiva del suo posizionamento e del ruolo degli stakeholder nel business
turistico. Esistono interessi contrapposti e gestioni discordanti che penalizzano lo
sviluppo e che sono frutto di una evidente mancanza di coordinamento e di strategia
condivisa.
La mappa degli stakeholder è il risultato dell’analisi effettuata e indica il grado di
importanza degli stakeholder e le azioni che per ogni gruppo di stakeholder è
necessario realizzare. La matrice suddivide gli stessi in relazione al grado di interesse
per l’attività turistica ed il grado di potere e di intervento sulla stessa indicando le
azioni strategiche appropriate al fine di ottimizzare i risultati di soddisfazione,
coinvolgimento e compartecipazione alle attività turistiche sul territorio.
Figura 2: www.stakeholdermap.com
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Figura 3: elaborazione Four Tourism
La matrice Influenza/Interesse degli stakeholder illustra la posizione di ogni
stakeholder in relazione al suo grado di interesse per il corretto sviluppo e la corretta
gestione del settore turistico nella destinazione messo in rapporto con il potere
effettivo che ogni stakeholder possiede, ovvero la capacità di ognuno di influenzare le
scelte relative alla legislazione e alla gestione del territorio in ottica turistica.
Come si nota dalla matrice i soggetti con maggiore interesse ed influenza nella
destinazione Malcesine sono gli enti istituzionali, le associazioni di categoria, il
Consorzio Lago di Garda E’ (Lago di Garda Veneto) e la Funivia Malcesine-Monte
Baldo. Tutti questi soggetti sono per la maggior parte operanti in modo endogeno
nella destinazione, ma si rivolgono poco e hanno poco potere nei confronti del
mercato.
I soggetti che hanno maggiore potere e più contatto con il mercato, invece, sono quelli
che operano in modo esogeno.
La maggior parte dei soggetti presenti nel quadrante in basso a destra giocano un
ruolo determinante nella destinazione per la necessarietà dei loro servizi ai fini della
fruizione turistica e della qualità dell’offerta e soddisfazione del turista. Gli sforzi
andranno, quindi, calibrati in funzione dell’ottenimento del massimo coinvolgimento di
tutti gli attori e del loro coordinamento per dirigere tali sforzi in una direzione e con una
visione unica.
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Analisi della situazione
L’ambiente generale comprende quei settori che non hanno un impatto diretto
sull’attività quotidiana di management turistico, ma che possono influenzarla
indirettamente. Spesso comprende i settori relativi ai fattori socio culturali, alle
condizioni economiche, alla tecnologia e alle risorse finanziarie. L’ambiente generale
per Malcesine vede come fattori chiave:

Fattori culturali

Situazione economica locale attuale

Risorse finanziare/vincoli legali
Malcesine è una destinazione che solo recentemente si è aperta al turismo, se
confrontata con il panorama nazionale, e che negli anni ha subito numerose variazioni
e fluttuazioni dei comportamenti di consumo. Ad un boom iniziale portato avanti
principalmente da turisti dei paesi germanici, si sono poi affiancati i turisti italiani, da
un turismo familiare si è passati al target senior, e così via. Per questi motivi è
presente una cultura turistica recente ma molto radicata e chiusa al rinnovamento,
nonostante un passaggio generazionale importante in corso. I fattori culturali
rappresentano una negatività soltanto qualora siano di freno ad un rinnovamento
dell’offerta, ad un’evoluzione dal lato degli strumenti tecnologici utilizzati dagli
operatori della destinazione e da una visione localistica orientata alla destinazione
stessa e non al mercato turistico. La situazione economica si presenta nel complesso
sufficientemente positiva nonostante il ciclo economico di recessione che attualmente
sta gravando su tutta la penisola. Le risorse tuttavia sono limitate e i vincoli legali in
forte fase evolutiva, come in tutte le destinazioni nazionali. Tale situazione rende
necessario un rafforzamento delle reti esterne territoriali al fine di aumentare il grado
di cooperazione, coinvolgimento e collaborazione per incrementare la flessibilità,
competenza, innovazione e competitività complessiva dell’offerta turistica e del
territorio per affrontare l’attuale dinamismo.
L’ambiente di riferimento (o task environment) comprende i settori di riferimento con
cui il sistema di management turistico locale attualmente interagisce in modo diretto e
prioritario, e che hanno un impatto immediato sulla capacità dell’organizzazione di
raggiungere i suoi obiettivi. Si è considerato il Comune di Malcesine quale ente di
management turistico locale è si sono evidenziati i collegamenti e i rapporti che
questo soggetto tiene con il resto del territorio, sia internamente (area comunale) sia
esternamente (area provinciale e regionale). Tali reti sono rappresentate, seppur in
maniera esemplificativa e non esaustiva, nel grafico a seguire.
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Connessioni assenti con enti sovra territoriali: la visione endogena della
destinazione è confermata dalla mancanza di evidenti connessioni con i soggetti
istituzionali turistici cui è demandata la promozione dei territori ai quali appartiene
Malcesine, ovvero la regione Veneto, gli enti gardesani e la provincia di Verona. Allo
stesso modo è difficile individuare relazioni con soggetti laterali che potrebbero
comunque operare a favore dello sviluppo turistico locale quali la camera di
commercio, la conferenza provinciale turismo, l’STL Garda, l’EBIT Garda e la FIAVET
Veneto Garda. Le relazioni con funivia e altri trasporti sono dettate da relazioni
funzionali e spesso non strategiche.
Un approfondimento meritano i rapporti tra il Comune di Malcesine, il Consorzio
Lago di Garda Veneto (o Lago di Garda è) e le Associazioni di categoria (in
particolare l’Associazione Albergatori). Le reti che il Comune ha strutturato con
questi soggetti appaiono sbilanciate in termini di forze decisionali, evidenziando
un’eccessiva dipendenza del Comune nei confronti di questi soggetti e l’instaurazione
di rapporti basati su decisioni prese a monte da questi soggetti, con assenti o limitati
confronti strategici con il Comune di Malcesine.
Questo mette il Comune in una condizione di limitata autorevolezza e quindi di
difficoltà nei confronti dei singoli operatori (soprattutto ricettivi), nonché di mancanza di
forza nel proporre Malcesine come destinazione turistica all’interno del più ampio
contesto gardesano.
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Diagnosi
La destinazione Malcesine si caratterizza nel suo complesso per la presenza di un
numero alto di attori, dai ruoli e competenze variegati, non chiari e non coordinati. Le
reti tra soggetti sono prive di logiche di integrazione e coordinamento e talvolta prive
di vincoli gerarchici. Talvolta le connessioni strategiche e operative tra soggetti sono
addirittura assenti. Considerando che in una destinazione turistica ogni soggetto
contribuisce in modo più o meno determinante al successo della località è
fondamentale riequilibrare e coordinare tutte le azioni. Nel dettaglio le debolezze da
superare sono le seguenti:

Mancanza di strategia complessiva di sviluppo turistico: il Lago di Garda
si caratterizza per la mancanza di una strategia di sviluppo turistico
complessiva, allo stesso modo le regioni confinanti con le varie sponde del
lago strategie oppure le adottano in modo differenziato senza tematizzare
l’offerta delle varie sponde per tipologie di prodotti integrati non concorrenti.
Malcesine da sola non può sopperire a questa mancanza ma può farsi
portavoce di iniziative di coordinamento sovra regionale o di strategie chiare
di sviluppo turistico che permettano di qualificare almeno l’area di
competenza.

