trends 2012 - HRCommunity Academy Italia

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TRENDS 2012
Sviluppo economico
Lavoro
Persone
Milano
martedì
22 novembre 2011
Ata Hotel Executive
PLATINUM SPONSOR
Carter Benson
e x e c u t i v e
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Professionals
HRC TRENDS 2012
Sviluppo economico, lavoro e persone
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Mentre l’America sprona l’Europa in attesa che alle dichiarazioni di intenti e di principio segua il
passaggio all’azione, per salvare un continente che brucia centinaia di miliardi di euro arriva dal
vertice “front and center” di Cannes la ricetta dei grandi del mondo per lasciarsi alle spalle la delicata
congiuntura odierna. E il mercato del lavoro italiano prova ad uscire dalla crisi. Manda segnali
interessanti, ma ancora troppo deboli. Elabora le sue alternative, ma manca di coordinazione. Punta
sulla rivalutazione dell’ambiente e sulla cura degli individui, ma lascia ancora latitare una reazione
unitaria e forte di fronte agli sconquassi dell’onda anomala che ha messo sottosopra le economie di
mezzo mondo. Se alla preoccupazione diffusa si riesce a rispondere, ancora e soltanto, con le magre
evidenze di una crescita tutto sommato modesta, viene da chiedersi: all’estate torrida seguirà un
autunno arido? Cosa sta accadendo al mondo dell’economia? Che rotta seguirà il mercato domani?
Di fronte a domande come queste, che assillano il dibattito pubblico nel presente, HRC rende palesi
le sue risposte innovative organizzando un evento esclusivo. Un’occasione per tirare le somme
di questa crisi e proporre chiare e inedite vie d’uscita. Per ribadire in modo nuovo la necessità di
un cambiamento oggettivo e culturale di mentalità e delineare l’identikit del lavoro del futuro più
prossimo, quello che ci attende proprio dietro l’angolo. Per mettere in luce e discutere, attingendo
al contributo della squadra dei tanti e differenti ospiti di primo piano a vario titolo coinvolti, le
parole d’ordine di domani: Welfare, Lavoro, Green e Wellness.
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INDAGINI,
APPROFONDIMENTI
E INTERVISTE
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L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? E quali sono le prime 5 priorità in grado
di guidare il processo di sviluppo del nostro Paese? Ancora, quali politiche e quali strategie
dovrebbero oggi essere in testa all’agenda del Mercato del Lavoro? La corrente di riflessione
inaugurata dalla Community e posta alla base dell’HRC Trends 2012 si muove su interrogativi
come questi, perché ci sembrano emblematici della necessità di un cambiamento culturale
e visibile di mentalità nell’approcciare una realtà importante come quella del lavoro che ci
attende nel futuro più prossimo. Una realtà inedita e tanto articolata da meritare un’introduzione
tematica come quella che abbiamo predisposto, da un lato attraverso le ricerche inserite nel
documento, e dall’altro mediante gli approfondimenti proposti in termini di analisi giornalistica.
Testimonianze di varia matrice in grado di render conto delle dinamiche in atto in termini di
competitività del nostro Paese, priorità di sviluppo, agenda del Mercato del Lavoro. Non solo:
abbiamo anche voluto rivolgere i relativi quesiti ai tanti e differenti ospiti di primo piano a vario
titolo coinvolti nell’evento. Più oltre trovate le mini-interviste.
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RICERCHE
RAPPORTO SUL MONDO DEL LAVORO 2011: IL MONDO VA
VERSO UNA NUOVA E PIÙ PROFONDA RECESSIONE DEL
LAVORO, PERICOLO DI ULTERIORI TENSIONI SOCIALI
In una preoccupante analisi pubblicata alla vigilia del vertice del G20 di Cannes, l’ILO afferma che l’economia
globale è sull’orlo di una nuova e più profonda recessione dell’occupazione che ritarderà ulteriormente la
ripresa economica globale e potrebbe risvegliare ulteriori tensioni sociali in molti paesi.
“Siamo arrivati al momento della verità. Ci resta poco tempo per agire e per evitare una ricaduta
drammatica dell’occupazione,” spiega Raymond Torres, Direttore dell’Istituto Internazionale di
Studi Sociali dell’ILO che ha pubblicato il rapporto.
Secondo il nuovo “World of Work Report 2011: Making markets work for jobs” (Rapporto sul Mondo
del Lavoro 2011: i mercati al servizio dell’occupazione), la ripresa economica stagnante ha cominciato
ad avere un effetto drammatico sui mercati del lavoro. Ai ritmi attuali, nelle economie avanzate, ci
vorranno almeno cinque anni per riportare l’occupazione ai livelli pre-crisi, un anno in più di quanto
previsto nel rapporto dell’anno scorso.
Il rapporto segnala che il mercato del lavoro attuale ha già raggiunto il limite dei sei mesi abituali che
separano una recessione economica dal suo impatto sull’occupazione, e precisa che dovranno essere
creati 80 milioni di posti di lavoro nei prossimi due anni se si vuole tornare ai tassi di occupazione
pre-crisi. Tuttavia, il recente rallentamento della crescita fa presupporre che l’economia mondiale
riuscirà a creare solo la metà dei posti di lavoro necessari.
Il rapporto presenta anche un nuovo indice di “tensione sociale” che mostra i livelli di malcontento
dovuto alla mancanza di posti di lavoro e di risentimento causato dalla percezione che il peso della
crisi non venga condiviso in modo equo. In 45 dei 119 paesi esaminati, il rischio di tensioni sociali sta
aumentando. Si fa riferimento soprattutto alle economie avanzate, in particolare all’Unione Europea,
al mondo arabo, e in misura minore, all’Asia. Al contrario, nell’Africa sub-sahariana e in America
Latina il rischio di tensioni sociali è più stabile o minore.
Lo studio mostra come quasi i due terzi delle economie avanzate e la metà delle economie emergenti
e in via di sviluppo, per le quali sono disponibili dati recenti, stanno di nuovo attraversando un
rallentamento dell’occupazione. Questo va ad aggiungersi ad una situazione occupazionale già
precaria, caratterizzata da livelli di disoccupazione globale mai raggiunti prima e che hanno superato
i 200 milioni in tutto il mondo.
Il rapporto cita tre motivi per cui l’attuale rallentamento economico potrebbe avere un impatto
particolarmente forte sull’occupazione: primo, rispetto all’inizio della crisi, ora le aziende sono in
una posizione più debole per poter preservare i propri lavoratori; secondo, di fronte alla crescente
pressione perchè si adottino misure di austerità, i governi sono meno inclini a mantenere o ad
adottare nuovi programmi a sostegno dell’occupazione e del reddito; terzo, i paesi sono abbandonati
a loro stessi a causa della mancanza di un reale coordinamento politico a livello internazionale.
Gli altri principali risultati del rapporto sono:
Nei prossimi due anni sarà necessaria la creazione netta di circa 80 milioni di posti di lavoro per
poter ritornare ai tassi di occupazione pre-crisi (27 milioni nelle economie avanzate ed il resto nei
paesi emergenti e in via di sviluppo).
Dei 118 paesi per cui sono disponibili dati, 69 hanno registrato un aumento nella percentuale delle
persone che dichiarano un peggioramento nel 2010 del proprio tenore di vita rispetto al 2006.
Nella metà dei 99 paesi analizzati, gli intervistati affermano di non avere fiducia nei loro governi nazionali.
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Fra il 2000 ed il 2009, la quota degli utili sul PIL è aumentata nell’83% dei paesi analizzati. Tuttavia,
durante lo stesso periodo, gli investimenti produttivi sono stagnanti a livello globale.
Nei paesi avanzati, la crescita degli utili delle imprese, escluse le società finanziarie, si è tradotta in
un aumento sostanziale dei dividendi distribuiti (dal 29% degli utili nel 2000 al 36% nel 2009) e degli
investimenti finanziari (dal 81,2% del PIL nel 1995 al 132,2% nel 2007). La crisi aveva leggermente
invertito questa tendenza che è ricominciata nel 2010.
RICERCHE
Nel 2010, oltre il 50% delle persone nei paesi industrializzati ha dichiarato di non essere soddisfatta
rispetto alla disponibilità di lavori dignitosi (in Grecia, Italia, Portogallo, Slovenia e Spagna, oltre il
70% degli intervistati ha riferito di essere insoddisfatto).
La volatilità dei prezzi alimentari è raddoppiata durante il periodo 2006-2010 rispetto ai cinque
anni precedenti, compromettendo le prospettive di lavoro dignitoso nei paesi in via di sviluppo. Gli
investitori finanziari beneficiano maggiormente di questa volatilità rispetto ai produttori agricoli,
sopratutto quelli più piccoli.
Il rapporto chiede il mantenimento e, in alcuni casi, il rafforzamento dei programmi a favore
dell’occupazione e avverte che gli sforzi per ridurre il debito pubblico e il deficit spesso si sono
concentrati in maniera sproporzionata sul mercato del lavoro e sulle misure sociali. Per esempio, il
rapporto mostra che aumentando le spese a favore delle politiche attive del mercato del lavoro dello
0,5% del PIL, si potrebbe aumentare l’occupazione dallo 0,4% allo 0,8%, a seconda del paese.
Lo studio chiede inoltre di sostenere gli investimenti nell’economia reale attraverso una riforma
finanziaria e misure a favore degli investimenti.
Infine, il rapporto denuncia che la convinzione secondo cui la moderazione salariale porta alla
creazione di posti di lavoro è un falso mito, e invita ad adottare una strategia di rilancio globale
guidato dai redditi. Questo contribuirebbe a stimolare gli investimenti riducendo, allo stesso tempo,
l’eccessiva disparità dei redditi.
(Fonte: ILO - International Labour Organization - 31 ottobre 2011)
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RICERCHE
OCCUPATI E DISOCCUPATI
Dati provvisori
•
A settembre 2011 gli occupati sono
22.911 mila, in diminuzione dello 0,4% (-86 mila
unità) rispetto ad agosto. Il calo riguarda sia la
componente maschile sia quella femminile. Nel
confronto con l’anno precedente l’occupazione
resta sostanzialmente invariata.
•
Il tasso di occupazione si attesta al 56,9%,
in diminuzione sia nel confronto congiunturale
(-0,2 punti percentuali) sia in termini tendenziali
(-0,1 punti percentuali).
•
Il numero dei disoccupati, pari a 2.080
mila, aumenta del 3,8% rispetto ad agosto
(76 mila unità). Su base annua si registra una
crescita del 3,5% (71 mila unità). L’incremento
interessa sia la componente maschile sia quella
femminile.
•
Il tasso di disoccupazione si attesta
all’8,3%, in aumento di 0,3 punti percentuali
sia rispetto ad agosto sia rispetto all’anno
precedente. Il tasso di disoccupazione giovanile
sale al 29,3%, con un aumento congiunturale di
1,3 punti percentuali.
•
Gli inattivi tra i 15 e i 64 anni crescono
dello 0,1% (21 mila unità) rispetto al mese
precedente e il tasso di inattività si attesta al
37,9%, registrando un aumento congiunturale di
0,1 punti percentuali.
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RICERCHE
Differenze di genere
A settembre l’occupazione è in calo rispetto al mese precedente; tale diminuzione riguarda sia
la componente maschile (-0,3%) sia quella femminile (-0,4%). Su base annua l’occupazione resta
sostanzialmente invariata, sintesi di un aumento degli uomini occupati dello 0,1% e di una diminuzione
delle donne di pari entità.
Il tasso di occupazione maschile, pari al 67,7%, diminuisce di 0,2 punti percentuali rispetto ad agosto,
restando invariato su base annua. Quello femminile, pari al 46,1%, registra una diminuzione di 0,2
punti percentuali sia in termini congiunturali sia tendenziali.
La disoccupazione maschile cresce del 4,4% rispetto al mese precedente e del 3,3% nei dodici
mesi; anche il numero di donne disoccupate aumenta rispetto ad agosto (+3,1%) e su base annua
(+3,8%).
Il tasso di disoccupazione maschile aumenta di 0,3 punti percentuali nell’ultimo mese, portandosi al
7,4%; anche quello femminile mostra un aumento della stessa entità e si attesta al 9,7%.
Rispetto all’anno precedente il tasso di disoccupazione maschile sale di 0,2 punti percentuali e
quello femminile di 0,3 punti percentuali.
L’inattività aumenta dello 0,1% in confronto al mese precedente sia nella componente maschile sia
in quella femminile; nei dodici mesi gli uomini inattivi diminuiscono dello 0,2%, mentre le donne
inattive aumentano dello 0,5%.
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RICERCHE
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Il prospetto che segue riepiloga le revisioni, in termini di differenze tra le variazioni congiunturali, che
emergono considerando i dati diffusi con il comunicato odierno e quelli del comunicato precedente
Forze di lavoro: comprendono le persone occupate e quelle disoccupate.
Occupati: comprendono le persone di 15 anni e più che nella settimana di riferimento:
•
hanno svolto almeno un’ora di lavoro in una qualsiasi attività che preveda un corrispettivo
monetario o in natura;
•
hanno svolto almeno un’ora di lavoro non retribuito nella ditta di un familiare nella quale
collaborano abitualmente;
•
sono assenti dal lavoro (ad esempio, per ferie o malattia). I dipendenti assenti dal lavoro
sono considerati occupati se l’assenza non supera tre mesi, oppure se durante l’assenza
continuano a percepire almeno il 50% della retribuzione. Gli indipendenti assenti dal lavoro,
ad eccezione dei coadiuvanti familiari, sono considerati occupati se, durante il periodo di
assenza, mantengono l’attività. I coadiuvanti familiari sono considerati occupati se l’assenza
non supera tre mesi.
RICERCHE
Glossario
Disoccupati: comprendono le persone non occupate tra i 15 e i 74 anni che:
•
hanno effettuato almeno un’azione attiva di ricerca di lavoro nelle quattro settimane che
precedono la settimana di riferimento e sono disponibili a lavorare (o ad avviare un’attività
autonoma) entro le due settimane successive;
•
oppure, inizieranno un lavoro entro tre mesi dalla settimana di riferimento e sarebbero
disponibili a lavorare (o ad avviare un’attività autonoma) entro le due settimane successive,
qualora fosse possibile anticipare l’inizio del lavoro.
Inattivi: comprendono le persone che non fanno parte delle forze di lavoro, ovvero quelle non
classificate come occupate o disoccupate.
Tasso di attività: rapporto tra le forze di lavoro e la corrispondente popolazione di riferimento.
Tasso di occupazione: rapporto tra gli occupati e la corrispondente popolazione di riferimento.
Tasso di disoccupazione: rapporto tra i disoccupati e le corrispondenti forze di lavoro.
Tasso di inattività: rapporto tra gli inattivi e la corrispondente popolazione di riferimento. La somma
del tasso di inattività e del tasso di attività è pari al 100%.
Dato destagionalizzato: dato depurato dalla stagionalità.
Variazione congiunturale: variazione rispetto al mese precedente.
Variazione tendenziale: variazione rispetto allo stesso mese dell’anno precedente.
Settimana di riferimento: settimana a cui fanno riferimento le informazioni raccolte.
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RICERCHE
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Nota metodologica
La rilevazione campionaria sulle forze di lavoro ha come obiettivo primario la stima dei principali
aggregati dell’offerta di lavoro. Dal gennaio 2004 la rilevazione è continua in quanto le informazioni
sono rilevate con riferimento a tutte le settimane di ciascun trimestre, mediante una distribuzione
uniforme del campione complessivo nelle settimane.
Le principali caratteristiche della rilevazione, dagli aspetti metodologici alle definizioni delle variabili
e degli indicatori, sono armonizzate a livello europeo e sono definite da specifici regolamenti del
Consiglio e della Commissione europea. Le stime mensili riportate in questo comunicato stampa si
aggiungono ai dati trimestrali abitualmente pubblicati dall’Istat e rappresentano stime provvisorie
ottenute sulla base di opportune metodologie statistiche.
Le stime mensili sono prodotte a distanza di circa 30 giorni dalla fine del mese di riferimento, in forma
provvisoria, basate su una parte consistente del campione mensile coinvolto nella rilevazione (oltre 27
mila famiglie, pari a oltre 62 mila individui, per il mese di settembre), contestualmente alla diffusione
dei dati mensili sulla disoccupazione europea da parte di Eurostat. Quando le informazioni dell’intero
trimestre sono disponibili (a circa 90 giorni dal trimestre di riferimento) vengono rivisti anche i dati
mensili. Si precisa comunque che tutte le serie storiche mensili sono a tutt’oggi provvisorie, poiché la
metodologia di stima è tuttora in corso di affinamento.
Il disegno campionario è a due stadi, rispettivamente comuni e famiglie, con stratificazione delle unità di
primo stadio. Tutti i comuni capoluogo di provincia o con popolazione superiore ad una soglia prefissata
per ciascuna provincia, detti autorappresentativi, sono presenti nel campione in modo permanente.
I comuni la cui popolazione è al di sotto delle suddette soglie, detti non autorappresentativi, sono
raggruppati in strati. Essi entrano nel campione attraverso un meccanismo di selezione casuale che
prevede l’estrazione di un comune non autorappresentativo da ciascuno strato. Per ciascun comune
campione viene estratto dalla lista anagrafica un campione casuale semplice di famiglie.
Ogni trimestre vengono intervistate circa 70 mila famiglie residenti in 1.246 comuni distribuiti in tutte
le province del territorio nazionale. Il campione trimestrale è uniformemente ripartito tra i 3 mesi,
tenendo conto del numero di settimane che compongono ciascun mese (rispettivamente 4 o 5). Il mese
di riferimento è composto dalle settimane, da lunedì a domenica, che cadono per almeno quattro
giorni nel mese di calendario. Il mese di settembre 2011 va da lunedì 29 agosto a domenica 2 ottobre.
Ogni famiglia viene intervistata per due trimestri consecutivi; segue un’interruzione per i due successivi
trimestri, dopodiché essa viene nuovamente intervistata per altri due trimestri.
Complessivamente, rimane nel campione per un periodo di 15 mesi. Considerando che le transizioni
dall’inattività all’occupazione degli individui di età superiore ai 74 anni sono pressoché nulle, per
evitare la molestia statistica su questo target di popolazione, dal 1 gennaio 2011, le famiglie composte
da soli ultra 74-enni inattivi non vengono re intervistate.
La popolazione di riferimento è costituita da tutti i componenti delle famiglie residenti in Italia, anche se
temporaneamente all’estero. Sono dunque esclusi coloro che vivono abitualmente all’estero e i membri
permanenti delle convivenze (istituti religiosi, caserme, ecc,). La popolazione residente comprende le
persone, di cittadinanza italiana o straniera, che risultano iscritte alle anagrafi comunali.
L’unità di rilevazione è la famiglia di fatto, definita come insieme di persone coabitanti, legate da vincoli
di matrimonio, parentela, affinità, adozione, tutela o da vincoli affettivi. L’intervista alla famiglia viene
RICERCHE
effettuata mediante tecniche Capi (Computer assisted personal interview) e Cati (Computer assisted
telephone interview). In generale le informazioni vengono raccolte con riferimento alla settimana che
precede l’intervista. Taluni quesiti della rilevazione, a motivo della difficoltà nella risposta da fornire o
della sensibilità dell’argomento trattato, prevedono la facoltà di non rispondere.
I dati assoluti rilevati dall’indagine, elaborati all’unità, vengono arrotondati alle migliaia nei valori
e nelle variazioni assolute. Le variazioni sono calcolate sui dati all’unità e non su quelli arrotondati
alle migliaia. Nelle variazioni percentuali e nei tassi nonché nelle differenze in punti percentuali
l’arrotondamento è al primo decimale. Le variazioni in punti percentuali tra i tassi vengono calcolate
sui tassi con tutti i decimali prima di essere approssimate.
Ad esempio, nell’attuale comunicato stampa, il tasso di disoccupazione destagionalizzato è pari al 8,321
che arrotondato è riportato come 8,3. Il tasso di disoccupazione di settembre 2010 è pari a 8,058 ed è
riportato nelle serie storiche mensili allegate al comunicato come 8,1 (Tabella 1 pag,3). La differenza
tra il dato di settembre 2011 e settembre 2010 è pari quindi a 0,263. Date le regole dell’arrotondamento,
nel prospetto 1 la variazione in punti percentuali è indicata pari a 0,3 punti percentuali e non 0,2 punti
come sarebbe se si considerasse la differenza tra i due tassi già arrotondati.
Da ottobre 2010, la popolazione utilizzata per il calcolo dei pesi di riporto è aggiornata mensilmente
anche con riguardo alla componente straniera. In precedenza la popolazione straniera veniva
aggiornata una volta l’anno.
I dati destagionalizzati riportati nel comunicato stampa sono ottenuti applicando una procedura
in due passi. Nel primo si esegue una destagionalizzazione monovariata utilizzando l’algoritmo
TRAMOSEATS.
Nel secondo passo le serie vengono riconciliate utilizzando come vincoli contemporanei le informazioni
di popolazione di fonte anagrafica e come vincoli intertemporali le serie destagionalizzate trimestrali.
Come risultato si ottengono serie destagionalizzate coerenti tra loro, con i dati di popolazione e
con le serie trimestrali. A partire dal primo trimestre 2011, quest’ultima serie di vincoli tiene conto
dell’introduzione della nuova classificazione ATECO2007, entrata a regime dopo un periodo di
sovrapposizione di tre anni con la precedente ATECO2002.
(Fonte: Istat - 31 ottobre 2011)
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RICERCHE
Sviluppo Sostenibile e Green Economy: oltre il PIL
La Green Economy è un’economia a basso tenore di carbonio, efficiente nell’utilizzo delle risorse e
inclusiva dal punto di vista sociale, e rappresenta un’opportunità di ripresa dalla crisi in un’ottica di
Sviluppo Sostenibile. Per misurare crescita verde e progresso della società, è necessario affiancare al
PIL indicatori rilevanti per la dimensione ambientale e sociale della crescita economica.
Il concetto di sviluppo sostenibile da Rio a Rio +20
Sebbene siano passati quasi 25 anni dalla prima definizione e nonostante le diverse criticità riscontrate
nel tempo, il concetto di Sviluppo Sostenibile risulta più che mai attuale, rappresentando l’obiettivo
centrale della Conferenza Rio +20. Oggi si pone, di fatto, come il paradigma del XXI secolo che meglio
guarda al futuro come una proiezione di scelte attuali e responsabili.
Proveniente dal dibattito ambientalista degli anni Settanta, il principio di sostenibilità entra nelle
agende politiche nazionali e internazionali dettando obiettivi, priorità e vincoli per i governi nazionali.
La Conferenza delle Nazioni Unite sull’Ambiente Umano del 1972 a Stoccolma, il rapporto della
commissione Brundtland del 1987 e il Vertice della Terra di Rio de Janeiro del 1992 rappresentano
alcune delle tappe fondamentali di un percorso che parte dal binomio sviluppo economico e qualità
dell’ambiente. L’attenzione si rivolge anche all’aspetto quantitativo, alla formulazione di metodi e
tecniche di contabilità nazionale che tengano conto anche dei costi ambientali.
Nascono negli anni diversi indici come il SEEA (System of Integrated Environmental and Economic
Accounting), oggi utilizzato dalle Nazioni Unite, o l’EPI (Environmental and Sustainability Index del
World Economic Forum. Questi sono costruiti quantitativamente basandosi sugli stock di risorse
naturali, secondo un’ottica di equilibrio ecologico ed economico.
Con l’indice HDI, o Indice di Sviluppo Umano, anche il capitale umano entra nell’impostazione
metodologica. Siamo negli anni Novanta, nel pieno del dibattito su crescita della povertà mondiale
e crisi del modello di sviluppo. L’HDI, utilizzato nel Rapporto del Programma delle Nazioni Unite
per lo Sviluppo (UNDP) viene proposto come misura della qualità della vita degli individui a partire
dall’analisi di tre dimensioni: aspettativa di vita, istruzione e reddito nazionale lordo. L’introduzione
del terzo elemento, la dimensione sociale, completa così il quadro dell’evoluzione di un concetto che
si compone di aspetti ambientali, economici e sociali.
Misurare il progresso sociale
L’8 giugno 2011 il parlamento Europeo ha approvato la Risoluzione “Non solo PIL – Misurare il progresso
in un mondo in cambiamento”. Si tratta dell’ultimo atto in ordine cronologico di un processo che da
qualche anno vede la comunità internazionale interrogarsi sugli strumenti di analisi e misurazione
dello sviluppo sociale.
Nel 2004 l’OCSE aveva lanciato a Palermo il primo Forum Mondiale su Statistica, Conoscenza e
Politica, facendosi inoltre promotore del Global Project on Measuring the Progress of Societies. La
Dichiarazione di Istanbul del 2007 sancisce l’impegno ad andare “oltre il PIL” da parte di istituzioni
internazionali come OCSE, Nazioni Unite, Banca Mondiale, Commissione Europea.
Nel 2007 la Commissione Europea avvia un programma di iniziative per l’implementazione e la
valutazione delle politiche comunitarie. La Comunicazione del 2009 “Non solo PIL. Misurare il progresso
in un mondo in cambiamento” fornisce alcune raccomandazioni operative sull’integrazione del PIL con
indicatori ambientali e sociali e sull’inserimento di questi nella contabilità nazionale.
Nel 2010 viene pubblicato il Rapporto della Commissione Stiglitz, Sen e Fitoussi sulla “Misura della
Performance Economica e del Progresso Sociale”. Gli autori del rapporto sottolineano l’importanza
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RICERCHE
della misura del benessere della popolazione considerato come un insieme di fattori non solo economici,
quali sanità, istruzione, ambiente e relazioni sociali. Occorre maggiore attenzione alla distribuzione
del reddito, ai redditi delle famiglie ed al consumo di beni e servizi fondamentali.
Anche l’Italia grazie alla volontà di Enrico Giovannini, attuale presidente dell’Istat, già Direttore
dell’ufficio statistico all’OCSE e membro della Commissione Sarkozy, entra nel vivo del dibattito.
L’accordo Cnel-Istat siglato nell’aprile 2011 prevede l’istituzione di un Gruppo di esperti che lavorerà
alla formulazione di una definizione condivisa del progresso della società italiana e del relativo set
di indicatori, con l’obiettivo di “sviluppare un approccio multidimensionale del “benessere equo e
sostenibile” (Bes), che integri l’indicatore dell’attività economica, il PIL, con altri indicatori, ivi compresi
quelli relativi alle diseguaglianze (non solo di reddito) e alla sostenibilità (non solo ambientale)”.
(Fonte: Istat - 31 ottobre 2011)
Fonte OCSE - Evoluzione storica degli indicatori di misurazione dello sviluppo e progresso umano
Una “crescita verde” per perseguire uno sviluppo sostenibile
La green economy è evocata da più parti come possibile acceleratore di una ripresa economica, e
al tempo stesso panacea alle problematiche climatiche e ambientali presenti e future. Ritornare a
crescere a ritmi pre-crisi (o a tassi superiori) rimane l’obiettivo primario dei governi, ma incrementare
la produzione industriale potrebbe facilmente tradursi in un utilizzo di maggiori quantitativi di risorse
naturali ed energia (combustibili fossili, materie prime ecc.) e di conseguenza generare maggiori
emissioni di gas serra. In tal senso, vanno lette le recenti scelte di molti paesi di consacrare importanti
risorse finanziarie al settore energetico e in particolare alle tecnologie verdi (fonti rinnovabili, efficienza
energetica, mobilità sostenibile ecc.).
L’UNEP definisce la green economy come un’economia che genera un “miglioramento del benessere
umano e dell’equità sociale, riducendo in maniera rilevante i rischi ambientali e le scarsità ecologiche”.
In altre parole, la green economy è un’economia a basso tenore di carbonio, efficiente nell’utilizzo
delle risorse e inclusiva dal punto di vista sociale. Il concetto di “capitale naturale” quale risorsa
economica e fonte di benefici per le comunità locali riveste un ruolo centrale in questa definizione e
nell’individuare un sentiero di sviluppo basato su una “crescita verde” (green growth) che concili la
dimensione economica e quella ambientale.
La green economy non rappresenta un concetto alternativo a quello di sviluppo sostenibile. Al contrario,
può essere interpretata come uno strumento (probabilmente il migliore) con cui creare le necessarie
premesse per il progresso della società nel suo complesso e perseguire uno sviluppo sostenibile.
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RICERCHE
Il peso della green economy e il ruolo dell’eco-innovazione
Ai fini di una corretta valutazione statistica della dimensione e del potenziale di crescita della green
economy, è fondamentale definirne i confini.
Se si considerano esclusivamente i settori che forniscono prodotti, servizi o tecnologie in ambito
ambientale, il peso della green economy rispetto al totale dell’attività economica è alquanto limitato.
In termini occupazionali, l’OCSE ha recentemente dimostrato come la quota di occupati in settori
industriali green in senso stretto sia generalmente inferiore all’1% sul totale dell’economia. Secondo
uno studio di GHK et al. (2007) per la Commissione Europea, la quota di occupazione (diretta e indiretta)
sul totale dell’occupazione nell’Unione Europea (EU27) salirebbe dal 2% al 4% se alle eco-industrie si
aggiungono attività strettamente legate ad un ambiente pulito (agricoltura organica, fonti energetiche
rinnovabili ecc.).
In generale, tuttavia, è importante fare una distinzione tra settori industriali orientati alla fornitura di
beni e servizi ambientali (green business) e imprese impegnate a ridurre l’impatto ambientale dei propri
processi produttivi (green production). Questo secondo aspetto è associabile ad una transizione verde
(greening) del sistema economico nel suo complesso. Si pensi, ad esempio, alle industrie cosiddette
“tradizionali” (raffinerie, acciaierie, cementifici ecc.) e ai possibili guadagni di efficienza energetica
raggiungibili grazie a nuovi metodi organizzativi o alla realizzazione di prodotti meno “energivori” nella
fase d’uso.
Risulta pertanto evidente come l’innovazione (tecnologica, organizzativa, comportamentale)
rappresenti il motore della green economy. In particolare, la cosiddetta “eco-innovazione” giocherà
un ruolo fondamentale nei prossimi decenni nel favorire un cambiamento strutturale dell’economia e
della società, e nell’affermazione di modelli di produzione e di consumo sostenibili dal punto di vista
ambientale.
Misurare una “crescita verde”
Sebbene i paesi sviluppati, quelli emergenti e quelli in via di sviluppo si trovino di fronte a problematiche
profondamente diverse, è necessario per tutti i paesi ridefinire obiettivi e priorità della politica economica
in un’ottica di sviluppo sostenibile, ossia tenendo nella dovuta considerazione non solo la sostenibilità
economica e finanziaria delle proprie scelte di policy, ma anche la sostenibilità ambientale e sociale.
Nell’attuale fase di lenta uscita dalla crisi economica, politiche a supporto di una “crescita verde”
hanno il pregio di poter conciliare il perseguimento di obiettivi congiunturali di breve periodo (di natura
prevalentemente economica) e di obiettivi strutturali di lungo periodo che influenzano non solo la
sfera economica, ma anche quella ambientale e sociale. Si pensi, ad esempio, a misure adottate in
Italia quali le detrazioni fiscali al 55% per interventi volti a migliorare l’efficienza energetica degli
edifici residenziali. Da un lato, rappresentano uno stimolo all’attività economica in settori fortemente
colpiti dalla crisi quali il settore delle costruzioni. Dall’altro, conducono a un miglioramento della
performance energetica (e ambientale) del parco edilizio residenziale.
Il disegno e l’implementazione di politiche efficaci richiedono l’identificazione di strumenti di valutazione
e indicatori per orientare i decisori politici nella definizione di obiettivi di breve, medio e lungo periodo,
e per misurare il progresso verso il raggiungimento di questi obiettivi.
Nel definire gli obiettivi per una “crescita verde” emerge, come già accennato in precedenza,
l’inadeguatezza e l’incompletezza del PIL come indicatore di riferimento. Da un lato, si può tentare
di “migliorare” il PIL nella rappresentazione del benessere reale di un paese, includendo nella sua
definizione beni e servizi che non hanno un valore di mercato (prestazioni nell’ambito familiare,
volontariato ecc.), ovvero escludendone attività dannose quali l’inquinamento. Dall’altro, si può cercare
di “qualificare” il PIL affiancandogli altri indicatori o rapportandolo a variabili rappresentative della
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RICERCHE
dimensione ambientale e sociale della crescita economica.
La recente proposta OCSE di una serie di indicatori per monitorare il progresso verso una “crescita
verde” va nella seconda direzione.
Una delle caratteristiche più interessanti degli indicatori OCSE risiede nella distinzione tra le emissioni
(o servizi ambientali) originate dalla “produzione” e quelle riconducibili al “consumo”. Tale distinzione
è utile per valutare in un’ottica di sostenibilità l’efficienza ambientale a livello globale.
Figura 2 - Emissioni di CO2
originate dalla produzione e PIL
Fonte OCSE - Evoluzione storica degli indicatori di misurazione dello sviluppo e progresso umano
(Fonte: Enea - Agenzia Nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile
- Giugno 2011)
La figura 2 mostra come sono cambiati i trend di disaccoppiamento (decoupling) tra emissioni e PIL nei
paesi OCSE nel periodo 1990-2008. Per le emissioni originate dalla produzione, si osserva una crescita
continua per la maggior parte dei paesi OCSE, nonostante un più marcato “disaccoppiamento relativo”
rispetto al PIL negli anni più recenti.
Altrettanto interessante è l’analisi della produttività delle risorse, legata all’utilizzo di materie prime
come input nella produzione. Dai dati OCSE emerge come, dal 1990 ad oggi, l’estrazione e il consumo
di materie prime siano cresciuti in maniera costante e generalizzata. Ciononostante, l’efficienza
con cui i singoli paesi utilizzano le materie prime varia in modo rilevante. Per le materie prime non
energetiche, si registrano miglioramenti in termini di disaccoppiamento relativo e, come nel caso
dell’Italia, esempi di disaccoppiamento assoluto. Tali tendenze possono essere il riflesso di guadagni
di efficienza nei processi produttivi, ma anche di altri fattori quali un cambiamento nel mix di materiali
usati e la sostituzione della produzione domestica con beni intermedi e finali importati.
Un’attenzione particolare va posta, infine, alla questione energetica, elemento chiave nel valutare la
dinamica delle emissioni (e gli effetti in termini di cambiamento climatico) e i flussi internazionali di
materie prime.
L’OCSE propone l’utilizzo di indicatori quali la produttività dell’energia (PIL per unità di energia
primaria), l’intensità energetica settoriale e la quota di rinnovabili nell’offerta di energia primaria e
nella produzione elettrica. In generale, sebbene si riscontri un disaccoppiamento tra uso dell’energia
e ricadute ambientali, le implicazioni di medio e lungo periodo di una crescente domanda di energia a
livello globale rimangono una questione centrale per tutti i paesi. E questo rappresenta certamente uno
snodo cruciale per il perseguimento di una crescita verde nel percorso dello sviluppo sostenibile.
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RICERCHE
Welfare, Italia. Laboratorio per le nuove politiche sociali
Servizi sanitari pagati sempre più di tasca propria, bisogni di assistenza affrontati con equilibrismi
familiari, futuro incerto per le pensioni dei giovani. La «generazione mille euro» avrà ancora meno a
fine carriera. Ma gli strumenti integrativi non decollano: servono più consapevolezza e più incentivi.
Il 42% dei lavoratori dipendenti 25-34enni di oggi andrà in pensione intorno al 2050 con meno di mille
euro al mese. Attualmente i dipendenti in questa fascia di età che guadagnano una cifra inferiore a mille
euro sono il 31,9%. Ciò significa che in molti si troveranno ad avere dalla pensione pubblica un reddito
addirittura più basso di quello che avevano a inizio carriera. E la previsione riguarda i più «fortunati»,
cioè i 4 milioni di giovani oggi ben inseriti nel mercato del lavoro, con contratti standard: poi ci sono un
milione di giovani autonomi o con contratti atipici e 2 milioni di giovani che non studiano né lavorano.
È quanto emerge dai risultati del primo anno di lavoro del progetto «Welfare, Italia. Laboratorio per le
nuove politiche sociali» di Censis e Unipol. Negli ultimi tempi il dibattito sulle pensioni si è sterilizzato
perché i conti degli enti previdenziali sono stati rimessi in ordine. Ma a soffrire in futuro saranno i conti
delle famiglie: quanti oggi possono dire con serenità: «Mi godrò la pensione»?
Il problema pensioni non è risolto. L’Italia è uno dei Paesi più vecchi e longevi al mondo. Nel 2030 gli
anziani over 64 anni saranno più del 26% della popolazione totale: ci saranno 4 milioni di persone non
attive in più e 2 milioni di attivi in meno. Il sistema pensionistico dovrà confrontarsi con seri problemi
di compatibilità ed equità. Se le riforme delle pensioni degli anni ’90 hanno garantito la sostenibilità
finanziaria a medio termine del sistema, oggi preoccupa il costo sociale della riduzione delle tutele
per le generazioni future. A fronte di un tasso di sostituzione del 72,7% calcolato per il 2010, nel 2040
i lavoratori dipendenti beneficeranno di una pensione pari a poco più del 60% dell’ultima retribuzione
(andando in pensione a 67 anni con 37 anni di contributi), mentre gli autonomi vedranno ridursi il tasso
fino a meno del 40% (a 68 anni con 38 anni di contributi).
Servizi sanitari pagati sempre più di tasca propria. Il ricorso a prestazioni sanitarie totalmente
private è oggi molto diffuso. Nell’ultimo anno solo il 19,4% delle famiglie ne ha potuto fare a meno.
Invece, più del 70% ha acquistato medicinali a prezzo pieno in farmacia, più del 40% è ricorso a sedute
odontoiatriche, quasi il 35% a visite mediche specialistiche, più del 18% a prestazioni diagnostiche.
Tutto ciò è costato in media 958 euro a famiglia. La spesa privata complessiva sale fino a 1.418 euro in
media per le famiglie in cui un componente ha avuto bisogno del dentista.
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Equilibrismi familiari per affrontare i bisogni assistenziali. Secondo la stima del Censis, le persone con
disabilità sono oggi il 6,7% della popolazione totale: circa 4,1 milioni di persone. Ma con il progressivo
invecchiamento demografico arriveranno a 4,8 milioni nel 2020 (il 7,9% della popolazione) e saranno 6,7
milioni nel 2040 (il 10,7%). Già oggi nel 30,8% dei nuclei familiari si riscontra un bisogno assistenziale.
Per la maggior parte si tratta della necessità di accudire i figli, ma per il 6,9% dipende dalla disabilità o
non autosufficienza di un membro della famiglia. Le risposte a questi bisogni provengono soprattutto
dall’interno della famiglia stessa. Quando ci sono i bambini, le madri riducono spesso il lavoro fuori
casa: nel 40% dei casi quando il figlio è piccolo (con meno di 6 anni), nel 21,9% dei casi quando il figlio
è più grande. Ma il 7,1% delle madri con bambini piccoli e il 5% di quelle con figli grandi sono costrette
a lasciare del tutto il lavoro. I bisogni più complessi, legati alla disabilità e alla non autosufficienza,
vengono anch’essi affrontati soprattutto da mogli e madri (36,9%), nel 6,8% dei casi i figli ritardano
per questo motivo l’uscita da casa, ma è frequentissimo il ricorso all’aiuto a pagamento delle badanti
(30,1%). Complessivamente, è il 14,9% delle famiglie ad esprimere il bisogno di servizi di assistenza
pubblici (dall’asilo nido all’assistenza domiciliare), ma solo il 5,8% ha trovato risposte adeguate nel
sistema pubblico.
RICERCHE
L’incertezza del futuro. Se l’eventualità di essere colpiti da una malattia rappresenta la paura per il
futuro più diffusa (preoccupa il 38,4%), la non autosufficienza è il principale timore delle persone con
più di 65 anni (53,1%), mentre i giovani temono di più la perdita del lavoro (46,7%). Il valore dell’assegno
pensionistico futuro preoccupa meno: solo il 12%. Ma non c’è un’idea chiara di quanto ammonterà la
propria pensione: quasi il 70% non sa a quanto corrisponderà rispetto all’ultimo stipendio percepito.
Nell’immaginare il portafoglio finanziario futuro della famiglia, una volta in pensione, il 93,5%
cita la risorsa della pensione pubblica, cui si accompagnano i risparmi (36,2%), l’eredità (18%) e il
reddito da lavoro protratto dopo l’età pensionabile (11,9%). Risorse come gli investimenti finanziari,
l’assicurazione privata e la previdenza integrativa vengono indicate ciascuna dal 10% circa. In definitiva,
per sostenersi il 35,6% delle famiglie potrà contare esclusivamente sulla pensione pubblica, mentre
solo il 27,5% include nella propria strategia previdenziale anche forme di integrazione (fondi pensione,
polizze private, rendite da investimenti). Per affrontare le necessità sanitarie nel futuro, il 36,7% delle
famiglie ritiene che la copertura pubblica sarà sufficiente, la maggioranza (il 54,7%) si affiderà a un
modello di «welfare mix» autogestito, integrando la copertura pubblica con prestazioni private pagate
direttamente di tasca propria, mentre l’intenzione di ricorrere a strumenti integrativi a copertura dei
bisogni sanitari viene esplicitata solo dal 7,7% delle famiglie.
Strumenti integrativi indispensabili, ma non decollano. Gli strumenti integrativi sono ancora poco
presenti nel portafoglio delle famiglie italiane. Il dato più alto si registra a proposito della polizza
pensionistica integrativa (ce l’ha già il 9,1%): l’intenzione di attivarne una in futuro è espressa solo dal
6,3%, mentre la maggioranza manifesta disinteresse (74,7%) o la non conoscenza di questo strumento
(9,9%). L’80% non intende aderire a un fondo pensione di categoria e il 13,7% non sa nemmeno cosa
sia. Il 78,4% non vuole stipulare un’assicurazione sanitaria privata e il 14,4% non la conosce. Il 78,5%
non intende accendere un’assicurazione per la non autosufficienza e il 19,7% ne ignora l’esistenza.
Quali strategie? Più consapevolezza, più incentivi, maggiore razionalizzazione della spesa privata.
«C’è dunque innanzitutto un problema di scarsa consapevolezza sociale diffusa. Sebbene il sistema di
welfare sia inevitabilmente destinato a ridurre i livelli di copertura – soprattutto il sistema previdenziale,
con il passaggio dal modello retributivo a quello contributivo – gli italiani non sembrano percepire il
reale impatto che queste trasformazioni avranno sulla loro qualità della vita, e ancor meno sembrano
attrezzati per affrontarlo», ha commentato Carlo Cimbri, Amministratore Delegato del Gruppo Unipol.
Al precipitare del tasso di sostituzione previsto per il prossimo trentennio non corrisponde una
propensione alla sottoscrizione di strumenti integrativi, né la necessaria sensibilità per affrontare a
partire da oggi le difficoltà che si presenteranno domani. Ma le tendenze demografiche e la situazione
dei conti pubblici non consentono ulteriori proroghe. Le tutele attuali non saranno più disponibili per
coprire i bisogni delle giovani generazioni. È perciò indispensabile un cambiamento nella ripartizione
delle responsabilità tra intervento pubblico e oneri privati, familiari e individuali. «Oggi la spesa
privata per prestazioni sociali delle famiglie è ondivaga e disorganizzata. Occorre utilizzare al meglio
le risorse private facendole convergere in un sistema organizzato che razionalizzi il sistema di offerta,
induca una riduzione dei costi e dunque ponga le condizioni per un incremento delle prestazioni e un
