- High Tech Toscana

Il Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio1
1.Il Progetto e i primi anni di attività
1.1 La realizzazione del primo lotto e l’insediamento delle prime imprese
Il Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio nasce grazie all’idea del Comune di Cascina di creare
un’area in grado di offrire infrastrutture e servizi a sostegno dello sviluppo innovativo delle piccole
imprese, puntando maggiormente sui settori knowledge intensive che su quelli tradizionali. La scelta
non è stata per niente ovvia o scontata, dato che Cascina, un comune di medie dimensioni in provincia
di Pisa, è tradizionalmente nota per le attività produttive nel comparto del settore del mobile, più che per
quelle in settori ad elevato contenuto scientifico e tecnologico2.
Il progetto di costituzione del Polo comincia a prendere forma alla metà del 1995, quando la Regione
Toscana pubblica alcuni bandi dell’Unione Europea, finalizzati a finanziare la ristrutturazione di aree
industriali dismesse a favore di una loro riconversione in infrastrutture operative con lo scopo di offrire
servizi alle imprese. La possibilità di utilizzare questi fondi3 ha permesso di trasformare l’idea di
costituzione di un polo scientifico e tecnologico in un accordo di programma tra il Comune di Cascina, la
Provincia di Pisa e la Regione Toscana per la realizzazione del primo polo di questa natura nell’ambito
di tutta la Toscana costiera. L’accordo è stato sottoscritto nel 1996, individuando come area di
insediamento, Navacchio, un paese facente parte del comune di Cascina, localizzato a 10 km da Pisa.
Fig.1 Localizzazione del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio.
Tale zona è stata scelta sia perché ben dotata di infrastrutture di trasporto, essendo adiacente alla
ferrovia, a 1 km dalla superstrada Fi-Pi-Li e a 10 km dall’aeroporto “Galilei” di Pisa, sia perché
Il presente lavoro è stato realizzato dalla Dott.ssa Chiara Cavallo nell’ambito di una tesi di laurea, nel maggio 2002.
La sensibilità del comune di Cascina a favorire attività caratterizzate da alto contenuto scientifico e tecnologico è
testimoniata anche dalla collaborazione in corso con l’Istituto Nazionale di Fisica Nucleare (INFN) e con il Centre National de
la Recherche Scientifique francese per la realizzazione di Virgo, un grande progetto che comprende la costruzione nel
territorio di Cascina di un rilevatore interferometrico di onde gravitazionali.
3 Si fa riferimento ai FSE-Fondi Sociali Europei- (programmazione 1994-1999), relativi alle aree obiettivo 2, ovvero agli
“Interventi nelle regioni soggette a declino industriale”. Cfr. www.europa.it/il_fondo_sociale_europer.asp
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corrispondeva ai requisiti stabiliti e previsti per ottenere i contributi comunitari, trattandosi di un’area,
precedentemente industrializzata, ma ormai in fase di cosiddetto “declino industriale”. Al posto della
sede dell’attuale Polo, infatti, negli anni ‘20 si trovava una distilleria per la produzione di cognac e
alcool, chiusa a fine anni ’60 per ospitare attività manifatturiere di tipo artigianale, anch’esse poi
cessate. Inoltre, esisteva nell’area un certo numero di capannoni, alcuni dei quali utilizzati ancora oggi,
destinati alla commercializzazione del vetro dalla società Vitarelli s.p.a.
Una volta definito l’accordo, nel 1996 sono iniziati i lavori di realizzazione del primo lotto, che
recuperavano e rendevano disponibili 4.600 mq di superficie, suddivisi in spazi per servizi e aree
comuni (come l’auditorium, le sale riunioni e la foresteria) e in 2.100 mq destinati alle imprese che si
sarebbero insediate nel Polo. La realizzazione complessiva del primo lotto ha avuto un costo di 6,46
mln di Euro, finanziato al 38,4% attraverso i contributi comunitari (2,48 mln di Euro), al 37,6% dal
Comune di Cascina (2,43 mln di Euro) e per il restante 24% dalla provincia di Pisa (1,55 mln di Euro). Il
primo lotto è stato inaugurato nel novembre del 1999 e attualmente è interamente occupato dalle
seguenti 14 aziende:
POLO NAVACCHIO s.p.a. società di gestione del Polo Scientifico e Tecnologico a prevalente capitale
pubblico, il cui scopo è garantire servizi al sistema delle piccole e medie imprese (Pmi) finalizzati a
favorire lo sviluppo innovativo delle imprese;
AMS - Dipartimento Ingegneria Elettronica Università di Pisa (design centre) attività di centro di
ingegneria, di progettazione e supporto tecnico alle attività della Austria Micro Systeme nel campo dei
circuiti elettronici integrati ASIC e ASSP;
AURELIA MICROELETTRONICA (CAEN s.p.a.- Aurelia s.p.a.) azienda di progettazione
microelettronica operante nel settore nucleare, spaziale, biomedico e industriale. Le sue competenze si
estendono all’intero flusso di progettazione: dalla stesura delle specifiche concordate con i clienti alla
generazione di quanto serve alla fonderia per la produzione dei chip. Si affianca a centri di ricerca quali
il CERN e l'INFN;
CONSORZIO CASA TOSCANA (Centro Sperimentale del Mobile di Poggibonsi, P.M.I. scarl di
Quarrata, Aurelia S.p.a. di Pisa), soggetto attuatore dell'Accordo di Programma per la gestione
dell’innovazione a sostegno del comparto toscano legno, mobile e arredamento, teso a promuovere lo
sviluppo delle P.M.I. del settore;
D.T.A., impresa industriale che progetta, costruisce e commercializza su scala internazionale una
gamma completa di camere digitali e sistemi completi di ripresa per la rilevazione di immagini in
situazioni critiche. L’impresa ha un know-how d'avanguardia, ed è capace di soddisfare tutti gli aspetti
legati alla realizzazione di sistemi di ricerca dedicati ai settori di punta della ricerca scientifica e
tecnologica: dalla componente elettronica agli aspetti opto-meccanici ed informatici;
HINT Gruppo Vision 2000 s.r.l. - Internet Solution Provider (Intranet, Extranet, E-Commerce.Service
Provider). Missione della società è quella di diffondere la cultura Internet nelle attività d’impresa;
HYPERBOREA, società che fornisce servizi nel settore dell’informatica, prevalentemente nella
progettazione di basi di dati e sviluppo di interfacce dinamiche WWW/SQL e che intrattiene rapporti con
i centri di ricerca della Scuola Normale Superiore, con il Dipartimento di matematica dell'Università di
Pisa e con organi del C.N.R. di Pisa e di Firenze;
ITAL TBS s.p.a. (Tecnologie Biomediche e Scientifiche), società di servizi avanzati di ingegneria clinica
che fornisce supporto alle strutture sanitarie pubbliche e private attraverso manutenzione delle
apparecchiature, consulenza tecnica all'amministrazione ospedaliera per la definizione dei piani di
investimento, per la scelta delle apparecchiature e la valutazione e il monitoraggio dei costi di esercizio;
NETFARM s.r.l., che fornisce soluzioni e servizi informatici con relativa consulenza per tutto ciò che
attiene al mondo informatico;
POLO NEWTECH s.r.l., Network interno al Polo Scientifico e Tecnologico per la gestione delle reti fonia
e dati e per lo sviluppo dei servizi a valore aggiunto per le Pmi;
SCIENZIA MACHINALE s.r.l., società di servizi principalmente attiva in settori ad alta tecnologia,
robotica chirurgica e industriale, nel rapid prototyping, nella assicurazione della qualità e relativi training
formativi;
SECO s.n.c., che svolge le sue attività prevalentemente nei campi dell'informatica, dell'ingegneria e
della formazione professionale. Si occupa della creazione di nuove applicazioni software e dell'utilizzo
di creazioni già esistenti, installazione e istruzioni al personale delle applicazioni in questione. Opera
con i Centri di Ricerca Termica dell'Enel e con il Centro di Ricerca del Polo Termico;
SMARTEX s.r.l., che svolge un'attività finalizzata alla caratterizzazione di tessuti e fili sensorizzati, fibre
innovative con caratteristiche di piezoelettricità e conducibilità dal punto di vista meccanico ed
elettronico. E' in fase di allestimento un sistema per la tessitura e campionatura di fibre sperimentali, per
eseguire prove preliminari, per testare nuove tecniche di trattamento di tessuti e filati, con banchi e
strumentazione per la determinazione delle risposte di sistemi semplici ridondanti a stress meccanici e
termici;
POLAB s.r.l., Laboratorio per la compatibilità elettromagnetica e marchio CE. La struttura è dotata di
una camera anecoica. Polab è partecipata dalla Polo Navacchio s.p.a. e collabora con professionisti,
imprese industriali interessate e con il dipartimento di Ingegneria della Comunicazione dell’Università di
Pisa.
1.2.La costituzione della Polo Navacchio s.p.a.
Parallelamente ai lavori di costruzione del primo lotto, è stata maturata la decisione di affidare la
gestione del polo ad una società per azioni a prevalente capitale pubblico. Nel 1999 viene costituita la
Polo Navacchio s.p.a.. I soci nella fase di seed up erano tre: il Comune di Cascina, la Provincia di Pisa
e il Parco Scientifico Aurelia. Il capitale sociale iniziale, suddiviso in quote paritarie, era di 100.000 Euro.
Tale scelta di gestione del Polo - spiega Alessandro Giari, attuale amministratore unico della Polo
Navacchio s.p.a. - nasce dalla convinzione che una società caratterizzata da una forte connotazione
imprenditoriale possa interfacciarsi con le imprese sul mercato in modo più efficace ed efficiente,
rispetto ad istituzioni di tipo pubblico, come ad esempio, enti o fondazioni, garantendo però, allo stesso
tempo, la tutela dell’interesse pubblico. La Polo Navacchio s.p.a., infatti, essendo una struttura privata
simile ai principali soggetti interlocutori del Polo, le aziende, ne condivide le dinamiche, i bisogni e i
tempi, creando un rapporto di complementarietà con le imprese, con il presupposto di facilitare la
costruzione di relazioni di tipo fiduciario, i cosiddetti “intangible factors”, che possono essere, come
sottolineano Cooke e Morgan (1998), “as important as tangible factors…in explaining the success of
firms, regions and countries4. In linea con tali obiettivi, la Polo Navacchio spa si è dotata di una struttura
molto leggera (sono solo 4 i dipendenti fissi dell’azienda) in modo da creare un’organizzazione
fortemente verticale, che faciliti la rapidità dei processi decisionali. Inoltre, affinché la Polo Navacchio
spa mantenga un forte controllo decisionale sulla struttura, e non subisca l’ingerenza da parte dei
soggetti pubblici, suoi soci di maggioranza, nella fase di start up è stata fatta la scelta di non costituire
un consiglio di amministrazione, che avrebbe potuto orientarne la gestione e le linee di sviluppo.
Queste scelte strategiche sono sicuramente tra i fattori decisivi per il successo dell’insediamento delle
imprese nel Polo di Navacchio. Infatti, come rilevano alcuni degli imprenditori delle aziende insediate
presso il Polo, il carattere dell’interfaccia, l’immediatezza e la concretezza delle risposte ricevute alle
loro esigenze sono stati tra i motivi rilevanti che hanno contribuito alla scelta di localizzare la sede della
loro azienda al Polo.
Durante la fase di start up, la Polo Navacchio s.p.a. ha cercato di dare visibilità alla costituzione del
Polo Scientifico e Tecnologico, promuovendolo attraverso la pubblicazione dell’iniziativa sulla stampa
nazionale, regionale e locale, su reti televisive locali e con azioni di mailing. Queste ultime si sono
svolte principalmente attraverso l’invio di documentazione ad imprese sia in ambito regionale che
In particolare, Cooke e Morgan (1998, 30): “Trust-based relationships are said to confer at least three major benefits on
partecipants who have taken the time and trouble to develop these relational assets: (1) they are able to economize on time
and effort because it is extremely efficient to be able to rely on the word’s partner; (2) they are better placed to cope with
uncertainty because, while it does not eliminate risk, trust reduces risk and discloses possibilities for action which would have
been unattractive otherwise; and (3) they have a greater capacity for learning because they are party to thicker and richer
information flows”.
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nazionale. Tali imprese sono state scelte tra quelle technology-based, target di riferimento per le
potenziali aziende interessate ad insediarsi al Polo, individuandole principalmente attraverso le banche
dati della Camera di Commercio.
