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Strategia e SI Outline Strategia
Outline Strategia e SI Strategie aziendali IT e strategia Approcci alla definizione della strategia Tradizionale e puro Strategia Termine militare Strategia – Arte militare che ha per scopo prevalere sul nemico – Guerra, fatta di battaglie – .. pace, fatta di varie guerre Tattica – Arte militare riguardante la gestione di una battaglia Strategia – definizioni e tipi Strategia aziendale Definizione dei fini dell’impresa, sviluppo dei piani d’azione per conseguirli [Chandler] Sviluppo dei piani d’azione per conseguire I fini aziendali [Ansoff] Definizione dei fini e’ al di fuori Fini dell’impresa Finalita’ livelli di profitto destinazione del profitto – profit no profit, familiare o spa, .. Relazione rispetto a interlocutori sociali Relazione rispetto ambiente Area di business Modalita’ per raggiungere le finalita’ posizione rispetto ai competitor – numero uno o di nicchia – Qualita’ o costi Tecnologia e strategia Tecnologia impatta produzione, relazioni con altri attori Innovazione tecnologica puo’ avere grande impatto sulla strategia – Prodotto: – – – – – mp3 + banda larga (Sony, EMC, Virgin) Telefonia mobile Fotografia digitale (Kodak) Meccanismo al quarzo per orologi (industria CH vs J) Ms DOS + PC (IBM vs Microsoft) – Processo: – catena di montaggio (Ford) – Composizione digitale giornali Tempi di innovazione tecnologica Diffusione delle innovazioni nel tempo Macchina a vapore: 100 anni – Da invenzione (1712) a uso per produzione e trasporto Elettricita’: 50 anni – da invenzione a uso in fabbriche e abitazioni Radio: 38 anni – Da invenzione a 50 Milioni utenti TV: 13 anni – Da invenzione a 50 Milioni utenti Internet: 4 anni – Da invenzione a 50 Milioni utenti Riflessione strategica Strategie [Porter] Processo aziendale per definire la strategia Tradizionalmente [Anstoff] gruppo di persone che si dedicano a fare strategia/pianificazione lungo termine Oggi: difficile prevedere evoluzione a piu’ di 3 anni Strategie emergenti: definite non da gruppo a parte, centralizzato, ma in modo distribuito Leadership di costo Economie di scala, investimenti in miglioramenti processo, poco in RD, marketing, pubblicita’ Differenziazione prodotto o servizio capace di distinguersi da altri Focalizzazione Nicchia di mercato + leadership costo Nicchia di mercato + differenziazione Strategie [Porter] Vantaggi competitivi Ampia Focalizzaz ione Limitata Basso costo Unicità Leadership a basso costo Differenziazione Leadership a basso costo focalizzata Differenziazione focalizzata IT e strategia Attori del sistema competitivo [Porter] Nuovi entranti Strategia e Attori Minaccia di nuove entrate Clienti Fornitori Concorrenza Prodotti sostitutivi Potere contrattuale clienti Settore dei clienti concentrato e/o acquista in grandi volumi Cliente acquista prodotti standard e non differenziati Acquisto incide su costi totali del cliente Minacce di integrazione a monte Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale dei clienti Intensità concorrenza Prodotti sostitutivi Potere contrattuale fornitori Molto concentrato Costi di switching Minacce di integrazione a valle Minacce di entrata Economie di scala Reazione attesa degli incumbent Necessita capitali Controllo canali distribuzione Vantaggi di costo (economie di apprendimento) Ruolo strategico di informatica 1.Tecnologia per miglioramento di processo decisione strategico ESS, MIS, DSS 2.Risorsa per attuare strategia scelta 3.Forma di innovazione per prodotto/processo 4.Tecnologia per costruire asset (informazioni) Intensita’ concorrenza Numero imprese nel settore Bassi tassi di crescita Alte barriere all’uscita Forti aumenti di capacita produttiva 1.Tecnologia per processo decisionale strategico Reporting