Mancanza di relazioni con gli enti sovra territoriali: il Comune di Malcesine
non ha interazione con i soggetti istituzionali competenti dello sviluppo
turistico a livello sovra territoriale. Ciò comporta un indebolimento della
destinazione all’interno della complessità dell’offerta territoriale complessiva.
Gli unici rapporti esistenti sono con il Consorzio Lago di Garda Veneto (un
consorzio di privati) e sono strutturati secondo rapporti poco equilibrati e nel
complesso poco efficaci in termini di sviluppo turistico.

Presenza di soggetti non collegati: invece di avere collegamenti equilibrati
con tutti i soggetti, si notano forti relazioni con alcuni e relazioni quasi nulle o
debolissime con altri. Sarebbe necessario riequilibrare tali complessi di reti.

Mancanza di gerarchie: internamente Malcesine è molto debole nella
gerarchizzazione dei ruoli e della loro definizione. Sarebbe necessario
ristabilire un ordine di competenze e una gestione consapevole delle attività
nel settore turistico.

Forte incidenza di alcuni stakeholder seppur gerarchicamente di ordine
inferiore rispetto al soggetto di management, come avviene attualmente da
parte dei privati e delle loro forme associative, sia nei confronti del Comune di
Malcesine sia dei soggetti di promozione provinciali e regionali.
A partire da questa diagnosi riassuntiva si identificano le necessità di management
della destinazione Malcesine.
13
Le necessità di management a Malcesine
La destinazione Malcesine, se intende avviare un processo di sviluppo del settore
turistico deve prima di tutto riuscire a superare le debolezze dimostrate in termini di
gestione. Appare infatti inverosimile avviare processi di sviluppo territoriale in
presenza di fattori fortemente limitanti come quelli precedentemente individuati.
L’analisi precedentemente realizzata ha evidenziato che a Malcesine è necessario
ristrutturare il sistema di management in modo tale da affrontare le seguenti
necessità:

Incremento dell’autorevolezza di un unico e forte soggetto di management che
operi con successo nei confronti di tutti i soggetti, sia a livello territorialmente
superiore sia inferiore;

Riequilibrio del rapporto tra settori pubblico e privato in modo tale che operino
in modo coordinato individuando strategie congiunte operando
sinergicamente nel rispetto una gerarchia di competenze chiara;

Coordinamento dell’attività di tutti i soggetti verso obiettivi e strategie comuni
al fine di superare la dispersione di sforzi e risorse e quindi ottimizzare tutte le
azioni e iniziative in campo turistico;

Riduzione della cultura e della visione endogena e chiusa attualmente
adottata da tutti gli operatori privati della destinazione attraverso sistemi di
coinvolgimento, innovazione e compartecipazione nei processi;

Responsabilizzazione di tutti i soggetti locali che operano nel settore turistico,
siano essi pubblici o privati;

Sviluppo di attività di lobbying verso gli enti istituzionali di competenza turistica
sovra territoriale per la creazione e il mantenimento di reti sociali nel lungo
termine;