In realtà, come ricorda Giari, “in quel momento non eravamo in grado di avere nessun elemento di
monitoraggio sull’effettivo livello della domanda; andavamo a percezione, c’erano delle impressioni e
alcuni progetti che riguardavano la realizzazione di un centro per la microelettronica di valore
regionale…. In realtà poi il settore della microelettronica è oggi presente nel polo attraverso iniziative
private, con una connotazione diversa rispetto al progetto originario del centro. Il Polo, inizialmente, non
era stato concepito con il livello di frazionamento che poi ha avuto, ma gli spazi del Polo erano destinati
ad accogliere questi centri, per loro stessa natura elemento d’integrazione tra soggetti pubblici e
imprese”.
Tuttavia, anche se i soggetti che sono andati a costituire il Polo Scientifico e Tecnologico non
corrispondono a quelli previsti nel progetto originario, la scommessa, basata sull’intuizione che
esistesse una domanda latente delle imprese di far parte del Polo, si è rivelata vincente. Nell’arco dei
primi 10 mesi, infatti, a partire dall’apertura della struttura nel febbraio 2000, il primo lotto del Polo è
stato interamente occupato, dalle l4 imprese che si trovano oggi al suo interno.
1.3. I servizi forniti dal polo: organizzazione e gestione.
L’obiettivo strategico durante questa prima fase di start up è stata la progettazione e la realizzazione dei
servizi da offrire alle imprese che si stavano insediando nel Polo. Tale obiettivo è efficacemente
riassunto dallo slogan: “Una rete di imprese per far crescere i servizi, una rete di servizi per far crescere
le imprese.” Creare una rete di servizi per far crescere le imprese significa costituire le condizioni
organizzativo-istituzionali affinché le piccole imprese a tecnologia avanzata possano usufruire di
infrastrutture a integrazione, in grado di supportarle per risolvere i problemi storici e strutturali che le
caratterizzano. Primo tra tutti, il raggiungimento delle economie di scala. Il Polo, infatti, avendo un
fatturato complessivamente superiore rispetto a quello delle singole imprese che lo costituiscono, ha un
maggiore potere contrattuale con i fornitori, che gli consente un abbattimento dei costi. La rete
telefonica, ad esempio, è stata progettata in modo centralizzato, sia per beneficiare di servizi più
consistenti, sia per raggiungere economie di scala attraverso contratti più favorevoli con i carriers e
usufruendo di una fornitura unitaria. I costi di affitto per le imprese all’interno del Polo, pur essendo più
alti, rispetto ai prezzi di mercato, non sono contestati dalle imprese; anzi, alcuni imprenditori rilevano il
vantaggio di poter usufruire di un ambiente tecnologicamente sofisticato, di una serie di servizi e di
economie di costo, derivanti dal fattore scala, di cui non beneficerebbero, se non facessero parte del
Polo.
La prima parte dello slogan citato, “Creare una rete di imprese per far crescere i servizi”, pone l’accento
sulla possibilità di poter fruire al meglio delle opportunità di trasferimento tecnologico. Le piccole
imprese, infatti, a differenza delle grandi, hanno difficoltà ad interfacciarsi con i centri di eccellenza. Il
Polo cerca quindi di rendere possibile la costruzione di condizioni organizzative, gestionali e istituzionali
affinché anche le piccole imprese possano istaurare relazioni con i centri di eccellenza ma, soprattutto,
si pone come punto di agglomerazione tra imprese, creando opportunità per lo scambio di know how e
per la creazione di network.
Quali sono dunque i servizi che fornisce il Polo e come sono organizzati e gestiti?
Per quanto riguarda la struttura, le imprese possono usufruire in affitto di un moderno auditorium, di una
foresteria e di tre sale riunioni ben attrezzate, che consentono alle imprese di non doversi dotare di
spazi di rappresentanza, che risulterebbero investimenti eccessivi in relazione al loro scarso utilizzo. I
servizi a valore aggiunto proposti dal Polo sono di tipo telematico, di segreteria, di comunicazione
esterna (rapporti con la stampa), di promozione del Polo Tecnologico e Scientifico e delle imprese che
lo compongono (sito web, promozione tv) e di informazione permanente sulle opportunità di
finanziamento comunitario, nazionale e regionale attraverso la realizzazione di schede che decodificano
e semplificano tale flusso di informazioni. E’in fase di allestimento una intranet, cioè un sistema di
servizi in rete interno al Polo, per qualificare ulteriormente i servizi già proposti, per facilitare la
consultazione di banche dati e per accrescere la visibilità del Polo.
I servizi, invece, che sono ancora oggetto di valutazione, sono la realizzazione di un bar-ristorante che
si affacci sul lato esterno della struttura, in modo da svolgere la funzione di mensa per chi opera
all’interno del Polo, ma anche in modo da essere fruibile dall’esterno; di una palestra ed eventualmente
di una nursery.
La progettazione e la realizzazione di questi servizi, come per i precedenti, è strettamente vincolata da
criteri di economicità; tali servizi saranno erogati, infatti, non appena ci sarà una domanda sufficiente da
garantire il raggiungimento di economie di scala. L’erogazione dei servizi, inoltre, non è curata
direttamente dalla Polo Navacchio s.p.a., che si caratterizza come struttura snella e giovane 5, ma è
affidata a soggetti imprenditoriali. La struttura della Polo Navacchio s.p.a, infatti, è composta da 4
addetti, oltre all’amministratore unico, che si occupano della funzione operativa (un dipendente), della
gestione amministrativa (un dipendente), nonché del supporto gestionale e di segreteria (due
dipendenti). La scelta di avere una lean organization è strategica al fine di mantenere un alto livello di
flessibilità, indispensabile per chi offre servizi ad alto contenuto tecnologico, essendo tali servizi,
sottoposti al rischio di precoce obsolescenza tecnologica. La società si avvale di collaboratori esterni
(per consulenze finanziarie e legali) e ha costituito una nuova società con la mission di sviluppare i
servizi relativi all’information communication technology: la Polo New Tech (società partecipata da
quattro imprese del Polo e dalla stessa Polo Navacchio s.p.a.) 6.
1.4. La realizzazione del secondo lotto e dell’incubatore
Il successo del primo lotto ha portato a progettare un’espansione ulteriore della struttura. Così, all’inizio
del 2000 è iniziata la realizzazione del secondo lotto, che è durata 18 mesi, per un costo complessivo di
5,94 milioni di Euro, finanziato con contributi comunitari per 2,94 mln di Euro e per 3 mln di Euro dalla
Polo Navacchio s.p.a., attraverso un’esposizione nei confronti del sistema creditizio. La società
presenta oneri finanziari notevoli, avendo un livello di indebitamento per un valore di oltre 2,5 milioni di
Euro 7, che è stato reso possibile grazie ad un forte livello di capitalizzazione. Il valore del capitale
sociale, infatti, è aumentato dai 100.000 Euro della costituzione a 7,31 milioni di Euro, avendo avuto il
conferimento nel capitale sociale del valore del primo lotto. La partecipazione al capitale sociale del
terzo socio, il Parco Scientifico Aurelia, invece, si è ridotta ad una quota infinitesimale, dopo il
conferimento del valore del primo lotto a capitale sociale, dato che quest’ultimo è stato realizzato
attraverso il finanziamento comunitario e attraverso il cofinanziamento da parte degli enti pubblici (la
Provincia di Pisa e il Comune di Cascina). Pertanto, recentemente Aurelia ha deciso di vendere le
azioni in suo possesso, trovando come acquirenti aziende interne al Polo che desiderano consolidare la
loro partecipazione diretta. Quindi, adesso, i due soci principali sono il Comune di Cascina al 60% e la
Provincia di Pisa al 40%. Il secondo lotto, invece, non fa parte del capitale sociale, ma è di proprietà
della Polo Navacchio s.p.a., che è subentrata con un procedimento espropriativo al Comune di Cascina,
diventando soggetto beneficiario dei contributi comunitari. Questo secondo lotto ha un’estensione di
6.110 mq. ed è sud diviso in 31 moduli, destinati ad accogliere altre imprese, nuove sale per riunioni e
un incubatore per lo start up di nuove imprese. La sua inaugurazione è avvenuta nel dicembre 2001,
quando già 13 aziende si erano prenotate per far parte della struttura. Attualmente (inizio Febbraio
2002) due aziende8 sono già insediate all’interno del secondo lotto.
L’incubatore è una struttura finalizzata a favorire lo start up di nuove imprese nei settori technology
based in cui si contraddistingue per il Polo. L’area di incubazione occupa una parte del secondo lotto
ricoprendo una superficie di 600 mq., suddivisa in 10 moduli.
L’età media dei dipendenti è di 28 anni.
Le imprese che costituiscono Polo New Tech s.r.l. sono la Hint s.r.l, la ItalTBS s.p.s, la Netfarm s.r.l e la Seco s.n.c.
7 Sotto forma di mutui, che ammortizza pagando 310.000 euro all’anno.
8 Queste due aziende sono: Brick and click srl e komo Machine Inc. La prima è una internet company, che offre consulenze
per la pianificazione degli strumenti a supporto del web marketing per la piccola e media impresa. La seconda è un branch
office di una ditta americana che svolge ricerca per la realizzazione di prototipi per la realizzazione di macchinari.
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Il progetto dell’incubatore prevede una prima fase di valutazione e selezione delle idee imprenditoriali
da parte di un pool di esperti a carattere multidisciplinare, espressione del credito e della finanza, della
consulenza gestionale e del know how scientifico. A questo proposito è in atto una collaborazione con il
master post laurea di “Auditing e controllo interno”, del dipartimento di Econo mia Aziendale
dell’Università degli Studi di Pisa. Tale pool di esperti opererà sia come filtro per l’accesso alle imprese,
selezionandole, sia come loro sostegno organizzativo e funzionale. Del resto, tali competenze oltre a
svolgere la funzione di tutoraggio al seed up delle imprese dell’incubatore, potranno diventare risorse
interne per l’intero Polo Scientifico e Tecnologico, implementando i servizi offerti dall’intranet. Le
imprese che faranno parte dell’incubatore avranno a disposizione un’area di servizi comuni, come i
servizi di segreteria, di contabilità e di consulenza sia fiscale sia tecnica.
La realizzazione dell’incubatore è stata finanziata con 5.165 Euro dalla Provincia di Pisa ed è oggetto di
richiesta di finanziamenti ulteriori. Inoltre, la Polo Navacchio s.p.a. si assume una parte consistente di
rischio per il suo sviluppo. Le imprese incubate, infatti, dovranno sostenere il 50% dei costi, mentre
l’altra metà sarà sostenuta dalla Polo Navacchio spa. La stima dei costi per ogni impresa insediata è di
circa 23.000 Euro. Alla fine dei primi due anni di vita dell’impresa, poi, le aziende dovranno versare il
10% del loro fatturato alla Polo Navacchio s.p.a. Tale meccanismo svolge una funzione analoga al
venture capital, ma è meno invasivo, perché la società finanziatrice non diventa un socio delle aziende
incubate, non avendo alcuna partecipazione al capitale sociale. Ciò dovrebbe non condizionare le
aziende nelle loro scelte, ma accompagnarle con una forma di tutoraggio dall’esterno, con una funzione
di supporto soprattutto gestionale e manageriale di cui spesso le aziende di piccole dimensioni, pur
dotate di una notevole competenza tecnica, sono carenti.
La notevole domanda, da parte delle imprese di insediarsi nel Polo Scientifico e Tecnologico, ha portato
a progettare un’ulteriore estensione del Polo ad un terzo lotto di 4.000 mq. La realizzazione di questa
struttura, oggi ancora a livello progettuale, è prevista fra tre anni.
1.5. Il fatturato
Il fatturato della Polo Navacchio s.p.a è realizzato al 30% attraverso gli affitti delle infrastrutture del
Polo, cioè attraverso l’affitto dei moduli in cui sono insediate le imprese, che attualmente occupano il
50% e della superficie, e attraverso l’affitto delle sale riunioni, della foresteria e dell’auditorium e per il
restante 70% attraverso i servizi erogati alle imprese e le iniziative esterne che il Polo promuove. Il
fatturato che nel 2000 ammontava a 155.000 Euro, nel 2001 è stato quadruplicato, raggiungendo i
620.000 Euro. Tale fatturato non produce ancora un utile, a causa del forte livello di indebitamento
dovuto al cofinanziamento del secondo lotto, ma dovrebbe portare, a breve termine, la società in
pareggio. Per i prossimi due anni di attività, si prevede la realizzazione di utili di esercizio che saranno
reinvestiti a favore della qualificazione delle infrastrutture del Polo e dei suoi servizi, a beneficio diretto
delle imprese insediate all’interno del Polo, ma anche delle imprese del territorio. In conformità a quanto
previsto dallo statuto societario non è prevista, invece, alcuna ripartizione degli utili, in quanto la
suddivisione degli utili comporterebbe automaticamente l’impossibilità di accedere ai finanziamenti
pubblici.