interno - MIS Visione sintetica di realta aziendale – – – – Costo di processo X Giacenze medie di magazzino Tempo di progettazione Qualita’ di produzione Osservazione delle variabili di mercato / contesto ESS Accesso a information provider – Mercato (Nielsen, Databank etc) – Tecnologie, brevetti, pubblicazioni Costruzione e manutenzione modelli predittivi – ESS,DSS Analisi what if, simulazioni 2.Risorsa per attuare strategia Es. Banca retail Obbiettivo strategico: – aumentare soddisfazione del cliente allo sportello Risorsa IT: – migliorare efficenza di ogni singola transazione – Permettere aggiunta rapida e poco costosa di nuovi servizi / transazioni [Skinner] aziende vanno incontro a fallimenti quando gli obbiettivi delle funzioni interne sono disallineate rispetto alla strategia corporate Es. – Strategia corporate: eccellenza – Funzione produzione: costo – Funzione personale: obbedienza [Chandler] la struttura di una impresa riflette la strategia I sistemi informativi devono supportare al meglio la strategia ed esserne espressione Allineamento tra strategia e obbiettivi di SI sistemi informativi sono raramente neutri rispetto a strategia O la supportano appieno o la sabotano Verificare allineamento Nuovi investimenti in SI sono coerenti con strategia? Mentalita’ e cultura di responsabili SI sono in sintonia con strategia? SI soddisfa tutti utenti e non privilegia certe funzioni strategiche? 3.Forma di innovazione prodotto/processo Assicurazioni on line Genertel, Directline, etc Nuovi entranti oppure spin off di assicurazioni tradizionali oppure divisione di assicurazione tradizionale Libri e musica Fotografia LAN su automobile Ordini wireless da forza commerciale 4.Tecnologia per costruire asset Es. Installazione POS (point of sale) in retailers (Auchan, Carrefour etc) Fase 1: miglioramento di processo checkout per azienda e clienti Fase 2: possibilita’ (via data mining) di costruire profili clienti (fidelizzazione, marketing, etc) Fase 3: (eventuale) vendita e incrocio dei profili Ruolo strategico di informatica Approccio tradizionale IT automatizza i sistemi informativi, e lo deve fare supportando al meglio la strategia (punto 2) Es. Generali, uso di ICT Approccio strategico puro ICT puo’ cambiare la strategia (punto 3 come variabile per definire la strategia) Es. Generali, spin off di Genertel Approccio strategico tradizionale Esempio Allineamento strategico Tra strategia e funzioni aziendali e’ essenziale Funzione SI deve pure essere allineata Funzione SI non puo’ avere unico obbiettivo valido sempre Banca retail1 – Strategia: attirare clienti con migliori servizi a sportello – Funzione SI: investimenti per migliorare tempi risposta, flessibilita’, funzioni Banca retail2 – Strategia: attirare clienti con remunerazione conti piu alta – Funzione SI: risparmio Allineamento Tipici errori: goal di SI non allineato con strategia Goal SI multipli e incompatibili – Migliorare servizio e risparmiare sui costi Esplicito Implicito Allineamento esplicito 1.identificare caratteristiche di strategia che dipendono da SI 2.definire prestazioni critiche di SI 3.assegnare a direzione SI obbiettivi corrispondenti a prestazioni critiche 4.verificare che funzione SI abbia un assetto (tecnologia, applicazioni, risorse umane) in accordo con obbiettivi 5.verificare che SI (come variabile organizzativa) sia coerente con altre variabili organizzative Es. Banca retail Es. (incoerenza tra variabili organizzative) Azienda produzione impianti singoli a commessa Situazione: a volte schedulatore assegna pausa a unita di produzione (attendere job critico piuttosto che far partire job pronto ma non critico) Situazione: lavoratori pagati a cottimo non rispettano le pause Effetto: lavoratori scontenti, date consegna non rispettate, schedulatore