Imposizione di una gerarchia nella realizzazione delle singole azioni e
iniziative turistiche in funzione della strategia locale di sviluppo turistico.
Tali necessità nascono principalmente dallo sviluppo di un sistema di reti tra
stakeholder non equilibrato, sottosviluppato e privo di gestione. A Malcesine si nota
una situazione in cui ogni soggetto è lasciato operare autonomamente, senza vincoli,
senza strategie, senza coordinamento creando situazioni di debolezza come finora
esposto.
Queste necessità quindi non possono essere superate in mancanza di un
soggetto con autorevolezza e capacità di organizzazione dei processi di
sviluppo turistico.
14
Il Destination Management a Malcesine
Il destination management è solitamente realizzato da soggetti specificatamente
deputati a questa attività che, seppur in campo internazionale assumano nominativi e
diciture differenti, afferiscono sempre alla natura di Destination Management (&
Marketing) Organization, altrimenti chiamate DMO.
Che cos’è una DMO
Con il termine Destination Management Organization si individua un’organizzazione,
1
solitamente pubblica o misto pubblico-privata , che opera nella gestione di una
destinazione al fine di organizzare meglio l’offerta e promuoverla e commercializzarla
al mercato. Si tratta di soggetti che si specializzano su un determinato territorio del
quale hanno una conoscenza approfondita. Differiscono dai tour operator ed agenzie
di viaggio limitandosi ad un’area circoscritta e non realizzando internamente le attività
di tali operatori ma bensì operando in affiancamento e in supporto ad essi. Una DMO
quindi è un’organizzazione, non necessariamente di ampie dimensioni, che riesce a
organizzare la destinazione posizionandola secondo determinati standard di prodotto
e costruendo una strategia di sviluppo turistico che renda la destinazione più
competitiva e attrattiva nei confronti del mercato, favorendo un incremento nella
qualità dei servizi e dell’offerta in generale.
La DMO di Malcesine
Il Comune di Malcesine ai fini dell’incremento della competitività della destinazione e
quindi dell’incremento delle prenotazioni, dovrà adottare un sistema di gestione della
destinazione. La scelta quindi è se creare un soggetto autonomo o fare in modo che
gli uffici e il personale esistenti interni alla struttura comunale, operino in tal senso.
La creazione di un soggetto autonomo ha il vantaggio di poter avere minori vincoli
rispetto all’ente pubblico inteso in senso stretto (e quindi poter commercializzare) ma
al tempo stesso comporta maggiori costi e l’inserimento di un ulteriore soggetto in una
trama territoriale già complessa.
L’implementazione e riorganizzazione degli uffici comunali ha il vantaggio di un minore
costo in quanto si sfrutta una struttura già esistente ma al contempo sono presenti i
vincoli propri di un ente pubblico.
Una valutazione dei costi/benefici, oltre a varie considerazioni in merito alla
ridotta estensione del territorio permettono di considerare quale migliore scelta
la seconda, ovvero l’implementazione degli uffici del settore turismo del
Comune facendoli evolvere in una DMO territoriale che opera a favore del
sistema turistico di Malcesine.
1
Se si tratta di soggetti di natura privata prendono il nome di Destination Management (&
Marketing) Company, DMC. A livello internazionale le DMC sono sostanzialmente i visitors
bureau delle destinazioni, che solitamente operano con fondi privati tramite memership.
15
Il Comune dovrà realizzare le attività di gestione e organizzazione del turismo nella
destinazione, ovvero di un posizionamento distintivo di Malcesine sul mercato
associando l’immagine della destinazione a dei prodotti turistici specifici.
Il Comune di Malcesine dovrà costruire il prodotto-destinazione sia in collaborazione e
con il coinvolgimento delle imprese turistiche locali, sia eventualmente ed in forma
minore, attraverso la creazione di propri servizi turistici. Ai fini della costruzione del
prodotto-destinazione il Comune di Malcesine potrà creare delle linee di prodotto
turistico trasversali e tematizzate alle quali saranno associate offerte e pacchetti
facilmente prenotabili dal turista. La promo-commercializzazione, la comunicazione e
la promozione non sono realizzabili senza un prodotto-destinazione da vendere,
comunicare e promuovere. Sarebbe come immettere nel mercato un vaporware, che
2
crea aspettative ma non soddisfa il turista .
Presupposti per avviare il processo
La trasformazione delle attività dell’Ufficio Turismo del Comune di Malcesine può
avvenire solamente se l’Amministrazione Comunale tutta assume positivamente la
volontà di trattare il turismo come un settore chiave dello sviluppo economico della
città e di tutte le aree limitrofe. Puntare al turismo come asset competitivo per
Malcesine.
Secondariamente
il processo
sarà
avviabile
solamente
se
possibile
un’implementazione delle competenze dell’Ufficio dedicato, sia in termini formativi
e di aggiornamento, sia di risorse umane. Attualmente, infatti, è sottodimensionato. A
seguire saranno individuate le necessità in tal senso.
Allo stesso modo, appare evidente come tale implementazione limiti l’intervento di tale
ufficio in ambiti non direttamente attinenti la propria attività, cosa che invece succede
attualmente. L’Amministrazione Comunale e tutti gli uffici collegati dovranno essere
consapevoli che per implementare delle attività, necessariamente quelle
secondarie e non attinenti al turismo non possono essere realizzate, pena
l’insuccesso e l’inefficacia dell’azione di un sistema di destination management e
marketing.
Il modello da seguire
Il Modello di Management delle Destinazioni Dinamico (DDMM) distingue i processi
primari (operatività, sviluppo nuovi prodotti, comunicazione) e processi secondari
(marketing interno, formazione e ricerca). Questo modello, basato su un approccio
multiplo, mette in primo piano la strategia relativa ai contenuti e ai processi
enfatizzando l’importanza della DMO nei processi. Le basi del modello trovano
fondamento su uno studio di Bieger & Laesser che evidenzia come sia necessario un
equilibrio tra sforzi verso l’esterno dell’organizzazione e sforzi verso l’interno.
2
Per la definizione guardare su http://it.wikipedia.org/wiki/Vaporware
16
La crescente competizione con altre destinazioni, non solo locali o nazionali ma anche
internazionali, rende necessari maggiori sforzi per emergere nel mercato. I livelli di
servizio al visitatore divengono sempre maggiori e i limiti geografici nella vendita degli
stessi sono sempre più ampi: non basta più investire solo nel mercato nazionale, ora
serve investire in marketing anche in mercati più estesi. Allo stesso modo la crescente
necessità di legittimare lo sviluppo turistico rispetto ad altre attività rende necessaria
una forte comunicazione verso gli stakeholder. Le tendenze alla mercificazione
rendono necessario un posizionamento strategico che comprenda una chiara identità
di prodotto e di destinazione, portati avanti anche da tutto il tessuto economico e
turistico interno alla destinazione.
L’organizzazione interna dovrà essere in grado di equilibrare, quindi, funzioni
concernenti i rapporti interni con funzioni riguardanti i rapporti con il mercato
permettendo di superare la maggior parte delle debolezze riscontrate nel
management turistico attuale. Gli assi strategici di intervento quindi riguardano le due
principali attività ovvero il coordinamento dell’offerta e di tutti gli attori del territorio che
la creano, e la promozione della destinazione all’esterno, al mercato turistico:
Figura: Destination management per il turismo (Francesco di Cesare)
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Organizzare il processo
Per l’implementazione delle attività di DMO all’Ufficio Turismo del Comune di
Malcesine è necessario avviare un processo di ristrutturazione interna, seppur
semplice e complessivamente veloce da realizzarsi. Data l’attuale situazione nella
quale si trova l’ufficio è auspicabile seguire un processo di sviluppo per step
costruendo un percorso sequenziale di crescita. Tale scelta è dettata dalla necessità
di creare una struttura forte. Date le minacce e le debolezze dell’ambiente è
necessario che la struttura abbia una buona forza di coordinamento degli attori
territoriali e al contempo che sia in grado di fornire buoni servizi di assistenza ai clienti.
Proponiamo pertanto un processo di sviluppo che si struttura in tre fasi:
Fase 1| Riorganizzazione
 Prima fase di organizzazione interna.
 Redazione materiale di management e organizzazione: regolamento, codice
etico, codice di condotta, standard di qualità, ecc.
 Primi contatti con gli operatori, avvio del processo di compartecipazione e
collaborazione.
 Primo coinvolgimento degli stakeholder della destinazione.
 Individuazione delle maggiori debolezze operative del sistema per definire nel
periodo seguente eventuali interventi fattibili di correzione.
FASE 2 | Formazione e implementazione organico
 Verifica delle competenze esistenti.
 Organizzazione di incontri formativi per lo staff in carica.
 Verifica delle necessità di implementazione del personale (se necessario) e
caratteristiche e profili da inserire.
 Selezione e assunzione del personale.
 Individuazione responsabilità, ruoli e job description di tutto il personale.
Fase 3 | Start up nuovo assetto
 Definizione Piano Operativo 2015.
 Programmazione azioni di prodotto, di comunicazione e promozione.
 Gestione dei processi di base e ripartizione dei compiti.
 Definizione urgenze e avvio attività ad esse connesse.
 Organizzazione di base delle informazioni.
 Start up attività operative quotidiane.
 Realizzazione attività annuali previste.
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Organigramma e funzionigramma
L’organigramma e funzionigramma della DMO Malcesine (ovvero l’Ufficio Turismo del
Comune di Malcesine) ipotizza la presenza di 4 risorse umane operative
completamente dedicate alle attività di destination management e marketing per lo
sviluppo del turismo a Malcesine.
Si prevede la presenza di quattro risorse umane: un direttore, un responsabile di
prodotto, un responsabile di comunicazione e promozione e una segreteria operativa.
Il direttore coordina le risorse, realizza le attività di management, PR e cura le
relazioni con il territorio. Il responsabile di prodotto progetta e costruisce i prodotti e
servizi turistici di Malcesine. Il responsabile marketing cura la comunicazione e
promozione di Malcesine verso il mercato, veicolandone l’immagine e i prodotti
turistici. La segreteria operativa funge da supporto a tutte le altre risorse per le attività
operative e di segreteria.
Focus: la direzione
L’ufficio direzione è presieduto dal direttore che fungerà da soggetto di raccordo tra
Consiglio Direttivo e i capi responsabili delle due business unit delle aree trasversali. Il
direttore è colui il quale deve essere in grado di tradurre le strategie in operatività:
dovrà seguire nel suo operato il Piano Strategico Triennale e il Piano Operativo
Annuale. È dunque il reale motore operativo e dovrà essere in grado di motivare e
gestire il personale affinché l’operatività possa raggiungere i migliori risultati, come
mantenere i rapporti con gli operatori e il territorio. Il direttore sarà il responsabile
dell’operato dell’intera DMO rispetto le linee strategiche e gli obiettivi operativi posti ed
è pertanto fondamentale la massima professionalità e competenza del soggetto che
farà capo a questo ufficio.
La mission dell’Ufficio di Direzione della DMO di Malcesine è gestire nel miglior modo
possibile l’operatività al fine di ottenere i migliori risultati possibili. La vision dovrà
essere orientata all’innovazione, al confronto attivo con il mercato, al learning
management e all’apertura mentale ma soprattutto ai risultati. L’obiettivo principale
della direzione è il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi di sviluppo
turistico territoriale di Malcesine.
19
Gli obiettivi della DMO di Malcesine
L’obiettivo generale è di far crescere Malcesine come destinazione turistica fornendo
prodotti, servizi e informazioni di qualità e comunicando al mercato un’immagine
attrattiva della destinazione che richiami i turisti. La DMO dovrà cercare di comunicare
e rendere conoscibile Malcesine come destinazione turistica facilmente raggiungibile,
idonea a diversi tipi di turismo e come destinazione che offre molteplici esperienze
durante la gran parte dell’anno.
Gli obiettivi primari sono:












Sviluppare turisticamente il territorio.
Incrementare i flussi verso la destinazione.
Promuovere Malcesine come ideale destinazione turistica.
Incrementare la competitività e attrattività di Malcesine.
Valorizzare le risorse esistenti e costruire prodotti turistici di destinazione.
Sviluppare un’offerta turistica integrata.
Incrementare la permanenza media dei turisti nella destinazione.
Allungare la stagionalità.
Diffondere un’immagine turistica della destinazione collegata ai suoi prodotti
turistici nel mercato nazionale e internazionale.
Incrementare la spesa media dei turisti che si recano nella destinazione.
Aumentare il value for money di un soggiorno a Malcesine.
Promocommercializzare le offerte degli operatori locali e generare maggiori
prenotazioni.
Gli obiettivi specifici sono:
 Strutturare un portfolio prodotti condiviso e competitivo.
 Identificare i punti deboli e le minacce per la destinazione e le soluzioni
ottimali per superarli.
 Individuare progetti specifici di valorizzazione dell’offerta.
 Verificare eventuali miglioramenti nei servizi al turista.
 Migliorare l’immagine, la presenza e la reputazione online della destinazione.
 Creare una rete integrata tra gli operatori per incrementarne la competitività
sul mercato.
 Ridurre la conflittualità interna tra operatori.
 Introdurre best practices nell’accoglienza, nella ricettività e nella gestione della
destinazione in senso ampio.
 Incrementare la quota di prenotazioni dirette al territorio e al contempo
mantenere o rinnovare i contatti con i maggiori intermediari offline.
 Migliorare l’accessibilità della destinazione.
20
Mission e Vision della DMO di Malcesine
La vision dovrà orientarsi a mettere al centro delle azioni promozionali,
promocommerciali e di creazione dei prodotti il turista. La vision è operare in modo
efficiente seguendo un orientamento al ROI avendo una forte visione di mercato,
mettendo al centro delle azioni il cliente e non la destinazione di per sé, uscendo da
una visione endogena del turismo e orientandosi maggiormente ai nuovi modelli di
gestione
strategica
della
destinazione.
La
mission
è
rappresentata
dall’organizzazione e dalla gestione della destinazione turistica Malcesine come
sistema turistico orientato al prodotto e al mercato. La mission è posizionare e
promuovere Malcesine nel mercato come destinazione turistica, farla percepire nella
mente dei turisti e di renderla maggiormente competitiva e attrattiva in termini di
offerta al turista e sviluppare turisticamente il territorio.
Attività strategiche generali della DMO di Malcesine
Destination management
Il termine destination management indica l’insieme delle decisioni strategiche,
organizzative e operative attraverso le quali gestire il processo di definizione,
promozione e commercializzazione dei prodotti turistici espressi da un territorio, al fine
di generare flussi turistici incoming equilibrati, sostenibili e adeguati alle esigenze
economiche degli attori coinvolti. È compito operativo dell’ente sviluppare processi e
programmi che permettano un controllo della qualità dei servizi emessi e delle attività
svolte al fine di garantire agli organizzatori di convegni e congressi un alto livello
qualitativo e un alto value for money. La DMO Malcesine nello svolgimento delle sue
attività di destination management non può prescindere dalla gestione dell’offerta,
assistendo gli operatori nella creazione delle proposte ma anche fornendo e gestendo
direttamente servizi che forniscano valore aggiunto alle offerte esistenti e future.
Marketing territoriale
Come sostiene la World Tourism Organization (UNWTO) [in italiano Organizzazione
Mondiale del Turismo (OMT)], (2004): “il destination marketing si occupa di tutte le
attività e dei processi per mettere in contatto compratori e venditori, focalizzandosi nel
rispondere alle domande dei consumatori in modo da ottenere un posizionamento
competitivo. Il destination marketing è un insieme di attività continue e coordinate che
si associano a un’efficiente distribuzione dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di
crescita. Il destination marketing comprende decisioni e azioni concernenti i prodotti,
bisogni, prezzi, segmentazione dei mercati, promozione e distribuzione”.
Non è diversa nella sostanza la definizione di Horner & Swarbrooke (1996):
Il destination marketing di una destinazione turistica ha come obiettivo quello di
intervenire su alcuni dei fattori che influiscono sulla competitività. Una destinazione
competitiva è quella nella quale lo sviluppo degli affari è facile, in cui si usufruisce di
una posizione nel mercato reale ed effettiva, di un ambiente attrattivo, e dove si
forniscono ai turisti le esperienze che li soddisfano prima, durante e dopo, e, infine,
dove la cittadinanza e i residenti locali collaborano e sono orientati all’accoglienza.
21
Attività nel dettaglio
Attività di direzione
L’ufficio di direzione nella figura del direttore dovrà svolgere funzioni di tipo strategico,
operativo e di meta-management. La direzione è l’organo che si occupa sia di gestire
l’ente sia di gestire i rapporti con la destinazione e della destinazione nei confronti del
mercato. Indicativamente le maggiori funzioni del direttore sono:
Direzione della DMO: funzioni di direzione interna dell’ente comprendenti la gestione
dei flussi di lavoro, la gestione delle risorse umane, la ripartizione dei compiti tra gli
uffici, la comunicazione di una visione strategica condivisa da tutto il personale, ecc.
 Definizione e preparazione dei Piani Operativi Annuali.
 Confronto permanente con gli assessori competenti o altri soggetti.
 Mantenimento di vision, mission e orientamenti strategici per tutto l’operato.
 Definizione dei flussi di lavoro generali all’interno della DMO.
 Attività di rappresentanza dell’ente.
 Partecipazioni a incontri e riunioni sul territorio per conto della DMO.
 Verifica congruità dell’operato con le indicazioni operative e strategiche date.
 Partecipazione a corsi di aggiornamento e/o definizione del personale che vi
deve partecipare.
Coordinamento interno: funzioni di coordinamento interno della DMO. Questa
funzione comprende il coordinamento del personale, la definizione dei ruoli e delle
attività che ogni soggetto deve svolgere all’interno della DMO e delle modalità di
esecuzione. Comprende inoltre il coordinamento dei rapporti con tutti gli altri soggetti
che collaborano con la DMO ovvero la gestione dei rapporti con i fornitori, gli operatori
del territorio, gli operatori del mercato e i membri affiliati nonché con tutti i soggetti
coinvolti nelle attività di volta in volta definite.
 Definizione dei flussi di lavoro specifici..
 Definizione delle attività che può svolgere ogni risorsa umana all’interno della
DMO.
 Gestione dei rapporti con gli stakeholder tramite incontri personali e riunioni.
 Gestione delle crisi interne (Crisis Management).
 Individuazione dei percorsi operativi alternativi in caso di problemi procedurali.
 Briefing periodici al personale e coordinamento.
 Gestione dei processi di learning management.
 Firma fogli di missione per la partecipazione del personale a fiere o incontri.
 Firma delle comunicazioni ufficiali e della documentazione relativa alla DMO.
 Presenza a incontri o presentazioni istituzionali.
Sviluppo strategico; funzioni di orientamento strategico delle attività della DMO ovvero
sviluppare processi di comprensione degli obiettivi strategici che stanno alla base
delle attività svolte al fine di migliorare l’operatività fornendo una visione strategica e di
orientamento al raggiungimento degli obiettivi.
 Definizione delle linee strategiche e degli interventi strategici da realizzare.
 Redazione del piano operativo in funzione del Piano Strategico Triennale.
22