Nel valutare le scelte di gestione finanziaria, come del resto le scelte strategiche del Polo, bisogna tener
presente, infatti, i vincoli imposti a tale struttura dai flussi finanziari europei - in totale 5,42 mln di Euro che hanno contribuito in larga parte alla costituzione del Polo Scientifico e Tecnologico. L’aver
beneficiato di tali finanziamenti pone alla Polo Navacchio s.p.a. tre condizioni:
non deve introdurre elementi turbativi della concorrenza, ma deve stare sul mercato a condizioni di
mercato;
la società è stata configurata come soggetto giuridico privato con una composizione del capitale
prevalentemente di natura pubblica ed è vincolata a rimanere tale;
la società non può cambiare destinazione d’uso per 10 anni.
Tale intreccio tra pubblico e privato si propone sia di tutelare l’interesse pubblico, sia di garantire
efficacia ed efficienza gestionale. Pertanto, mentre le linee guida dello sviluppo del Polo sono state
definite da soggetti pubblici, come il Comune di Cascina e la Provincia di Pisa., la strategia gestionale,
invece, è stata affidata ad un soggetto privato, come la Polo Navacchio s.p.a. Dunque, se gli obiettivi da
raggiungere, cioè dotare il territorio di infrastrutture e servizi per favorire lo sviluppo innovativo delle
piccole e medie imprese ad alta tecnologia, sono definiti secondo una logica pubblica, non vincolata alla
mera logica del profitto, come raggiungere tali obiettivi è compito del soggetto privato, che dovrebbe
essere dotato di maggiori skills manageriali nella definizione e nell’organizzazione di tali servizi e
infrastrutture.
1.6.Le aziende del Polo Scientifico e Tecnologico
L’indagine sulle aziende del Polo è stata effettuata nell’ambito del progetto Osservatorio delle imprese
high-tech della Provincia di Pisa9 e si è svolta tramite interviste e contatti con le 15 aziende10, che
attualmente (inizio Febbraio 2002) sono insediate all’interno del Polo.
Questa ricerca si propone, innanzitutto, di ‘fotografare’ le aziende che compongono il Polo, cercando di
coglierne i tratti caratteristici. E’ interessante indagare tale realtà sia perché, dato il suo recente
sviluppo, mancano analisi che la riguardino e perché, anche ad una prima ricognizione, le aziende che
compongono il Polo Scientifico e Tecnologico sembrano aver dato vita ad un “soggetto” dinamico e
innovativo. Quindi, l’obiettivo della ricerca è quello di cercare di testare questa realtà economica in statu
nascendi sul territorio pisano, attraverso un’analisi in dettaglio delle aziende che compongono questa
struttura. In particolare, l’indagine si propone di individuare il livello di innovazione tecnologica che
caratterizza queste aziende e di rilevare la presenza e la qualità dei network che legano le aziende del
Polo tra loro e con il territorio. Inoltre, evidenziando i punti di forza e debolezza delle aziende e le
minacce e le opportunità che provengono loro dal mercato, si cerca di definire il modello del Polo
Scientifico e Tecnologico di Navacchio, con uno sguardo ad eventuali strategie future.
Le variabili chiave, considerate nell’indagine al fine di conseguire gli obiettivi indicati, sono:
a) L’assetto proprietario e imprenditoriale dell’azienda, descritto attraverso:
anno di costituzione dell’azienda;
forma giuridica (tipo di società, partecipazione in altre aziende, o controllo da parte di altre aziende);
struttura finanziaria (con riferimento al capitale al momento della fondazione dell’impresa);
caratteristiche dei soci fondatori (numero, età, sesso, titolo di studio e cultura professionale,
provenienza geografica e le principali motivazioni ad avviare l’attività).
b) Settore/i di appartenenza e mercato di riferimento, identificato tramite:
indicatori di struttura (fatturato e numero dei dipendenti e i loro trends negli ultimi quattro anni);
comportamento strategico (settore/i in cui opera l’azienda, settore/i di utilizzazione del prodotto/serviziotipologia di clientela servita- e mercato di riferimento e sua estensione geografica);
ruolo del marketing (importanza della funzione commerciale, canali di vendita utilizzati, azioni di
promozione/comunicazione/immagine dei prodotti/servizi e ricerche di mercato).
c) Rete di relazioni con il territorio, prendendo in considerazione:
L’Osservatorio è curato dal Centro di Ricerca Link della Scuola Superiore Sant’Anna, su incarico dell’Amministrazione
Provinciale di Pisa, ed è finanziato dalla Regione Toscana, sulla base di contributi dell’Unione Europea. Il progetto ha avuto
inizio nel Maggio 2001 e rappresenta un’iniziativa nuova per finalità e metodologie nella Provincia di Pisa. L’obiettivo
principale dell’Osservatorio è quello di “quantificare” il fenomeno high- tech e, attraverso il suo monitoraggio triennale,
studiarlo nelle sue caratteristiche principali.
10 Nelle aziende intervistate non è incluso il Consorzio Casa Toscana. Tale azienda, infatti, non essendo un’impresa hightech, non rientra nell’oggetto di indagine dell’Osservatorio.
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le scelte localizzative delle imprese;
i rapporti con il territorio (attori coinvolti, frequenza, modalità, motivi e valutazione della relazione);
l’analisi qualitativa dei tipi di partnership e network.
d) Il grado di innovatività delle aziende e le loro strategie di sviluppo, analizzando:
alcuni elementi che contribuiscono a definire il grado di innovativà di un’azienda (la percentuale di
addetti in R&S, la percentuale di spesa in R&S, i brevetti depositati/concessi negli ultimi tre anni, i
metodi/canali utilizzati per l’introduzione di nuove tecnologie, il rapporto tra make/buy, l’introduzione di
innovazioni di prodotto/processo e l’importanza attribuita all’innovazione) e la proposta di un indice di
innovatività;
le caratteristiche delle risorse umane e l’organizzazione del lavoro (matrice culturale dominante, attività
formativa svolta dall’azienda, età media, sesso, forme di organizzazione del lavoro e il grado di turnover degli addetti);
le strategie di sviluppo dell’azienda (in relazione ai punti di forza e debolezza dell’azienda stessa e le
minacce e le opportunità provenienti dall’ambiente esterno).
2. L’assetto proprietario e imprenditoriale.
L’analisi seguente propone una descrizione delle aziende, prendendo in esame: l’anno di costituzione
dell’azienda, la forma giuridica dell’impresa, gli eventuali rapporti di equity (partecipazione/controllo di
altre aziende, o partecipazione/controllo da parte di altre aziende), la struttura finanziaria (con
riferimento al capitale al momento della fondazione dell’impresa) e infine le caratteristiche dei soci
fondatori (numero, età, sesso, titolo di studio e cultura professionale, provenienza geografica e le
principali motivazioni ad avviare l’attività).
2.1. Anno di costituzione.
Le aziende del Polo sono essenzialmente aziende giovani, il 71% di esse si è costituito a partire dal
1998 (Tab.1).
Tab. 1 Anno di costituzione delle aziende
Anno di costituzione
1987
1988
1990
1993
1995
1998
1999
2000
2001
Totale
N° imprese
1
1
1
1
1
2
2
3
3
15
%
6,7%
6,7%
6,7%
6,7%
6,7%
13,3%
13,3%
20,0%
20,0%
100,0%
Il trend di crescita, relativo alla costituzione di imprese, è in linea con ciò che sta accadendo nella
Provincia di Pisa ed evidenzia la rapida e recente espansione del settore high-tech pisano. Infatti, come
si può osservare dal grafico (fig. 2), il numero di imprese del Polo nate negli ultimi cinque anni è più che
triplicato.
Fig.2 Andamento temporale relativo all’anno di costituzione delle imprese del Polo Scientifico e Tecnologico.
14
14
12
N Imprese
10
8
6
4
3
4
2
0
1987-1991
1992-1996
1997-2001
Anno di costituzione
Tale concentrazione di imprese di recente costituzione al Polo Scientifico e Tecnologico è dovuta anche alla
presenza di imprese in fase di start up (26%) e ad imprese filiali (20%), con sede madre in un’altra regione
d’Italia o all’estero che, dovendo scegliere per la prima volta dove localizzare la loro azienda, hanno
identificato nel Polo un luogo che rispondesse alle loro esigenze.
2.1.2 La forma giuridica.
La forma giuridica prevalente è la società di capitali (80%), con una forte predominanza delle società a
responsabilità limitata (60%). Le società per azioni rappresentano il 20% delle aziende, mentre il restante 20%
è costituito da una società in nome collettivo, una cooperativa e una ditta individuale. Inoltre, si può notare una
certa presenza e dinamicità nei rapporti di equity: il 33% delle aziende hanno quote di partecipazione in altre
aziende, mentre il 20% di esse sono partecipate da altre aziende. Infine, il 20% delle aziende è filiale di
un’azienda madre di provenienza rispettivamente nazionale, europea e americana.
Forma
N° imprese %
Aziende Filiali
giuridica
S.r.l.
9
60%
13,3%
S.p.a.
3
20%
6,7%
Altro 11
3
20%
0,0%
Totale
15
100%
20,0%
Tab.2 Forma giuridica e rapporti di equity.
11
Aziende
Partecipate
13,3%
6,7%
0,0%
20,0%
Le altre imprese sono una società a nome collettivo, una ditta individuale e una cooperativa.
Partecipazioni ad
aziende
13,3%
13,3%
6,7%
33,3%
2.1.3 La struttura finanziaria.
Per quanto riguarda, invece, le fonti di capitale al momento della costituzione dell’azienda, dall’indagine
emerge chiaramente che il ricorso a risorse di tipo personale è la fonte principale di finanziamento e quasi
l’unica fonte per le aziende nella fase di start up, affiancata, talvolta, dalla partecipazione di aziende. La
generalità degli imprenditori intervistati evidenzia le difficoltà incontrate nel reperire capitali, e vede con favore
iniziative di venture capital, che supportino la nascita e la crescita delle aziende. I finanziamenti, invece, non
sono ritenuti sempre utili, perché, come spiega un imprenditore, “rischiano di corrompere le direzioni guida
strategiche dell’azienda, orientandola verso una certa linea. Quindi, se l’azienda non è ancora dotata di una
forza imprenditoriale in grado di sopperire alla fine del finanziamento, si può correre il rischio, in realtà, che il
finanziamento non abbia contribuito a creare una certa solidità e i presupposti necessari per far camminare
l’azienda sulle proprie gambe”.
Provenienza del capitale alla
100%
costituzione dell’azienda
Risorse proprie
66,7%
Partecipazioni di aziende
13,3%
Altro
6,7%
Debito bancario
0,0%
Debito agevolato
0,0%
Partecipazione di enti di ricerca
0,0%
Venture capital
0,0%
Altri intermediari finanziari
0,0%
Tab 3. Fonti di capitale alla costituzione dell’azienda
50% - 100%
Totale imprese
13,3%
6,7%
6,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
73,3%
16,7%
10,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
La necessità di reperire finanziamenti non si limita soltanto alla fase di seed up, ma continua ad essere un
aspetto problematico anche durante le fasi successive della vita dell’azienda. In particolare, ciò porta a
rinunciare allo sviluppo di alcuni prodotti/servizi. Dicono gli imprenditori:
“La nostra debolezza è che siamo figli di noi stessi, non abbiamo le risorse per diminuire il tempo di sviluppo,
ad esempio attraverso il finanziamento di un venture capital o figure di questo tipo. Se avessimo un
finanziamento esterno, potremo fare di più di quello che in realtà possiamo fare ora, perchè il fattore tempo in
cui si sviluppa un’idea è molto importante. Si rischia di avere oggi una buona idea, ma non si riesce a
chiuderla in tempo utile, perchè diventi una killer application. Il fattore tempo non si comprime, se non potendo
investire molto di più, mentre noi possiamo investire solo il frutto del nostro lavoro.”
“Avremo dei prodotti, che avrebbero forti potenzialità di ricaduta, ma rimangono nel cassetto, non trovano
sbocco, perché altrimenti per svilupparli sarebbe necessario andare in banca e fare un mutuo sulla casa. Uno
non sempre è disposto a mettersi in gioco.”