dismesso Alcune commesse in anticipo, altre in ritardo No pianificazione produzione dettagliata Strategia: rispettare date consegna Goal SI: supporto a schedulazione produzione Strategia: servizi di qualita’ a sportello Goal SI: investire su front office, meno su back office Es. Societa distribuzione prodotti consumer Strategia: incrementare quota mercato Goal SI: automatizzare acquisizione ordini da forza vendite Variabili di organizzazione (schedulazione e risorse umane) in conflitto 6.implementare 7.definire/modificare struttura di funzione SI considerando Modello organizzativo – Centralizzato vs. distribuito, per funzione vs per progetto, ecc Figure professionali Processo di allineamento non e’ lineare E’ continuo e procede per approssimazioni successive – DB administrator, web manager, ecc Programmazione e controllo – Piani di lavoro flessibili – a breve vs. piani a lungo termine Attribuzione dei costi – A utenti finali (interni) vs. ad altre divisioni vs. a direzione Allineamento implicito direzione assegna obbiettivi ad alcune funzioni (line) e non ad SI Line negoziano direttamente bisogni con funzione SI (e altre funzioni) Richiede Management by objective (per le line) Charge out di costi SI – Mercato interno – Evoluzione in ousourcing possibile (concorrenza tra SI interno e esterno) Approccio strategico puro Approcci Tradizionale: strategia determina struttura azienda (e quindi anche goal SI) Puro: IT e sue innovazioni determinano la strategia – IT deve essere presa in considerazione dal primo momento di definizione della strategia – Da qui in avanti si usano le tecniche classiche di definizione strategia [Porter] tecniche classiche non sufficenti (considerano impresa come tutto unico) Occorre considerare tutta la catena di generazione del valore e del costo del prodotto Vantaggio competitivo puo’ venire da uso IT in una delle fasi/attivita’ con effetto su costo o valore – Costo Æ leadership di costo – Valore Æ differenziazione Value chain [Vicari] con IT non e’ detto che costo e valore siano in alternativa Anche perche’ effetto scala non vale (sempre) nel caso di IT Es. Acquisizione ordini da forza vendite in modo automatico – Minori costi del processo – Maggior valore e differenziazione rispetto concorrenza per maggior precisione e velocita Es. Progettazione impianti – Basso costo di sistemi CAD/CAE permette a piccole imprese di progettazione di affrontare lavori grandi (una volta appannaggio di grandi imprese) Es. Produzione software – Presenza di strumenti open source permette a piccole imprese di utilizzare stessi ambienti sofisticati una volta accessibili solo a grandi imprese – A sua volta open source e’ effetto di mancanza effetto scala (solo costi di progetto, no costi di produzione) per software. [Williamson] l’impresa e’ costantemente alla ricerca di equilibrio ideale tra i tre modi di produzione ICT impatta fortemente i tre modi (e la loro possibilita’ stessa) – Es. E-procurement – Imprese si consorziano e definiscono bid, fornitori rispondono in modo auction o in modo continuo – Consip – Produttori auto vs. fornitori componenti Impresa virtuale o impresa estesa Altra variabile nuova di cui tenere conto Grande impresa moderna Controlla tutto il ciclo produttivo Impresa virtuale Non controlla tutto il ciclo produttivo ma integra – Produzioni interne (organizzazione gerarchica) – Costo di produzione – Fornitori / subcontraenti (mercato) – Costo di transazione – Misto (organizzazione – mercato) es.: franchising Es. Benetton – Negozi in franchising – Ogni sera andamento vendite in ogni negozio (modelli, colore, taglie) e’ disponibile in sede centrale – Ogni settimana la produzione e’ rischedulata – Con forte uso di subcontractor – Effetto sul costo: giacenze e invenduto ridotti fortemente – Effetto sul