allargamento della platea dei possibili beneficiari», ha detto Giuseppe De Rita, Presidente del Censis.
Da parte del soggetto pubblico è necessario lo sviluppo di ulteriori incentivi fiscali mirati, per offrire
ai cittadini migliori opportunità di adesione e sollecitare le imprese a mettere a punto prodotti più
efficaci. Senza un deciso shift culturale dei cittadini e un impegno più netto da parte delle istituzioni in
termini di incentivazione e promozione sarà impossibile risolvere i problemi del welfare.
Questi sono alcuni dei principali risultati del primo anno di lavoro del progetto «Welfare, Italia.
Laboratorio per le nuove politiche sociali», presentati a Roma presso il Palazzo della Cancelleria da
Giuseppe De Rita e Giuseppe Roma, Presidente e Direttore Generale del Censis.
(Fonte: Censis - 6 luglio 2011)
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APPROFONDIMENTI
VITTORIO EBOLI
Giornalista
Sky TG24
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IL 2012 DELL’ECONOMIA ITALIANA E DEI MERCATI FINANZIARI
Il 2011 che sta per concludersi ci lascia in eredità una “inversione dei ruoli” nei rapporti tra mercati finanziari e scelte politiche:
storicamente, infatti, sono le decisioni di politica economica a produrre la reazione dei mercati, positiva o negativa che sia;
dall’esplosione della crisi greca, invece, sembra che questa concatenazione si sia ribaltata: sono sempre più i mercati finanziari
a dettare i tempi e i modi delle scelte politiche, se non addirittura, in certi casi, i contenuti stessi.
La crisi dei debiti di alcuni paesi di Area Euro ha dimostrato, nei fatti, che solo la pressione fortissima dei mercati finanziari,
e quindi in ultima analisi di investitori privati, banche e fondi d’investimento, ha spinto alcuni governi europei a prendere
provvedimenti più volte rimandati o rimasti nei cassetti dei disegni di legge in Parlamento.
Secondo alcuni osservatori, poi, la leadership europea franco-tedesca avrebbe volontariamente utilizzato la pressione dei
mercati come spauracchio per indurre i governi dei paesi più fragili ad accelerare le manovre di risanamento dei conti: il caso
della Grecia è a questo proposito emblematico.
Il 2011 è stato anche l’anno della “esplosione” del debito pubblico: una esplosione mediatica e nella percezione comune, perché
una esplosione quantitativa non c’è mai veramente stata, dato che il livello altissimo del nostro debito è il risultato di politiche
decennali, di sedimentazione lenta e costante negli anni.
L’elemento di novità, non trascurabile, è che solo dopo la crisi finanziaria del 2008 quello del debito sovrano viene percepito come
problema numero uno dell’economia del nostro paese, e di molti altri paesi, alcuni dei quali concentrati nell’Unione Europea
e, fattore ancor più destabilizzante, nell’Unione monetaria europea. I casi di Grecia, Irlanda, Portogallo – in ordine cronologico,
a partire dai primi mesi del 2010 – hanno posto in cima all’agenda della classe politica europea la questione della sostenibilità
dei debiti per paesi con crescita molto bassa se non in alcuni casi in recessione, il che ha comportato una esplosione – in questo
caso sì numerica, quantitativa – del famigerato rapporto debito/Pil che è uno dei termometri a cui si guarda per stabilire la
salute più o meno buona di una economia.
Proprio sul fronte del finanziamento e del costo del debito pubblico si è giocata (e si giocherà nel 2012) la partita più importante
sui mercati finanziari, proprio su questa leva i grandi investitori internazionali hanno bocciato, o in qualche caso promosso, le
scelte politiche dei governi nazionali.
L’ormai famosissimo “spread”, il differenziale di rendimento tra titoli di analoga scadenza emessi da due paesi sovrani, è stato
considerato a ragione il termometro della fiducia dei mercati internazionali verso la solidità e la credibilità (come debitore) di un
paese. Ma forse ha fatto perdere un po’ di vista quello che è il vero fattore di rischio per una economia: il costo dell’indebitamento
stesso.
Si è guardato cioè più alla differenza con il costo sostenuto da altri Governi che al costo stesso del debito, si è puntato l’indice su
un elemento relativo piuttosto che su uno assoluto, come il rendimento sul mercato primario e secondario dei titoli di stato.
Se, ad esempio, il tasso del decennale italiano il giorno X è salito del – poniamo – 1%, e per una serie di dinamiche di mercato
nello stesso giorno anche il tasso dei bund decennali, presi a pietra di paragone perché considerati unanimemente i più solidi
in assoluto, è salito contemporaneamente della stessa percentuale, alla fine il differenziale è rimasto inalterato, dando la
“sensazione mediatica” che nulla sia cambiato, mentre in realtà il costo del nostro debito è di fatto aumentato di quell’1%.
Certo, i movimenti che fanno più rumore sui giornali e in tv sono quelli del mercato secondario, dove gli operatori si scambiano
i titoli già emessi – e con un costo di rimborso a scadenza già stabilito in asta – dal ministero del tesoro, però è proprio il
secondario a determinare poi le condizioni di mercato che l’emittente si troverà di fronte sul mercato primario, quindi nell’asta
successiva, ed ecco che il meccanismo di sfiducia e di aumento dei costi si trasmette alle casse dello Stato – che deve pagare
un premio maggiore a chi gli presta soldi – e quindi della collettività.
L’effetto sulle nostre tasche di questo meccanismo apparentemente lontano, appannaggio di un numero relativamente ristretto
di operatori, non è immediato, in termini di tempo, ma lo è in termini di concatenazione causa-effetto. É chiaro infatti che se il
costo delle emissioni dovesse mantenersi per diverse settimane o mesi sui livelli di guardia toccati a fine ottobre, fino a lambire
e superare la soglia psicologica del 7% (tenendo sempre a riferimento il tasso sul decennale) le conseguenze sarebbero molto
serie sui conti dello Stato.
Di recente il quotidiano “Il Sole 24 Ore” ha pubblicato uno studio, l’ultimo disponibile in ordine di tempo prima di andare in
stampa, sull’impatto dell’aumento del costo del debito per le nostre casse.
Poiché la vita media del debito pubblico italiano è di poco superiore ai 7 anni - più alta, ad esempio, che in Germania (5,6) o in Usa
(5,1) - l’eventuale incremento del costo del debito di un punto percentuale comporta in 3 anni un maggior costo di 17,6 miliardi
(ossia lo 0,2% del Pil nel primo anno, 0,4% nel secondo, 0,5% nel terzo).
Al momento in cui scriviamo, la previsione 2011 per quel che riguarda la spesa per interessi è di 76,5 miliardi (corrispondente al
il 4,8% del Pil), e per il 2012 è previsto un aumento considerevole a quota 85,8 miliardi (pari al 5,3% del Pil).
Nel 2013 poi – ma qui le stime si fanno giocoforza più incerte – si salirà ancora, fino a superare i 90 miliardi di euro, equivalenti
al 5,5% di un Pil che, come accennato, è visto in lentissimo se non asfittico aumento. Ecco perché – conclude il quotidiano di
Confindustria – “è assolutamente prioritario per un paese, come il nostro, il cui debito pubblico ha raggiunto l’astronomica cifra
del 120% del Pil, che il costo del finanziamento delle emissioni torni a scendere a livelli di normalità”.
Si può certo discutere su quale sia questa normalità. Molti osservatori amano ricordare come nei primi anni ’90, alla vigilia della
manovra del governo Amato, l’Italia pagasse oltre 10 punti percentuali per ottenere prestiti. Tassi d’altri tempi, imparagonabili
alla fase attuale, secondo molti altri analisti.
Certo, potrebbe essere definito anomalo – e probabilmente lo è - il picco di 462 punti raggiunto il 3 novembre dallo spread BtpBund, con il rendimento dei BTP decennali sopra il 6,40%, record dall’introduzione della moneta unica. Basti ricordare che a fine
luglio 2011 lo stesso valore viaggiava sotto il 2%, e in pochi si aspettavano di vederlo più che raddoppiato nel giro di pochissimi
giorni. Il 5 agosto, nel pieno della tempesta finanziaria, il tetto dei 416 punti base ha innescato l’allarme rosso. Il Governo, su
pressione della BCE, è stato costretto a varare la nuova manovra correttiva che a regime, nell’effetto cumulato con la manovra
di luglio, si attesta attorno ai 60 miliardi.
Anomalo o meno che si sia, si sta avvicinando sempre di più, al momento in cui scriviamo, quel 7% di costo del debito che ha
decretato per Irlanda, Portogallo e Grecia il rischio di insostenibilità e la contestuale necessità di sostegno della Unione Europea
APPROFONDIMENTI
(che non sia fissabile a priori una soglia oltre la quale non si può andare è altra questione, e l’ha confermato anche la Banca
d’Italia in data 2 novembre scorso: il neo-governatore Ignazio Visco, il giorno seguente il suo insediamento a palazzo Koch,
nel primo documento della sua gestione, ha sentito la necessità di sottolineare che “anche con tassi dell’8% il debito italiano
resterebbe assolutamente sostenibile”).
Se la crisi è tutta di fiducia, quindi, e non di sostenibilità tout-court dei numeri in sé, il ruolo delle scelte politiche dei Governi
europei diventa ancor più centrale, sia pur – questo l’elemento di novità da cui siamo partiti – dettato nei tempi e nei modi dalle
pressioni di mercato.
Ruolo che viene ovviamente giocato su entrambi i lati del rapporto debito-PIL, dal lato del nominatore (debito) e del denominatore
(PIL); è di tutta evidenza che la possibilità di incidere in tempi rapidi non è sulla riduzione del debito – che per sua natura
richiede ampi periodi di tempo, in termini di anni – quanto piuttosto sul secondo elemento, che può essere stimolato in tempi
relativamente brevi da adeguate manovre finanziarie e fiscali.
É chiaro che, purtroppo, l’intento di aumentare il PIL dopo la recessione del 2008-2009 si scontra con la necessità di tenere sotto
controllo anche l’altro grande indicatore macro-economico di un paese, il rapporto deficit-PIL, e in questo senso le politiche
del nostro Governo volte a ridurre la spesa pubblica per raggiungere l’ambizioso traguardo del “pareggio di bilancio” nel 2013
portano con sé degli “effetti collaterali recessivi” perché non stimolano - anzi rischiano di deprimere - i consumi e altri elementi
di questo denominatore.
Quindi, se è vero che sul PIL, più che sulla riduzione del debito, si gioca la vera partita dei prossimi 2 – 3 anni, visti anche i bassi
tassi di crescita dei paesi sviluppati del post-recessione, assumono particolare rilievo le stime per l’economia non solo italiana
ma anche europea, fermo restando l’ovvio ruolo di traino degli Stati Uniti d’America da cui è partita la crisi finanziaria (poi
trasmessasi all’economia reale) del 2008.
La bassa crescita negli ultimi vent’anni è stato il tallone d’Achille dell’Italia, insieme alla variabile politica di cui subito diremo.
Quest’anno, secondo la quasi unanimità delle previsioni degli uffici studi istituzionali e delle maggiori case d’affari private, non
si andrà oltre un aumento dello 0,7% rispetto al 2010, e bisogna sempre considerare che non abbiamo riagganciato, in termini
assoluti, i valori pre-crisi del bilancio 2007. Quell’anno il PIL italiano si attestò a 1.535 miliardi di euro, in crescita dell’1,5%
rispetto al 2006 in termini reali, non nominali, e quella cifra per ora non è stata raggiunta.
Nel 2008 il PIL segnò una contrazione di quasi un punto percentuale, risultando in quel momento il dato peggiore dal 1993, poi
ampiamente superato, in negativo, dall’anno nero 2009, chiusosi con un crollo di oltre il 5%. E basti ricordare – piccola nota
a margine – che a inizio anno i principali studi, in primis della stessa Banca d’Italia, prevedevano per il 2009 un arretramento
decisamente più contenuto, al di sotto in media dei 2 punti percentuali. Dunque previsioni sbagliate di ben oltre il 50%, in una
fase paragonabile all’attuale per la mancanza di visibilità.
Dopo la ripresa del 2010 (più 1,3%, ma si partiva da un dato assoluto, quello dell’anno precedente, molto basso) siamo alle stime
per il 2011 che sta per chiudersi, e il cui bilancio definitivo sarà tale solo a fine febbraio / inizio marzo del 2012. La media delle
attese per quest’anno è al di sotto del punto percentuale di crescita, e comunque rimarremo sotto i 1.500 miliardi, quindi più
“poveri” rispetto al valore di quattro anni fa.
C’è da dire che negli ultimi mesi le previsioni degli analisti sono state più volte riviste al ribasso, non solo quelle su quest’anno ma
anche, inevitabilmente, quelle sul prossimo, che in questa sede interessano ovviamente di più. Questo a conferma dell’estrema
incertezza dello scenario macroeconomico con cui ci dobbiamo confrontare.
A titolo di esempio, il centro studi Prometeia di Bologna prevede una crescita dello 0,6% quest’anno, una contrazione dello 0,3%
per il 2012 per poi tornare a crescere, ma solo dello 0,7%, nel 2013. Lo stesso istituto di ricerca, nello scorso mese di Luglio,
prevedeva una espansione del PIL dello 0,9% su tutti e tre gli anni considerati, con un cambio di prospettiva evidente soprattutto
sul prossimo anno, un abbassamento complessivo dell’1,2%.
Il Fondo Monetario Internazione prevede una crescita ancor più striminzita quest’anno, lo 0,3%, e una sostanziale stagnazione
per il 2012.
Secondo l’ufficio studi di Confcommercio, insomma, “siamo riusciti nella ‘missione impossibile’ di uscire dalla recessione con
tassi di crescita ancora più esigui di quelli con cui vi siamo entrati”, che è un po’ la fotografia di queste cifre e la sintesi delle
previsioni per il 2012, dove ci avvicineremo a quella crescita dello “zero virgola” da cui sembra molto difficile allontanarsi.
Per farlo – e questo ancor più che gli uffici studi lo sostengono soprattutto gli operatori di mercato – dovremmo assistere ad una
svolta sostanziale delle scelte politiche del Governo, che vista anche la situazione attuale sembra difficilmente ipotizzabile.
Ed ecco perché (questo “sentiment” di analisti e operatori emerge dalle conversazioni quotidiane di chi segue l’andamento dei
mercati) si va facendo sempre più ampio il consenso verso i cd “Governi tecnici” – non solo per l’Italia, si pensi ad esempio al
caso Grecia - che possano fare quelle famigerate riforme per alcuni aspetti impopolari, senza dover sottostare ai veti incrociati
delle componenti politiche in Parlamenti sempre più frammentati e, soprattutto, senza dover rispondere periodicamente al loro
elettorato e convivendo col timore di colpire interessi di lobby di cui quello specifico elettorato è espressione.
In definitiva, per raggiungere gli scopi prioritari cui abbiamo fatto cenno (abbattere stabilmente il debito pubblico, neutralizzare
almeno in parte l’aumento della spesa per interessi causato dal maggior costo dei nostri titoli pubblici), questi tassi di crescita
dovrebbero essere almeno il doppio, perché se nelle casse dello Stato entrano meno soldi, questi due obiettivi diventano
chimere.
Uno dei modi più rapidi per rimpinguare le casse è ovviamente l’aumento della pressione fiscale, la via più diretta ma anche
quella con più “profili recessivi” perché porta con un sé una spinta alla diminuzione dei consumi. E siamo così alle stime sulla
pressione fiscale, che nel 2012 dovrebbe attestarsi non lontana dal 44%, un nuovo massimo storico. Secondo quanto affermato
in audizione al Senato dal funzionario generale per la ricerca economica della Banca d’Italia, Daniele Franco, le stime del
Governo sono per un 43,8%, ma non tengono conto della delega fiscale e assistenziale che potrebbe determinare per l’anno
prossimo maggiori entrate erariali fino allo 0,2% di PIL.
Dunque, riassumendo, al momento la situazione è la seguente: debito pubblico al 120% del Pil (era al 104% a fine 2007, quindi al
momento di inizio della crisi), pressione fiscale in salita verso il 44%, spesa per interessi del nostro debito pubblico che nel 2013
volerà sopra i 90 miliardi (toccando il nuovo picco del 5,5% del Pil).
Ci dovrebbe soccorrere un avanzo primario che, nelle previsioni del governo, è previsto attestarsi allo 0,9% quest’anno per poi
salire al 3,7% nel 2012, e al 5,4% nel 2013. Risultato non semplicissimo da raggiungere, rilevano gli esperti, perché presuppone
l’assoluto controllo dei conti, in modo da diminuire il deficit, dal 3,9% rispetto al PIL di quest’anno, all’1,6% nel 2012 e allo 0,1%
nel 2013, il famoso “pareggio di bilancio”.
Pareggio che, una volta raggiunto, va comunque consolidato negli anni a venire: è l’unico modo per avviare la riduzione costante
del debito pubblico: secondo le previsioni del Governo, contenute da ultimo nella “lettera di impegni” recapitata all’Unione
Europa a fine ottobre, il rapporto Debito – PIL nel 2012 dovrebbe iniziare ad allontanarsi dal 120% toccato quest’anno, nel 2013
dovrebbe scendere a quota 116,4%, per poi raggiungere il 112,6% nel 2014. Ed è quello che i mercati auspicano.
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APPROFONDIMENTI
ROBERTO NAPOLETANO
Direttore
IL SOLE 24 ORE
IL MANIFESTO DEL SOLE 24 ORE
Nove impegni per la crescita
«Vede, Governatore, le cose in Italia si possono fare solo quando la casa brucia!»: fu questa l’accorata esclamazione con cui
Giuliano Amato – allora presidente del Consiglio – accolse l’allora Governatore della Banca d’Italia Carlo Azeglio Ciampi quando
questi andò a Palazzo Chigi in quelle ore roventi della crisi del settembre 1992. Il Governo Amato varò la famosa manovra da
90mila miliardi che permise all’economia italiana di passare, bruciacchiata ma non vinta, attraverso le fiamme dei mercati.
Giulio Tremonti ha ottenuto ieri il sì del Parlamento su misure quadriennali da 48 miliardi di euro in questi giorni altrettanto
roventi. Saranno sufficienti?
L’ultima asta dei Buoni del Tesoro poliennali (BTp) a 15 anni è stata sottoscritta a un tasso (5,9%) che è ai massimi dalla
nascita dell’euro. Un segnale inequivoco. L’economia italiana deve assolutamente evitare il rischio dell’avvitamento della crisi
con l’aumento dei tassi di interesse per finanziare i titoli del debito pubblico. Rigore e crescita sono un binomio inscindibile
per impedire che l’Italia finisca in questo circolo vizioso. La manovra approvata ieri definitivamente va nella direzione giusta
del pareggio di bilancio, ma è indispensabile una fase due che ponga la crescita al centro della politica economica. Il metodo
della coesione ha dato buoni frutti e va riproposto su alcuni punti. Il Sole 24 Ore ne indica nove irrinunciabili. Non si tratta solo
di agire su entrate e spese ma anche di adottare misure che segnino un cambiamento nel modo di operare della pubblica
amministrazione e restituiscano agli operatori – cittadini e imprese – gradi di libertà e trasparenza nei rapporti con lo Stato.
1 Riduzione della tassazione sul lavoro che porti a un alleggerimento dell’Irap attraverso una rimodulazione dell’Iva. Questa
ricomposizione darebbe più slancio al Pil, perché la riduzione del costo del lavoro agisce su competitività, prezzi e margini delle
imprese e ampiamente compensa l’effetto negativo sui consumi dell’inasprimento dell’Iva. Per evitare che la maggior aliquota
Iva finisca in maggiore evasione occorre potenziare gli strumenti di controllo.
2 L’innalzamento dell’età pensionabile obbligatorio per tutti a 70 anni, accorciando il percorso che, con l’ultima manovra,
farebbe raggiungere tale soglia nel 2050, per arrivarvi entro il 2020. Ciò permetterebbe di pagare pensioni più elevate e di
ridurre gradualmente il carico dei contributi sociali molto elevati.
3 L’Europa adotti eurobond (titoli di debito europeo) per sostenere i Paesi in difficoltà, evitando l’innalzamento nell’area euro dei
tassi e garantendo la possibilità per tutti i Paesi membri di finanziarsi a costi accettabili. L’Efsf (ma si possono immaginare anche
altri emittenti come la Bei o il nuovo veicolo Esm) potrebbe collocare bond fino a 2.000 miliardi (dagli attuali 225) con garanzie
pari a circa 3.500 miliardi. Questa raccolta potrebbe servire anche a sostenere direttamente (e non a parole) investimenti in
infrastrutture transnazionali con una importante ricaduta anche per l’Italia.
4 Scossa forte sulle privatizzazioni a cominciare dalla Rai e dalle aziende di public utility oggi possedute da enti locali o da loro
controllate. Al di là dei vantaggi diretti sul debito e quindi del risparmio sulla spesa per interessi, si ridurrebbe drasticamente
l’intervento diretto della politica (e delle sue logiche spartitorie e di arricchimento) nella produzione di beni e servizi.
5 Un piano di liberalizzazione di licenze e orari per tutte le attività del commercio, servizi, farmacie, para-farmacie e reti
distributive. Liberalizzazione delle professioni. Potenziamento del ruolo dell’Antitrust. Adozione del principio per cui nessun
cittadino e nessuna impresa sono tenuti a presentare certificazioni che sono già in possesso della pubblica amministrazione.
6 Definire un patto di stabilità interno effettivamente non derogabile sui parametri dei costi standard per la spesa sanitaria.
7 Aumento delle rette universitarie. Non c’è motivo per cui chi può permetterselo non debba pagare in modo adeguato
l’investimento formativo dei figli. Gli studenti meritevoli e non abbienti vanno invece sostenuti con un sistema generoso e mirato
di borse di studio e/o di prestiti (come in numerose esperienze straniere).
Ciò spingerebbe a migliorare nettamente la gestione delle università, perché ne farebbe dipendere il finanziamento in modo più
marcato e diretto da quanto gli studenti versano. Abolizione del valore legale del titolo di studio, per cui non varrà più che un
diploma ottenuto abbia lo stesso valore indipendentemente dalla bontà dell’ateneo in cui è stato conseguito.
8 Trasparenza della pubblica amministrazione:una forte iniziativa con l’adozione di una legge per la libertà d’informazione
(“Freedom of Information Act”, secondo le migliori esperienze straniere). Questo consentirebbe di monitorare l’operato dei
funzionari pubblici e li renderebbe più responsabili di inutili ritardi, evitando il rimpallo delle pratiche tra un ufficio e l’altro.
9 Riduzione dei costi della politica: adeguamento immediato delle indennità dei parlamentari e del numero degli eletti alla media
europea, abolizione delle Province e accorpamento dei Comuni più piccoli, dimezzamento delle rappresentanze dei consigli
regionali, comunali e circoscrizionali e riduzione dei componenti dei cda di tutte le società controllate dagli enti locali. Queste
scelte possono avere un significato speciale per restituire credibilità alle istituzioni.
Siamo ben consapevoli che la ricetta per la crescita è composta da molti ingredienti e che questa lista non li esaurisce certo
tutti. Le imprese stesse devono agire sulla propria governance, patrimonializzazione, dimensione, innovazione come mostrano i
sempre più numerosi casi di successo. Ma l’ingrediente principale è costituito dalla fiducia e queste misure ridarebbero slancio
alla voglia di fare che negli imprenditori e nei lavoratori italiani non è mai venuta meno e che è il vero capitale del Paese.
22
pubblicato su Il Sole 24ORE del 16 luglio 2011
INTERVISTE
RELATORI
ROUND TABLE
23
INTERVISTE
RAFFAELE BONANNI
Segretario Generale
CISL
1 L’Italia può essere ancora un Paese competitivo? Se sì come?
Occorre sciogliere tutti i nodi strutturali che frenano la ripresa del Paese, occorre liberare il sistema
economico e sociale da tutti quei ritardi che condannano l’Italia da troppi anni ad essere il fanalino di
coda nella crescita tra i paesi industrializzati, attraverso:
•
•
•
•
•
Una moderna politica industriale;
investimenti nel rilancio del Mezzogiorno;
il superamento del deficit di infrastrutture materiali ed immateriali, istruzione/formazione – ricerca – innovazione, modernizzazione della P. A., nonché del gap energetico e ambientale;
la promozione e regolazione della concorrenza, liberalizzazioni, privatizzazioni;
la promozione e sostegno alla contrattazione, e degli istituti di democrazia economica.
2 Quali sono le 5 priorità in grado di guidare lo sviluppo del Paese?
1.
2.
3.
4.
5.
Riforma fiscale, equità sociale e sostegno alle famiglie e ai pensionati. Rafforzare la lotta
all’evasione fiscale
Riduzione costi della politica, riduzione livelli amministrativi, efficienza spesa pubblica
Incentivi all’occupazione di giovani e donne
Politica industriale di ampio respiro, verso mercati europei e internazionali
Politiche di rilancio diffuso per il Sud: crediti alle imprese, fiscalità di vantaggio, sostegni mirati per l’occupazione, l’istruzione e la ricerca, piani infrastrutturali, riordino della pubblica amministrazione
3 A quali politiche e strategie l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe dare assoluta precedenza?
C’è una cosa che non ci possiamo permettere: correre il rischio che i giovani si scoraggino, non vedano
la possibilità di realizzarsi, di avere un’occupazione e una vita degna nel loro Paese. Ci sono nelle
nuove generazioni riserve magnifiche di energia, di talento, di volontà. Per evitare che la flessibilità si
traduca in precarietà, occorre tra le parti la regolamentazione contrattuale.
Dobbiamo incoraggiare le imprese ad assumere giovani anche con apposite agevolazioni di tipo fiscale
e favorire l’utilizzo di contratti tipo l’apprendistato o il part-time come primo passo nell’inserimento
nel mercato del lavoro.
Un Paese che non investe a sufficienza nelle risorse umane, che non prepara al meglio le nuove
generazioni non può far altro che retrocedere, perché è da una generazione altamente qualificata che
parte la spinta innovativa di un Paese.
Finché non si comprenderà che giovani, innovazione e liberalizzazioni (quelle vere) sono il mix
ideale per rilanciare il futuro, l’Italia continuerà ad essere la “cenerentola” dei Paesi del G7,
in termini di crescita.
24
Per poter riaffermare la propria competitività, il nostro Paese ha bisogno di urgenti investimenti in
ricerca e innovazione, oltre che del recupero di produttività e politiche economico-finanziarie che
favoriscano la ripresa delle esportazioni e rinforzino il vantaggio competitivo dei prodotti italiani, che
costituiscono nel loro complesso l’immagine migliore della nostra identità culturale e del nostro
patrimonio produttivo. Occorre aumentare la competitività nei settori strategici e diversificare gli
investimenti, invertire l’assoggettamento dell’economia alla finanza, puntare sulla conoscenza e sulle
competenze distintive della nostra storia.
1.
2.
3.
4.
5.
INTERVISTE
MARIO DI LORETO
Human Capital Group Director
BARILLA G. & R. FRATELLI
Riqualificare il Welfare, dai sistemi previdenziali a quelli di sostegno al reddito
Puntare su misure a sostegno dell’occupazione giovanile
Reinvestire nel made in Italy, agevolando la sopravvivenza e la crescita delle filiere produttive
Rinnovare in profondità la concertazione e la contrattazione collettiva
Detassare le imprese che investono in ricerca ed innovazione e creano occupazione
Flessibilità in uscita, semplificazione e modernizzazione dei rapporti di lavoro (utilizzando anche le
best practice comunitarie).
Sviluppo delle nuove competenze richieste dal Mercato del Lavoro, e di maggiori sinergie con le Università.
Defiscalizzazione totale della formazione continua e dei sistemi di welfare adottati dalle imprese, che
sono sostituivi o integrativi dello stato sociale ed istituzionale del Paese.
Emersione del lavoro sommerso, che da solo raggruppa più di un quarto dei posti di lavoro del Paese.
Decontribuzione totale degli incrementi salariali, dei premi di produttività e degli elementi
variabili del costo del lavoro.
Obbligatorietà della contrattazione di secondo livello.
25
INTERVISTE
MASSIMO GARGANO
President & CEO
TOYOTA MOTOR ITALIA
Può esserlo con:
•
Approccio strategico di medio/lungo periodo;
•
focus su eccellenze e potenziali italiani (turismo, alimentare, alcuni settori manifatturieri);
•
sviluppo delle Infrastrutture (logistica e comunicazione);
•
meritocrazia > selezione classe dirigente.
1.
2.
3.
4.
5.
Legalità e tutela dei diritti (contenziosi civili)
Fiscalità
Lavoro giovanile
Burocrazia (snellimento dei processi)
R&D – Ricerca e Sviluppo (sviluppo di specificità/unicità italiane)
•
•
•
•
26
Rendere meno conveniente la sostituzione del tempo indeterminato con figure precarie;
eliminare l’abuso delle formule temporanee;
sviluppare programmi di supporto per l’inserimento dei giovani nel mondo del lavoro (anche in
collaborazione con Università e scuole);
aumentare la flessibilità creando, al contempo, i presupposti per una più semplice ricollocazione,
con focus sul reinserimento anche in età avanzata.
Sì, lo può essere. L’Italia ha molteplici eccellenze culturali, turistiche, geografiche, legate a tecnologie
innovative e “brand”, uniche al mondo. Se riusciamo a valorizzarle in modo costruttivo, e a livello
internazionale, potranno essere sicuramente d’aiuto ai fini di una ripresa economica. Ognuno
all’interno della propria impresa può contestualizzare queste situazioni cercando di sfruttare al meglio
le competenze in un contesto internazionale e distintivo. Sicuramente non siamo così competitivi in
una logica numerica o di volumi: su queste si può e si deve lavorare maggiormente dopo aver definito
una canalizzazione più efficiente e distintiva.
1.
2.
3.
4.
5.
INTERVISTE
WILLIAM GRIFFINI
C.E.O.
CARTER & BENSON
Business etico
Logiche di merito e non relazionali
Gestione tramite motivazione e non controllo
Partecipazione ai risultati
Lavoro per obiettivi
Bisogna cercare di far tornare le persone a “consumare” tramite una valorizzazione dei messaggi economici
positivi e non solo di quelli negativi - anche se più di impatto - all’interno dell’azienda o tramite la stampa.
Sgravare il dipendente dall’attuale pressione fiscale consentendogli una maggior capacità di spesa.
Accordare maggiore libertà di relazione tra le parti, ad aziende e persone, nel rispetto di parametri etici.
Permettere al tessuto italiano di diventare appetibile in termini di tassazione e servizi per le multinazionali
straniere. Fare in modo che parte dell’utile delle società operanti in Italia sia reinvestito in attività legate alla
forza lavoro o all’incremento della stessa. Concentrare l’attenzione su tematiche industriali e non finanziarie:
la speculazione borsistica lede fortemente le imprese e la loro crescita industriale perché l’attenzione viene
totalmente focalizzata sui numeri e non sul mercato o sulle persone.
27
INTERVISTE
LUIGI MANCIOPPI
Presidente e Partner
AMROP
Essendo il secondo Paese manifatturiero europeo dopo la Germania, dobbiamo fare di tutto per
proteggere e rendere sempre più competitivo questo settore.
Riduzione delle aliquote fiscali alle aziende, supporti alla Ricerca e Sviluppo e sgravi fiscali per
gli investimenti reali.
Superamento dell’articolo 18 dello statuto dei lavoratori e revisione della CIG a favore di un’indennità
di disoccupazione.
1.
2.
3.
4.
5.
Salto di qualità nelle infrastrutture
Abolizione delle corporazioni
Diminuzione della burocrazia
Lotta all’evasione fiscale ma anche rovesciamento del paradigma fisco/cittadino
Incentivazione agli investimenti ed in particolare a quelli stranieri
Superamento dell’articolo18 dello Statuto dei Lavoratori, che protegge alcuni e discrimina altri, e
riduzione del cuneo fiscale.
28
Il Paese può essere ancora competitivo lavorando sulle specificità e sulle eccellenze a patto che parti
sociali, politica e singoli cittadini si impegnino a fare sistema.
1.
2.
3.
4.
5.
Investimenti in Ricerca e Sviluppo, tecnologie ed innovazione
Effettivo riorientamento del sistema scolastico ed educativo rendendolo competitivo a livello
internazionale
Riaffermazione dei valori di eticità e trasparenza come condizione essenziale dell’operare sui mercati e nella società in generale
Adozione di reali, concrete e misurabili politiche, strategie e obiettivi di Efficienza e Merito nella P.A. e semplificazione dei processi
Flessibilità sostenibile nel mercato del lavoro. Liberalizzazione accesso alle professioni e mercato dei servizi
INTERVISTE
MARIO MASCOLO
Presidente ed Amministratore Delegato
3M ITALIA
•
•
•
Bilanciamento interessi tra obiettivi di riforma previdenziale, trend demografici e generazionali e accesso dei giovani al mercato del lavoro;
incentivazioni e agevolazioni alle imprese che promuovono innovazione, ricerca, sviluppo e che adottano politiche di welfare aziendale con obiettivi di sostenibilità, attenzione alle persone e impegno sociale;
regole certe e avanzate sulla flessibilità del lavoro, atte a sostenere gli obiettivi di produttività e competitività delle imprese.
29
INTERVISTE
ANTONIO MASTRAPASQUA
Presidente
INPS
L’Italia è un Paese competitivo. Grazie alla sua imprenditorialità diffusa, grazie alla qualità delle
risorse umane, grazie alle competenze e conoscenze accumulate nel sistema delle imprese e delle
famiglie. Questo patrimonio non è in discussione. Occorre che sia convertito allo sviluppo, contrastando
qualche tentazione al declinismo, ma anche senza farsi prendere dalla tentazione di un immobilismo
che ci condannerebbe. Bisogna avere la coscienza che il mondo è cambiato. Dobbiamo cambiare con
il mondo senza inseguire un passato oggi irriproducibile.
1.
2.
3.
4.
5.
Spirito di servizio per il Paese
Voglia di futuro, personale, familiare, imprenditoriale
Prima doveri poi diritti
Lavorare di più
Consapevolezza di un mondo nuovo da affrontare con nuovi paradigmi
Minore discontinuità sia all’ingresso che all’uscita dal mercato del lavoro: favorire sovrapposizioni
temporali tra studio/formazione e lavoro; così come tra lavoro e quiescenza. Maggiore informazione
e comunicazione sulle regole della previdenza e del suo rapporto con il lavoro. Investimento non solo
sui giovani (per favorire il loro ingresso al lavoro) ma anche sulla generazione degli ultracinquantenni
che più di altri sono colpiti da una crisi senza precedenti noti.
30
Se guardiamo alle energie che può sprigionare la nostra industria manifatturiera (tra le prime al mondo
e la seconda in Europa dietro alla sola Germania), alla sua capacità di crescita sui mercati stranieri
e alle sue eccellenze professionali, l’Italia è già oggi un Paese competitivo. Se guardiamo, invece, a
quello che il sistema Paese offre nel suo complesso come sostegno alle imprese, dobbiamo registrare
un gravissimo ritardo competitivo: pensiamo all’abolizione dell’Ice (con le nostre aziende abbandonate
al loro destino in terra straniera), alla crisi di leadership politica nella gestione dell’economia (che ci
ha esposto ai pesantissimi attacchi dei mercati finanziari), alle condizioni quasi proibitive di accesso
al credito e all’inadeguatezza cronica della rete infrastrutturale. In questo contesto, non possiamo
sorprenderci se l’edizione 2012 di “Doing Business”, il rapporto curato dalla Banca Mondiale, ci collochi
all’87° posto di una lista mondiale di 183: siamo preceduti dalla Giamaica e seguiti dalla Mongolia.
INTERVISTE
ROBERTO NAPOLETANO
Direttore
IL SOLE 24 ORE
Nel Manifesto per la crescita del Sole 24 Ore abbiamo posto l’accento in particolare su queste
priorità:
1.
Riduzione della tassazione sul lavoro, con un contestuale potenziamento dei controlli
sull’evasione fiscale
2.
Innalzamento dell’età pensionabile per tutti a 70 anni
3.
Piano di liberalizzazioni (dal commercio alle professioni) e potenziamento dell’Antitrust
4.
Scossa sulle privatizzazioni, dalla Rai ai servizi locali di pubblica utilità
5.
Eliminazione degli sprechi nella spesa pubblica (a partire dalle Regioni) e drastica riduzione dei costi della politica
È necessaria un’operazione di riequilibrio tra “in” e “out” del mercato del lavoro, tra chi è iperprotetto e chi,
invece, sopporta il carico della flessibilità in ingresso e della totale incertezza previdenziale. Il nostro è un
sistema iniquo e ingessato. L’ultimo rapporto Istat registra un tasso di disoccupazione giovanile al 29,3%, un
livello intollerabile: al Sud, addirittura, si sfiora il 40% tra i 15 e i 24 anni. Per questo, anche attraverso politiche
attive del lavoro e interventi di decontribuzione, è assolutamente indispensabile sostenere la partecipazione al
mercato del lavoro da parte di giovani e donne. Inoltre, occorre valorizzare quelle tipologie di contratti, come
l’apprendistato, che presentano un più elevato contenuto formativo. Non a caso tutte le misure da adottare
in questo campo - compresa la nuova regolazione dei licenziamenti per motivi economici – fanno parte delle
condizioni ultimative che l’Europa ha posto all’Italia per contrastare la crisi del debito sovrano e restituire
ossigeno alla crescita.
31
INTERVISTE
GIOVANNI LUCA PERIN
Direttore Personale e Organizzazione
GRUPPO 24 ORE
L’Italia può e deve crescere, ma è necessario un vero salto di qualità nella società italiana, non solo nella
classe politica. Occorre da parte di tutti recuperare il senso del “dovere” e non solo quello del “diritto”,
accettare le sfide di un cambiamento profondo che il contesto economico impone a tutti, affrontando i sacrifici
necessari in maniera equa e solidale. Va recuperata con forza l’etica del lavoro che è stata il motore del boom
economico degli anni ’60, perché la seconda economia manifatturiera europea deve fare leva su questo valore
per ripartire ed avere un futuro che non possiamo lasciare senza lottare e reagire alle economie emergenti.
1.
2.
3.
4.
5.
Riforma fiscale e recupero evasione
Liberalizzazione e semplificazioni
Riduzione strutturale della spesa pubblica
Revisione del mercato del lavoro
Revisione del sistema giudiziario (Processo civile)
Va riequilibrato il Mercato del Lavoro che oramai ha profonde spaccature e iniquità fra gli “insider” e la
nuova generazione che vive oggi una flessibilità con poche regole. La soluzione è un sistema più equo per
tutti e l’ipotesi avanzata dal Prof. Ichino di flexsecurity è sicuramente una buona base di revisione. Bisogna
consentire un più veloce e stabile ingresso nel mondo del lavoro dei giovani, tutelare le fasce più deboli (over
50) e nel contempo garantire una flessibilità maggiore e più semplice in uscita. Va infine ridotta la cosiddetta
“forbice retributiva”, la tassazione sul lavoro è oggi oramai insostenibile.
32
L’Italia per essere competitiva deve imboccare velocemente due strade: tornare a crescere e recuperare
la credibilità che merita. Siamo la decima economia mondiale, ma restiamo tra gli ultimi paesi per
credibilità delle istituzioni. Abbiamo tutte le potenzialità per riuscirci, adesso dobbiamo agire.
1.
2.
3.
4.
5.
Occupazione giovanile
Semplificazione
Istruzione
Innovazione
Welfare
INTERVISTE
MARCO VERNIERI
Direttore Centrale del Personale
INTESA SAN PAOLO
Creare occupazione stabile per i giovani, aumentando la flessibilità per chi è alla fine del periodo lavorativo.
33
INTERVISTE
OPINION LEADER
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Attraverso le liberalizzazioni, attraverso un mercato del lavoro più moderno ed una concertazione più
rapida. E ancora: attraverso infrastrutture al centro-sud, il recupero delle bellezze paesaggistiche e
archeologiche. Tutto ciò però se, e solo se, facciamo “Sistema”.
1.
2.
3.
4.
5.
Liberalizzazioni
Riforma del mercato del lavoro
Infrastrutture
Recupero del territorio/patrimonio artistico
Istruzione efficace
INTERVISTE
EMILIANO MARIA CAPPUCCITTI
Human Resources Director
BIRRA PERONI
Sono d’accordo con la proposta del Sen. Pietro Ichino. Vedo di buon grado l’idea che punta all’esistenza dei
soli contratti a tempo indeterminato, in modo da avere un unico assetto normativo di garanzie per chi lavora.
Ovviamente ciò deve anche prevedere una revisione delle regole esistenti verso una maggiore flessibilità
in uscita; il contratto dovrà pertanto prevedere le condizioni dell’indennizzo in caso di risoluzione da parte
dell’azienda.
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INTERVISTE
DIEGO GIACCHETTI
Direttore Rete e Risorse Umane
SDA EXPRESS COURIER
Il Paese ha capacità e volontà individuali e collettive per poter costruire un futuro migliore di quello
che oggi ci appare. La profonda crisi della leadership del Paese e delle istituzioni, la perdita del senso
di cittadinanza e il declino della società verso il cinismo e la rassegnazione di intere generazioni per
un fallimento collettivo sono problematiche che richiedono uno sforzo culturale e politico. Il sistema,
principalmente attraverso le istituzioni, le OOSS e le associazioni datoriali, deve ristabilire un senso
comune che, partendo dai valori del nostro Paese e dalle vocazioni del territorio, dell’industria e del
terziario, aggreghi le aziende e le persone verso obiettivi specifici sui quali ricostruire gli individui,
nella loro professionalità e imprenditorialità, riattivando, di conseguenza, l’intero tessuto economico.
Insomma, la parola-chiave deve essere “cambiamento”.
1. 2.
3. 4.
5.
Creare opportunità di occupazione e/o di recupero dell’impiegabilità delle fasce sociali deboli (giovani, over 50 e meridionali)
Un sistema infrastrutturale e una burocrazia efficiente
Un approccio più determinato per combattere le asimmetrie del Paese, principalmente l’evasione fiscale e le lobbies
Una politica di sviluppo del Mezzogiorno
Investire sulla ricerca, l’innovazione e l’ambiente
Il recupero di flessibilità delle aziende (dimensionale, professionale, culturale, ecc., per far fronte alle continue
evoluzioni del business) è un elemento essenziale per la loro sopravvivenza, da attuare con progressione e
tutelando le fasce deboli della società. Le diverse dimensioni del Paese, dai territori alla cultura, richiedono
un differente approccio e il superamento degli schemi rigidi della contrattazione collettiva e delle celebrazioni
attuali, verso un modello efficiente e in cui le persone, in modo meno mediato, siano attori delle proprie
scelte. Le Istituzioni devono accompagnare la gestione della crisi con responsabilità e senso di comunità,
costruendo, attraverso la formazione e l’incentivazione all’imprenditorialità, le generazioni del futuro, ma
anche riconvertendo quelle attuali: insomma, chiediamo allo Stato di fare ciò che le aziende fanno tutti i
giorni.
36
L’Italia ha perso negli ultimi anni molte opportunità e si pone, per quanto riguarda la competitività, tra
gli ultimi posti dei paesi industrializzati e vicino ad alcuni emergenti. I ritardi riguardano mercato del
lavoro, istituzioni, infrastrutture, sviluppo dei mercati finanziari, competenze tecnologiche, innovazione,
educazione superiore e formazione, e livello di evoluzione delle imprese. È in questi settori che si deve
investire in via prioritaria. Alcuni interventi, in realtà, possono essere effettuati a costo zero.
1.
2.
3.
4.
5.
Educazione e formazione
Moralizzazione delle Istituzioni
Equità fiscale
Semplificazione e sburocratizzazione
Flessibilità del mondo del Lavoro
INTERVISTE
SERGIO MACHNIG
Responsabile Area Risorse Umane
BANCA IFIS
La rigidità del mercato del lavoro italiano affonda la competitività e allontana gli investimenti. Si deve, a tal
fine, poter eliminare la tutela reale, in favore degli indennizzi già previsti nella normativa. Perdere il posto di
lavoro non deve essere più visto come un dramma. A tal fine l’indennità di disoccupazione deve essere portata
ai livelli europei (pari cioè a circa l’80% della retribuzione reale percepita, con la durata di 24 mesi).
Deve diminuire inoltre la distanza tra università e aziende. Gli studenti devono essere informati efficacemente
sulle reali possibilità d’impiego offerte dai corsi di laurea.
37
INTERVISTE
MASSIMO MAROCCHINI
Direttore Risorse Umane e Organizzazione
ERICSSON TELECOMUNICAZIONI
Assolutamente sì; la cultura e il talento italiano devono tornare ai massimi livelli di competitivià e