Un imprenditore, inoltre, fa presente l’assenza di provvedimenti legislativi a favore delle imprese di recente
costituzione che svolgono ricerca. Le agevolazioni finanziarie riguardano, infatti, soltanto beni duraturi. “Ma i
computer”, racconta l’imprenditore, “non sono considerati tali e pertanto sono esclusi dai finanziamenti. Per
noi, però, sono stati la spesa principale nella fase iniziale!”
Infine, gli imprenditori sottolineano la difficoltà nel cogliere le opportunità offerte dai finanziamenti europei. Tale
difficoltà deriva dallo sforzo richiesto per la preparazione dei progetti di richiesta dei finanziamenti, in aziende
dalle piccole dimensioni dove spesso non si trova una figura che abbia le competenze o il tempo per dedicarsi
a questa attività. Al riguardo, mi pare opportuno segnalare l’iniziativa del Polo volta ad offrire un servizio di
consulenza specifico di informazione permanente sulle opportunità di finanziamento comunitario, nazionale e
regionale alle aziende insediate al suo interno.
2.1.4 Le caratteristiche dei soci fondatori.
In media, le aziende del Polo sono state fondate da 3,83 soci, con la distribuzione presentata in Tab. 4. L’età
media dei soci fondatori è di 37 anni. La presenza di donne tra i soci fondatori è molto bassa. Le donne, infatti,
rappresentano soltanto il 4,34% del totale dei soci fondatori.
Tab.4 Distribuzione per numero dei soci fondatori
Numero soci fondatori
1
2
3
4
5
6
9
Totale
% Imprese
8,3%
16,7%
25,0%
25,0%
8,3%
8,3%
8,3%
100,0%
Come mostra la tabella 5, il 67% dei soci fondatori ha una formazione scolastica che prevede la laurea, di cui
la maggior parte (72%) in discipline scientifiche, seguono poi a gran distanza le discipline sociali (17%) e le
discipline umanistiche (11%).
Tab. 5 Matrice culturale dei soci fondatori.
Titolo di studio
Diploma
Laurea
in discipline scientifiche
in discipline sociali
in discipline umanistiche
% Soci Fondatori
33%
67%
72%
17%
11%
L’ 88% dei soci fondatori laureati ha completato il curriculum studiorum a Pisa, mentre solo il 6% in un’altra
provincia della Toscana e in un’altra regione (Fig. 3).
6%
6%
88%
Pisa
Altra Provincia Toscana
Altra Regione
Fig. 3 Ateneo in cui i soci fondatori hanno conseguito la laurea
Il luogo di residenza dei soci prima degli studi universitari o della costituzione dell’azienda è in prevalenza la
Toscana (64%). I residenti in provincia di Pisa sono il 32%. Quindi, confrontando quest’ultimo dato con la
percentuale dei soci fondatori laureati a Pisa (88%), si può notare come la presenza dell’Università svolga un
ruolo di catalizzatore, attraendo a Pisa persone sia residenti in Toscana che fuori, risultando almeno in parte in
grado di trattenere tali risorse sul territorio (Tab.6).
Tab. 6 Luogo di residenza dei soci fondatori prima dell’Università o della costituzione dell’azienda
Luogo di residenza prima % Soci fondatori
dell'Università
(o della
costituzione dell'azienda)
Pisa
32%
Altra Provincia toscana
32%
Totale Toscana
64%
Altra Regione
nord
centro
sud
Totale Altra Regione
18%
11%
7%
36%
Il desiderio di realizzare un’idea innovativa è il motivo unanime che ha spinto i soci fondatori a costituire
l’azienda (Tab.7), seguito dallo spirito di imprenditorialità; mentre non sembrano aver giocato un ruolo chiave
nella costituzione dell’azienda l’individuazio ne di buone prospettive di reddito e ancor meno l’insoddisfazione
verso occupazioni precedenti.
Tab. 7 Motivazioni dei soci fondatori alla costituzione dell’azienda.
Motivazioni
alla costituzione dell'azienda
Poco
Abbastanza Molto
Insoddisfazione vs occupazioni prec.
Spirito di imprenditorialità
Desiderio di realizzare idea innovativa
Buone prospettive di reddito
88%
13%
0%
63%
13%
25%
25%
13%
0%
63%
75%
25%
Somma
Abbastanza
Molto
13%
88%
100%
38%
e
Il desiderio di realizzare un progetto innovativo è dunque la motivazione centrale che ha portato gli
imprenditori del Polo a fondare le aziende. Tale fatto può essere spiegato cercando di ricostruire un loro profilo
sociologico, attraverso l’osservazione dell’occupazione svolta prima della costituzione dell’azienda (Tab.8).
Tab. 8 Occupazione precedente dei soci fondatori alla costituzione dell’azienda.
Occupazione precedente alla costituzione dell’azienda
Studente
Impiegato in altra azienda
Libero professionista
Proprietario o socio altra azienda
Dipendente Università (ricercatore, perfezionando, borsista)
Totale
% soci
39,3%
32,1%
17,9%
7,1%
3,6%
100,0%
La maggior parte dei soci era dipendente di aziende, spesso del settore in cui poi è stata costituita l’azienda, o
era studente, mentre soltanto il 7,1% dei soci era già proprietario di un’altra azienda. Quindi, probabilmente
l’idea di costituzione di un’azienda è nata come il risultato di un progetto che i soci fondatori avevano maturato
durante l’esperienza universitaria o durante l’esperienza lavorativa. A proposito è significativa la testimonianza
di un imprenditore che racconta: “inizialmente l’attività è nata come dopo-lavoro, sull’onda del fenomeno
internet, nel 1997, 1998. Fin dall’inizio avevamo l’idea di cominciare a mettere sul mercato la nostra
esperienza, per produrre applicazioni che consentissero alle aziende di sviluppare il loro business su internet.
Nel 1997-8, le aziende non erano ancora pronte a recepire completamente le potenzialità del mondo internet,
per cui anche noi eravamo cauti. Abbiamo mantenuto le nostre posizioni lavorative, però abbiamo cominciato
a fare esperienza in un settore che era in forte crescita. Utilizzando il passa-parola per cominciare ad
implementare il nostro lavoro. Fino a pochi mesi fa non avevamo una struttura commerciale esterna, che si
attivasse autonomamente. Siamo cresciuti attraverso il passa-parola, fino agli ultimi mesi del 2000”.
2.2 Il settore/i di appartenenza e il mercato di riferimento.
In questa sessione, si descrivono le aziende del Polo attraverso i principali indicatori di struttura, presentando
la distribuzione delle imprese relativa al fatturato e al numero dei dipendenti e l’andamento di tali indicatori
negli ultimi 4 anni. In seguito, si delinea il comportamento strategico delle imprese, analizzando il settore (o i
settori) in cui operano le aziende e il loro mercato di sbocco, considerando la tipologia di cliente cui si
rivolgono e l’estensione geografica del mercato di riferimento. Infine, si prende in considerazione il ruolo del
Marketing, delineato attraverso l’importanza attribuita alla funzione commerciale, i canali di vendita utilizzati, le
azioni di promozione, comunicazione, immagine dei prodotti/servizi realizzate e l’utilizzo delle ricerche di
mercato.
2.2.1 Gli indicatori di struttura
Le aziende del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio producono complessivamente un fatturato di 5,5
milioni di Euro12 per poco più di cento addetti 13. Tale fatturato, in realtà, è realizzato da 11 delle 15 aziende,
che sono insediate al Polo, perché le restanti 4 aziende sono dei centri di costo e svolgono esclusivamente la
funzione di laboratori di ricerca e non realizzano direttamente fatturato. Di queste quattro aziende, tre sono
filiali di altre aziende, mentre la quarta riceve finanziamenti per la ricerca dai contributi comunitari e da
investimenti dei soci fondatori. Inoltre, un terzo delle aziende del Polo, trovandosi in fase di start up e avendo
realizzato nel 2001 il primo fatturato, dà un contributo modesto, alla formazione del fatturato complessivo.
Come si può osservare dalla fig. 4, queste tre aziende hanno un fatturato compreso nella fascia tra i 50.000 e i
250.000 Euro, mentre la metà delle imprese (tra quelle che producono fatturato) ha un fatturato superiore ai
500.000 Euro.
Tale dato è ancora una stima, perché mancano i dati del fatturato di due aziende.
Non è stato ancora possibile avere i dati relativi al totale degli addetti di due aziende, tuttavia si ritiene ragionevole una stima
attorno ai 130 addetti.
12
13
22%
34%
50-250
250-500
500-1000
33%
11%
1000-1500
Fig. 4 Distribuzione delle imprese per classi di fatturato realizzato nel 2001 (dati in migliaia di Euro)
Il fatturato massimo prodotto è di 1,342 milioni di Euro, mentre il fatturato minimo è di 51.000 Euro. Tutte le
aziende (tra quelle che fatturano) presentano trend di crescita positivi (fig. 5).
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Fatturato 1998
Fatturato 1999
Fatturato 2000
Fatturato 2001
Fig. 5 Andamento del fatturato dal 1998 al 2001 (dati in migliaia di Euro)
Le aziende sono formate in media da circa 9 addetti 14. L’azienda con il numero maggiore di addetti ne ha 24,
quella di dimensioni più ridotte ha soltanto 3 addetti (ma è previsto un aumento nel brevissimo termine a 7:
l’azienda si trova nella prima fase di start up, essendosi costituita ad Ottobre 2001). Tutte le imprese del Polo
Scientifico e Tecnologico appartengono, quindi, secondo la classificazione per soglie dimensionali indicate
dall’UE 15, alla categoria delle piccole imprese, avendo meno di 50 addetti, Inoltre, dalla mappa
fatturato/dipendenti relativa all’anno 2001 (fig. 6) si può notare come la maggior parte delle imprese sia
concentrata nell’area del grafico più vicina all’origine degli assi, caratterizzandosi per la microdimensione:
14Il
dato è una stima, dal momento che non è stato ancora possibile avere i dati relativi al totale degli addetti di due aziende
mancano.
15 Secondo tale classificazione si considerano l’impresa è considerata piccola se ha meno di 50 addetti, di media dimensione se ha
tra i 50 e i 250 addetti e di grandi dimensioni quando ha più di 250 addetti.
avendo meno di 10 addetti e un fatturato minore o intorno ai 500.000 Euro. La microdimensione, aspetto tipico
di molte aziende del Polo, è in larga parte dovuta anche alla recente costituzione
delle aziende. Il 40% di esse, infatti, sta ancora attraversando la fase di start up, essendosi costituito negli
ultimi 2 anni (cfr. Tab. 1).
35
30
25
20
15
10
5
0
0
500
1000
1500
2000
Fatturato 2001in €
Fig.
Mappa Fatturato/Addetti 2001
6
30
25
20
15
10
5
0
Addetti 98
Addetti 99
Addetti 00
Addetti 01
Fig. 7 Andamento degli addetti dal 1998 al 2001
Dai trend positivi di crescita del fatturato (Fig. 5) e del numero degli addetti (Fig.7) si potrebbe ritenere
plausibile una crescita dimensionale di queste aziende nel breve termine.
2.2.2 Il comportamento strategico
Dall’indagine relativa ai settori di appartenenza delle imprese del Polo emerge una frammentazione delle
aziende in vari settori (Tab. 9), con una certa predominanza dell’informatica Al primo posto, infatti, si trova il
settore dell’Informatica Ricerca e sviluppo (cioè le attività che si occupano di sviluppo di sistemi, di soluzioni
internet e di e-commerce) con il 31% delle aziende (di cui per il 23% delle aziende è il settore di attività
primario, per l’8% secondario), seguito dal settore Informatica (definito come consulenze e soluzioni
informatiche personalizzate) con il 23% delle aziende (di cui il 15% come settore primario, l’8% come settore
secondario).
Tab. 9 Settori in cui operano le imprese.
Settore di appartenenza
Informatica R&S
Informatica
Microelettronica
Meccatronica
Biomedicale
Energia e Ambiente
Telecomunicazione servizi
Servizi per l'innovazione
Informatica Diffusione
Altro 16
Totale
Primario
23%
15%
15%
15%
8%
8%
8%
8%
0%
15%
100%
Secondario
8%
8%
15%
0%
0%
0%
0%
8%
8%
0%
46%
Le aziende del Polo si rivolgono principalmente al settore privato. L’80 % delle aziende ha come clienti
principali altre aziende, soprattutto di piccole e medie dimensioni. Il restante 20 % delle aziende ha come
clienti principali enti pubblici. I settori principali di utilizzazione/ fruizione dei prodotti/servizi offerti dalle aziende
del Polo sono: l’Information Communication Technology, la cantieristica navale, l’aerospaziale, il chimico, il
biomedicale e il sanitario.