Programmazione di briefing interni per comunicare gli obiettivi strategici delle
varie linee di attività e individuare le migliori procedure operative da seguire
per raggiungerli.
Programmazione di incontri con stakeholder, operatori e con il territorio in
generale per condivisione degli obiettivi strategici.
Individuare possibili collaborazioni strategiche.
Disegno di progetti turistici: l’Amministrazione Comunale definisce gli obiettivi e le
linee di progetto che passano al direttore per la realizzazione della progettazione
operativa di tali azioni. Se queste ultime sono definite quali attività di sua competenza,
si occuperà della realizzazione gestendo e coordinando il personale della DMO.
 Progettazione dei processi operativi specifici per ogni linea progettuale.
 Organizzazione operativa, definizione processi e suddivisione delle attività.
 Verifica dei risultati ottenuti da ogni linea progettuale sia durante la
realizzazione sia alla conclusione.
 Redazione di un documento con le indicazioni di miglioramenti possibili per le
progettazioni future.
Coordinamento stakeholder: funzioni di creazione di reti di collaborazione con gli
stakeholder e mantenimento di rapporti di reciproco confronto e cooperazione nonché
condivisione degli obiettivi e delle strategie di sviluppo territoriale al fine di orientare gli
sforzi operativi ed economici verso obiettivi condivisi, ottimizzando così le risorse e
garantendo maggiori risultati e successo alla destinazione.
 Programmazione di incontri con gli stakeholder per il confronto, la diffusione di
informazioni sull’operato dell’ente e la condivisione di orientamenti e strategie.
 Individuazione possibili collaborazioni.
 Coinvolgimento per attività o progetti specifici.
 Gestione dei casi di crisi dei rapporti con gli stakeholder a qualsiasi livello
(crisis management).
Gestione rapporti con gli operatori: funzioni di metamanagement della destinazione e
quindi di confronto attivo e di coordinamento degli operatori della destinazione. La
logica e la visione alla base di questa funzione sono simili a quelle che riguardano i
rapporti con stakeholder e amministrazioni ovvero di indirizzamento di tutti gli sforzi
verso obiettivi comuni e condivisi ottimizzando le risorse e permettendo, unendo le
forze, di ottenere risultati migliori incrementando l’efficacia di tutte le azioni di ogni
singolo operatore e della DMO.
 Programmazione di incontri con gli operatori del territorio per un confronto su
temi di loro interesse.
 Supporto all’innovazione di prodotto e diffusione dati, ricerche documenti.
 Convocazione delle associazioni di categoria per ottenere pareri sui temi di
loro competenza qualora fosse necessario.
 Organizzazione di giornate formative.
23
Le attività di costruzione del prodotto turistico
Sviluppo e gestione nuovi prodotti turistici: la creazione di nuovi prodotti turistici
prevede la ricerca delle opportunità di mercato (bisogni da soddisfare), la definizione
del mercato o segmento di mercato sul quale concentrare gli sforzi, lo studio e la
messa a punto di prodotti adatti al mercato e la fissazione e gestione delle leve del
marketing mix (prezzo, pubblicità, distribuzione, promozione). La funzione della DMO
sarà di individuare i prodotti da suggerire o sviluppare congiuntamente con gli
operatori locali che possono servire alla crescita del loro operato.
Individuazione prodotti innovativi da sviluppare: dalla prima analisi di mercato
realizzata per la redazione del Piano Prodotti e da approfondimenti della stessa, è
possibile emergano dei prodotti turistici che si possono ritenere di nicchia ma che si
dimostrano di successo in altre realtà e che, al contempo, si potrebbero ben adattare
alla realtà di Malcesine. È possibile così individuare dei prodotti innovativi di nicchia
che permetterebbero a Malcesine di immettersi nel mercato con un’offerta che seppur
di nicchia sia innovativa e competitiva e che permette di differenziare la destinazione
dai competitor simili ma meno orientati all’innovazione di prodotto.
Re ingegnerizzazione dei prodotti maturi: Malcesine è caratterizzata dalla presenza di
un’offerta ormai entrata nella fase di maturità/declino. I prodotti maturi necessitano di
essere rivisti in ottica di maggiore orientamento al mercato e di adattamento dei
servizi e dell’offerta a dinamiche più moderne e più vicine a ciò che i turisti realmente
desiderano e chiedono. Grazie alle analisi è possibile individuare i punti forti da
valorizzare per ognuno di questi prodotti e le opportunità che si possono cogliere reingegnerizzandoli. Anche solo dei piccoli dettagli possono garantire il rilancio di tali
prodotti ma è necessario che l’operazione di reinvento sia celere e ben studiata per
evitare il declino del prodotto.
Le attività della comunicazione e promozione
Il marketing turistico territoriale è un’attività strategica di comunicazione e
promozione in senso lato che si pone il prioritario obiettivo di analizzare,
comprendere, valorizzare e definire le strategie più consone per lo sviluppo di sistemi
turistici di destinazione. La prioritaria esigenza è produrre un’evoluzione turistica del
territorio in virtù delle specifiche caratteristiche espresse o latenti. In altre parole, ha lo
scopo di formulare una strategia di sviluppo competitivo organico per l'intero territorio.
Il personale dedicato alla comunicazione dovrà occuparsi della comunicazione online
e offline, della progettazione e gestione dei materiali promozionali, delle attività di
ufficio stampa, della redazione e diffusione comunicati stampa, del contatto diretto con
i giornalisti, dell’organizzazione di press trips.
L’attività di web marketing, sempre in capo al responsabile della comunicazione. si
concentrerà nel presidiare il canale web e i social media attirando visitatori interessati
alla destinazione. L’attività dell’ufficio varierà notevolmente seguendo il percorso
evolutivo della DMO. Il web marketing si affianca quindi alle strategie di
promozione/vendita tradizionali e alle analisi di mercato offline, permettendo di avviare
una relazione con il pubblico di questo canale.
24
La scelta della strategia promozionale deve andare di pari passo con la definizione
dei canali promocommerciali di cui Malcesine intende servirsi. Se si predilige il canale
di vendita diretto anche la promozione dovrà riferirsi al consumatore finale. Se invece
viene scelta la via della commercializzazione tramite intermediari, i primi destinatari
dell’azione promozionale dovranno essere questi. L’Ufficio dovrà redigere la proposta
di Piano Promozionale di anno in anno. Le attività di competenza di quest’ufficio sono:









Redazione del Piano Promozionale Operativo Annuale previo confronto con i
soggetti di promozione turistica sovra territoriali.
Programmazione e calendarizzazione delle azioni promozionali.
Organizzazione degli eventi promozionali (acquisto materiale necessario e
strutture, prenotazioni location e spazi, personalizzazione strutture,
assunzione hostess, acquisto divise, organizzazione trasferte con alloggi e
pernottamenti, ecc.).
Assistenza onsite o verifica delle promozioni durante il loro svolgimento.
Verifica dei risultati e preparazione dei report per la direzione.
Chiusura eventuali contratti e accordi di tipo promozionale.
Gestione del back office (mail e comunicazioni, documenti e reportistica).
Gestione dei contatti con stakeholder e operatori territoriali in occasione di
eventi promozionali di tipo commerciale B2B (workshop, fiere).
Gestione dei contatti con gli operatori del mercato (tour operator, agenzie di
viaggio, ecc.) in occasioni di eventi promozionali di tipo commerciale B2B.
Servizi al territorio
L’analisi ha dimostrato difficoltà da parte dell’Ufficio Turismo del Comune di Malcesine
di interfaccia con alcuni stakeholder nonché l’eccessiva dipendenza da altri. Per
riequilibrare tale situazione è necessario, dopo aver individuato le attività interne,
ridefinire i rapporti tra ente e stakeholder. Per servizi al territorio si intendono tutte
quelle attività di interconnessione sia relazionale sia operativa che permettono di
ristrutturare le reti territoriali, sia interne, sia esterne (verso il macro-ambiente).

Servizi di comunicazione: devono necessariamente essere reciproci e
continuativi e devono coinvolgere la totalità dei soggetti. La DMO di Malcesine
dovrà informare costantemente gli operatori delle attività e iniziative in corso
(con newsletter digitale, cartacea o convocazione diretta) e dovrà informare
tempestivamente gli enti turistici provinciali e regionali dei nuovi servizi, eventi
o prodotti turistici affinché li diffondano attraverso i loro canali. Allo stesso
modo la DMO dovrà richiedere agli operatori di Malcesine e agli enti
provinciali e regionali tutte le informazioni utili alla programmazione e gestione
dello sviluppo turistico o della promozione della destinazione.

Servizi di supporto e assistenza: servizi operativi – non economici – gestiti
dalla segreteria operativa e diretti sia agli operatori (patrocini, procedure
amministrative, permessi, ecc.) sia gestiti dal responsabile di prodotto diretti a
tutti gli operatori esterni (tour organizer, tour operator, adv incoming, ecc.).
25
Focus: rapporti con gli enti sovraterritoriali
La DMO di Malcesine dovrà fin da subito avviare un processo di allacciamento di
relazioni con i soggetti sovra territoriali. Tale confronto dovrà avere valenza
innanzitutto strategica, prevedendo incontri di condivisione delle linee strategiche a
lungo termine in maniera tale che esse siano in linea con quelle definire per la macro
area da parte della Regione Veneto e della Provincia di Verona. Tali incontri dovranno
essere gestiti dalla DMO di Malcesine in maniera propositiva. Secondariamente i
rapporti possono assumere forma più operativa.
Focus: rapporti con l’Associazione Albergatori
Il Comune di Malcesine dimostra oggi un forte collegamento con l’Associazione
Albergatori, elemento positivo e competitivo. Tuttavia i rapporti appaiono iniqui e le
attività dei due soggetti non coordinate e complementari. In ottemperanza ai servizi di
informazione e supporto e assistenza, le relazioni tra questi due soggetti vanno
ristrutturate. Si consiglia un incontro per la definizione compartecipata delle azioni che
i due soggetti possono realizzare, anche con il supporto del Consorzio Lago di Garda
Veneto e della Federalberghi Veneto, purché siano tali azioni in linea con la strategia
globale di destinazione definita dalla DMO di Malcesine, ovvero dall’Ufficio Turismo
del Comune di Malcesine. I due soggetti, rappresentando porzioni di offerta differenti,
dovranno mediare affinché l’intera offerta ricettiva sia comunque rappresentata.
Che cosa cambia rispetto all’attuale organizzazione
Il soggetto di management rimane lo stesso, l’Ufficio Turismo del Comune di
Malcesine, ma si modifica sostanzialmente la sua organizzazione e il suo modo di
operare:

Gerarchia: presenza di un direttore, che risponde direttamente all’Assessorato,
responsabile dell’efficacia delle attività;

Suddivisione dei compiti: il direttore opera principalmente per favorire le
relazioni territoriali e sovra territoriali, gli operativi realizzano le attività verso il
mercato. In sostanza il direttore si occupa di management, gli operativi del
marketing;

Maggiore autonomia: l’Ufficio Turismo dovrà occuparsi solo di ciò che è di sua
competenza, al fine di ottimizzare le attività proprie con il personale disponibile;

Responsabilizzazione: ogni soggetto operante all’Ufficio Turismo dovrà essere
responsabile per le attività di sua competenza;

Controllo: l’Ufficio Turismo assume un maggiore controllo della gestione del
turismo nella destinazione. Se finora era al servizio dei soggetti che richiedevano
i servizi, ora l’Ufficio Turismo dovrà operare anticipando tutte le necessità,
definendo in prima persona le esigenze della destinazione e le priorità.
L’assunzione di maggiore controllo ovviamente comporta maggiori responsabilità,
come sopra indicato.
26
Il Codice Etico della DMO di Malcesine
Perché un Codice Etico
La DMO di Malcesine deve superare una certa debolezza nei rapporti con i suoi
stakeholder. La DMO di Malcesine deve per questo motivo adottare un Codice Etico
nei confronti degli operatori della destinazione che permetta di assicurare una
gestione imparziale di qualità ad alta professionalità. Il Codice Etico rappresenta la
Carta d’Identità di un’organizzazione; esprime le linee guida di condotta che devono
ispirare i comportamenti dei suoi operatori. Ogni dipendente della DMO di Malcesine e
ogni operatore locale dovrà impegnarsi a seguire quanto contenuto nel presente
Codice Etico: + la garanzia del servizio al turista, la promessa di qualità di Malcesine.
Principi Generali
Correttezza, onestà, imparzialità - I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono
essere funzionali ed unicamente correlabili agli interessi comuni di promozione della
destinazione turistica Malcesine, nonché improntati a principi di onestà, lealtà,
responsabilità, riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione,
imparzialità, e reciproco rispetto.
Legalità -Tutti i soggetti turistici di Malcesine operano nel pieno rispetto delle leggi e
dei regolamenti in vigore, nonché del presente Codice Etico
Qualità - Tutti i soggetti turistici di Malcesine devono orientare la propria attività alla
soddisfazione e alla tutela dei clienti sviluppando in collaborazione con la DMO di
Malcesine le proprie attività secondo buoni standard di qualità.
Correttezza - Nella conduzione di qualsiasi attività devono essere evitate situazioni
nelle quali i soggetti coinvolti siano, o possano anche solo apparire, in conflitto di
interesse.
Codice Etico
 Ogni soggetto turistico di Malcesine deve agire onorabilmente con diligenza e
professionalità e in accordo alla legge;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine deve rispettare le norme di legge in ogni
aspetto concernente l’esercizio della sua attività;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine deve promuovere e difendere il buon nome e
la reputazione della destinazione;
 Nello svolgimento delle attività realizzate in collaborazione con la DMO di
Malcesine, ogni soggetto turistico di Malcesine deve operare seguendo le
indicazioni strategiche della DMO;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve adoperare per risolvere eventuali
controversie sia con i turisti, sia con operatori esterni;
27
 Nell’implementazione di un progetto ogni soggetto turistico di Malcesine deve fare
ogni sforzo necessario ad assicurare che ogni servizio o prodotto turistico di
Malcesine sia offerto secondo i principi del presente Codice Etico oltre che nella
pratica;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine si deve astenere da pratiche commerciali sleali
o fuorvianti. I membri affiliati devono presentarsi in modo oggettivo e dichiarare
solo i servizi e le capacità che possono realmente fornire;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine ha il diritto di collegare ed evidenziare la
propria attività utilizzando i servizi di marketing e commerciali messi a disposizione
dalla DMO Malcesine;
 Ogni soggetto turistico di Malcesine ha diritto di uso del brand turistico di
Malcesine in relazione al suo business e alla sua strategia di marketing;
 I soggetti turistici di Malcesine si impegnano a non negare i propri servizi
professionali a clienti potenziali a causa della loro nazionalità origine, razza,
religione, orientamento sessuale o minoranza fisica;
 I soggetti turistici di Malcesine provvedono affinché i propri dipendenti e
collaboratori siano idonei alle funzioni da svolgere e professionalmente qualificati,
al fine di preservare il corretto svolgimento dell’attività aziendale/professionale e gli
interessi dei turisti. L’aggiornamento professionale è curato direttamente o per il
tramite delle singole Associazioni, nonché eventualmente dalla DMO di Malcesine..
28
Regolamento della DMO di Malcesine: codice
interno di condotta
Perché un regolamento
Il regolamento della DMO Malcesine è funzionale a rappresentare una guida ed un
riferimento per il personale interno dell’ente affinché tutte le iniziative e attività siano
realizzate efficacemente ed efficientemente. In una situazione come quella in cui si
trova attualmente la destinazione è fondamentale la chiarezza di ruoli e le gerarchie
operative.
L’adozione di un regolamento da parte della DMO di Malcesine è funzionale al
superamento delle attuali debolezze e allo sviluppo di una cultura del corretto
destination management e marketing di destinazione.
Il Regolamento della DMO di Malcesine
Il regolamento della DMO di Malcesine fornisce le indicazioni di corretta
gestione delle attività dell’ente nella sua organizzazione interna e nei rapporti
con tutti i soggetti interni ed esterni della destinazione. Il codice etico ne
rappresenta una parte integrante.
I rapporti e i comportamenti, a tutti i livelli, devono essere funzionali ed unicamente
correlabili agli interessi comuni di promozione e promo-commercializzazione della
destinazione nonché improntati a principi di onestà, lealtà, responsabilità,
riservatezza, trasparenza, correttezza, efficienza, collaborazione, imparzialità, e
reciproco rispetto. La DMO di Malcesine orienta la propria attività alla soddisfazione e
alla tutela dei turisti. Questi principi generali caratterizzano qualsiasi attività e servizio
realizzato dalla DMO di Malcesine nell’esercizio delle sue funzioni, sia nei rapporti con
i clienti, sia nei rapporti con operatori e stakeholder.
Le relazioni con i turisti
L’attenzione al cliente è perseguita con competenza, professionalità, cortesia,
trasparenza, correttezza ed imparzialità, nella consapevolezza che è fondamentale
garantire la soddisfazione delle aspettative e consolidare la fiducia nella DMO di
Malcesine. L’eccellenza dei prodotti e dei servizi offerti e la disponibilità a fornire una
risposta immediata e qualificata alle richieste, costituiscono gli elementi
caratterizzanti del rapporto della DMO di Malcesine con la clientela.
La DMO di Malcesine fornisce informazioni accurate, complete e aggiornate in
modo da consentire al turista una decisione razionale e consapevole e adotta uno stile
di comunicazione fondato sull’efficienza, collaborazione e cortesia, anche nel
dialogo con i clienti.
29
Modalità operative