valore: cliente ha disponibilita’ di quello che vuole Analisi sistematica opportunita’ strategiche da IT Innovazioni di prodotto Prodotti sostitutivi Peripheral da aggiungere al prodotto core Innovazioni di processo Razionalizzazione processo interno di produzione Cambiamento processi di acquisti e vendita Prodotti sostitutivi Servizi nuovi scaturiti da fornitura accesso Focus: accesso, non produzione, spesso accesso gratuito Es. Raccolte documentali – Brevetti – Pubblicazioni Es. Cataloghi di aziende online Es. Informazioni su traffico, meteo, spettacoli Prodotti sostitutivi Servizi nuovi scaturiti da informazioni prima non disponibili Focus: produzione di informazione prima non disponibile, in genere accesso a pagamento Es. Banche dati – Databank, analisi economiche – Nielsen, analisi domanda – Cerved, analisi bilanci aziende Prodotti sostitutivi Informazioni in forma elettronica e non cartacea o altro Focus: cambio del media Es. Giornali (online) Musica, Libri, Film (CD , DVD o banda larga) Prodotti sostitutivi Servizi nuovi Es. Gestione tesoreria aziende Dipende da collegamento real time con banche e package previsione flussi di cassa Es. Borsa telematica Es. Electronic bank transfer Peripherals Core non fisico, peripheral informativo Es. APL, servizio = trasporto container west coast, peripheral = package per tracking container e previsione tempo consegna Es. DHL, servizio = trasporto colli, peripheral = tracking online Es. Bancomat, servizio = cash dispenser, peripheral = accesso conto, ricarica SIM, etc Es. Software house, servizio = applicativo, peripheral = ambiente di sviluppo (per manutenzione) Peripherals Core fisico, peripheral informativo Es. Prodotto = cucina componibile, peripheral = Progettazione cucina su PC Risultato: vendita di prodotto o ‘sistema di prodotto’? Risultato: differenziazione Es. Prodotto = cosmetico, peripheral = analisi (sensore ottico + PC) pelle per scegliere cosmetico Processo – interno Gestione risorse fisiche Es. Pianificazione e controllo produzione just in time (riduzione scorte e invenduti) Es. Cam, controlli numerici, robot Gestione risorse informative Es. SI per Selezione e controllo fornitori, per attuare/migliorare politica di acquisti Es. Automazione ordini da forza vendita Esternalizzazione produzione Es. Produttori automobili ICT ha diminuito costi (e soprattutto tempi) di transazione rispetto produzione, permettendo di esternalizzare produzioni non strategiche Effetto: network di imprese (semilavorati, componenti, integratori) piuttosto che impresa verticalizzata; piu’ flessibile e meno sensibili a crisi Processo – esterno [Porter] 5 attori , concorrenti fornitori clienti, produttori prodotti sostitutivi, nuovi entranti I rapporti tra I 5 determinano la redditivita del settore, influenzando prezzi, investimenti, condizioni produzione ICT influenza costi produzione e transazione ICT modifica disponibilita’ informazioni nelle relazioni tra attori Progettazione Es. CAD Qualita’ SI per supporto Sistema qualita’ – Pianificazione, assicurazione, controllo Effetto: aumento qualita’ prodotto/servizio Clienti Obbiettivo: rafforzare relazione con cliente o distributore (ridurre relazioni con concorrenti) Es. Installare terminale(i) per acquisizione ordini presso cliente – Esclude concorrenti con procedura cartacea Es. Fornire a farmacia SI per gestione farmacia (con ordini automatici in funzione magazzino) Fornitori Obbiettivo: limitare la dipendenza Es. Trovare nuovi fornitori Es. Standardizzare formato ordine (commerciale e tecnico) per poter cambiare fornitore facilmente Concorrenti Obbiettivo: estromettere concorrente da accesso al mercato Es. Portale con offerta di case in certa zona geografica Portale piu’ affermato o con piu’ immobili dventa riferimento ed esclude gli altri