I clienti delle aziende del Polo sono localizzati sostanzialmente in Italia (80 %). L’area geografica che
costituisce il principale mercato di sbocco è l’Italia del centro nord (40%), seguita dalla Toscana (27%), mentre
soltanto il 13% delle aziende dichiara di avere clienti in tutta Italia. Il 20% di aziende (tre casi su quindici) ha,
invece, clienti europei (Tab. 10). In due casi su tre, però, si tratta di filiali di aziende madri estere - in un caso
in Austria, nell’altro, negli Stati Uniti - ad avere un’apertura verso i mercati internazionali. Di conseguenza, tale
apertura pare legata al mercato dell’azienda madre, piuttosto che ad un’espansione promossa dalla filiale
stessa.
Tab.10 Localizzazione dei clienti
Principale mercato di sbocco
Toscana
Centro e Nord Italia
Italia (nord, centro e sud)
Estero
Totale
% Imprese
27
40
13
20
100
Nel settore Altro sono incluse due aziende, una è l’unico produttore in Italia di camere digitali raffreddate (CCD) per uso scientifico
l’altra si occupa svolge attività di ricerca mirata allo studio delle proprietà delle fibre che compongono i tessuti.
16
2.2.3 Il ruolo del marketing.
Nello sviluppo o modifica dei prodotti/servizi, le aziende reputano la funzione commerciale abbastanza
rilevante, ma non decisiva. Infatti, chiedendo loro di attribuire un punteggio da 1 (poco importante) a 6 (molto
importante) al ruolo della funzione commerciale nel processo decisionale di definizione del prodotto, il
punteggio medio ottenuto è di 4. L’azione di indagine del mercato è, di conseguenza, abbastanza ridotta e
viene svolta soltanto da metà delle aziende (54%). Inoltre, spesso non è una ricerca strutturata. Come
racconta un imprenditore:“le nostre non sono ricerche di mercato vere e proprie, abbiamo un rilevatore su
internet…ci basiamo soprattutto su conoscenze acquisite sul campo di scambio diretto con i fornitori e con i
clienti”.
Le aziende del Polo, dunque, non sembrano avere un’elevata sensibilità verso l’indagine della domanda di
mercato. La principale causa di ciò può essere individuata nella formazione squisitamente tecnica delle risorse
umane delle imprese, che le porta a ideare e sviluppare prodotti e servizi partendo più dalle proprie core
competencies, piuttosto che da una valutazione degli input informativi del mercato. Ci sono, tuttavia, aziende
che avvertono questa discrasia tra il basso, o non elevato, valore attribuito alla propria funzione commerciale e
il valore che, invece, vorrebbero che avesse, riconoscendo, dunque, che la loro funzione commerciale non è
ancora sufficientemente sviluppata. Tuttavia, anche se queste aziende riconoscono di avere questa carenza,
spesso non sono in grado di porvi rimedio, essendo fortemente vincolate dalla piccola dimensione e non
avendo, quindi, la possibilità di investirvi risorse.
Spiegano gli imprenditori:
• “ E’ una nostra debolezza: ci manca la capacità di costruire e curare una rete di relazioni stabili, di capire a
chi sarebbe opportuno rivolgerci e di indagare di più il mercato. Tutte queste cose mancano alle persone che
stanno qua dentro e fino ad oggi non c’è stata la possibilità di assumere qualcuno a cui affidarle”.
• “Fino a pochi mesi fa non avevamo una struttura commerciale esterna, che si attivasse autonomamente.
Siamo cresciuti attraverso il passa-parola”.
Inoltre, in alcuni casi, l’innovatività del prodotto offerto fa sì che il mercato sia guidato più dall’offerta delle
stesse imprese piuttosto che dalla domanda. Alcune aziende, infatti, sono del tipo technology push e mirano a
proporre e a spiegare al mercato le proprie innovazioni tecnologiche, piuttosto che partire dallo studio della
domanda e dei bisogni del cliente. Racconta un imprenditore:
• “Questo è un mercato fatto al contrario, dominato più dall’offerta che alla domanda. Anche gli utenti
qualificati non hanno ancora questa tecnologia. Il mercato segue ciò che tu gli indichi”.
Il canale di vendita più utilizzato è costituito dal personale addetto alla vendita (53%), seguito da internet e dai
distributori (12%) e dagli agenti di vendita (9%).
Le percentuali di utilizzo dei vari canali di vendita presentano la distribuzione riportata nella tabella 11, dove si
può notare come il personale addetto alla vendita sia il canale più utilizzato e costituisce per il 30% delle
aziende l’unico canale di vendita.
Tab. 11 Percentuale di utilizzo dei canali di vendita
Canali di vendita
utilizzati
% di imprese
% di imprese che
che utilizzano il
utilizzano il
canale tra il 50canale al 100%
100%
Personale addetto alla 30%
vendita
Distributori
0%
Internet
10%
Altro
10%
Agenti di vendita
0%
% di imprese che
Media
utilizzano il
canale per meno ponderata
del 50%
30%
20%
58%
40%
10%
10%
10%
0%
20%
0%
10%
30%
23%
18%
10%
Le azioni di promozione dei propri prodotti/servizi sono realizzate dal 77% delle imprese. I mezzi più utilizzati
sono: internet, brochures informative, organizzazione o partecipazione a convegni, seminari e fiere17 .
2.3 La rete di relazioni con il territorio.
Quali sono le principali relazioni delle aziende del Polo con il territorio e in particolare quali tipi di network e
partnership si sono sviluppati o potrebbero svilupparsi all’interno del Polo? Nei paragrafi successivi saranno
spiegati i principali motivi delle scelte di localizzazione delle imprese, considerando un doppio livello di
indagine: si cerca di capire il motivo che ha spinto le aziende a stabilirsi in provincia di Pisa e la ratio
sottostante alla scelta del Polo, come sede dell’azienda. Si offre, poi, una mappa delle principali relazioni tra le
aziende del Polo all’interno della struttura e i principali legami con l’ambiente esterno. Infine, con particolare
riferimento alla struttura del Polo, come network insediativo, si analizzano qualitativamente i vari tipi di network
esistenti.
2.3.1 Le scelte di localizzazione delle imprese.
Le principali motivazioni, che hanno spinto gli imprenditori a localizzare l’azienda nella provincia di Pisa, sono
la disponibilità di risorse umane qualificate e la prossimità ad enti pubblici di ricerca (Tab. 12).
Queste imprese, infatti, essendo knowledge intensive hanno il bisogno di essere sempre in contatto con il
mondo della ricerca e di reperire risorse umane qualificate. Sotto questo profilo, Pisa offre un notevole bacino
di competenze18, cui attingere, grazie alla presenza delle tre Università. Inoltre, come spiegava un
imprenditore intervistato, a Pisa si trovano persone altamente qualificate che spesso non sono state già
assorbite dal mercato, come invece accade nei grandi centri industriali; pertanto a Pisa è più facile trovare
personale da assumere. Inoltre, poiché la domanda di mercato è meno elevata rispetto ai grandi distretti
industriali si devono sostenere costi più contenuti per il personale e si riducono i rischi relativi alla mobilità,
dovendo affrontare un turnover aziendale meno intenso.
In un caso, la promozione dei propri prodotti/servizi è realizzata attraverso pubblicazioni sulla stampa locale.
A Pisa si sono laureati nell’anno solare 1999, 3657 studenti, di cui il 25% in discipline scientifiche. Inoltre, la Toscana con le
università di Pisa, Firenze e Siena rappresenta un ulteriore bacino di risorse umane. Sempre nell’anno solare 1999, si sono laureati
in Toscana, 10674 studenti, di cui il 14,2% in discipline scientifiche. Inoltre, rispetto alla media delle università italiane, a Pisa è
presente una percentuale più elevata di studenti che si laureano in discipline scientifiche, il 25% rispetto al 15% nazionale. Confronta
Bellini, Lazzeroni e Piccaluga (1998).
17
18
La prossimità ad enti pubblici di ricerca è l’altro motivo chiave della localizzazione dell’impresa a Pisa. Tale
motivazione è legata sia alla presenza a Pisa di centri di eccellenza, quali le tre Università pisane, il Consiglio
Nazionale Ricerche e l’Istituto Nazionale di Fisica Nucleare, ma anche alla ridotta dimensione delle aziende,
che non potendo sviluppare tutta la ricerca necessaria al loro interno, hanno necessità di avvalersi di
collaborazioni esterne.
Tab.12 Punteggio medio assegnato alle motivazioni delle scelte di localizzazione dell’azienda. (Scala da 1 a 6).
Motivazione della scelta di localizzazione
Disponibilità di risorse umane qualificate
Prossimità ad enti di ricerca pubblici
Prossimità al luogo di residenza degli imprenditori
Servizi alle imprese
Infrastrutture di trasporto
Presenza di altre imprese high-tech
Posizione geografica sul territorio nazionale
Spazi industriali attrezzati
Qualità ambientali
Accesso ai mercati di sbocco e approvvigionamento
Programmi legislativi di sostegno
Dotazione di servizi alle famiglie
Punteggio medio
3,75
3,66
3,5
3,42
3,33
3,08
3
2,92
2,17
2,08
1,83
1
Dicono gli imprenditori:
Ø “ Il rapporto (con il Dipartimento di Fisica dell’Università di Pisa) per noi è fondamentale, perché
un’azienda piccola come la nostra non può fare ricerca di base. Se si fa ricerca di base, non si fattura; e
se) se non si fattura, si chiude”.
Ø “Siamo qui, perché al centro di determinate combinazioni: Pisa, con l’università, che è fonte di
ispirazione e bacino di risorse umane, per le aziende di distribuzione qui vicino (CDC,
Interfree, Tecnodiffusione) e Firenze vicina, dove si trovano Dada e Chl”.
Oltre alla vicinanza ai centri di ricerca, vi sono comunque anche altre motivazioni, che hanno spinto a
localizzare l’azienda in provincia di Pisa, come la presenza di altre imprese high-tech nel territorio, la presenza
di infrastrutture di trasporto (autostrada, aeroporto, porto di Livorno, ferrovia), la prossimità al luogo di
residenza degli imprenditori e i servizi alle imprese.
La ragione determinante, invece, che ha spinto la aziende ad insediarsi al Polo Scientifico e Tecnologico di
Navacchio, è la ricerca di sinergie di sviluppo tra imprese ad alta tecnologia con l’obiettivo di creare e
potenziare reti di collaborazione che promuovano processi di collective learning ed incoraggino, - attraverso
sia la comunicazione informale, sia tramite collaborazioni formali - la realizzazione di integrazioni tra imprese
sia verticali ed orizzontali, con la consapevolezza che “un sistema di relazioni basato sull’integrazione a rete
fiorisce in agglomerazioni regionali, dove l’iterazione delle interazioni costruisce delle identità condivise, una
fiducia reciproca, mentre allo stesso tempo intensifica rivalità competitive”19 (Saxenian, 1994, 4).
A quanto dichiarano gli imprenditori:
“Network relation systems flourish in regional agglomerations where repeated interaction builds shared identities and mutual trust,
while at the same time intensifying competitive rivalries”(nostra traduzione).
19
Ø “ Se non ci fosse stato il Polo, noi probabilmente non ci saremmo insediati a Navacchio. Il Polo ci offriva la
prossimità a tutta una serie di altre aziende, quindi a un probabile indotto e la possibilità di un’integrazione
con esse che avrebbe potuto valorizzare il nostro prodotto”.
Ø “Sono convinto che una struttura come quella del Polo, anche con le sue debolezze, perché è partita ora e
si sta perfezionando, stia svolgendo abbastanza bene il proprio lavoro di presenza sul territorio e anche di
immagine. Noi ci stiamo bene, ci sono sinergie tra le aziende, c’è la possibilità di essere sempre in
contatto con persone che operano nel tuo settore. Il Polo Newtech ci sta dando la possibilità di
raggiungere economie di scala”.
Ø “Siamo al Polo di Navacchio per una ricerca di sinergie di sviluppo. Siamo nati senza conoscere questa
struttura, è stato un incontro casuale. Attraverso una società amica e partner, sono stati loro a parlarci del
Polo. Tre ore dopo ci trovavamo già qui e parlavamo con la direzione per valutare l’ingresso. Siamo
rimasti molto soddisfatti. E’ un centro che deve far molto ancora per potersi sviluppare e dare servizi alle
aziende che si trovano all’interno. Noi siamo venuti qua con lo spirito, di incontrare aziende con cui
crescere e svilupparci”.