Accordi con l’Ufficio di Informazioni e Accoglienza Turistica per qualificare la
promozione e informazione della destinazione Malcesine (attualmente
materiale sul Comune non presente) presso l’ufficio e nell’interfaccia di
quest’ultimo nei confronti dei turisti;

Strutturazione di un servizio di informazioni e accoglienza turistica proprio
della DMO di Malcesine, gestito operativamente dalla Segreteria Operativa,
che realizza attività di informazione e accoglienza turistica via mail, telefono
(valutare servizio di numero verde dall’Italia e dall’estero);

Attività di content marketing e PR online gestita dal responsabile
Comunicazione e Promozione per la verifica della completezza, correttezza e
aggiornamento delle informazioni su Malcesine su tutti i portali turistici ed i
media online in generale;

Programmazione e progettazione di sistemi di informazione turistica 24h ed
efficienti in linea con le esigenze del mercato, assicurando nel lungo termine
una costante innovazione di tali sistemi.
Le relazioni con gli operatori di Malcesine
La DMO di Malcesine deve divenire ambasciatrice e sensibilizzatrice di una cultura
turistica professionale di livello sempre maggiore, incoraggiando e stimolando tutti gli
operatori della destinazione ad adottare una visione esogena e dinamica. L’analisi
dell’attuale sistema ha dimostrato che oggi gli operatori turistici di Malcesine stanno
attraversando un momento di evoluzione, alcune strutture si stanno rinnovando, in
altre sono presenti dei cambi generazionali. La DMO di Malcesine deve operare a
supporto di un’evoluzione dell’offerta che sia competitiva e di successo. Nello
svolgimento delle attività di offerta ai clienti nessun operatore turistico singolo
o singoli gruppi di operatori saranno privilegiati rispetto agli altri. L’ordine di
presentazione delle offerte dei diversi operatori seguirà logiche di pari visibilità e
imparzialità.
Modalità operative

Incontri pubblici di presentazione delle progettualità realizzate o previste nel
medio e breve termine;

Incontri ristretti con associazioni per confronto e coordinamento sulle iniziative
ed attività realizzate dal Comune o dagli operatori, singoli o associati, in
maniera da ridurre al minimo le sovrapposizioni e creare sistemi di
integrazione territoriale;

Giornate formative e di workshop sulle best practice di destinazioni simili a
Malcesine in termini di offerta per stimolare e sensibilizzare gli operatori;

Accordi di collaborazione specifici, previa definizione
regolamentazione di ruoli, responsabilità e attività.
contrattuale
e
30
Le relazioni con gli stakeholder esterni
Come più volte indicato in precedenza le relazioni con gli stakeholder esterni
dovranno avere un ruolo importante almeno nella prima fase di start up della DMO di
Malcesine. Strutturare buoni rapporti con gli stakeholder esterni permetterebbe alla
DMO di Malcesine di incrementare la sua autorevolezza e quindi la sua forza nella
gestione dei “package” della destinazione. Le relazioni dovranno perseguire sempre il
fine dello sviluppo turistico equilibrato del contesto territoriale nel quale si trova
Malcesine nonché l’attivazione di sinergie con gli enti sovra territoriali purché abbiano
ricadute positive per la destinazione e non si limitino ad essere richieste di contributi
per la realizzazione di iniziative che non interessano Malcesine.
Per la strutturazione di rapporti efficaci con gli stakeholder è necessario che le azioni
siano gestite e mantenute da un soggetto, il direttore della DMO di Malcesine, che
abbia forti capacità di leadership, che non persegua fini individuali ma sia interessato
al benessere dell’intera destinazione, che sia equilibrato ma al contempo efficace
nelle attività di relazioni pubbliche.
Modalità operative
Le modalità operative qui descritte comprendono soprattutto le azioni da realizzarsi
nella fase di start up al fine di avviare la “tessitura” della rete relazionale con gli
stakeholder, attualmente assente.

Mappatura e aggiornamento costante dell’elenco degli stakeholder, con
indicazione e aggiornamento dei nominativi specifici, ruoli e contatti diretti e
tracciatura delle relazioni (telefonate, inviti, mail, ecc.);

Incontri one to one conoscitivi con gli stakeholder;

Inviti degli stakeholder ad eventi, presentazioni, eventualmente anche come
relatori ai fini del loro massimo coinvolgimento, soprattutto nella fase iniziale
di sviluppo delle attività della DMO di Malcesine;

Mantenimento dei contatti costante durante l’anno, anche per soli fini di PR o
informativi;

Presenza della direzione della DMO di Malcesine ad eventi organizzati dagli
stakeholder;

Invio di ricerche o altro materiale che può essere utile agli stakeholder e
richiesta di una collaborazione reciproca in tal senso.
31
I contenuti ivi riportati sono protetti a tutti gli effetti da Copyright, quindi, vincolati
dall’obbligo di riservatezza ai sensi dell’art. 621 del Codice Penale e in ottemperanza
alle norme del Codice Civile in materia di opere intellettuali (art. da 2222 a 2238).
32

Piano di Management della destinazione Malcesine

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