apprezzamento. Aziende e talenti italiani hanno fatto la differenza coniugando al meglio qualità,
innovazione e design. Non dobbiamo riposare sugli allori e vivere di “nobiltà decaduta”; nuovi
investimenti in infrastrutture, regole certe e rispetto di esse sono a mio avviso la chiave di accesso di
un ritorno a generare e attrarre investimenti.
1.
2.
3.
4.
5.
Infrastrutture moderne
Sostegno alla ricerca
Modernizzazione della scuola
Sostegno ai giovani e politica per le famiglie
Regole e rispetto delle regole
Flessibilità in entrata e uscita sostenuta da forti politiche sociali di sostegno e formazione. L’intero “ecosistema”
dovrà garantire un adeguato sostegno per i periodi di inattività che dovranno diventare il più possibile brevi
proprio grazie al miglior funzionamento dell’incontro domanda-offerta ed all’aumento dell’occupabilità
favorita dalla formazione mirata.
Politiche di sostegno alle famiglie per migliorare il livello di occupazione delle giovani mamme.
38
Il sistema Italia mostra oggi le sue fragilità soprattutto nel mancato processo di trasformazione
della nostra economia in relazione a crescenti esigenze di flessibilità istituzionale e di competitività
del mondo delle imprese rispetto a mercati emergenti e nuovi modelli di business che si affermano
all’estero.
Il potenziale di sviluppo c’è, è però necessario adottare politiche che invertano le tendenze negative
associate alla miscela esplosiva (negativa): invecchiamento della popolazione, riduzione della mobilità
sociale ed incentivi all’ingresso nel mercato del lavoro e all’accumulazione del capitale umano. Il
miglioramento del quadro istituzionale e il rispetto della legalità sono una priorità assoluta. Infine,
Il sistema finanziario deve sostenere il processo di aumento della mobilità sociale, regionale e la
possibilità di innovare ed assumere rischi.
INTERVISTE
ELENA PANZERA
HR & CSR Director
SAS
1.
2.
3.
4.
5.
Riforma fiscale a sostegno del mercato del lavoro e delle famiglie
Rilancio della crescita del lavoro con politiche di maggiore flessibilita’
Investimento in ricerca e innovazione
Specializzazione produttiva nelle eccellenze italiane e maggiori esportazioni
Ottimizzazione della spesa pubblica
•
•
•
•
Maggior flessibilità nel mercato del lavoro, spazio alla meritocrazia e meno spazio a garantismi
sostegno alle imprese per iniziative di Welfare aziendale;
incentivi per assunzione di giovani e categorie svantaggiate;
defiscalizzazione incentivi di merito e premi di produzione.
39
INTERVISTE
NICOLA POZZATI
HR Director
EMC COMPUTER SYSTEMS ITALIA
Malgrado l’Italia risulti essere 48esima nella classifica del World Economic Forum, ritengo che il
Paese, laddove vengano poste riforme tempestive, possa ancora essere competitivo. Mi focalizzo sul
lavoro che in Italia scarseggia, specie quando si parla dei giovani. Oggi, infatti, l’Italia presenta un tasso
di disoccupazione complessivo inferiore alla media europea, ma la disoccupazione giovanile è tale
che circa un giovane su tre è “a spasso”. Bisogna fare molto nell’ambito delle politiche per il lavoro,
ma anche per la formazione (continua e permanente), per fare in modo che i giovani possano avere
quelle qualifiche e quella specializzazione tali da intercettare la domanda di lavoro da parte delle
imprese, evitando che l’eccellenza dei nostri talenti venga indirizzata soltanto in direzione dei mercati
internazionali.
1.
2.
3.
4.
5.
Stabilità di governo e quindi economica
Investimento sui giovani
Innovazione
Politica estera
Ricerca
È difficile riassumere in poche righe quanto l’agenda del Mercato del Lavoro dovrebbe prevedere. Sintetizzo
quindi per punti, cominciando da Scuola ed Università, dove la formazione riveste un ruolo cruciale nel
consolidamento dell’individuo, cosa che influisce poi direttamente anche sul miglioramento economico
della società. Penso al tema della “Generation Y”, che mai come oggi costituisce un argomento di grande
attualità sociale, andando a sottolineare soprattutto la valenza che essa assume per il mondo dell’Impresa
sia in riferimento alla possibilità di decifrarne i “bisogni”, in vista di un’offerta specifica, sia relativamente
all’inserimento lavorativo in termini di politiche aziendali e di marketing interno, per la valorizzazione di
tale generazione in termini di risorse umane “potenziali”. E, ancora, liberalizzazione, fondi per lo sviluppo e
flessibilità, intesa come condizione auspicabile e necessaria per combattere l’irrigidimento del mercato del
lavoro, contenere il crescente tasso di disoccupazione e favorire la crescita del Paese.
40
L’Italia può ancora essere un paese estremamente competitivo. Siamo un popolo con una forte
componente creativa, siamo leader in alcuni settori merceologici, abbiamo una fortissima ricchezza
culturale e paesaggistica che deve fungere da maggiore catalizzatore di attrazione turistica, abbiamo
un tessuto impreditoriale solido e ricco. Abbiamo molte qualità ma purtroppo scontiamo grandi ritardi
e riforme non completamente avviate. Occorre a mio avviso lavorare sulla fiducia degli investitori
internazionali, allentare la pressione fiscale, favorire l’accesso al credito, allargare l’ingresso nel
mercato del lavoro ai giovani, riformare il sistema educativo, investire nelle nuove tecnologie, rendere
il mercato del lavoro più flessibile ed aperto. Queste sono alcune delle tante manovre che dovrebbero
essere portate avanti per ridare vigore al nostro paese e per realizzare appieno le potenzialità dell’Italia.
In questo scenario un ruolo fondamentale lo giocano le parti sociali, le imprese e il sistema politico
che devono collaborare a pieno ed impegnarsi con convinzione per realizzare un ambiente favorevole
allo sviluppo ed all’aumento della competitività del nostro sistema. Attraverso scelte responsabili e
coraggiose sono sicura che l’Italia potrà ancora giocare un ruolo di primo piano nel sistema economico
mondiale.
INTERVISTE
ALESSANDRA SAMA
HR Director
MEDTRONIC
1. 2. 3. 4. 5. Riforma del mercato del lavoro
Riforma Fiscale
Investimenti in innovazione tecnologica e ricerca
Riforma del sistema scolastico ed Universitario
Efficienza del sistema burocratico
La riforma del mercato del lavoro è diventata imperativa in un momento come quello che sta vivendo l’Italia.
Occorre che il mercato del lavoro sia improntato ad una maggiore flessibilità contrattuale ed ad un maggiore
investimento sull’aspetto formativo. Più si investe sulla professionalità più rapida sarà la ripresa del lavoro
e più le nostre persone potranno essere competitivi in un mercato che sta diventando sempre più globale e
complesso. Le formule contrattuali dovrebbero facilitare l’ingresso dei giovani nel mondo del lavoro evitando
però una situazione di precariato a vita. Un’ulteriore azione da portare avanti è la lotta al lavoro nero che non
facilita la creazione di un mercato virtuoso e giusto. Le relazioni fra le parti sociali hanno bisogno di essere
improntate su una maggiore condivisione delle priorità e su una visione innovativa del mercato del lavoro. C’è
urgente bisogno di una chiara strategia di sviluppo e di supporto del mercato del lavoro che sia condivisa e
sostenuta dalle parte sociali per rendere il nostro paese più forte e sostenere la nostra competitività.
41
INTERVISTE
MARCO SCIPPA
Chief of Human Resources
ELICA
Sicuramente sì, anche perché i fondamentali dell’Italia sono buoni, a condizione che si applichino
alcuni correttivi quali: 1. Maggiore flessibilità del lavoro, ossia regole simili a Paesi quali UK, USA e
Germania (assunzioni/licenziamenti); 2. Riduzione del costo del lavoro attraverso defiscalizzazione
e decontribuzione completa dei bonus variabili e dei benefit concessi ai dipendenti, specialmente
nell’ambito welfare; 3. Più regole certe e meno burocrazia: le varie normative sia nell’ambito del
mercato del lavoro che in quello pensionistico degli ultimi tempi hanno creato una situazione caotica
e quindi sarebbe opportuno avere un Testo Unico; 4. Infrastrutture, con creazione di zone speciali
sull’esempio di quanto avviene negli altri Paesi Europei specialmente in quelli dell’Est, ad es. la
concessione di crediti di imposta per i primi 5 anni con strutture di urbanizzazione industriale pronte
e con agevolazioni dal punto di vista del lavoro che non deroghino ai diritti fondamentali per facilitare
gli investimenti delle multinazionali; 5. Semplificazione amministrativa e fiscale: meno adempimenti
(pochi ma certi) e più controlli.
1.
2.
3.
4.
5.
Semplificazione normative sul lavoro e semplificazione fiscale
Investimenti infrastrutturali
Giustizia veloce e certa
Focalizzazione dello sviluppo industriale sul riciclaggio dei rifiuti e su energie rinnovabili,
hi-tech e terziario inteso come servizi allo sviluppo del turismo
Razionalizzazione del sistema universitario e miglioramento radicale della scuola superiore
con l’introduzione dei sistemi di valutazione dei docenti con relativo sistema premiante basato
su qualità e performance
Semplificazione delle normative del mercato del lavoro e riduzione del costo del lavoro mediante la
defiscalizzazione e la decontribuzione completa del variabile e dei benefit concessi ai dipendenti. Questo
comporterebbe un incremento esponenziale del potere di acquisto dei dipendenti con proporzionale riduzione
del costo del lavoro.
42
Sì. È necessario esprimere il pieno potenziale del Paese, alleggerendo il peso della burocrazia e,
soprattutto, dando stabilità e visione di medio-lungo periodo allo sviluppo economico. Un quadro più
stabile potrebbe anche attrarre investimenti stranieri.
1.
2.
3.
4.
5.
E-Government
meno precarietà, ma più flessibilità del mercato del lavoro
attivare le leve necessarie (es. attraverso il contrasto dell’evasione fiscale) per rendere
disponibili cifre significative nelle politiche di sviluppo
ottimizzazione della spesa pubblica
iniziative volte ad aumentare la fiducia dei consumatori
INTERVISTE
PAOLA SOLLIMA
CONSIP
Sarebbe opportuno “sfumare” alcune tutele, di cui oggi beneficia esclusivamente una certa tipologia di
lavoratori, per costruirne di nuove a favore del mondo del precariato “cronico” e dei neet, avendo sempre
come obiettivo primario una crescita complessiva della flessibilità del mercato del lavoro che garantisca
l’aumento dell’occupazione.
43
44
PROGRAMMA
HRC TRENDS 2012
45
ore 8.45
OPENING
Apertura dei lavori di Giordano Fatali, Presidente HRC
Analisi economico-finanziaria, aggiornamenti di Borsa e Trend economici
a cura di Vittorio Eboli, Giornalista SKY TG24
PROGRAMMA
ore 9.15
ROUND TABLE
Paolo Reboani, Presidente, ITALIA LAVORO
Antonio Mastrapasqua, Presidente, INPS
Raffaele Bonanni, Segretario Generale, CISL
Luigi Mancioppi, Presidente e Partner, AMROP
William Griffini, C.E.O., CARTER & BENSON
Marco Vernieri, Direttore Centrale Risorse Umane, INTESA SANPAOLO
Gianluca Perin, Direttore Personale e Organizzazione, GRUPPO 24 ORE
Mario Di Loreto, Group Human Capital Director, BARILLA G. & R. FRATELLI
Mario Mascolo, Presidente e AD, 3M ITALIA
Stefano Colli-Lanzi, AD, GI GROUP
Massimo Gargano, President & CEO, TOYOTA MOTOR ITALIA
MODERA
Roberto Napoletano, Direttore, IL SOLE 24 ORE
ore 10.45
QUICK WORKSHOP
Con un modello mutuato dallo stile dei BarCamp e delle Open Conference, gli esperti e
i partner della Community rappresentano una “tracking shot”, una carrellata di progetti. In 15
minuti: esperienze e soluzioni sui temi più attuali per l’HR oggi.
AD HRC TRENDS
L’ULTIMO LIBRO DELLA COLLANA HRC - FRANCO ANGELI
F.Carniol, E.Cesarini, G.Fatali
Employee Value Proposition & Flexible Benefit, Milano, Franco Angeli
WELFARE
ore 11.00
Titolo Relatore INNOVAZIONE CONTINUA E VANTAGGIO COMPETITIVO: WELFARE 2.0 IN PRIMO PIANO
Marco Icardi, Amministratore Delegato, SAS
ore 11.15
Titolo Relatrice COME CAMBIA L’OUTPLACEMENT IN UN MERCATO CHE CAMBIA
Cetti Galante, Direttore Generale, INTOO
ore 11.30
Titolo Relatrice L’ INNOVAZIONE RELAZIONALE DEI SERVIZI ALLA PERSONA
Graziella Gavezotti, CEO, EDENRED ITALIA
ore 11.45
Titolo Relatore L’ACCORDO INTERCONFEDERALE DEL 28 GIUGNO E LA MANOVRA ECONOMICA DI AGOSTO
Francesco Rotondi, Avvocato Giuslavorista, LABLAW STUDIO LEGALE
GREEN
ore 12.00
Titolo Relatrice GREEN E SOSTENIBILITÀ: IL PUNTO DI VISTA TOYOTA
Alessandra Pallottini, Corporate & Governmental Affairs Manager,
TOYOTA MOTOR ITALIA
CORPORATE WELLNESS
ore 12.15
Titolo Relatore CORPORATE WELLNESS DA DAVOS ALL’ONU: IL ROI DEL BENESSERE
Enrico Cappelletti, Head Of Global HCP, TECHNOGYM
HUMAN CAPITAL
46
ore 12.30
Titolo Relatore L’INNOVAZIONE COME LEVA DELLA MOTIVAZIONE
Edoardo Cesarini, Talent & Rewards Country Leader, TOWERS WATSON ITALIA
ore 12.45
Titolo Relatrice GLOBAL ASSESSMENT TRENDS
Ornella Chinotti, Managing Director, SHL ITALY
BUSINESS LUNCH
IL BUSINESS LUNCH è il momento conclusivo della conferenza, compiutamente strutturato
per approfondire i “tracking shot” delle tendenze del 2012 emersi in plenaria. Grazie ad una
modalità innovativa gli HR Director ed HR Manager in questa sede hanno modo di continuare il
dibattito sui temi dell’incontro durante il Lunch, attraverso tavoli di confronto in cui sviluppare
vis-à-vis un momento di Q&A che coinvolge tutti i partecipanti:
• breve introduzione dei technical advisors sul tema specifico;
• giro di tavolo e benchmarking strutturato;
• interventi a tempo per le domande da fare agli esperti;
• brainstorming e approfondimenti;
• nuovi progetti e spunti per il futuro.
WELFARE
Titolo INNOVAZIONE CONTINUA E VANTAGGIO COMPETITIVO: WELFARE 2.0 IN PRIMO PIANO
Relatore Renzo Traversini, Business Development Director, SAS
Opinion Leaders Paola Sollima, Direttore Risorse Umane e Organizzazione, CONSIP
Elena Panzera, HR & CSR Director, SAS
Titolo COME CAMBIA L’OUTPLACEMENT IN UN MERCATO CHE CAMBIA
Relatrice
Cetti Galante, Direttore Generale, INTOO
Opinion Leader Emiliano Cappuccitti, Human Resources Director, BIRRA PERONI
Titolo WELFARE AZIENDALE, SI PUÒ!
Relatrice Alessandra Vultaggio, Coordinamento e Sviluppo Servizi alla Persona, EDENRED ITALIA
Opinion Leader Diego Giacchetti, Direttore Rete e Risorse Umane, SDA EXPRESS COURIER
PROGRAMMA
ore 13.15
Titolo LA CONTRATTAZIONE AZIENDALE
Relatore Francesco Rotondi, Avvocato Giuslavorista, LABLAW STUDIO LEGALE
Opinion Leader Marco Scippa, Chief of Human Resources, ELICA
GREEN
Titolo Relatrice GREEN E SOSTENIBILITÀ
Alessandra Pallottini, Corporate & Governmental Affairs Manager, TOYOTA MOTOR ITALIA
Opinion Leaders Alessandra Sama, HR Director, MEDTRONIC
Chiara Caramore, Responsabile Risorse Umane, LEROY MERLIN
CORPORATE WELLNESS
Titolo CORPORATE WELLNESS PROGRAM
Relatore Enrico Cappelletti, Head of Global HCP, TECHNOGYM
Opinion Leader Nicola Pozzati, HR Director, EMC COMPUTER SISTEMS ITALIA
HUMAN CAPITAL
Titolo COME LA FUNZIONE HR ATTRAVERSO L’INNOVAZIONE PUÒ CONTRIBUIRE ALLA CRESCITA DELL’AZIENDA
Relatore Edoardo Cesarini, Talent & Rewards Country Leader, TOWERS WATSON ITALY
Opinion Leader Massimo Marocchini, Direttore Risorse Umane e Organizzazione,
Titolo TALENT MANAGEMENT IN CHANGING TIMES
Relatrice
Ornella Chinotti, Managing Director, SHL ITALY
Opinion Leader Sergio Machnig, Responsabile Area Risorse Umane, BANCA IFIS
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PROFILI RELATORI ROUND TABLE
ROUND TABLE
LA PAROLA A...
Gli attori principali dello scenario del Sistema Paese si confrontano sulle tendenze future attraverso il
punto di vista istituzionale, manageriale e degli organismi di responsabilità sociale. La ricetta per lo
sviluppo del lavoro, del welfare, della sostenibilità attraverso le “istantanee” di alcuni prestigiosi decision
maker del mondo aziendale e istituzionale.
RAFFAELE BONANNI
Segretario Generale
CISL
Raffaele Bonanni è Segretario Generale della Cisl dal 27 Aprile 2006. Ha iniziato l’attività sindacale nella
sua regione d’origine, l’Abruzzo, nel 1972. Ha vissuto poi una lunga esperienza sindacale, alla guida
di importanti strutture territoriali, regionali e di categoria della Cisl. È diventato nel 1981 Segretario
Generale della Cisl di Palermo e nel 1989 Segretario Generale della Cisl siciliana. In quegli anni difficili
si è battuto contro le infiltrazioni della criminalità negli appalti e nella vita pubblica, divenendo uno dei
protagonisti della “primavera di Palermo”. Nel 1991 ha guidato la Filca, la categoria degli edili della
Cisl. È stato Vicepresidente della Federazione Europea delle Costruzioni (FETBB). Entra in Segreteria
Confederale della Cisl nel 1998, occupandosi negli anni di mercato del lavoro, formazione professionale,
trasporti, infrastrutture e politiche per il Mezzogiorno, partecipando con un ruolo propositivo, nel 2002,
alla stesura del “Patto per l’Italia”.
STEFANO COLLI-LANZI
AD
GI GROUP
Nato nel 1964 a Milano, è laureato con lode e dignità di stampa in Economia Aziendale all’Università
Bocconi di Milano. Dopo gli studi, per circa dieci anni si dedica alla consulenza aziendale lavorando per
Arca Merchant inizialmente e poi per Bersani e Vitale. Nel 1998 inizia il suo percorso imprenditoriale,
fondando con altri due soci Gènérale Industrielle Italia, una delle prime società di fornitura di lavoro
temporaneo in Italia, oggi Gi Group, di cui è socio di maggioranza ed Amministratore Delegato. Da allora
segue, passo dopo passo, personalmente la crescita della società e il processo di internazionalizzazione
del Gruppo, oggi presente in oltre 20 paesi. Stefano Colli-Lanzi è anche Professore di Economia
Aziendale all’Università Cattolica di Milano e ricopre la carica di Vice Presidente di Assolavoro,
associazione che riunisce le agenzie per il lavoro che operano in Italia.
48
Laureato in Filosofia ed in possesso di PH.D. in Filosofia della Scienza, con un Executive MBA conseguito
presso SDA Bocconi. La sua carriera nelle Risorse Umane inizia nel trasporto aereo, dove partecipa
alla start up di Air One nel 1995 come HR Manager, per poi entrare, sempre come HR Manager, in
Alitalia Team nel 1997. Dal 1999 al 2008 lavora nel settore dell’ospitalità internazionale in Starwood
Hotels & Resort Inc., realtà produttiva nella quale ricopre responsabilità crescenti fino ad assumere
il ruolo di Regional HR Director per i paesi dell’area del Mediterraneo. Dal 2006 al 2007 fa parte di un
gruppo di innovazione che collabora direttamente con il CEO di Starwood sui temi della Brand Identity,
della Leadership, dell’Organizational Alignment e dell’Employer Branding. Dal 2008 entra nel settore
del Fast Moving Consumer Goods, assumendo l’incarico di Group Human Capital Director per Barilla.
MASSIMO GARGANO
President & CEO
TOYOTA MOTOR ITALIA
Massimo Gargano è Presidente di Toyota Motor Italia. Ha 48 anni ed una laurea in Legge. Ha conseguito,
inoltre, un Master MBA presso l’Università Bocconi di Milano. Dopo diverse esperienze in campi differenti
(Telecomunicazioni, Finance e Automotive Business), è entrato a far parte di Toyota Motor Italia nel febbraio
1998 come Sales Director. Nell’Aprile del 2003 è diventato Direttore Commerciale (Sales, Marketing & Network
Development). Dopo aver contribuito alla crescita di Toyota in Italia, facendo parte del team che ha lanciato
prodotti come Yaris, nel Gennaio 2005 è passato in Toyota Motor Europe con il ruolo di General Manager Toyota
Sales Operation per l’Europa dell’ ovest. Ha proseguito la sua esperienza internazionale nell’ After Sales come
Customer Service, Sales and Marketing Director fino ad Agosto 2009. Dal 1 settembre 2009 è tornato in Toyota
Motor Italia inizialmente con il ruolo di Amministratore Delegato e poi con quello di Presidente.
VITTORIO EBOLI
Giornalista
SKY TG24
Vittorio Eboli, giornalista professionista, è volto di Sky Tg24 per le notizie di economia e di mercati
finanziari. Nato a Napoli nel 1978, si laurea in Giurisprudenza con tesi in Diritto dell’informazione e
si specializza con un Master in comunicazione economica. Nel 2006 diventa redattore e conduttore
per Class-CNBC, canale televisivo di all news finanziarie. Dal 2010 è volto di Sky Tg24, dove cura
giornalmente gli aggiornamenti dai mercati finanziari e collabora alla rubrica Sky Tg economia.
MARIO DI LORETO
Human Capital Group Director
BARILLA G. & R. FRATELLI
WILLIAM GRIFFINI
C.E.O.
CARTER & BENSON
Milanese, ho intrapreso la mia prima esperienza come Consulente in una società di recruitment di
Middle e Top Management di cui sono diventato successivamente Partner. Grazie a questa esperienza
ho acquisito un’approfondita comprensione delle esigenze aziendali in un’ottica di risorse umane
sviluppando profonde competenze in differenti contesti economici. L’ottima conoscenza dei mercati e
delle loro continue evoluzioni e i successi ottenuti sul campo mi hanno portato ad essere tra i fondatori
di Carter & Benson. Dal 2002 sono Amministratore Delegato e Partner della società.
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LUIGI MANCIOPPI
Presidente e Partner
AMROP
Luigi Mancioppi è Presidente e Partner di Amrop in Italia. In Amrop dal 1987 come Partner e dal 1996
Amministratore Delegato. È membro delle Practice Internazionali Automotive & Industrial, Consumer
Goods & Retail and Professional Services. Laureato in Economia ha iniziato la sua carriera in IBM
come Responsabile delle Relazioni con il Personale di Marketing. In seguito Direttore del Personale
della Regione Sud Europa in General Electric Information Services e quindi Direttore Personale e
Organizzazione per le attività di chimica fine del Gruppo ENI.
MARIO MASCOLO
Presidente ed Amministratore Delegato
3M ITALIA
L’Ingegner Mario Mascolo è stato nominato Presidente ed Amministratore Delegato di 3M Italia,
effettivo dal 1° Febbraio 2007. È la prima volta che la multinazionale del Minnesota vede un italiano
alla guida della consociata con sede a Malaspina (Pioltello). Il curriculum vitae dell’Ing. Mascolo si
compone di esperienze internazionali con responsabilità di livello sempre crescente. Fra le quali, la
nomina di Presidente e AD di 3M Grecia & Cipro e quella di Executive Director per l’EMEA, presso
l’European Headquarters di Bruxelles, del Business Health Care. Tra le altre cariche ricoperte, è Vice
Presidente dell’American Chamber of Commerce in Italia e membro fondatore del Consiglio Direttivo
del Comitato Promotore del Green Economy Network di Assolombarda. Tra le partecipazioni, è Membro
dell’Ambrosetti The European House Club e Membro del Consiglio Direttivo di Aspen Institute Italia.
ANTONIO MASTRAPASQUA
Presidente
INPS
Antonio Mastrapasqua, 52 anni, sposato, laureato in Economia e Commercio, è titolare di un noto studio
commercialista a Roma. Ha svolto numerosi incarichi manageriali e consulenziali presso imprese private,
soprattutto nell’attività di ristrutturazione e riorganizzazione aziendale. Dal settembre 2008 è presidente
dell’Inps. Ha una passione per lo sport (sci e canottaggio, ma soprattutto per la maratona).
ROBERTO NAPOLETANO
Direttore
SOLE 24 ORE
Roberto Napoletano, nato a La Spezia il 22/5/1961, è Direttore de Il Sole 24 Ore dal 24/03/2011. È stato
Direttore del quotidiano Il Messaggero dal febbraio 2006 a marzo 2011 dopo esserne stato Condirettore
dal 1° settembre 2005. Vice Direttore de Il Sole 24 Ore e Capo della Redazione romana dal 1° ottobre
2001 al 31 agosto 2005, e in precedenza responsabile nella sede milanese dei settori economia italiana,
politica, problemi del lavoro e pagine speciali dal 1996 al 2001. Dello stesso Gruppo editoriale è stato
Direttore del quotidiano Guida Normativa, dei settimanali specializzati Guida al Diritto e Guida agli Enti
Locali. Chairman di numerosi forum internazionali sui temi dell’economia e della finanza, ha tenuto
lezioni sugli stessi argomenti in varie Università italiane. Ha svolto un’intensa attività di saggista e
scrittore. Premio Speciale Saint Vincent di giornalismo per le inchieste in prima pagina nel 2007.
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Laureatosi nel 1991 in Economia Aziendale presso l’Università Commerciale Luigi Bocconi di Milano
ha maturato una lunga esperienza nel mondo dell’editoria. È stato Direttore delle Risorse Umane
della divisione Magazine e Pubblicità e della divisione Digital della Mondadori e Direttore Risorse
Umane e Organizzazione di Rcs Libri Spa, società del Gruppo Rcs Media Group e di Rcs Quotidiani
(Gruppo Rizzoli, Corriere della Sera). Nell’ottobre 2010 ha assunto l’incarico di Direttore Personale
e Organizzazione del Gruppo 24 Ore. Nell’ottobre 2010 è stato chiamato a ricoprire ricopre il ruolo di
Direttore Personale e Organizzazione del Gruppo 24 Ore.
PAOLO EMILIO REBOANI
Presidente e Amministratore Delegato
ITALIA LAVORO
Paolo Emilio Reboani, 46 anni, è Presidente e Amministratore Delegato di Italia Lavoro e Consigliere
economico e per gli affari internazionali del Ministro del Lavoro Maurizio Sacconi, nonché Vice
Presidente del Comitato per l’Occupazione dell’Unione Europea. Nel passato è stato Capo della
Segreteria Tecnica del Ministro del Lavoro (2008-2010; 2002-2006), Consigliere e Capo della Segreteria
Tecnica del Ministro del Commercio Internazionale e Politiche Europee (2006-2008), Consigliere del
Ministro degli Esteri (1989-1991) e Consigliere alla Presidenza del Consiglio (1988-1989). Vanta una
lunga esperienza, nazionale e internazionale, nel campo delle politiche del lavoro, sociali, industriali e
dell’integrazione europea. È autore di alcuni saggi sul mercato del lavoro tra i quali “La società attiva.
Manifesto per nuove sicurezze” (2004), con Maurizio Sacconi e Michele Tiraboschi. È componente dei
CdA di alcune società e fondazioni sempre nell’ambito delle politiche del lavoro e della previdenza.
MARCO VERNIERI
Direttore Centrale del Personale
INTESA SAN PAOLO
GIOVANNI LUCA PERIN
Direttore Personale e Organizzazione
GRUPPO 24 ORE
Dal 1980 in Unicredit, allora Credito Italiano, ha sempre lavorato nell’ambito delle Risorse Umane:
in principio come Responsabile Risorse Umane e Organizzazione in diverse aree territoriali. Dal 2004
Responsabile Politiche del Lavoro e Relazioni Industriali, Direzione Strategie Risorse Umane. Da
gennaio 2008 è Responsabile della Direzione Centrale del Personale del Gruppo Intesa Sanpaolo.
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PROFILI RELATORI QUICK WORKSHOP
QUICK WORKSHOP
Con un modello mutuato dallo stile dei BarCamp e delle Open Conference, gli esperti e i partner della
Community rappresentano una “tracking shot”, una carrellata di progetti. In 15 minuti: esperienze e
soluzioni sui temi più attuali per l’HR oggi. Una sessione innovativa di presentazione delle idee che
meritano… in pochi minuti.
ENRICO CAPPELLETTI
Head of Global HCP
TECHNOGYM
Entrato in Technogym nel 2008, ha aperto la strada alla creazione della nuova Business Unit dedicata
a Health, Corporate & Public. Definisce ed implementa una innovativa strategia di supporto delle
organizzazioni medicali e Corporate per il loro avvicinamento al benessere, attraverso una struttura
dedicata di oltre 100 venditori su 70 paesi del mondo. Coordina le attività di Marketing per centrare i KPI
della BU. Laureato in Scienze Statistiche ed Economiche, attraverso un Master di Project Management
entra in Panini, in pochi anni porta la divisione industriale a diventare il terzo player mondiale dei
materiali autoadesivi. Entra quindi in Avery Dennison, 6 Billion USD company, come South Europe
Director, garantendo una costante crescita della market share. Nel 2003 entra nel mondo del Consumer
Electronics, sviluppando una nuova linea di prodotti nel gruppo Merloni (oggi Indesit).
AREA TEMATICA
TITOLO QUICK WORKSHOP Corporate Wellness da Davos all’ONU: il ROI del Benessere
EDOARDO CESARINI
Talent & Rewards Country Leader
TOWERS WATSON ITALIA
Talent & Rewards Country Leader di Towers Watson Italia e membro del Leadership Team Meeting
EMEA, è arrivato alla consulenza alla fine del 2002 dopo una lunga esperienza manageriale nella
Direzione HR di Eni Corporate e delle Società controllate, dove ha ricoperto negli anni ruoli Executive,
e in IPSE 2000, Società del Gruppo Telefonica, in qualità di Executive Vice President per gli Affari
Generali e Sicurezza.
Nel corso delle esperienze citate ha avuto modo di maturare competenze ad ampio spettro nell’ambito
delle Risorse Umane, in particolare nella definizione di sistemi di HR Strategy e di HR Transformation,
nei sistemi di gestione e sviluppo dei Talenti, nel Performance Management e nel Total Reward.
Ha una forte focalizzazione sulla consulenza in ambito di Executive Compensation. Partecipa ai Comitati
di remunerazione e supporta le aziende nella definizione delle politiche di remunerazione e dei sistemi
di incentivazione del Top Management.
Collabora come docente per seminari e master post laurea con la LUISS e l’Università Cattolica di
Roma, presso le Facoltà di Economia.
AREA TEMATICA
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CORPORATE WELLNESS
HUMAN CAPITAL
TITOLO QUICK WORKSHOP L’innovazione come leva della motivazione
È Managing Director SHL Italia, filiale italiana di Shl, global leader nel Talent Management. Opera da
vent’anni nell’ambito delle risorse umane, alternando il suo ruolo manageriale con la gestione diretta di
alcuni importanti account nazionali ed internazionali. Ha promosso programmi innovativi nell’ambito del
Talent Development, Talent Acquisition e Performance management. Collabora con enti di formazione
quali l’Università La Sapienza di Roma, l’Università di Firenze e la LUISS Business School. Oltre a molti
articoli pubblicati è coautrice del libro “Development Factory”.
AREA TEMATICA
HUMAN CAPITAL
TITOLO QUICK WORKSHOP Global Assessment Trends
CETTI GALANTE
Direttore Generale
INTOO
Nata a Milano nel 1963, da giugno 2011 è la General Manager di DBM Italia (che dal 1° dicembre
assumerà il brand INTOO). Laureata in Giurisprudenza e specializzata con un Master in Business
Administration ha alle spalle un’ampia esperienza manageriale maturata in Nielsen Company Italia,
leader di mercato nel settore della business information, dove ha rivestito ruoli operativi e manageriali
sia a livello internazionale che locale.
AREA TEMATICA
WELFARE
TITOLO QUICK WORKSHOP Come cambia l’Outplacement in un mercato che cambia
GRAZIELLA GAVEZOTTI
CEO
EDENRED ITALIA
Laureata in Lingue e Letteratura straniere ed una seconda Laurea in Psicologia Cognitivo-Comportamentale.
Presidente e Amministratore Delegato di Edenred Italia (ex Accor Services Italia), ha contribuito a lanciare
negli anni ‘70 il servizio «Ticket Restaurant», allora il primo “benefit employee”. Precedentemente ha ricoperto
le cariche di Direttore Commerciale e di Direttore Generale. Dal 2006 è membro del board internazionale di
Edenred SA. Edenred, ideatore di Ticket Restaurant® e leader mondiale dei servizi B2B, progetta e sviluppa
soluzioni che facilitano la vita dei dipendenti e migliorano la produttività delle organizzazioni. Edenred Italia ha
una quota di mercato del 45% nel settore buoni pasto e si distingue per innovazione di prodotto con il proprio
servizio TR Card che ha cumulato ad oggi 30 milioni di transazioni/anno.
AREA TEMATICA
ORNELLA CHINOTTI
Managing Director
SHL
WELFARE
TITOLO QUICK WORKSHOP L’innovazione relazionale dei servizi alla persona
53
MARCO ICARDI
Amministratore Delegato
SAS
54
Laureatosi in Ingegneria nel 1986, dopo una breve esperienza come consulente e un periodo negli USA, entra
in IBM dove ricopre vari ruoli nell’ambito della consulenza, nello sviluppo applicativo per il mondo bancario
e infine nell’area commerciale. Nel 1998 entra in SAS, filiale italiana della società americana leader nella
business intelligence, analisi statistica, CRM e data warehousing e percorre la carriera nell’area vendite con
crescenti responsabilità nei diversi settori di mercato; dopo un periodo di un anno in cui coordina le attività
di vendita nel Sud Europa per il settore bancario e assicurativo, assume la responsabilità della Direzione
Commerciale di SAS Italia. Nel gennaio 2008 entra in SAP come Large Enterprise Director. Nel 2009 viene
chiamato in SAS Italia con il ruolo di European Regional Account Director e nell’agosto dello stesso anno
assume la carica di Direttore Generale. Nell’aprile 2011 viene nominato Amministratore Delegato.
AREA TEMATICA
WELFARE
TITOLO QUICK WORKSHOP Innovazione continua e vantaggio competitivo: Welfare 2.0 in primo piano
ALESSANDRA PALLOTTINI
Corporate & Governmental Affairs Manager
TOYOTA MOTOR ITALIA
Alessandra Pallottini è Responsabile della Comunicazione Corporate e dei rapporti con le Istituzioni
all’interno della Direzione Pubbliche Relazioni di Toyota Motor Italia. Laureata in Lingue, ha dedicato
gran parte dei suoi 19 anni in Toyota alla gestione delle pubbliche relazioni, gestendo per diversi anni
l’ufficio stampa. Dal 2004 ha assunto l’attuale responsabilità dove si occupa di promuovere l’immagine
dell’azienda ed il suo impegno con particolare riferimento alle tematiche inerenti la salvaguardia
ambientale, la sicurezza stradale, l’innovazione e la formazione tecnica dei giovani. Responsabile
del progetto Prius Plug-in in Italia, il traguardo più recente raggiunto da Toyota nello sviluppo della
tecnologia ibrida, segue da vicino la realtà e le attività correlate al tema della mobilità sostenibile e
delle nuove tecnologie.
AREA TEMATICA
GREEN
TITOLO QUICK WORKSHOP Green e sostenibilità: il punto di vista di Toyota
Francesco Rotondi si distingue tra gli autorevoli professionisti del settore labour per la sua elevata
competenza, per la sua giovane età nonché per l’eccellente clientela nazionale e internazionale. La
sua esperienza si focalizza nel settore del diritto del lavoro, nelle relazioni industriali e nelle relative
controversie. Assiste i suoi clienti, nell’industria come nei servizi, nella gestione delle risorse umane e
nei progetti di ristrutturazione aziendale e riduzione del personale, in particolare nei settori creditizio,
chimico e petrolchimico, farmaceutico, delle telecomunicazioni e della moda. Ha inoltre approfondito
una competenza specifica nella gestione delle problematiche di diritto del lavoro legate alle operazioni
straordinarie delle imprese quali fusioni, acquisizioni, dismissioni. Riconosciuto nell’ambito
accademico è attivo sulle principali testate italiane dove è stato frequentemente intervistato come
giuslavorista. È autore di numerosi libri e articoli sul lavoro e sulle questioni sindacali.
AREA TEMATICA
WELFARE
TITOLO QUICK WORKSHOP L’accordo interconfederale del 28 giugno e la manovra economica di agosto
FRANCESCO ROTONDI
Avvocato Giuslavorista
LABLAW STUDIO LEGALE
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PROFILI OPINION LEADER
BUSINESS LUNCH
56
È’ il momento conclusivo della conferenza, compiutamente strutturato per approfondire i “tracking
shot” delle tendenze del 2012 emersi in plenaria. Grazie ad una modalità innovativa gli HR Director
e HR Manager in questa sede hanno modo di continuare il dibattito sui temi dell’incontro durante il
Lunch, attraverso tavoli di confronto in cui sviluppare vis-à-vis un momento di Q&A che coinvolge tutti i
partecipanti:
•
•
•
•
•
breve introduzione dei technical advisors sul tema specifico;
giro di tavolo e benchmarking strutturato;
interventi a tempo per le domande da fare agli esperti;
brainstorming e approfondimenti;
nuovi progetti e spunti per il futuro.
In pieno stile HRCamp la sessione di lavori si svolge in un clima informale e dedicato al networking,
ideale per lo sviluppo di nuove sinergie di business.
Oggi Human Resources Director in Birra Peroni, ho maturato una lunga esperienza nell’area HR
segnata da una carriera che è stata un crescendo di responsabilità in aziende multinazionali di vari
settori. A ritroso: in Vodafone Italia, dove ho ricoperto il ruolo di Responsabile HR Commerciale e
precedentemente HR Manager della regione Nord; in Coca-Cola HBC, in qualità di Sales & Marketing
Training Manager e nel Gruppo Fiat dove ho iniziato la mia carriera ricoprendo varie posizioni HR, in
Mirafiori Plant come HR Manager di Punto e Multipla e successivamente come HR Manager nella sede
cinese di Fiat Auto. Al ritorno dalla Cina ho ricoperto il ruolo di HR Manager di Leasys S.p.A . Mie due
pubblicazioni: “Il valore delle persone in azienda” e “Gestione delle persone in Cina”.
AREA TEMATICA
WELFARE
FOCUS ON
Come cambia l’Outplacement in un mercato che cambia
DIEGO GIACCHETTI
Direttore Rete e Risorse Umane
SDA EXPRESS COURIER
Laurea in Economia e Commercio, abilitato come Commercialista e Revisore. Dopo la prima esperienza
in Alenia Finmeccanica ed un Master in Controllo di Gestione ed Organizzazione, lavora in Sviluppo
Italia e nell’Agenzia delle Entrate. Si trasferisce in seguito in Fiat Auto, nello staff del direttore
Organizzazione e Sviluppo Management. Dal 1999 è in SDA Express Courier dove, dal 2004, ricopre
il ruolo di Direttore Risorse Umane e Qualità, e, dal 2010, diviene Direttore Rete e Risorse Umane,
aggiungendo alla gestione del personale quella operativa e commerciale del territorio.
AREA TEMATICA
WELFARE
FOCUS ON
Welfare aziendale, si puo’!
EMILIANO MARIA CAPPUCCITTI
Human Resources Director
BIRRA PERONI
SERGIO MACHNIG
Responsabile Area Risorse Umane
BANCA IFIS
Nato a Mestre il 24/04/1969, laureato in Scienze Politiche, coniugato e con un figlio, inizio la mia attività
professionale nel mondo delle Risorse Umane nel 1996, in uno studio professionale di consulenza
del lavoro. Nel 2000 entro nel gruppo alimentare Chiari & Forti, in qualità di Assistente al Direttore
del Personale. Nel 2002 occupo il ruolo di HR Associate in Vodafone. Nel 2004 inizio un percorso nel
Gruppo Veneto Banca che, da Responsabile dei Progetti di sviluppo dei sistemi gestionali, mi porta a
ricoprire il ruolo di HR Manager Foreign Countries. Nel 2007 entro in Riello Group con l’incarico di HR
Manager. Dal 2009 ricopro il ruolo di Responsabile Area Risorse Umane in Banca IFIS.
Durante il (pochissimo) tempo libero pratico sport: sci, arrampicata sportiva e mountain bike.
AREA TEMATICA
FOCUS ON
HUMAN CAPITAL
Talent Management in changing times
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MASSIMO MAROCCHINI
58
Dal 2008 Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Ericsson Telecomunicazioni (Italia).
In Ericsson Telecomunicazioni ha maturato esperienze in diversi ruoli: tecnico-commerciali ad inizio
carriera per poi orientarsi verso ruoli di management (project office director) e business consulting
fino ad approdare nel 2007 in area HR con la responsabilità del Operational Excellence e Change
Management.
Nell’attuale ruolo ha acquisito significative esperienze nei processi di Merger & Acquisition per
acquisizione o partnership di Managed Services (on boarding – trasformation – sviluppo di processi e
competenze integrate). Nuove sfide: full Ict trasformation.
Background ingegneria telco. 50 anni, sposato, 2 figli.
AREA TEMATICA
HUMAN CAPITAL
FOCUS ON
Come la funzione HR attraverso l’innovazione può contribuire
alla crescita
ELENA PANZERA
HR & CSR Director
SAS
Elena Panzera HR & CSR Director SAS, Psicologa del Lavoro e delle Organizzazioni, si laurea nel 1999
all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, ed inizia la sua carriera professionale in McKinsey
& Company dove ricopre il ruolo di Training & Internal Communication Administration per l’Italia. Nel
2002 passa in KPMG Advisory Service come Training & Internal Communication Manager; nel 2004
coglie l’opportunità offertale da SAS Institute di seguire l’area di Professional Development per la
sede italiana. Nel 2007 assume il ruolo di HR Manager e nel 2009 di HR Director a riporto del Direttore
Generale. Ha un diploma di Master in coaching ed è responsabile del progetto di Talent Management
a livello SAS Europe. Da giugno 2011 riveste anche la carica di Corporate Social Responsibility
Director.
AREA TEMATICA
WELFARE
FOCUS ON
Innovazione continua e vantaggio competitivo: welfare 2.0 in primo piano
Laureata in Scienze Politiche presso l’Università Luiss di Roma, frequenta un Master in “Gestione
delle Risorse Umane e Relazioni Industriali Comparate” a Bologna per poi approdare nel 1997 in
Albacom, azienda di Telecomunicazioni dove ricopre il ruolo di Recruiting Mgr. Nel 2000 raggiunge
Vodafone dove ricopre diversi ruoli (HR Mgr, Semea HR Manager, Senior Development Manager). Nel
2006 diventa HR Director South Emea di KCI Medical, azienda di dispositivi medicali, e nel 2010 arriva
in Medtronic Italia, azienda di circa 500 persone che opera nel campo delle apparecchiature medicali.
AREA TEMATICA
GREEN
FOCUS ON
Green e sostenibilità
NICOLA POZZATI
HR Director
EMC COMPUTER SYSTEMS ITALIA
Nicola Pozzati, classe 1968, è dal 2007 HR Director di EMC Italia dove ha la responsabilità della gestione e
del coordinamento delle Risorse Umane. Inizia la sua carriera come Responsabile dell’Amministrazione
del Personale in Total Italia S.p.A., filiale italiana del Gruppo internazionale francese TOTAL SA, leader
nel campo della raffinazione di prodotti petroliferi. Nel 2000 approda in Nokia, dove svolge incarichi
di crescente responsabilità sempre in ambito HR. Negli anni a venire si trasferisce prima in Israele e
poi in Ungheria come responsabile HR dell’unità produttiva. Nel 2005 rientra in Italia per far parte del
management team, dove sponsorizza le attività di comunicazione interna e l’implementazione di un
progetto Nokia nell’ambito del Community Involvement, traghettando poi il settore Networks verso la
joint venture con Siemens.
AREA TEMATICA
CORPORATE WELLNESS
FOCUS ON Corporate Wellness Program
ALESSANDRA SAMA
HR DIRECTOR
MEDTRONIC
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MARCO SCIPPA
Chief of Human Resources
ELICA
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Nato nel ’61, è laureato in giurisprudenza. Ha conseguito un Master alla Luiss per Direzione del
Personale e Organizzazione e un Master in General Management all’ISTUD di Stresa. È Direttore HR
del Gruppo Elica. È arrivato alla guida dell’area Risorse Umane del Gruppo fabrianese dopo nove anni
in Indesit Company, di cui alcuni trascorsi anche all’estero come HR Director tra Lugano e Mosca.
A precedere questo periodo, ci sono stati incarichi in LG Italia e in Continental Can Europe, Gruppo
Schmalbach Lubeca AG. Ha lavorato anche per un periodo in Alitalia, come Responsabile Risorse
Umane Staff e Commerciale, partecipando in questa veste al processo di ristrutturazione della
compagnia di bandiera.
AREA TEMATICA
WELFARE
FOCUS ON
La contrattazione aziendale
PAOLA SOLLIMA
CONSIP
Laureata in Scienze Politiche, completa gli studi con un master in Marketing ed Organizzazione. Dal
Gennaio 2009 ricopre il ruolo di Direttore Risorse Umane e Organizzazione in Consip S.p.A., società
controllata dal Ministero dell’Economia e delle Finanze.
È stata HR Director di Alstom Ferroviaria S.p.A.–Information Solution (multinazionale francese;
progettazione, produzione e installazione di sistemi di segnalamento ferroviario) e Manager in
Accenture S.p.A. con diversi incarichi, tra i quali Recruiting Manager per Italia, Grecia ed Emerging
Markets e HR Manager per Accenture Technology Solutions Srl.
Precedentemente ha lavorato in primarie società di consulenza operanti nella ricerca e selezione di
personale, formazione e consulenza di organizzazione.
AREA TEMATICA
WELFARE
FOCUS ON
Innovazione continua e vantaggio competitivo: welfare 2.0 in primo piano
61
PLATINUM
SPONSOR
62
e x e c u t i v e
s e a r c h
R
PLATINUM SPONSOR
Carter Benson
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ASSET MANAGEMENT
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ASSET MANAGEMENT
INNOVIAMO SOLUZIONI
IL PROFILO
ASSET MANAGEMENT
“Creativity is 1% inspiration, 99% perspiration”. Thomas Alva Edison
Asset Management S.r.l. è una società di consulenza di direzione aziendale che opera nell’area
delle Risorse Umane attraverso:







Excellence Programs - Formazione manageriale per Top Executives
Custom Programs - Formazione esperienziale per Manager e Specialistis
Professional Programs – Formazione specialistica a catalogo
Formazione sulla cultura della sicurezza
Valutazione Rischio di Stress lavoro Correlato
Ideazione e sviluppo di sistemi informatici di gestione
Consulenza sui fondi interprofessionali per la formazione continua
Costituita nel 2001 da Gianluca Fioravanti e Luca Virdia, opera nel mercato italiano, in Europa,
Asia e Sud America.
Asset Management ha una sede a Roma e una a Milano, un team interno di 40 consulenti e si
avvale della collaborazione esterna di un network di numerosi professionisti.
All’interno di Asset Management operano anche Asset Data e Asset Gfip.
Asset Data è la società specializzata nella ideazione e implementazione di soluzioni e sistemi di
supporto alle attività di gestione delle risorse umane, creati ad hoc per il Cliente, che vanno dal
coaching on line alla formazione a distanza, certificazione delle competenze allo sviluppo delle
competenze, dalla valutazione delle performance alla rilevazione della qualità dei servizi.
Asset Gfip è la Business Unit che fornisce un servizio di orientamento alle aziende sul
reperimento dei Fondi per realizzare programmi formativi a supporto dei budget di struttura.
L’esperienza maturata permette di offrire una gamma modulare di servizi, sia consulenziali sia
operativo-gestionali, per un’assistenza personalizzata, continua e a 360° nella definizione,
gestione e rendicontazione dei piani finanziati per la formazione continua del Personale.
LA QUALITÀ ASSET MANAGEMENT
“Noi siamo quello che facciamo, sempre. L’eccellenza non è un atto ma un’abitudine”. Aristotele
Asset Management Srl ha un sistema qualità certificato UNI EN ISO 9001:2008 per la
progettazione e l’erogazione di interventi formativi volti allo sviluppo di competenze e
capacità manageriali e organizzative con metodologie tradizionali ed esperienziali a
finanziamento pubblico, tra i quali i fondi paritetici interprofessionali, e privato.
È inoltre autorizzata dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali all’attività di
ricerca e selezione del personale.
I NOSTRI CLIENTI
“La perfezione non si ottiene quando non c’è più nulla da aggiungere, bensì quando non c’è più nulla da togliere”.
Antoine de Saint Exupery
Tra gli attuali clienti figurano: Accenture, ACI Scuola di formazione, ALD Automotive, Alitalia, Altran,
AMA, American Express, Amgen Dompé, API, Arag, Assa Abloy, Atac, Banca Generali, Baxter, BitMedia,
BNL-BNP Paribas, Bombardier, BAT, Bruno Farmaceutici, BSI, Bulgari, CartaSi, Cemex Gruppo, Coca Cola,
Confindustria, Comdata, Comedata, Comune di Roma, Deutsche Bank, EDS, Enel, Eni Servizi, Ericsson,
Exxon Mobile, Finmeccanica, Forte Village, Geasar, GE, Hayes Lemmerz, Indesit, Infocert, Invitalia,
Italcementi, Italferr, KPMG, Lucent Technologies, Maire Technimont, Merk Serono, Natuzzi, Gruppo Poste
Italiane, Q8, Sace, Sessa Marine, SIA-SSB, Sky, Tanka Village, Telecom Italia, Testoni, Tiscali, UGL,
Unicredit Group, Unilever.
Sede legale: via Rhodesia, 34 - 00144 Roma – TEL. 0659357401 r.a. FAX 065926142 - P.I. 06743831007 REA RM989288
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INNOVIAMO SOLUZIONI
I SETTORI DI INTERVENTO
Asset Management offre servizi di consulenza di direzione azienale ad ampio raggio. Nel corso
degli ultimi anni si è specializzata in modo particolare nei seguenti ambiti di intervento:





Excellence Programs
Formazione esperienziale
Formazione sulla cultura della Sicurezza oltre la norma
Sistemi di Gestione
Excellence Programs
Excellence Programs è una iniziativa di Asset Management per portare nel nostro paese
le eccellenze internazionali. I programmi Excellence di Asset Mgmt consentono
di partecipare a Programmi di training e di ricerca di altissimo livello gestiti in partnership
con le più importanti Istituzioni Accademiche e Business Schools mondiali.
Excellence Programs si articola in 3 aree di training:
 Executive: per lo sviluppo di Visione, Strategia, Leadership e Ispirazione nei Top Executives.
 Management: per lo sviluppo del Potenziale Professionale e Personale di Manager di ogni livello.
 Specialist: per lo sviluppo di Nuove Tecnologie, Prodotti, Servizi, Creatività.
Asset Mgmt seleziona per voi gli istituti di formazione che rappresentano
l’eccellenza sulle tematiche proposte. Excellence Programs consente la qualificazione
dei manager attraverso le certificazioni internazionali rilasciate direttamente
dagli Istituti e dalle Università.
Per l’anno accademico 2011/2012 il partner istituzionale di Asset Management su Excellence
Programs è il MIT–Professional Education del Massachusettes Institute of Technology di
Cambridge.
ASSET MANAGEMENT
“Dobbiamo diventare il cambiamento che vogliamo vedere”. Mahatma Gandhi
Le attività avranno inizio con il modulo Architecting the Future Enteprise, due giornate di
training destinato a top executives in cui verrà presentata una innovativa metodologia per
pensare, progettare e realizzare l’azienda di successo.
23 e 24 gennaio 2012, Milano - 26 e 27 gennaio 2012, Roma.
Formazione esperienziale
“Fare l’impossibile è una sorta di divertimento”. Walt Disney
L’Experiential Training è un approccio formativo che coinvolge i partecipanti in un ambiente e in
situazioni diverse da quelle quotidiane, portandoli a pensare e ad agire al di là dei normali
schemi mentali e comportamentali. Asset Management ha ideato metafore formative innovative,
basate su un approccio metodologico esperienziale e capaci di coniugare con successo il
coinvolgimento attivo dei partecipanti con il raggiungimento di risultati concreti per l’azienda.
67
ASSET MANAGEMENT
INNOVIAMO SOLUZIONI
Match Race & Fleet Race Training
Attività outdoor in cui i partecipanti gareggiano divisi in team su due barche o in flotta, affrontando le
difficoltà del mare, degli avversari e le criticità del pozzetto. La metafora velica aiuta la riflessione sulle
dinamiche di approccio alle situazioni critiche della vita aziendale.
Sleddog Training
Attività esperienziale a elevato coinvolgimento realizzata su slitte da neve trainate da una muta di cani. I
partecipanti dopo un percorso di allenamento e apprendimento gareggiano suddivisi in diverse squadre.
Guidare una slitta trainata da cani richiede l’impiego di elevate capacità di leadership e una spiccata
attenzione agli aspetti impliciti della comunicazione: la forza del gruppo non è la quantità, ma la qualità.
Flag Football Training
Attività outdoor basata sulla versione edulcorata del football Americano: il placcaggio corpo a corpo è
sostituito dallo strappo di una bandierina attaccata alla cintura indossata dai giocatori. Come nella realtà
lavorativa, il “fare meta” in campo è un obiettivo che richiede una precisa organizzazione, scelte tattiche
e strategiche puntuali e condivise dal gruppo.
Drumstorming®
Guidati da un gruppo di musicisti e formatori, i partecipanti sono coinvolti nell’uso di strumenti a
percussione con lo scopo di creare un’armonia musicale. Attività di apprendimento esperienziale,
particolarmente adatta per valorizzare e stimolare dinamiche di interazione e integrazione individuogruppo, valorizza sia le sinergie tra gli individui, sia l’integrazione tra i gruppi.
Creativity Training
Dipingere un quadro, realizzare un mosaico, costruire e montare un plastico sono diverse declinazioni
operative di un approccio creativo allo scambio e al team work che lavora sulle competenze di
integrazione e coordinamento anche in situazioni di non diretta comunicabilità.
Ciak! Si gira
I partecipanti organizzati in gruppi, devono realizzare un corto rappresentativo del cambiamento e la loro
modalità per gestirlo. Gli step per arrivare al risultato finale sono la definizione di un’idea, la scrittura di
una sceneggiatura di massima, la distribuzione di ruoli e attività (sceneggiatura, scenografia, costumi,
regia, musiche e voce narrante), la realizzazione del corto.
Do it in the Kitchen!
I partecipanti devono organizzare (progettare, realizzare e servire) una cena evento con un budget
limitato. Scegliere il menù e l’intrattenimento in funzione di un tema condiviso, fare la spesa e cucinare,
allestire la sala e organizzare l’intrattenimento sono attività che ripropongono la complessità aziendale in
termini di organizzazione e team work.
Reality Training
Ideato da Asset Management, è una metodologia di formazione innovativa nata dal connubio tra
l’Entertainment Education e la teoria dell’apprendimento sociale di Bandura dell’identificazione vicaria. Il
Reality Training si basa sull’osservazione di alcuni “modelli” aziendali selezionati in fase di casting, che
vengono fatti interagire e filmati in situazioni complesse ricostruite ad hoc. Le esperienze vissute sono
filmate integralmente e montate in trasmissioni progettate per mettere in luce, in un format coinvolgente
e immediatamente fruibile, i comportamenti più rappresentativi di determinate competenze.
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INNOVIAMO SOLUZIONI
Il lavoro di team nel making of (in termini di sceneggiatura, casting, costumi, scenografie), dietro le
quinte e sul palco stimola un’elevata partecipazione a livello emozionale, creativo e cognitivo, che
culmina nel momento finale della rappresentazione teatrale.
Formazione sulla cultura della sicurezza oltre la norma
Asset Management ha sviluppato e sperimentato per importanti aziende un modello formativo
innovativo per la diffusione della cultura della sicurezza in azienda, intesa come valore più che
come prescrizione normativa. Il focus del modello di intervento è la responsabilità e la
responsabilizzazione di chi lavora e chi coordina, e l’obiettivo è ricondurre la riflessione sulla
sicurezza all’interno della sfera culturale e sociale di un’azienda e delle persone che in essa vi
operano. Il modello è stato testato con popolazioni aziendali di impianto produttivo e
impiegatizio attraverso l’impiego di attività metaforiche diverse: dalla guida sicura alla cucina,
da problem solving esperienziali ad attività di falegnameria.
Il percorso formativo è innovativo e si basa su un approccio culturale alla sicurezza in azienda
offrendo ai propri dipendenti una formazione che non sia solo informativa sulla problematica
della sicurezza sul posto di lavoro. Il modello proposto persegue tre finalità principali:



supportare l’azienda nella realizzazione di percorsi formativi sulla sicurezza, coinvolgenti e
funzionali a una reale sensibilizzazione al rischio e alla prevenzione, oltre al rispetto formale della
legge
facilitare a livello individuale l’acquisizione della sicurezza come valore profondo, indipendente
da ruoli e mansioni, nella vita professionale così come in quella privata
favorire a livello sociale la diffusione di una cultura organizzativa orientata alla sicurezza, della
quale ciascuno diventi attore e garante
ASSET MANAGEMENT
Il Team va in Scena…
Per diffondere in azienda una attenzione alla sicurezza è necessario costruire con gli interessati
un processo di presa di consapevolezza progressivo che passi attraverso l’esame di tre
dimensioni:



dimensione cognitiva: analizzare e discutere l’idea che gli interessati hanno della sicurezza, del
rischio e del pericolo, per arrivare a condividerne una definizione comune
dimensione sociale & culturale: far prendere consapevolezza agli interessati del pregiudizio
generato dall’influenza sociale e dalla cultura che ci circonda
dimensione pragmatica: definire e condividere le azioni, i comportamenti e gli atteggiamenti
personali e di gruppo funzionali alla diffusione della sicurezza
8108StressControlPanel
www.stresscorrelato.it
I recenti obblighi di legge chiedono alle aziende di misurare, valutare e tenere sotto controllo i
livelli di stress aziendali.
La valutazione del rischio di Stress da Lavoro Correlato non è solo un adempimento, essa può
diventare per la funzione HR una grande occasione per costruire sistemi di monitoraggio e
gestione integrati ed efficienti.
8108StressControlPanel è lo strumento innovativo per la misurazione e la valutazione dei livelli
di Rischio di Stress da Lavoro Correlato.
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ASSET MANAGEMENT
INNOVIAMO SOLUZIONI
8108StressControlPanel permette di raggiungere due importanti obiettivi:


ottenere un report semplice ed efficace che può essere utilizzato come DVR-Stress Lavoro
Correlato in ottemperanza al D.lgs 81 del 9 Aprile 2008
avere a disposizione un vero e proprio cruscotto gestionale che monitora le principali dimensioni
organizzative e che ti da informazioni su ciò che sta succedendo in azienda in termini di stress
percepito, di clima aziendale e di livelli di pressione sui tuoi collaboratori.
Sistemi di Gestione
Asset Management disegna e realizza soluzioni e sistemi informatici a supporto di attività di
direzione aziendale e di gestione delle Risorse Umane, creati ad hoc sulle esigenze del Cliente.






Recruiting & Selection
Valutazione del Personale
Valutazione Performance
Sistemi di Gestione per Competenze
Percorsi di Carriera
Sistemi Retributivi
Aventinus è un Sistema per la gestione e lo sviluppo delle Risorse Umane
ideato da Asset Management e sviluppato da Asset Data.
È uno strumento informatico finalizzato allo sviluppo e alla gestione del
know how organizzativo che permette:






la mappatura delle competenze
la definizione dei piani formativi di sviluppo per il raggiungimento dei livelli di competenza attesi
dai rispettivi ruoli, per tutte le figure professionali che operano nell'azienda
lo sviluppo di indagini conoscitive quali clima e cultura
lo sviluppo di indagini valutative legate alla prestazione (nella relazione responsabile collaboratore, ma anche rispetto a colleghi e collaboratori come nella valutazione "360°") e al
potenziale
monitoraggio degli indicatori di gestione quali l'assenteismo, l'assegnazione dei premi e degli
incentivi e il rapporto tra promozioni e rendimento
l'integrazione con il sistema informativo del cliente tramite sincronizzazione della base dati
Il Team Asset Gfip vanta una professionalità interdisciplinare integrata che permette di
monitorare il processo di finanziamento nel rispetto dei parametri di finanzi abilità,
70
INNOVIAMO SOLUZIONI
La modularità consente di attivare in qualsiasi momento ciascun servizio, permettendo
all’azienda di usufruire dell’assistenza dalla fase di strat-up delle richieste di finanziamento
(anche su piani formativi precedentemente avviati) e in fase di rendicontazione.
ATTIVITÀ EDITORIALE
“La lettura fornisce alla mente soltanto il materiale per la conoscenza: è la riflessione che rende nostro quanto
abbiamo letto”. John Locke
L’esperienza sviluppata da Asset Management nell’ambito della consulenza aziendale ha dato
vita a progetti di sponsorship di pubblicazioni su sistemi e soluzioni a supporto della gestione di
attività e processi aziendali.
Il volume, “Il coaching on line” (2004) curato da A. D'Apruzzo, illustra il funzionamento del sistema di
Coaching on line dimostrandone la validità e la facilità di utilizzo per la gestione a distanza di percorsi
formativi aziendali.
ASSET MANAGEMENT
accompagnando l’azienda dalla fase di design del piano formativo fino alla liquidazione del
finanziamento da parte del Fondo, in tempi brevi e programmabili.
“Sistemi innovativi per la gestione delle risorse umane” (2006) curato da G. Fioravanti, L. Virdia e A.
D’Apruzzo, illustra il funzionamento e i vantaggi in termini gestionali e di sviluppo di due sistemi – PAS e
SSC – realizzati da Asset Management per le risorse e per l’azienda.
“Il Reality Training” (2007) curato da G. Fioravanti, L. Virdia e S. De Cesare, descrive una metodologia
formativa di tipo esperienziale progettata da Asset Management per TIM, nata dal connubio tra la
Formazione Esperienziale e l’Entertainment Education e fonda la sua efficacia sulla teoria
dell’Apprendimento Sociale di Bandura e sui meccanismi di identificazione vicaria.
“La cultura della sicurezza sul lavoro oltre la norma” (2007) affronta il tema della Sicurezza sul lavoro
dal punto di vista normativo, ma soprattutto culturale e sociale. Il volume, curato da S. De Cesare, L.
Virdia e G. Fioravanti, propone il modello formativo innovativo, ideato da Asset Management e
sperimentato in alcune importanti realtà aziendali e raccoglie le best practice in tema di cultura della
sicurezza di ACEA, Autostrade per l’Italia, Endesa Italia, ENEL, INAIL, Saint-Gobain Italia, Telecom Italia.
“Safety leadership: Motivare portatori sani di sicurezza” (2009) curato da S. De Cesare, L. Virdia e G.
Fioravanti, raccoglie la partecipazione e testimonianza di Italcementi e Unilever e affronta il tema della
Sicurezza sul lavoro dal punto di vista sociale e culturale come leadership di influenza. Il volume, inoltre,
affronta il tema dei miti e leggende della sicurezza, del potere dell’influenza sociale e dei linguaggi più
funzionali per comunicare la sicurezza e propone una rivisitazione del modello formativo ideato da Asset
Management raccogliendo la partecipazione e testimonianza di Italcementi e Unilever, in cui ha avuto
grande applicazione e successo.
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CARTER & BENSON
e x e c u t i v e
CARTER & BENSON
Carter Benson
R
s e a r c h
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CARTER & BENSON
Carter & Benson nasce dieci anni fa dall’iniziativa di professionisti e manager con
competenze maturate in diversi settori dell’attività economica. Oggi è una società
indipendente che opera nell’Executive Search in stretta relazione con le aziende
leader, multinazionali italiane e straniere, e con le realtà imprenditoriali.
Siamo presenti nel mondo con un network internazionale di società partner che
hanno consolidato specifiche competenze in ogni singolo paese.
Da oltre dieci anni analizziamo i diversi settori dell’economia studiando i mercati
sia sotto il profilo dell’individuazione dei migliori top manager, sia sotto quello
dell’approfondita conoscenza di tutte le dinamiche che determinano il mercato
stesso.
Carter & Benson. Your partner in the Executive Search.
Carter & Benson was established ten years ago starting from the initiative of
professionals and managers with competences developed in different sectors of
the economic activity. Today, it is an independent company that operates in the
Executive Search field in strict relation with leading Italian and foreign
multinational companies and with the entrepreneurial realities.
We are present worldwide with an International network of partner companies
that have consolidated specific competences in every single country.
We have always analyzed the different sectors of economy studying the markets
and considering them both with regard to the identification of the best top
managers and to the deep knowledge of all the dynamics characterizing the
market itself.
CARTER & BENSON
Carter & Benson. Il vostro partner nell’Executive Search.
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CARTER & BENSON
I partners
William Griffini
C.E.O.
Milanese, intraprende la sua prima esperienza come Consulente in una
società di recruitment di Middle e Top Management di cui diventa
successivamente Partner.
Durante questa esperienza, durata nove anni, ha acquisito un’approfondita
comprensione delle esigenze aziendali in un’ottica di risorse umane
sviluppando profonde competenze su differenti contesti economici. L’ottima
conoscenza dei mercati e delle loro continue evoluzioni e i successi ottenuti
sul campo lo portano a essere tra i fondatori di Carter & Benson.
Dal 2002 è Amministratore Delegato e Partner della società.
Milanese, he started his first professional experience as Consultant in a
Middle and Top Management recruitment company where he became
Partner afterwards.
During his nine-years long experience, he has acquired a deep
understanding of corporate needs from the perspective of human resources
developing deep competences in different economic contexts. The excellent
knowledge of the markets and of their constant evolutions and the success
achieved on the field brought him to be one the founders of Carter &
Benson. Since 2002 he has been CEO and Partner of the company.
Patrizia Fontana
Partner
Genovese, è laureata in Psicologia con una specializzazione in Psicologia
Comportamentale.
La sua carriera professionale inizia, già durante gli studi, nell’azienda di
famiglia e si sviluppa poi in Gruppi multinazionali e nazionali di primaria
importanza, nel settore del largo consumo e del fashion, dove ricopre
posizioni di crescente responsabilità nelle aree Marketing, Trade Marketing
e Vendite.
Nel 2000 fa il suo ingresso nell’Executive Search, entrando in Search Partners
International, dove sviluppa un percorso professionale fino a diventare
Partner per l’Italia.
Dal 2007 è Partner in Carter & Benson.
Genoese, she graduated in Psychology with a major in Behavioral
Psychology. Her professional career started in her family owned business
while she was still studying and developed afterwards within leading
multinational and National groups, in the Fast Moving Consumer Goods and
Fashion sectors, where she had been covering positions of growing
responsibilities in the Marketing, Trade Marketing and Sales areas.
In 2000 she started working in the Executive Search field entering Search
Partners International where she had been developing a professional path
until she became Partner for Italy. Since 2007 she has been Partner of Carter
& Benson.
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Milanese, he graduated in Law at the Università Cattolica di Milano and from
the outset he started his professional path in the HR sector. With growing
roles and responsibilities, he had been working for 25 years in the HR
Directions of primary national and multinational companies operating in
different sectors such as Services, Logistics, Fast Moving Consumer Goods
and Pharmaceutical. Among others, he had been HR Director of the Bolton
Group and Novartis Consumer Health.
Since 2008 he has been Partner of Carter & Benson.
Simona Cremascoli
Partner
Milanese, ha conseguito la Laurea in Economia e Commercio presso
l’Università Bocconi. Inizia la sua carriera professionale maturando
significative esperienze in Francia e Spagna in funzioni commerciali nel
settore dei Medical Devices. L’interesse per le risorse umane la portano ad
intraprendere dieci anni fa la sua carriera in ambito Risorse Umane, in qualità
di Consulente dapprima in Mercuri Urval e successivamente in Nicholson
International.
È Partner di Carter & Benson, all’interno della quale opera dal 2004.
CARTER & BENSON
Fabrizio Casella
Partner
Milanese, è laureato in Giurisprudenza presso l’Università Cattolica di Milano
ed ha iniziato da subito il suo percorso professionale in ambito HR. Ha
operato, con ruoli e responsabilità crescenti, per venticinque anni nelle
Direzioni Risorse Umane di primarie aziende nazionali e multinazionali
nell’ambito di differenti settori quali Servizi, Logistica, Largo Consumo e
Farmaceutico.
È stato tra l’altro Direttore Risorse Umane di Bolton Group e di Novartis
Consumer Health.
Dal 2008 è Partner di Carter & Benson.
Milanese, she graduated in Business Economics at the Università Bocconi.
She started her professional career developing significant experiences in
commercial functions within the Medical Devices sector in France and Spain.
Her interest for the Human Resources brought her to start her career as
Consultant in the Human Resources sector ten years ago, working before in
Mercuri Urval and later in Nicholson International.
She is Partner of Carter & Benson where she started working in 2004.
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CARTER & BENSON
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A division of
C&B Middle Management nasce dall'esperienza di Carter & Benson Executive
Search come completamento del servizio offerto ai propri clienti. C&B Middle
Management è una realtà a sé stante, ma allo stesso tempo integrata in Carter &
Benson Executive Search e si occupa di ricerca di figure manageriali "middle"
(massimi livelli impiegatizi, quadri e neo dirigenti).
C&B Middle Management opera con la stessa dedizione, professionalità ed
impegno che da sempre fanno di Carter & Benson un partner vincente a cui
affidarsi nella ricerca di Executive e Top manager.
Grazie a un team di consulenti, professionisti esperti nei settori di riferimento
siamo in grado di proporre progetti di ricerca e selezione che non solo ci
permettono di trovare il vostro executive manager, ma anche di creare
un'adeguata struttura che consenta il conseguimento di risultati significativi.
C&B Middle Management was established as a result of Carter & Benson Executive
Search experience and as an accomplishment of the services offered to our clients.
C&B Middle Management is a separate corporate reality, but at the same time it is
integrated in Carter & Benson Executive Search and deals with the search of
Middle Managerial positions (Highest employees' levels, Quadri and NeoDirigenti) operating with the same devotion, professionalism and engagement
that make Carter & Benson, right from the outset, a successful partner in the
executive and top managers search. Thanks to a competent and skilled team of
consultants and professionals in the referent sectors, we are able to put forward
research and selection projects that not only allow us to find your executive
manager, but also to create an adequate structure underneath that allows the
achievement of significant results.
CARTER & BENSON
Carter & Benson S.r.l.
Sede legale, amministrativa e operativa: Foro Bonaparte, 22 - 20121 Milano Italy
Telefono 02 80509788 - Fax 02 700513914 - www.carterbenson.com
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EDENRED
81
EDENRED
EDENRED

secondo Edenred

82
EDENRED
La Mission di Edenred
Edenred, leader mondiale dei servizi prepagati, da cinquant’anni mette il proprio
patrimonio di competenze e la propria leadership al servizio dello sviluppo di
buone relazioni tra:
 Aziende
 Lavoratori
 Istituzioni
Le soluzioni che Edenred promuove sono portatrici di
 innovazione, benessere e produttività;
 in singole Aziende e Pubbliche Amministrazioni
 oppure in sistemi di aziende e contesti territoriali (Network).
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Edenred Italia Srl
Via G.B.Pirelli 18 - 20124 Milano
P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1 – www.endenred.it
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EDENRED
L’approccio al Welfare
La Direzione Servizi per il Welfare progetta piani di Welfare rispettando tre
principi:
-
SCIENTIFICITÀ:: Edenred ha realizzato numerosi studi e ricerche quali-quantita
quantitative per
verificare lo stato dell’arte, i possibili sviluppi e gli impatti
im patti macro e microeconomici
derivanti dall’introduzione di piani di Welfare. E’ inoltre attivo un Osservatorio Welfare
Welfar
Permanente che monitora le esperienze di Welfare in corso di sviluppo o già poste in
essere da aziende di settori, dimensioni e territori diversi al fine di creare un benchmark
di riferimento per tutti coloro che intendono investire in questo innovativo strumento di
gestione delle risorse umane.
-
PRAGMATISMO: Edenred progetta soluzioni semplici, implementabili
implementabili rapidamente e
personalizzabili.
-
INTEGRAZIONE: Edenred progetta soluzioni integrate per il Welfare Aziendale (per le
medio-grandi
grandi aziende) e il Welfare Territoriale (per gruppi di piccole e medie imprese
operanti in determinati territori,
territori con il supporto degli enti pubblici locali).
Ciascun piano di Welfare è progettato in modo personalizzato con un supporto a
360°, dall’analisi del fabbisogno alla valutazione del ritorno sull’investimento.
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Edenred Italia Srl
EDENRED
I presupposti scientifici
Il bisogni degli individui, lavoratori, sono molteplici e si stratificano, come in una
piramide da quelli primari, come il nutrirsi, fino ai bisogni di socializzazione, di
riconoscimento e di realizzazione (Maslow, 1963). Accedere al livello di bisogni
“superiore”
iore” presuppone il fatto di aver soddisfatto quelli di livello inferiore.
L’ultima ricerca demoscopica
condotta da Edenred su un
campione di 800 lavoratori e
400 aziende mette in luce come
i
“bisogni
di
Welfare”
dei
lavoratori stanno evolvendo da
una
base
“primaria”,
rappresentata dal Buono Pasto,
verso
forme
di
benessere
maggiormente sofisticate, quali
la cura dei famigliari, l’attenzione alla crescita umana ed intellettuale e la
quantità e qualità di tempo libero trascorso da soli o con la famiglia.
I bisogni sono alla base della motivazione degli individui nello scegliere un certo
tipo di lavoro, un certo posto di lavoro, una certa realtà aziendale e sono anche
alla base della
a scelta consapevole di rimanere oppure di cambiare (al di
d là dei
vincoli esterni). In sostanza, la soddisfazione o meno dei bisogni dei lavoratori,
determina il loro livello di benessere o malessere sul posto di lavoro, la volontà
di impegnarsi e generare performance, innovazione e aggregazione o, al
contrario, di isolarsi, di “fare il minimo garantito” e di “contaminare l’ambiente”,
l’ambiente”
demotivando gli altri collaboratori. Comportamenti molto diversi, che possono
incidere in modo rilavante sui risultati anche economici dell’azienda.
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Edenred Italia Srl
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EDENRED
L’Offerta
Edenred progetta ciascun piano di Welfare sulla base di una piattaforma
integrata e personalizzabile di Servizi e Prodotti, modificabili nel tempo e
differenziabili
abili
per
target
di
lavoratori, in funzione del peso
attribuito, nel corso della vita, ad
ognuno
dei
tre
pilastri
della
soddisfazione:
 Lavoro
 Famiglia
 Tempo Libero
Ticket Family: il buono spendibile in un network di servizi alla persona per la cura dei
famigliari, in primis, bambini e anziani (asili nido,, scuole materne, doposcuola, baby sitter,
tagesmutter, assistenza domiciliare agli anziani, assistenza socio-sanitaria,
socio sanitaria, e così via).
via)
Ticket Cultura: il buono spendibile in un network di enti culturali e di entertainement
(cinema,
cinema, teatri, musei, parchi, viaggi culturali, eventi musicali e sportivi, corsi di lingue e
informatica, corsi per il tempo libero, e così via).
People One: il maggiordomo in azienda, che sbriga per conto dei dipendenti le pratiche in
posta, al comune, al supermercato, in lavanderia, lasciando più tempo libero ai lavoratori.
e-Ticket: il rimborso aziendale per asili nido, borse di studio, colonie estive e scuole
paritarie, gestito elettronicamente senza ulteriori costi amministrativi e operativi da parte
delle aziende, dei lavoratori e degli enti erogatori dei servizi.
Domiphone: la piattaforma che monitora la durata delle prestazioni di assistenza
domiciliare ai famigliari.
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Edenred Italia Srl
EDENRED
6
6
Edenred Italia Srl
P.Iva 09429840151 - Tel. 02 26904.1
www.endenred.it
*Per una vita più semplice
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INTOO
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SAS
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SAS
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SAS
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SAS
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SHL
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SHL
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SHL
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Getting results
through people
In today’s highly competitive global economy successful organisations,
more than ever, need people who deliver real business results.
But while most organisations know people are their most important
and expensive asset, few have clear insight into their potential or value.
SHL provides that insight. We help you understand, benchmark and
make better decisions about people, utilising:
•
More than 30 years’ talent assessment innovation and expertise
•
25 million assessments completed every year in more than
30 languages
•
The world’s largest database of People Intelligence, enabling us
to benchmark talent
•
Our unique insight into people’s behaviour, ability and potential
– wherever they may work
“We are now using the
potential of our human
capital in a better way.”
GlaxoSmithKline
SHL
Is your costliest asset giving
you a high enough return?
We know from our People Intelligence data that, while different countries,
industries and organisations face different people challenges, there is
plenty of talent out there. The challenge is finding the right talent – even
within your organisation – recognising it and retaining it.
Insurance agents sell
over 150%
more home, life and
car insurance policies.
shl.com
107
SHL
SHL People Intelligence
SHL People Intelligence gives you an in-depth understanding of your
people’s most business-relevant abilities, behaviour, potential and what
drives them to succeed.
Imagine what that could mean for your organisation. Hard, verifiable
and objective information to help you identify the best candidates,
from multiple job applications, or discover, nurture and develop your
future high-achievers.
Acquiring talent?
•
Hire better and at a lower cost
•
Identify rapidly the best person for any given role
•
Enhance your reputation as an employer of choice, improving
quality of hire
•
Make fair and defensible people decisions
“We’re able to
link candidate
performance more
clearly to job
responsibilities,
ultimately leading
to better hiring
decisions.” Hertz
Mobilising talent?
•
Make better people development and succession decisions,
improving engagement and productivity
•
Engage and retain talent through appropriate development
•
Reorganise and restructure more successfully
•
Achieve greater alignment of people with strategy, maximising
competitive advantage
Analysing talent?
•
Use critical data on people to create competitive advantage
•
Understand the value of your human capital
•
Benchmark your people by function, industry and geography
Transportation frontline managers achieve
300% higher
performance ratings.
shl.com
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SHL
A family of integrated
solutions
Talent Acquisition – maximising
recruitment quality
We help you hire faster and
smarter, saving time and money,
while increasing recruitment
quality, productivity and retention.
SHL provides the insight for
organisations to make better
people decisions. Our solutions
help maximise business
performance and deliver real
return on HR investment.
Talent Mobility – engaging
and mobilising talent
The ideal candidate for your new
job opening may already work for
you. We help you understand your
talent and align it to the right roles
within your organisation.
Getting results through people
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SHL
Volume Recruitment – maximising
quality in key, high volume roles
The greater the number of candidates,
the harder it is to select the best.
We help you manage high application
volumes by sifting out unsuitable
applicants online and quickly identifying
the strongest candidates – all in a fair
and candidate-friendly way.
Graduate / College Recruiting
– finding the leaders of the future
Attracting the best talent is vital to
future organisational performance. Our
experience and insight from assessing
three million graduates every year,
more than any other solution provider,
ensures you identify your future leaders
before your competitors.
Managerial & Professional Hire – hiring
people who drive business performance
To succeed, organisations need the
right people at the top. Yet research
over the past 25 years concurs that
almost half of all leadership teams
fail. We help you identify the styles,
values and abilities that can lead your
organisation to success.
Talent Audit – uncovering the gap
between required and actual talent
Can your current workforce really
execute your business strategy? We
help define your requirements and
evaluate your people against them,
identifying any gaps and benchmarking
talent across your organisation.
Succession Planning – identifying
the potential for more senior roles
We make the most of your existing talent
by helping you spot potential high-flyers,
measure their aspirations, strengths and
suitability for future opportunities, and
align them to your future business goals.
Talent Analytics – quantify the impact
of your talent programmes
Are your people performing to their
full potential and delivering your
strategies? Are you even attracting the
right staff? Using our Talent Analytics™
database of People Intelligence, we
give you real insight on talent as a
source of competitive advantage and
organisational effectiveness.
Employee Development
– identifying developmental needs
We help you understand organisational
and individual development needs,
implement appropriate development plans
and measure their ongoing effectiveness.
shl.com
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Verifiable business results
The insights provided by SHL People Intelligence result in client benefits
such as increased revenues, lower costs, greater efficiencies and more
effective leadership. The proven success of our approach is demonstrated
by the tangible business results recorded by clients in our annual Business
Outcomes Study Reports, available on our website.
Global presence, local flexibility
“Now we can make sure
that the right people
with the right skills and
behaviours are in the
right place at the right
time.” Coca Cola
SHL
Why SHL?
We have an unrivalled global footprint, with a presence in over 50 countries
and our assessments delivered in more than 30 languages and 150 nations
worldwide. Our understanding of the importance of local culture and language
means we can provide unique insight into people’s behaviour, ability and
potential wherever they work.
The world’s largest source of data on people at work
SHL is the world’s leading assessment provider, our clients completing
25 million assessments every year. That gives us an unrivalled database
of people Intelligence, enabling us to provide key analytics and benchmark
talent across all industries and all roles.
Over 30 years’ global assessment innovation and expertise
Our offerings are robust, accurate and fair, based on over 30 years of
research and development. We pioneered online testing and launched the
first randomised and verifiable cognitive ability test. Our Scientific Advisory
Board provide invaluable thought leadership contributions in the fields
of applied psychology, human resources and psychometrics.
Leading global organisations choose SHL solutions
As the leader in the science of ‘people in the work place’, we work with some
of the largest organisations around the world. These include over 50 percent
of the Global Fortune 500, over 80 percent of the Financial Times Stock
Exchange (FTSE), and over 50 percent of the Australian Stock Exchange.
Healthcare senior
managers are
30% more
likely to be promoted.
Getting results through people
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TECHNOGYM
TECHNOGYM
Technogym
The Wellness Company
 
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
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l’accordo tra Technogym ed il Comitato Organizzatore delle Olimpiadi di   che ha nominato l’azienda come
Fornitore Ufficiale Esclusivo in occasione dei prossimi Giochi Olimpici.
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
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TECHNOGYM
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TOWERS WATSON
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TOWERS WATSON
Towers Watson Italia
TOWERS WATSON
L’offerta per le aziende nel settore del Talent & Rewards
Nell’ambito della gestione delle risorse umane, Talent &
Rewards è la Divisione che riunisce un’ampia gamma di
servizi HR volti ad aiutare le organizzazioni ad avere le
persone giuste al posto giusto, a realizzare programmi
efficaci, al giusto costo e orientati a migliorare i risultati di
business.
Ci basiamo su dati, ricerche ed esperienze per dare ai nostri
clienti supporto nella gestione del talento e garantire la
performance complessiva dell’azienda.
I nostri clienti includono molte delle organizzazioni leader a
livello mondiale. I nostri interlocutori sono le risorse umane, i
manager di linea, la finanza, il compensation, il talent
management, la comunicazione, lo sviluppo organizzativo,
la formazione e sviluppo e i sistemi informativi e tecnologici
a supporto dei modelli HR. Lavoriamo inoltre con il Top
Management e i Consigli di Amministrazione al fine di
indirizzare e rispondere ai bisogni delle persone che più
direttamente impattano sulla strategia e le performance del
business.
La Divisione comprende 3 linee di business:

Executive Compensation

Reward, Talent e Comunicazione

Dati, Indagini e Tecnologia
Ciascuna linea di business vanta una ricchezza di
esperienze e competenze a livello internazionale. Il nostro
obiettivo è quello di lavorare in modo integrato tra le varie
linee di business, quando e dove richiesto, al fine di dare ai
nostri clienti le migliori soluzioni disponibili sul mercato.
Executive Compensation
I consulenti di Executive Compensation di Towers Watson
supportano le aziende leader a livello mondiale a prendere
decisioni consapevoli su come e quanto pagare i loro
Executive.
Le organizzazioni in Nord America, in Europa e nel resto del
mondo stanno affrontando l’intensificarsi dei controlli da
parte degli azionisti, degli enti regolatori e degli altri
stakeholders relativamente al tema della remunerazione
degli Executive. Towers Watson fornisce consulenza ai
Consigli di Amministrazione e al Management su tutti gli
aspetti legati alla remunerazione degli Executive con
l’obiettivo di assicurare che i piani definiti supportino la
strategia del business e guidino le performance verso i
target desiderati. Aiutiamo infine a selezionare le migliori
metriche di performance e a valutare i rischi dei programmi
di remunerazione al fine di garantire un buon livello di
governance.
I servizi della linea di business Executive Compensation
includono:

Sviluppo della filosofia e della strategia di
Executive compensation

Disegno dei sistemi di incentivazione di breve e
lungo periodo

Modellizzazione e valutazione degli elementi che
compongono i piani di remunerazione

Valutazione del pacchetto di Total Compensation
e realizzazione di benchmarking

Sviluppo dei piani e della strategia di stock
ownership
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
Talent & Rewards

Selezione e definizione delle metriche di
performance
Disegno dei piani di compensation dei Consigli di
Amministrazione
La nostra rete globale di consulenti senior, la più grande al
mondo, è supportata da dati e analisi puntuali ed è in grado
di portare una ricchezza di esperienze e competenze ad
ogni progetto sviluppato con il cliente.
Nella consulenza in tema di Executive Compensation,
Towers Watson si attiene a rigorose norme professionali e
protocolli al fine di evitare o mitigare potenziali conflitti di
interesse. Il nostro impegno a rispettare questi standard ci
permette di fornire il necessario supporto e valore aggiunto
alle organizzazioni clienti consentendo loro di raggiungere
l’obiettivo di attrarre, trattenere e motivare i manager di
talento che permettono il raggiungimento del successo
commerciale.

Rewards, Talent and Communication
In questa linea di business mettiamo a disposizione la
nostra vasta gamma di capacità e competenze nella
progettazione e realizzazione dei programmi e dei processi
che impattano significativamente sui dipendenti e sui
manager, influenzandone il comportamento, il livello di
impegno e le conseguenti prestazioni.
Le nostre soluzioni riguardano l’intero ciclo di vita lavorativa
dei dipendenti, dalla fase di attraction e gestione del talento,
alla gestione e riconoscimento delle prestazioni, allo
sviluppo delle loro competenze, alla fornitura di percorsi
professionali utili allo sviluppo della carriera, contribuendo
alla retention e all’aumento del loro impegno nel tempo.
La nostra esperienza nella comunicazione organizzativa e
nel change management è alla base del nostro lavoro su
questi temi. Aiutiamo i clienti ad identificare ed allineare la
value proposition, il patto di scambio dipendente-azienda e
la cultura organizzativa alla strategia aziendale e a creare
processi di comunicazione per sostenere il loro successo
nel tempo.
Le principali aree sono:
Talent Management
Aiutare a definire il modello di leadership, aumentare la
motivazione delle persone e sviluppare le competenze,
allineare i comportamenti delle persone con i fattori chiave
che guidano le performance di business.
Lavoriamo con i nostri clienti per creare collegamenti tra i
programmi e i processi HR e assicurare una robusta
“pipeline” di futuri leader e risorse con le competenze e le
esperienze chiave per il successo del business.
Le aree di expertise includono:

HR Strategy e disegno dei processi HR

Sviluppo della strategia di Talent Management

Sviluppo della leadership

Piani di successione

Performance management

Gestione e sviluppo delle carriere

Progettazione organizzativa

Formazione e sviluppo
Una competenza chiave di questa area è la nostra linea di
servizio denominata HR Effectiveness che sostiene e
rafforza le performance della funzione HR attraverso la
Rewards
Fornire strategia, progettazione e supporto per
l’implementazione di piani e programmi di reward volti ad
ottimizzarne i costi e a garantire che tali sistemi siano in
grado di indirizzare i comportamenti e le performance delle
persone al fine di raggiungere gli obiettivi chiave di
business. All’interno di quest’area abbiamo una linea di
servizio Sales Effectiveness & Reward, dedicata alla
gestione e incentivazione della forza vendita per migliorarne
la produttività ed aumentare la profittabilità delle vendite.
Le aree di expertise includono:

Sviluppo della filosofia di total rewards

Career frameworks

Architettura di ruoli (famiglie professionali)

Benchmark e strutture retributive

Disegno di piani di incentivazione broad-based

Implementazione dei programmi di reward
Comunicazione e Change Management
Offrire ampie e profonde competenze nella gestione del
cambiamento, nell’efficacia organizzativa e nel processo di
comunicazione per guidare l’impegno delle persone ed
orientarne il comportamento verso i risultati di business.
I nostri consulenti combinano una solida comprensione del
comportamento individuale con una vasta expertise di
change management e l’abilità di veicolare efficacemente le
informazioni all’interno delle grandi aziende. Aiutiamo i
clienti a modellare i comportamenti organizzativi e di
leadership e le persone ad adattarsi di fronte ai continui e
complessi cambiamenti che caratterizzano l’attuale contesto
di business.
I nostri contributi coprono una gamma di servizi che va dal
comunicare i programmi HR e aiutare i leader a migliorare la
relazione con le persone all’interno delle loro organizzazioni,
al miglioramento delle competenze dei manager di prima
linea e alla facilitazione della transizione verso i nuovi
processi o strategie di business che seguono una fusione o
acquisizione.
Lavoriamo sui programmi di comunicazione e change
management a livello globale e su campagne mirate.
Abbiamo avuto modo di comunicare ogni tipo di
cambiamento di programma HR – da remumenazione e
benefits a processi di business complessi fino a messaggi
dei senior leader su complessi cambiamenti nei processi di
business. Le nostre suite di strumenti tecnologici e portali
per i dipendenti coprono l’intero range dei media.
Fondamentalmente aiutiamo a liberare le energie
discrezionali delle persone per sostenere il raggiungimento
di performance superiori che derivano da risorse umane
“ingaggiate e motivate”.
Dati, Indagini e Tecnologia
Questa linea di servizio riunisce dati, analisi e software per
consentire una gestione più efficiente del capitale umano. Si
tratta dell’unione della nostra vasta gamma di competenze
in termini di employee surveys, database globali e sistemi
tecnologici di talent e reward. È il naturale completamento
delle nostre soluzioni per il capitale umano e le strategie di
business.
La linea di servizio include:

I dati retributivi a livello mondiale

Employee surveys

Metriche del capitale umano e analisi dei dati

Comunicazioni personalizzate e web-based ed
applicazioni software relative alla gestione dei
talenti e del reward
I nostri database retributivi contengono informazioni relative
ad organizzazioni appartenenti a più di 100 diversi Paesi nei
sei continenti al fine di supportare i clienti globali in qualsiasi
ambito geografico. Agevoliamo l’utilizzo di tali informazioni
da parte del cliente attraverso i nostri strumenti quali
CompOnline®, Comp Agility e REWARD.
Le nostre Employee Surveys offrono alle organizzazioni il
più grande database mondiale delle percezioni dei
dipendenti al fine di aiutarle ad aumentare e sostenere
l’“engagement” delle persone e a comprendere quegli
aspetti culturali che permettono il raggiungimento di
performance elevate.
TOWERS WATSON
definizione della strategia HR, il modello più efficace di
erogazione dei servizi, la struttura ottimale, la progettazione
dei processi, dei ruoli e delle competenze e le metriche per
la misurazione della performance.
Il nostro database di misurazione del capitale umano
fornisce benchmark sulle metriche chiave delle risorse
umane ed analizza come queste siano collegate ai risultati
di business. I nostri strumenti web personalizzati aiutano le
persone a comprendere e prendere decisioni consapevoli
relativamente ai loro programmi di reward.
Per maggiori informazioni:
[email protected]
Milano
Piazza della Repubblica 14/16 - 20124 Milano
+39 02 63 78 01 01
Roma
Via XX Settembre 98/E
00187 Roma
+39 06 47 42 114
towerswatson.com
123
TOWERS WATSON
Sales Incentives
L’attuale scenario di business si sta rivelando sempre più competitivo: il mercato del lavoro si sta contraendo, il focus su una
gestione ponderata dei costi è diventato sempre più pressante e le aziende si stanno confrontando con livelli di competizione
crescenti. Un unico elemento rimane costante: la crescita è la chiave per avere successo nel lungo termine.
La funzione vendite incarna la goto-market strategy ed è il biglietto
da visita con cui l’azienda si
presenta ai clienti. Inoltre, mentre
efficaci funzioni vendite,
assistenza e post vendita sono
essenziali per il successo della
vostra organizzazione, gestire
sapientemente tali team è più
complesso e sfidante che mai.
Poiché nessuna singola soluzione
può fornire la corretta
organizzazione commerciale
ricercata, le aziende leader hanno
l’esigenza di sviluppare approcci
sempre più sofisticati al fine di
ottimizzare ogni aspetto di una
gestione efficace.
L’approccio Towers Watson
Per una gestione efficace non basta motivare la forza vendita; occorre anche gestire il talento nei settori vendite e servizi
collocando le persone giuste al posto giusto e facendo le cose giuste a costi giusti.
La practice Sales Effeciveness and Reward di Towers Watson supporta le aziende nel gestire efficacemente i dipendenti
attraverso programmi che ottimizzano il talento alla vendita:
I nostri servizi includono:
•
•
•
Piani di sviluppo su competenze di vendita
Performance management
Disegno di piani di carriera nell’area vendite
Focalizzando la forza vendita sulle giuste opportunità ottimizzandone l’organizzazione e l’impiego.
•
•
•
Revisione dei processi di vendita
Disegno dei ruoli di vendita e di supporto alle vendite
Sviluppo di strumenti a sostegno dei processi decisionali, necessari per gestire la forza vendita
Premiando la forza vendita in modo efficace e ottimale, sostenendone così l’engagement e la motivazione.
•
•
•
•
Sales incentive and recognition
Valutazione del rischio dei programmi di compensation
Programmi di comunicazione
Goal and Target setting
Perché Towers Watson
I nostri consulenti Sales Effectiveness and Rewards sono altamente formati nel tradurre le peculiari esigenze di sviluppo del
vostro business in efficaci strategie di sales compensation.
Con una presenza globale, mettiamo a disposizione dei nostri clienti una vasta e specifica competenza nello sviluppo ed
implementazione di programmi dedicati alla Sales Effectiveness. Ci avvaliamo di ricerche sempre innovative, così come delle
nostre ampie risorse consulenziali in aree come comunicazione, change management e organizzazione.
124
Risultati provati
Towers Watson ha una comprovata esperienza nel disegno ed implementazione di programmi dedicati alla forza vendita in
diversi settori ed aree geografiche.
Con una forza vendita motivata e indirizzata, potete accrescere i vostri risultati, mettere in atto una strategia go to market
migliore e aumentare ulteriormente i ritorni sul vostro Total Reward.
Ampia esperienza
Il nostri esperti consulenti collaboreranno con voi per risolvere le sfide più difficili, quali aumentare la produttività o individuare
le peculiari caratteristiche dei top performers. Forniamo servizi di consulenza su misura ad aziende leader a livello globale in
vari settori, compresi banking, high-tech, telecomunicazioni, farmaceutico, life sciences, manifatturiero, largo consumo, retail e
media.
Ricerche senza precedenti
Uniamo il pensiero innovativo con testati “business analytics” e ricerche per ottimizzare le performance e l’efficacia della vostra
forza vendita con modalità sempre nuove. E all’intensificarsi del controllo pubblico sulla gestione del rischio, Towers Watson
risponde con robusti strumenti finalizzati a valutare l’eccessiva esposizione al rischio dei vostri programmi di incentivazione
commerciale. La nostra ricerca ha portato allo sviluppo di raccomandazioni pratiche, basate sui fatti, che favoriscono il
raggiungimento di performance di vendita più elevate. Ad esempio, il nostro ultimo studio sulla Sales Effectiveness, analizza i
fattori umani alla base dei risultati nelle organizzazioni altamente performanti sul lato vendite. Organizziamo anche tavole
rotonde per settore con professionisti dell’area vendite ed HR al fine di facilitare il confronto su elementi chiave di gestione delle
vendite, sales compensation e relativi trends.
Focus globale
Supportiamo i nostri clienti in tutto il mondo nella risoluzione delle problematiche più complesse che emergono in questi giorni.
Towers Watson dispone in 38 paesi del più numeroso team di consulenti dedicati alla Sales Effectiveness e Reward. Questo ci
permette di lavorare con aziende di profilo internazionale per sviluppare programmi e soluzioni adattati unicamente alla cultura
sia aziendale che del paese.
Completa capacità d’implementazione
TOWERS WATSON
Vi aiutiamo a massimizzare il ritorno sugli investimenti nelle vendite e nell’attività di marketing allineando i comportamenti della
forza vendita con la vostra strategia di business e filosofia di remunerazione.
Una soluzione deve essere efficace quanto la sua implementazione. I nostri consulenti con riconosciuta esperienza, lavorano in
tutto il mondo a stretto contatto con tutte le funzioni aziendali per garantire risultati immediati nelle Operations globali
dell’azienda. Quando è necessario, la nostra practice di Sales Effectiveness & Reward, attinge alle competenze delle nostre
linee di business al fine di affrontare in modo integrato le problematiche dei nostri clienti.
Un approccio olistico
Noi comprendiamo l’importanza che una efficace organizzazione commerciale assume sia per il top maangement sia per tutta
la popolazione aziendale; il nostro lavoro è guidato dalla nostra consolidata conoscenza di differenti business. Il nostro senior
team porta con sé, infatti, una ricca e vasta esperienza consulenziale e pratica su differenti settori che aiuterà ad indirizzare i
migliori risultati di vendita per la vostra organizzazione
[email protected]
Milano
+39 02 63 78 01 01
Roma
00187 Roma
+39 06 47 42 114
125
TOWERS WATSON
L’offerta per le aziende nel settore dei Benefits
Towers Watson
A livello globale, Towers Watson è una società leader nei servizi professionali e supporta le organizzazioni attraverso la
gestione efficacia delle risorse umane, della finanza e dei rischi. Con 14.000 dipendenti nel mondo offriamo soluzioni su
programmi di employee benefits, programmi di talent and reward, oltre a servizi nell’area risk e capital management.
Benefits
É la divisione che si occupa del vasto universo del welfare aziendale (employee benefits) e offre consulenza alle società in
merito all’offerta al management e/o ai dipendenti di beni e servizi per venire incontro alle loro esigenze di tipo sociale
(previdenza e assistenza) o per soddisfare bisogni anche nella sfera privata (i cosiddetti perquisite, come ad esempio l’auto
aziendale) o, infine, per migliorare la loro qualità della vita (asili nido aziendali, telelavoro).
I benefit rientrano tipicamente nelle strategie di total reward dell’azienda, cioè nelle politiche retributive costruite per attrarre,
trattenere o motivare le risorse umane in funzione dei loro bisogni e delle loro aspettative.
Towers Watson non è legata ad alcun gruppo assicurativo o bancario e agisce in completa autonomia. E’ autorizzata ad
operare come broker in quanto iscritta alla Sezione B del Registro degli intermediari assicurativi presso l’ISVAP.
I servizi di consulenza riguardano le seguenti aree:
• Benefit audit & benchmarking
• Flexible benefit
• Previdenza complementare
• Assistenza sanitaria integrativa
• Coperture assicurative
• Valutazioni attuariali
• Comunicazione.
Benefit audit & benchmarking
• Verifica della coerenza del pacchetto di benefit con la strategia aziendale.
• Verifica della conformità dei benefit a previsioni normative e regolamentare alla contrattazione collettiva.
• Analisi del posizionamento del pacchetto di benefit offerti dall’azienda rispetto alla concorrenza in termini di costi e prestazioni.
Flexible benefit
• Analisi delle esigenze dei dipendenti attraverso proiezioni demografiche, indagini interne e focus group
• Progettazione ed implementazione di piani di benefit personalizzabili da parte dei singoli dipendenti.
Previdenza complementare
• Progettazione ed implementazione di piani pensionistici aziendali ed eventuale selezione di fondi pensione aperti.
• Razionalizzazione dei piani e dei fondi previdenziali all’interno dei gruppi.
• Progettazione di piani pensionistici internazionali e gestione dei lavoratori all’estero.
Assistenza Integrativa e coperture assicurative
• Progettazione di piani di assistenza sanitaria integrativa aziendale o revisione di piani esistenti.
• Progettazione di pacchetti di coperture di rischio (ad esempio morte, invalidità, perdita dell’autosufficienza).
• Monitoraggio della sostenibilità finanziaria di fondi sanitari autoassicurati e selezione di provider amministrativi ed assicurativi.
• Armonizzazione dei piani e dei fondi sanitari all’interno dei gruppi.
Valutazioni attuariali
• Valutazione di fondi o piani di benefit secondo i principi contabili internazionali (IAS e US GAAP) per la redazione dei bilanci
locali e consolidati.
• Valutazioni di piani di stock option.
• Compilazione del bilancio tecnico dei fondi pensione a prestazione definita e calcolo di riserve matematiche.
Comunicazione
• Definizione di programmi di comunicazione per rendere consapevoli i dipendenti delle caratteristiche e del valore del pacchetto
di benefit messo a disposizione dall’azienda.
• Programmi di total reward statement, cioè di comunicazione ai dipendenti di tutti gli elementi che compongono il pacchetto
retributivo.
[email protected]
126
Un nuovo approccio per gli employee benefit
La crescente attenzione al contenimento dei costi sta
portando le aziende a valutare sempre più accuratamente
la coerenza fra la qualità del servizio ricevuto dai fornitori
e il relativo prezzo, anche con riferimento ai programmi di
employee benefit.
In base all’indagine “Global Medical Trend” condotta da
Towers Watson su un campione di 170 assicuratori
presenti in 37 Paesi, i costi delle coperture assicurative
per i piani di assistenza sanitaria, realizzati attraverso
casse aziendali o interaziendali, sono destinati ad
incrementarsi nel mercato italiano mediamente del 10%
all’anno per effetto del peggioramento degli andamenti
tecnici del ramo malattia, della forte concentrazione
dell’offerta (ai primi 4 assicuratori fa capo il 68% del
mercato) e delle significative provvigioni corrisposte agli
intermediari.
Nel campo dei piani sanitari, quindi, le aziende non
possono prescindere dall’analisi del disegno dei piani e
dell’andamento della sinistrosità, nonché dalla valutazione
dei costi impliciti legati alla carenza di servizi adeguati e
alla ridotta soddisfazione dell’utente finale (il dipendente e
– sempre di più - il suo nucleo familiare).
Analogamente, nel campo delle coperture vita e infortuni il
conseguimento di una maggiore efficienza passa
attraverso l’effettiva ricerca della soluzione più
conveniente sul mercato e la corretta definizione dei
capitali assicurati e delle clausole contrattuali, anche al
fine di realizzare il trattamento fiscale e contributivo più
conveniente in capo al datore di lavoro.
L’obiettivo di ottimizzare il rapporto fra costi e prestazioni
delle coperture assicurative per programmi di benefit sta
portando le aziende a valutare nuove forme di
remunerazione degli intermediari assicurativi, passando
dalla forma tradizionale commission based (una quota dei
premi versati alla compagnia che viene retrocessa al
broker) ad una fee based (commissione in cifra fissa
corrisposta direttamente dall’azienda al consulente, che
non riceve alcuna remunerazione alla compagnia),
correlata non al livello dei premi assicurativi, ma
all’ampiezza dei servizi forniti, garantendo maggiore
flessibilità e completa
trasparenza e prevenendo possibili conflitti di interesse.
In questo contesto Towers Watson agisce come
consulente indipendente, supportando le aziende che
desiderano rivedere le coperture assicurative collegate a
programmi di employee benefit.
Gli interventi consulenziali hanno l’obiettivo di analizzare i
piani in essere, portando alla luce eventuali aree di
debolezza, evidenziando problemi di compliance e
identificando le aree di possibile contenimento dei costi.
Grazie alla disponibilità al proprio interno di attuari
specializzati negli employee benefit, Towers Watson è in
grado di valutare la coerenza fra le condizioni contrattuali
proposte dalle compagnie di assicurazione e l’effettivo
livello di rischio. Il servizio può essere esteso alla
selezione di veicoli interaziendali (casse, fondi o mutue)
per l’implementazione dei programmi beneficiando dei
vantaggi fiscali e contributivi previsti dalla normativa.
Towers Watson è autorizzata ad agire in qualità di broker
per la selezione ed implementazione dei programmi
assicurativi aziendali nel mercato italiano e, grazie alla
propria presenza globale, anche a livello internazionale.
TOWERS WATSON
I servizi di consulenza e brokeraggio in campo
assicurativo
Diversamente dagli intermediari tradizionali, Towers
Watson opera con una remunerazione fee based per
assicurare la massima trasparenza alle proprie aziende
clienti.
Towers Watson è iscritta nella sezione B (Broker) al
Registro Unico degli Intermediari Assicurativi.
*******
Towers Watson, leader mondiale nel campo della
consulenza in materia di employee benefit, è presente in
Italia con un team specializzato.
[email protected]
Milano
+39 02 63 78 01 01
Roma
00187 Roma
+39 06 47 42 114
127
128
TOYOTA
129
TOYOTA
130
TOYOTA
131
TOYOTA
SPONSOR AND
EVENT PARTNER
132
Printing for
Professionals
EVENT PARTNER
SPONSOR AND EVENT PARTNER
SPONSOR
133
134
OCE’
OCE’
Printing for
Professionals
135
Océ
OCE’
Strada Padana Superiore 2/b
Cernusco sul Naviglio (MI)
Tel 02927261
www.oce.it
Soluzioni di stampa e
gestione documentale
La Mission di Océ: aiutare i suoi clienti a gestire le informazioni in modo efficiente ed efficace, offrendo
prodotti e servizi innovativi per la stampa e la gestione documentale in ambito professionale
Chi siamo
Cosa facciamo
Océ si distingue per i suoi servizi
Océ è una realtà internazionale
innovativi e i suoi servizi profesleader nel mercato della stampa
sionali.
e della gestione documentale.
Una multinazionale che può van- Océ si occupa di stampa e gestione documentale. Questo significa
tare oltre 130 anni di storia.
sviluppo, realizzazione, vendita e
Con sede a Venlo, Olanda, Océ
assistenza di stampanti, multifunè attiva in circa 100 paesi. Centri
zione e scanner per documenti di
di ricerca e unità produttive sono
presenti in Europa, Stati Uniti e Ca- piccolo e grande formato, insieme
nada. In molti di questi mercati Océ a materiali di consumo e software.
L’offerta Océ si completa con servizi
ha una posizione di leadership ed
per la gestione in outsourcing della
è riconosciuta per la sua capacità
documentazione aziendale: servizi
di innovazione. Océ impiega circa
modulari che, in una prospettiva di
20.000 persone in tutto il mondo,
Business process Outsourcing, senel 2010 il fatturato del Gruppo è
guono tutto il ciclo di vita del docustato di circa 2,7 miliardi di euro.
Nel novembre 2009 Canon ha aper- mento e supportano i processi del
to un’OPA per l’acquisizione di Océ cliente, utilizzando le migliori modalità operative per conseguire qualiche si è conclusa positivamente
nel mese di marzo 2010. L’obiettivo tà, efficienza ed ottimizzazione.
Océ nel 2010 ha destinato l’8% del
strategico è di diventare l’azienda
suo fatturato in attività di Ricerca e
numero 1 nel mercato del printing.
Sviluppo, svolte in 10 siti dedicaIn Italia, Océ impiega circa 500
ti. Grazie a questo impegno, Océ
persone ed ha sede a Cernusco
sul Naviglio (MI). Filiali commerciali può generare un flusso costante di
prodotti innovativi, con brevetti e
sono presenti a Milano, Roma e
tecnologie proprietarie, che hanno
Padova insieme a centri di assiricevuto numerosi riconoscimenti
stenza dislocati su tutto il territorio
per le loro caratteristiche di affidanazionale.
bilità, semplicità d’uso, qualità di
stampa e produttività.
136
Come operiamo
Océ mette al centro il cliente,
con un approccio consulenziale mirato a individuare la
migliore soluzione. E opera
in modo responsabile verso
le persone e l’ambiente.
Il modo di proporsi di Océ sul
mercato prevede un focus particolare sulle esigenze dei clienti.
Grazie a questa filosofia, Océ
offre un approccio consulenziale, orientato all’ascolto per
affiancare i propri clienti in tutte
le fasi del progetto, dall’analisi
all’implementazione, per aiutarli
a migliorare le loro attività core
business.
Océ, inoltre, si impegna a svolgere il proprio business in modo
socialmente responsabile,
adottando comportamenti etici
verso i suoi interlocutori. Questo significa, ad esempio, promuovere migliori condizioni di
lavoro e minimizzare l’impatto
ambientale, realizzando sistemi
caratterizzati da un altissima
percentuale di componenti
riciclabili ed sviluppando tecnologie che limitano il consumo di
CO2 e l’emissione di sostanze
inquinanti.
OCE’
Il nostro portafoglio prodotti
Océ ha sviluppato una gamma
completa di soluzioni per la
stampa e la gestione documentale. Stampanti, software, materiali di
consumo e servizi che affiancano i
nostri clienti in diversi ambiti di business: nell’ambiente office e nella
stampa di produzione, nella stampa
transpromozionale e nel campo
dell’editoria, nel documento tecnico
e nell’ambito della comunicazione
visiva.
Stampanti multifunzione, copiatrici e scanner
•
•
•
•
•
•
•
Sistemi di stampa per il mondo
office
Sistemi per la stampa di produzione
Sistemi per la stampa transazionale
Sistemi per ogni esigenza di
tiratura: da low a ultra-light
volume
Colore e bianco e nero
Foglio singolo e modulo continuo
Funzioni di fax e di acquisizione.
Software
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Device management
Job management
OCR
Accounting
Color management
Distribuzione
Raster imaging
Scansione e distribuzione
Security management.
I riconoscimenti più recenti
•
•
•
•
Servizi
•
•
•
•
•
•
•
Manutenzione di apparecchiature e software
•
Consulenza nell’ambito dei sistemi e dei processi di gestione
documentale
Servizi di installazione e imple•
mentazione
Training a utenti e operatori
Servizio di Helpdesk
Automatic meter reading
Outsourcing in house della ge•
stione documentale
Imaging Supplies
•
•
•
Stampanti di grande formato
•
• Sistemi per la stampa di documenti tecnici
• Soluzioni per Service di Stampa
• Soluzioni per ambienti dipartimentali
• Sistemi per Display Graphics
• Sistemi per ogni esigenza di
tiratura: da low a very-high
volume
• Colore e bianco e nero.
•
Materiale, toner e inchiostri per
applicazioni di grande formato
Materiali, toner e inchiostri per
•
applicazioni Display Graphics
Materiali di stampa per ufficio
Profili di stampa per ottenere la
migliore combinazione tra mate•
riali, inchiostri e stampanti.
Pixel Best Innovation Technology e BERTL’s Best per Océ
Arizona
Cinque Stelle Exceptional di
BERTL per Océ VarioPrint 1105
e Océ TDS700
iF Award per Océ VarioStream
8000
BERTL’s Best Award per i
sistemi di grande formato Océ
TCS500, la serie Océ TDS e
gli scanner Océ CS4136 e Océ
CS4142
Océ VarioPrint 6250 riceve il
riconoscimento “Highly Recommanded” da BLI e le 5 stelle
BERTL
Océ ColorWave 600 è premiata
con 4,5 stelle BERTL e BERTL’s
Best Award, iF Production
Design, Good Design, Ediotr’s
Choice, MUST SE ‘EM
Xplor assegna ad Océ il riconoscimento “Innovatore dell’anno”
Océ Business service per il
quinto anno consecutivo viene
selezionata da IAOP tra i Leader del Global Outsourcing 100
La gamma di prodotti office
Canon imageRUNNER riceve
la raccomandazione BLI per l’affidabilità
La serie Canon ImageRUNNER ADVANCED riceve il BLI
Outstanding Achievement
137
138
ADDV.IT
139
ADDV.IT
140
ADDV.IT
141
ADDV.IT
142
CANALI
143
CANALI
CANALI
Storia
Forti di una tradizione tessile che affonda le sue radici nell’Ottocento, nel 1934 i
fratelli Giovanni e Giacomo Canali creano un laboratorio artigianale per la produzione
di capi d’abbigliamento di qualità a Triuggio, in Brianza.
È, questo, un angolo di Lombardia dove l’orgoglio di fare le cose bene e con molta
creatività si accompagna da sempre con l’apertura alle innovazioni e l’adozione di
tecniche di lavorazione all’avanguardia.
Negli anni Cinquanta la guida dell’azienda passa alla seconda generazione
della famiglia, che consolida la presenza sul mercato italiano incrementando
costantemente le vendite e la qualità del prodotto. L’azienda si specializza nella
confezione di capispalla maschili di alta classe e, a metà degli anni Settanta, affronta
la sfida dei mercati esteri arrivando a esportare, nel 1980, il 50% della produzione.
Nel volgere di due generazioni, intraprendenza, impegno e visione strategica hanno
reso Canali una grande ed efficiente realtà aziendale. La produzione si è allargata
alle collezioni leisure, agli accessori, e poi a profumi, gemelli e calze, prodotti su
licenza. I dipendenti sono diventati 1.600, occupati nei sette centri produttivi, tutti
in Italia e tutti collegati alla sede centrale di Sovico. È proseguita l’espansione
internazionale: Canali è ormai presente con i suoi prodotti in oltre 100 Paesi, con
1.000 punti vendita e 200 boutique e l’esportazione è pari al 85% della produzione.
Oggi il timone è passato alla terza generazione Canali, sempre nel segno del
talento creativo e di una visione dell’eleganza maschile lontana dai soliti schemi.
Di generazione in generazione, si tramanda la cura per un’impeccabile costruzione
sartoriale e la qualità stilistica, la ricerca di disegni sempre nuovi e di tessuti e filati
di pregio, il valore dell’ innovazione.
www.canali.it
144
Alto artigianato che si trasforma in impresa di successo, ma non dimentica mai
il suo punto di partenza. Questo è il concetto di sartorialità secondo Canali:
qualità superiore dei tessuti, cura infinita dei dettagli, costante aggiornamento
delle silhouette, creatività e innovazione per ottenere una perfezione estetica da
indossare.
CANALI
la Sartorialità
Tutto inizia da un taglio perfetto, ottenuto grazie a sistemi automatici sempre più
sofisticati, seguito da operazioni di cucito realizzate con manualità abile e precisa:
è proprio questa sapienza sartoriale che garantisce a ogni capo il volume e la forma
perfetti, elementi ineguagliabili di stile ed eleganza.
Giacche e cappotti firmati Canali hanno gli interni cuciti, e non termoincollati. Solo
così le parti che ne compongono l’anima – pelo cammello, crine e peloncino –
contribuiscono a esaltare le qualità del tessuto e le linee del modello per accordarsi
perfettamente con la figura di chi li indossa.
La precisione sartoriale di un capo Canali è subito evidente dai dettagli, ma la
si apprezza pienamente solo indosso, perché l’abito cade a piombo, le spalle si
riempiono senza irrigidirsi, la morbidezza è sempre garantita, vestibilità e comfort
raggiungono l’eccellenza.
Per godere a pieno della qualità sartoriale, Canali è in grado di offrire ai propri
clienti, nelle boutiques di Milano, Londra, Amsterdam, New York, Beverly Hills, Las
Vegas, Costa Mesa, Miami, Shanghai, Hong Kong e Sydney, anche la possibilità di
acquistare capi su misura.
In ogni boutique, la clientela ha a disposizione un campionario classico, e
naturalmente la miglior selezione dei nuovi tessuti proposti a ogni stagione, insieme
a personale specializzato in grado di affiancare il cliente nella personalizzazione
dell’abito e nella definizione della miglior scelta stilistica.
www.canali.it
145
NOTE
www.hrcommunityacademy.net

trends 2012 - HRCommunity Academy Italia

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