Inoltre, è generalmente riconosciuta alla Direzione amministrativa del Polo la capacità di offrire alle imprese
risposte concrete ai loro bisogni in tempi rapidi.
Può essere indicativo al riguardo il seguente aneddoto, raccontatoci da un imprenditore durante un’intervista.
Avendo deciso di trasferire l’azienda al Polo, e discutendo con l’amministrazione per concordare il modulo in
cui si sarebbe dovuta insediare l’impresa, si sono imbattuti in un problema: i moduli del Polo hanno porte di
ingresso standard, inferiori ai 4 metri necessari per permettere l’ingresso dei macchinari dell’azienda in
questione. Tale problema ha trovato la seguente soluzione: la porta del modulo prescelto è stata ampliata e
quindici giorni dopo la richiesta, l’azienda si è potuta insediare nel Polo. Attualmente, questa azienda sta
acquistando la sede che ha al Polo, mentre lascia la sede che aveva in centro a Pisa.
2.3.2 I rapporti con il territorio.
I soggetti con cui le aziende del Polo hanno maggiori rapporti sono: l’Università di Pisa (80%) e le aziende ad
alta tecnologia, sia della provincia di Pisa (73,3%) sia, anche se in misura minore, fuori della provincia (60%).
Seguono poi la Scuola Superiore Sant’ Anna (46,7%), il Centro Nazionale Ricerche (40%), le imprese che
operano in settori tradizionali (40%) e le istituzioni pubbliche (40%).
Sono, invece, scarse le relazioni con le associazioni di categoria (20%) e con le istituzioni finanziarie (26,7%),
sia per il basso numero di aziende che dichiara di avere rapporti con questi enti, sia per l’intensità delle
relazioni, (tabella 13).
Tab. 13 Relazioni con il territorio.
Soggetto
con cui si intrattengono
relazioni
Frequenza delle
% di imprese che
relazioni
dichiara di avere
delle relazioni
Poco
Abb.
Molto
Università di Pisa
Imprese high-tech della provincia
Imprese high-tech fuori la provincia
Scuola Superiore Sant’Anna
Consiglio Nazionale Ricerche
Settori tradizionali
Istituzioni pubbliche
Istituzioni finanziarie
80,0%
73,3%
60,0%
46,7%
40,0%
40,0%
40,0%
26,7%
1
0
2
1
2
2
2
1
7
8
2
4
2
2
4
3
4
3
5
1
2
2
0
0
Altro ente pubblico di ricerca
Associazioni di categoria
Scuola Normale Superiore
20,0%
20,0%
6,7%
2
3
0
2
0
1
2
0
0
Come spiegano Koebberling. e Veneranda (1999) “ the important linkages in the innovation process are firmfirm partnership, educational institution partnership and firm-government partnership.” Proprio questi tre
soggetti- le aziende, gli enti pubblici di ricerca e le istituzioni pubbliche- sono i tre attori con cui le aziende del
Polo intessono i principali e più frequenti rapporti di partnership, come si può osservare dalla mappa delle
relazioni. Una volta chiarita, dunque, l’esistenza e la frequenza di questa rete di contatti, è opportuno
analizzarla anche da un punto di vista qualitativo, cercando di capire di quale tipo sono le relazioni che legano
i soggetti tra loro.
2.3.3 Analisi qualitativa dei tipi di partnership e network.
Seguendo gli indicatori proposti da Koebberling e Veneranda (1999), per le aziende del Polo si possono
identificare questi tipi di partnerships (Fig. 10)
- trasferimento tecnologico (joint R&D, technology diffusion)
- trasferimento conoscenza (on-the-job training, intership)
- trasferimento finanziario (direct investments, network, venture capital investments)
- effetto agglomerazione (sharing facilities)
- sviluppo di strategie di marketing condivise (marketing network, business development network)
PARTNERSHIP & NETWORKS
Joint R&D
Technology Diffusion
Sharing of Facilities
On-the-Job Training
Internship
Direct Investment Network
Venture Capital Investments
Marketing Network
Business Development Network
Fig.10 Tipi di partnership e networks individuati per le aziende del Polo. (nostra elaborazione di Koebberling e
Veneranda (1999))
Per quanto riguarda il trasferimento tecnologico, le aziende sviluppano progetti e realizzano collaborazioni con
i centri di ricerca pubblici e con altre imprese high-tech, con l’intensità indicata nella tabella 13 e nella figura 9.
Tuttavia, pur essendoci uno scambio e una diffusione della tecnologia tra questi soggetti, le imprese del Polo
individuano nelle proprie risorse interne la fonte principale di acquisizione di competenze e know-how. Infatti,
chiedendo alle aziende di indicare in ordine di importanza quali sono i soggetti che contribuiscono alla
formazione di nuove idee e di conoscenza tecnologica, le risorse interne sono indicate al primo posto dal 54%
delle aziende e al secondo posto dal 23%. I clienti, invece, sono ritenuti una fonte primaria di nuove idee e
conoscenza tecnologica dal 31% delle aziende e secondaria dal 38%. L’Università si trova al primo posto per il
15% delle aziende e al secondo per il 23%. I fornitori e i concorrenti non sembrano, invece, dare contributi
significativi in questo senso (Tab. 14). Al riguardo, un imprenditore racconta: “ Avere la tecnologia in casa ci
permette di modellare, di customizzare il prodotto. Questo è fondamentale per avere la massima flessibilità,
perché siamo piccolini…Abbiamo imparato che sul mercato se prendi come spunto quello che fa un
concorrente, arrivi sempre in ritardo. Bisogna che tu segua un tuo proprio credo, una tua linea. E’ rischioso
chiaramente. Ci sta che tu faccia un bel flop, ritrovandoti a piedi. Ma devi avere un’idea e stare su quel binario
lì, non puoi seguire il vento del mercato...”.
Tab.14 Soggetti considerati fonte di nuove idee e di conoscenza tecnologica.
Fonte di nuove idee e conoscenza
tecnologica
Risorse interne
Clienti
Università
Fornitori
Concorrenti
Totale
Primo
posto
54%
31%
15%
0%
0%
100%
Secondo
posto
23%
38%
23%
8%
8%
100%
Il trasferimento di conoscenza e competenze alle risorse umane avviene attraverso on-the-job training e
interships (queste ultime sono svolte soprattutto attraverso stages di laureandi).
Le aziende che dichiarano di svolgere attività di formazione internamente all’azienda sono il 73%. La
formazione svolta è quasi esclusivamente di tipo tecnico (91%) mentre soltanto il 9% delle aziende svolge sia
formazione tecnica che amministrativa. Nessuna azienda svolge formazione anche di tipo manageriale (Tab.
15).
Tab.15 Tipo di formazione svolta dalle aziende.
Tipo di formazione
Tecnica
Tecnica e amministrativa
Tecnica amministrativa e manageriale
Totale
% imprese
91
9
100
La formazione è ritenuta un elemento molto importante dalle aziende del Polo che la svolgono; infatti, se il
10% delle aziende dichiara di svolgere formazione solo in presenza di finanziamenti pubblici, il restante 90%
delle imprese investe regolarmente in formazione. Tra questo 90%, il 60% delle aziende finanzia l’attività
formativa solo con risorse proprie, mentre il 30% delle aziende dichiara di svolgere formazione in ogni caso,
sia con risorse proprie, che con l’ausilio di finanziamenti pubblici (Tab.16).
Tab.16 Fonti di finanziamento della formazione
Fonte di finanziamento
Risorse proprie
In ogni caso
Finanziamento pubblico
Totale
% imprese
60%
30%
10%
100%
Il trasferimento finanziario è presente al Polo sotto due forme. La prima è una forma di direct investment da
parte delle istituzioni pubbliche. La principale è rappresentata dal direct investment del Comune di Cascina e
della Provincia di Pisa che hanno dato vita al progetto del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio,
finanziando direttamente la Polo Navacchio s.p.a. La seconda è una forma di venture capital investments, da
parte della Polo Navacchio s.p.a. che ha partecipato finanziariamente alla costituzione di due nuove aziende:
Polab s.r.l e Polo Newtech s.r.l., quest’ultima è partecipata da altre tre aziende (Ital Tbs, Netfarm e Seco) oltre
alla Polo Navacchio s.p.a.
L’effetto agglomerazione si è creato grazie alla condivisione della stessa infrastruttura del Polo. La
condivisione degli spazi ha facilitato, fino ad oggi, alcuni incontri e scambi informali, ma non ha ancora portato
alla realizzazione di progetti concreti che coinvolgano la maggior parte delle aziende a sviluppare sinergie e a
collaborare insieme. Tale mancato sviluppo di reti è dovuto in parte alla recente costituzione del Polo.
Pertanto, si può pensare che scambi informali e accordi potenziali che sono presenti oggi conducano le
aziende del Polo a sviluppare collaborazioni continuative e ad una maggiore integrazione futura domani.
Tuttavia, tale sviluppo di sinergie incontra anche notevoli difficoltà nella piccola dimensione di queste aziende
e nella loro eterogeneità per settore di appartenenza e per competenze. Infatti, anche se la ridotta dimensione
dovrebbe favorire una maggiore integrazione tra imprese per raggiungere economie di scala, spesso -proprio
per la ridotta dimensione- le aziende non riescono a condividere le proprie risorse umane per lo sviluppo di
progetti comuni, essendo quest’ultime indispensabili in azienda. Inoltre, la costruzione di network può essere
problematica tra imprese che si trovano in fasi diverse della vita dell’azienda. Alcune, infatti, ancora in fase di
start up devono fronteggiare le difficoltà della fase iniziale; altre, invece, avendole già superate, hanno ormai
ben definito le loro strategie di sviluppo e il loro mercato di riferimento e possono non essere interessate a
rivederle. La tipologia delle competenze tra le aziende del Polo è abbastanza variegata. Le aziende
appartengono, infatti, ad otto settori diversi (Tab. 9), quindi non sempre le integrazioni sono facili. C’è, però, un
gruppo di aziende che si occupano di informatica (Fig. 9) che potrebbero essere il primo nucleo per creare nel
medio temine un piccolo distretto. Al momento, proprio nel settore dell’informatica, è nata dall’incontro di
quattro aziende la società Polo New Tech e sono in atto alcune collaborazioni tra le aziende del settore.
Racconta un imprenditore: “Collaboriamo molto con i nostri “concorrenti”. Il nostro prodotto si integra bene con
quello di altre aziende informatiche. Così, quando si lavora per un cliente, capita spesso che abbia bisogno di
cose che noi non facciamo e che possiamo far fare ad altri. Più che di concorrenza si può parlare di
“comp lementarietà”. Noi cerchiamo di verticalizzarci in cose che altri non fanno”.
Si possono notare, inoltre, prime forme, seppur ancora a livello embrionale, di business development Network
nella forma della firm-firm partnership. L’iniziativa principale di business development network, fino ad oggi, è
stata realizzata da alcune aziende del Polo che hanno identificato nel settore della cantieristica navale un
possibile mercato comune di sbocco e si propongono a tale settore congiuntamente, integrando verticalmente
le varie competenze delle aziende. Tale iniziativa è stata promossa pubblicamente attraverso una giornata di
incontro tra gli operatori della cantieristica navale e le aziende del Polo, che si è svolta al Polo Scientifico e
Tecnologico di Navacchio.20 Gli operatori della cantieristica navale hanno avuto quindi la possibilità di
conoscere direttamente le core competencies e i prodotti delle aziende del Polo. Le aziende che hanno
promosso il progetto sono tre aziende del Polo: Scienzia Machinale, Polab, Brick and Click e Polo New Tech
ed un’azienda, Studio Eclipse con sede a Navacchio ma non (ancora) al Polo.
20
Cfr. Il Tirreno, 27 Febbraio 2002.
Lo sviluppo di un marketing network è anch’esso in fase iniziale. Vi sono state varie iniziative di promozione
delle aziende del Polo da parte della Polo Navacchio s.p.a., attraverso la stampa nazionale, regionale e locale,
le reti televisive locali, azioni di direct mailing e momenti di incontro pubblici organizzati al Polo Scientifico e
Tecnologico. Tale azione di promozione è particolarmente importante per aumentare la visibilità delle aziende
insediate al Polo, come del resto lo sarebbe per la maggior parte delle aziende presenti in provincia di Pisa,
date le loro piccole dimensioni e lo scarso livello di conoscenza reciproca.
Raccontano gli imprenditori:
Ø “ Le aziende high-tech sono nascoste, hanno dei piccoli ambienti nei quali lavorano ma non c’è una
grande visibilità, non riescono a far fronte comune. Nell’area pisana ci sono molte aziende di una certa
tecnologia che lavorano su una piccola nicchia definita e spesso non per clienti dell’area pisana, molte
microsocietà che fanno cose eccellenti per ditte di fuori. Spesso non si conoscono neppure tra loro.”
Ø “Un Ente di ricerca localizzato a Pisa ci ha scoperto tramite un nostro distributore tedesco e dire che ci
troviamo uno di fronte all’altro! Era in Germania a fare una visita e alcuni ricercatori di questo ente pisano
gli hanno chiesto: “stiamo cercando un’azienda che fa CCD” e loro gli hanno risposto: “ce l’avete a 5 km!”.
Ø “Un servizio di cui sentiamo la mancanza è la possibilità di conoscere tutti gli operatori del settore. Per noi
è importantissimo, per poter rispondere alle esigenze del clienti, sapere chi esiste, cosa è in grado di poter
dare e con quale professionalità”.
Lo sviluppo di marketing networks all’interno del Polo dovrebbe, però, essere supportato da una strategia
promozionale comune a tutta l’area provinciale e toscana, per essere efficace nel supportare le aziende a
creare reti di collaborazioni che conducano alla formazione di un distretto ad alta tecnologia. Come spiega
l’amministratore della Polo Navacchio s.p.a.: “Il marketing va fatto su più piani, è necessaria la
complementarietà di più soggetti: la pubblica amministrazione, le imprese, i centri di eccellenza, affinché si
presentino come piattaforma unitaria. Così che, ogni volta che un soggetto del territorio ha rapporti con realtà
esterne sia in grado di offrire una realtà che non è soltanto la sua, ma che è espressione del territorio di cui
anche lui beneficia. Tutti i soggetti del territorio dovrebbero tendere a pensarsi come un sistema
organico…solo così si può superare la frammentazione delle imprese e attrarre capitali stranieri”. A proposito,
racconta la vicenda seguente il seguente aneddoto: “ Il Polo è stato invitato a presenziare con uno stand a
Tokyo ad un salone delle tecnologie italiane. Noi abbiamo portato il progetto della riproduzione del modello
delle navi romane. Un progetto in grado di valorizzare l’intreccio tra capacità tecnologiche e la storia di un
territorio che conserva la presenza di arti e mestieri con un valore artistico. Il Polo ha rappresentato la
Toscana Occidentale, cercando di valorizzare gli elementi di eccellenza del territorio”.
I marketing network dovrebbero, dunque, svilupparsi secondo due direzioni principali: una interna all’area
provinciale, e possibilmente regionale, che miri a far conoscere gli operatori tra loro ed una esterna, volta a far
conoscere la realtà provinciale e toscana a soggetti esterni, promuovendola attraverso una strategia
comune21, condivisa dalle imprese, dai centri di eccellenza e dalla pubblica amministrazione: i tre soggetti
chiave dell’innovation environment22.
2.4 Il grado di innovatività delle aziende e le loro strategie di sviluppo
Per definire il grado di inno vatività delle aziende del Polo si farà riferimento ai seguenti paramerti: la
percentuale di addetti in R&S, la percentuale di spesa in R&S, i brevetti depositati/concessi negli ultimi tre
anni, i metodi/canali utilizzati per l’introduzione di nuove tecnologie, il rapporto tra make/buy, l’introduzione di
innovazioni di prodotto/processo e l’importanza attribuita all’innovazione, e attraverso la proposta di un indice
Prime iniziative di marketing d’area, che coinvolgano la provincia di Pisa, sono individuabili nel progetto dell’Osservatorio delle
imprese high-tech della provincia di Pisa, nel marketing di area vasta (province di Pisa e Livorno), nel marketing territoriale
promosso dall’Apet (agenzia per la promozione economica della Toscana) e in Assointernet (sito internet per creare community e
promuovere le aziende della cosiddetta Arno Valley)
22 Secondo l’analisi di Koebberling e Veneranda (1999).
21
di innovatività e alcuni indicatori, si propone una mappa di posizionamento delle aziende del Polo in base alla
loro capacità di essere innovativi.
Successivamente, si prendono in considerazione sia alcuni caratteristiche delle risorse umane delle aziende,
come l’età media dei dipendenti, la formazione, l’occupazione femminile e maschile rispetto ai ruoli ricoperti in
azienda, sia l’organizzazione del lavoro, attraverso l’attività formativa svolta dall’azienda, l’utilizzo del parttime, delle collaborazioni, del telelavoro e il grado di turn-over degli addetti. Infine, si valutano le strategie di
sviluppo delle azienda del Polo, attraverso l’analisi dei punti di forza e debolezza delle aziende e in relazione
alle minacce e le opportunità provenienti dall’ambiente esterno.
2.4.1 Il grado di innovativà delle imprese
Per misurare il grado di innovatività delle imprese del Polo 23 si possono osservare i seguenti paramentri: la
percentuale di addetti in R&S, la percentuale di spesa in R&S, il rapporto tra make/buy, i brevetti
depositati/concessi negli ultimi tre anni, l’introduzione di innovazioni di prodotto/processo e l’importanza
attribuita all’innovazione tecnologica per determinare il successo dell’impresa (Tab. 17).
Tab.17 Distribuzione delle imprese relativamente ai paramenti indicati che ne misurano il grado di innovatività.
Parametri
% media imprese
% di addetti R&S nel 2001
56%
% di spesa R&S nel 2001
35%
Rapporto tra Make/buy nella R&S
76/24
% di imprese titolari di brevetti (Upo, Epo,Uib)
21%
Introduzione di innovazioni di prodotto/processo
93%
di cui: cambiamenti tecnologici
31%
e cambiamenti organizzativi
23%
entrambi
46%
Importanza dell’innovazione tecnologica per il successo dell’impresa 5,58
(scala da 1 a 6)
La percentuale di addetti delle imprese del Polo impiegata nella R&S nell’anno 2001 è in media del 56% e la
spesa sostenuta dalle imprese per la R&S relativa all’anno 2001 è del 35%. Entrambi i dati inviterebbero a
considerare questo gruppo di aziende come fortemente innovativo, dedicando, in media, risorse elevate alla
R&S, sia in termini di composizione forza lavoro, sia in termini di spesa. Tuttavia, dall’analisi della distribuzione
delle percentuali degli addetti e della spesa sostenuta in R&S, ci accorgiamo come le aziende del Polo siano,
in realtà, eterogenee tra loro: all’interno del Polo coesistono aziende con percentuali di risorse investite in R&S
superiore al 50% ed aziende che si attestano su livelli di R&S inferiori al 10% (Fig.11).
In letteratura non è ancora stato definito univocamente cosa si intenda e come delimitare il settore delle
imprese high-tech, né come misurarne il livello di innovatività. Ciononostante, i parametri che si trovano più
frequentemente indicati dalla bibliografia al riguardo sono relativi alle risorse impiegate in R&S, con riferimento
agli addetti e alla spesa. Possiamo, dunque, concludere che vi sono alcune aziende al Polo particolarmente
innovative, data l’elevata percentuale di investimento di risorse in R&S?
Fig.11 Distribuzione delle percentuali degli addetti e della spesa in R&S nel 2001.
L’analisi di questo paragrafo fa riferimento a 14 aziende. Non è compresa la Polo Navacchio s.p.a. perché non è un’impresa hightech e quindi non rientra nello scopo dell’analisi, misurarne il grado di innovatività.
23
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
% imprese addetti R&S
20,0%
% imprese spesa R&S
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
0 - 10%
10%-20%
20% -
30%-50%
> 50%
30%
Per rispondere a questa domanda, pare opportuno approfondire l’analisi, considerando anche altri parametri,
oltre alle risorse investite in R&S, che contribuiscono a definire il grado di innovatività di un’impresa. In
particolare, un ulteriore approfondimento dell’indagine appare necessario per testare la validità di alcuni dati
relativi alle risorse impiegate in R&S, che potrebbero apparire più alti di quelli reali per due motivi. In primis,
alcune aziende che si trovano al Polo svolgono la funzione di laboratorio di ricerca per la casa madre e quindi,
essendo la loro attività quasi esclusivamente dedicata alla ricerca, hanno di conseguenza investimenti in R&S
molto più elevati, rispetto alla media. In secondo luogo, può accadere che la percentuale di addetti in R&S sia
sovrastimata, perché, mentre nell’impresa di medie o grandi dimensioni ogni addetto si occupa di una singola
funzione, nelle imprese di piccole dimensioni, spesso accade che un addetto ricopra più funzioni diverse. Di
conseguenza la percentuale di addetti dedicati alla R&S può essere, in alcuni casi, più alta di quella effetiva.
Le aziende del Polo tendono a realizzare la ricerca al loro interno, piuttosto che acquistarla dall’esterno. Fatta
pari a 100, infatti, la spesa in R&S, in media le aziende svolgono ricerca all’interno (make=76) e acquistano
poca ricerca all’esterno (buy=24). Tale tendenza è confermata dalla tipologia dei canali utilizzata per
l’introduzione di nuove tecnologie. In merito, è stato chiesto alle aziende di indicare la frequenza (espressa in:
mai, qualche volta, spesso, sempre) con cui utilizzano i seguenti canali/metodi per l’introduzione di nuove
tecnologie: R&S interna all’azienda, collaborazione con l’Università, collaborazione con le imprese, R&S
commissionata a enti pubblici, acquisto di licenze e R&S commissionata a privati. Facendo la somma della
frequenza spesso e sempre, relativa all’intensità di utilizzo del canale di introduzione di nuove tecnologie, la
R&S interna all’azienda è il canale di gran lunga più utilizzato (92,3%), seguono a distanza la collaborazione
con l’Università al 46,2% e la collaborazione con le imprese al 30,8% (Tab.18).
Tab. 18 Frequenza di utilizzo dei canali/metodi per l’introduzione di nuove tecnologie.
Metodi per l'introduzione di
sempre
nuove tecnologie
R&S interna all’azienda
69,2%
Collaborazione con l’Università 7,7%
Collaborazione con imprese
0,0%
R&S commissionata a enti 0,0%
pubblici
Acquisto di licenze
0,0%
R&S commissionata a privati
0,0%
spesso
qualche
volta
mai
somma
spesso/sempre
23,1%
38,5%
30,8%
7,7%
0,0%
23,1%
23,1%
30,8%
7,7%
30,8%
46,2%
61,5%
92,3%
46,2%
30,8%
7,7%
7,7%
0,0%
38,5%
30,8%
53,8%
69,2%
7,7%
0,0%
L’utilizzo dei brevetti da parte delle aziende del Polo è limitato: soltanto il 21% delle aziende ha richiesto
almeno un brevetto negli ultimi tre anni presso le seguenti istituzioni: l’Usa Patent Office, l’European Patent
Office e l’Ufficio Italiano Brevetti. Tuttavia, nel considerare tale dato, si deve tener presente che le aziende che
si occupano di informatica - il settore più rilevante nelle aziende al Polo - spesso non ricorrono al brevetto
come strumento di tutela per le loro innovazioni.
Il 93% delle aziende del Polo ha introdotto innovazioni di prodotto/processo negli ultimi anni. Tali innovazioni
hanno determinato cambiamenti tecnologici, per il 31% delle aziende, cambiamenti organizzativi per il 21% e
hanno modificato entrambi gli aspetti per il 46% delle aziende. Infine, è stato chiesto alle aziende quanto
reputino importante l’innovazione tecnologica per il successo dell’impresa, attribuendole un punteggio da 1 a
6. In media per le imprese del Polo, l’innovazione tecnologica contribuisce al 5,58 al successo dell’impresa.
Al fine di valutare il livello di innovatività delle singole aziende che compongono il Polo Scientifico e
Tecnologico di Navacchio, si propone un indice di innovatività (Indinn), composto dalle seguenti variabili:
-La frequenza dei rapporti con i centri di ricerca pubblici/università (Indrel)
-La percentuale di addetti alla R&S (Padres)
-La percentuale di spesa in R&S (Psres)
-I brevetti depositati/concessi negli ultimi tre anni (Brev)
-L’introduzione di innovazioni di prodotto/processo (Inn)
-L’importanza attribuita all’innovazione (Impinn)
Ogni parametro varia da 0 a 1, pertanto l’indice di innovatività (Indinn), essendo la somma dei vari parametri,
varia in un range compreso tra un valore minimo pari a 0 e un valore massimo pari a 624.
L’Indinn per le aziende del Polo ha l’andamento descritto dalla figura 1225.
In Allegato è presentata la descrizione dei parametri che compongono l’indice di innovatività e la costruzione dell’indice.
Il calcolo dell’indice è stato fatto relativamente a 11 aziende, perché per le tre altre aziende, oggetto si studio, mancano alcuni dati
e quindi è possibile fornire una comp ilazione completa dell’indice.
24
25
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Aziende
Fig.12 Indinn delle aziende del Polo
Secondo questa classificazione, la maggior parte delle aziende (72%) ha un Indinn superiore a 2,5; il 45%
delle aziende supera la soglia del 3 e due aziende raggiungono un indinn pari a 4.
Dunque, quanto sono innovative le aziende del Polo?
Utilizzando i vari parametri precedentemente descritti, è stato possibile costruire una mappa di
posizionamento delle aziende del Polo che ne descrive il livello di innovatività (Fig.13).La costruzione della
mappa di posizionamento è stata realizzata attraverso la scomposizione dell’indice Indinn in due indicatori: gli
investimenti in R&S e il grado di refenzialità esterna.
Gli investimenti in R&S sono descritti dalla somma delle variabili: Padres, Psres, Brev, Inn e Impinn. Pertanto il
loro valore varia da un minimo di 1 ad un massimo di 5.
Il grado di referenzialità esterna. Questo indice fa riferimento alla variabile Indrel, quindi ha un range di
variabilità compreso tra 0 e 1.
Fig.13 Mappa di posizionamento delle imprese relativa agli investimenti di risorse in R&S e al grado di
referenzialità esterna delle aziende
0,60
Delfini
Paguri
A
l
t
o
Grado di
referenzialità
esterna delle
conoscenze
0,30
B
a
s
s
o
Tartarughe
Castori
0,00
0,00
Bassa
2,50
Alta
5,00
Importanza R&S
In base a tale classificazione si possono identificare quattro tipologie di imprese:
-I Delfini sono le aziende capaci di “spiccare salti fuori dall’acqua e muoversi velocemente”, distinguendosi,
così, per forti investimenti in R&S e per una rete ramificata di contatti.
-Le Tartarughe, all’opposto, “chiuse nel loro guscio e lente negli spostamenti”, sono le aziende con una
modesta rete di contatti ed un livello di R&S non elevato.
-I Castori sono le aziende in grado “di costruire da sole delle dighe”. Quindi, esse reputano importante la
funzione di R&S e vi investono molto, ma svolgono, “si costruiscono”, l’attività di ricerca prevalentemente al
loro interno, ponendo una “diga” verso l’esterno.
-I Paguri, infine, sono le aziende che “sfruttano il guscio di una conchiglia esterna per crescere”, “comprano”
ricerca dall’esterno, investendo poco in R&S interna.
Le imprese del Polo presentano, dunque, un livello discreto di innovatività, posizionandosi per la maggior
parte dei casi ne lla tipologia Castori. Inoltre, ci sono due aziende Delfino. Le aziende del Polo, quindi, sono
caratterizzate da un’attenzione elevata alla R&S, che svolgono però prevalentemente al loro interno. Per
aumentare la loro innovatività, le aziende dovrebbero potenziare maggiormente l’aspetto della referenzialità
esterna.
Tuttavia, non sembra affatto facile per la piccola impresa il superare l’elevato grado di autoreferenzialità e
aprirsi maggiormente all’esterno. Si può ipotizzare, dunque, che politiche volte a creare network tra imprese e
a costituire un “distretto” possano contribuire a superare questo ostacolo e aiutare le imprese ad aumentare i
propri livelli di innovatività e quindi di compettitività sul mercato.
2.4.2 Le caratteristiche delle risorse umane e l’organizzazione del lavoro
Le aziende del Polo sono aziende giovani26, con una matrice culturale squisitamente tecnico-scientifica. L’età
media delle risorse umane delle aziende è di 33 anni e il 74 % del personale laureato ha studiato una
disciplina scientifica.
26
I dati sono relativi al 2001, tuttavia, l’analisi non presenta significative differenze per gli anni precedenti (2000, 1999 e 1998).
Come per i soci fondatori (crf. §2.1), la presenza maschile (71%) è di gran lunga superiore a quella femminile
(29%). In particolare, mettendo a confronto i ruoli ricoperti in azienda da entrambi i sessi, si nota come le
donne siano meno presenti in posizioni dirigenziali tecniche e tra i “ricercatori”, mentre svolgono ruoli
amministrativi, “tecnici”, di collaborazione esterna in area scientifico-tecnica e occupano alcune posizioni
dirigenziali amministrative
Nell’organizzazione del lavoro troviamo un discreto ricorso al part-time: ne usufruiscono 6 aziende su 15,
impiegando complessivamente il 32% delle risorse umane di tutte le aziende del Polo. Sono le donne ad
utilizzarlo maggiormente. Infatti, tra coloro che usufruiscono del part-time circa il 75% sono donne. Il telelavoro
è scarsamente utilizzato (8,3%). In questo caso, sono prevalentemente gli uomini ad utilizzare questa forma di
organizzazione del lavoro (91,6 %). Il turnover aziendale è abbastanza contenuto, essendo del 10,6%. Infine,
c’è una generalizzata preferenza degli imprenditori verso l’adozione dei contratti tipici. Le risorse umane,
infatti, dovendo avere un certo livello di capacità e competenze specifiche non sono così facilmente reperibili.
Inoltre, spesso, l’azienda investe a lungo nel formare queste persone, sostenendo di conseguenza dei costi.
Pertanto, internalizzare queste risorse, mediante il ricorso a contratti tipici, è una scelta, che in termini di costiopportunità, permette alle aziende di minimizzare le perdite di personale; incontrando, tra l’altro, in media
anche il consenso dei lavoratori che non devono affrontare l’insicurezza e il senso di precarietà legati ai
contratti atipici. Su questa linea, un imprenditore racconta: “Noi non possiamo mandare via persone. Non si
trovano bravi sviluppatori dietro l’angolo, deve esserci un rapporto continuo. Perciò, abbiamo scelto di
assumere persone stabilmente e di non stipulare contratti atipici. Noi preferiamo i contratti tipici, perché i
contratti atipici non soddisfano né chi lavora, né il datore di lavoro. Il lavoratore in media si sente precario con
un contratto atipico. Inoltre, tali contratti atipici non mettono al riparo neanche i datori di lavoro”.
2.4.3 Le strategie di sviluppo delle imprese.
Tutte le aziende del Polo individuano nelle specificità e qualità delle proprie competenze il loro principale
punto di forza. Tali competenze sono il frutto dell’elevato profilo knowledge intensive delle risorse umane.
Tuttavia, pur essendo unanime il riconoscimento del fattore conoscenza come competenza distintiva delle
aziende, gli effetti che tale competenza produce, in termini di vantaggio competitivo sul mercato, sono
differenti. Per alcune aziende, infatti, tali competenze sono fondamentali per capire meglio il cliente ed ad
avere idee e intuizioni legate al mercato che conducano a sviluppare progetti che incontrino la domanda. Per
altre aziende, invece, maggiormente technology push, l’essere altamente competenti significa riuscire ad
avere una buona flessibilità strategica27, vale a dire avere la capacità di adattarsi ai mutamenti dell’ambiente.
Di conseguenza, riescono a variare il portafoglio prodotti, a seconda degli andamenti del mercato. Per altri
ancora, avere delle competenze specifiche in un campo, in cui si è “bravi”, significa poter andare a “caccia di
nicchie tecnologiche”.
Al fine di proporre una stima del rapporto tra le competenze distintive delle aziende del Polo e il loro mercato
di riferimento, si propone la seguente mappa di posizionamento (fig.16) che misura le performances delle
aziende di base all’indice di innovatività (Indinn) e l’estensione geografica del mercato di sbocco28.
6
Gazzelle
Stars
Estero
Lanzara (1988).
28 Per costruire la mappa si fa riferimento all’indice Indinn (Allegato 2) e si è attuato il seguente processo di scoring per valutare
l’estensione geografica del mercato:
Mercato di riferimento:
Mercato
-Toscana:
0 -1Italia
3
-Italiadi
Centro- Nord: 1-2
-Italia:
2-3
sbocco
-Estero: 3 in poi (con 4 è stato indicato il mercato europeo).
27
Toscana
Satelliti
Cacciatori di nicchie
Fig.16 Mappa di posizionamento delle aziende del Polo, relativa all’estensione del mercato di sbocco e
all’innovatività delle aziende
Dall’incrocio delle variabili: estensione del mercato di sbocco e grado di innovazione delle aziende, si possono
identificare quattro tipologie di riferimento:
- I Satelliti sono le imprese che gravitano intorno ad un centro ben definito, hanno, dunque, come principale
mercato di riferimento la Toscana. Inoltre, “non brillano” per innovatività, ma emanano luce riflessa.
- Le Stars, al contrario, risplendono per il loro grado di innovatività e irradiano la loro luce a distanza, avendo
un’apertura ai mercati internazionali.
- I Cacciatori di nicchia, invece, si contraddistinguono per avere un discreto livello di innovatività che
finalizzano alla conquista di una mercato di nicchia, dove si distinguono per le loro competenz e.
- Le Gazzelle, infine, grazie alla loro agilità, riescono ad avere un mercato di riferimento geograficamente
esteso, ma non hanno la solidità di un forte background innovativo.
Come si può vedere dalla mappa, le aziende del Polo sono o tendono ad essere in prevalenza dei “cacciatori
di nicchia”, avendo un grado di innovatività discreto e concentrandosi su un mercato di riferimento regionale o
un poco più allargato (Centro Nord Italia, cfr. Tab.11). Alcuni imprenditori confermano tale ipotesi,
raccontando:
Ø “ La scelta dell’area pisana e della Toscana deriva anche dall’individuazione di un mercato di sbocco non
ancora coperto dal servizio che la nostra azienda offre”.
Ø “Secondo noi c’era un segmento di mercato che rimaneva scoperto, ovvero portare un certo itpo di
strumenti di lavoro nella piccola e media impresa. Internet all’inizio era un patrimonio soltanto dei grandi
gruppi”.
Ø “All’inizio nella zona di Cascina mancava un Pop internet. Su Cascina c’era un’area libera, quindi noi
abbiamo deciso di istallare l’azienda qui per fornire connettività ad internet”.
Tra le aziende del Polo, vi sono anche dei “Satelliti”. Queste aziende sono strettamente radicate al territorio, si
rivolgono ad un mercato locale e spesso hanno come cliente la Pubblica Amministrazione o l’Università. In
questo gruppo, troviamo anche alcune aziende in fase di start up, che stanno cominciando a muovere i primi
passi sul mercato.
Troviamo anche delle imprese “Stars”, che si distinguono per innovatività e per l’apertura dei mercati di
riferimento. Tuttavia, in due casi su tre, la loro internazionalità è dovuta all’essere delle filiali di aziende
straniere, piuttosto che ad un’effettiva conquista dei mercati internazionali.
Per quanto riguarda, invece, i punti di debolezza delle aziende del Polo, i principali sono identificabili nella
mancanza di risorse finanziarie, in una scarsa visibilità, nella difficoltà ad attivare, costruire e mantenere reti
stabili di contatti e, a causa della caratterizzazione prevalentemente tecnica delle aziende, in una gestione
manageriale poco attenta ad indagare maggiormente il mercato. La mancanza di risorse finanziarie, in
particolare, è un problema avvertito dalla maggior parte delle aziende del Polo. Infatti, il non poter avere una
relativa sicurezza economica vincola le aziende a problemi di gestione ordinaria e rende complesso lo
sviluppo di una pianificazione strategica dell’attività.
Analizzando il rapporto tra le aziende del Polo e l’ambiente esterno, si nota che le opportunità individuate dagli
imprenditori del Polo nell’area pisana sono legate, soprattutto, alla presenza dei centri di ricerca pubblici che
contribuiscono al processo di trasferimento tecnologico e offrono un soddisfacente bacino di risorse umane,
cui attingere. Come sostiene un imprenditore: “ Il punto di forza dell’area pisana è costituito dall’Università che
richiama sangue nuovo, vale a dire intuizioni ed idee”. I rapporti con gli enti pubblici di ricerca, però, non
sempre sono facili e immediati, ma capita che siano scoraggiati da rigidità burocratiche. “I centri di ricerca”,
racconta un altro imprenditore “sono ancora abbastanza una lobby, anche se per noi sono un punto di
riferimento essenziale.” Inoltre, gli imprenditori fanno notare come le relazioni con i centri di ricerca siano
spesso legate alla “buona volontà e iniziativa” di singoli soggetti interni alle Università, piuttosto che ad un
rapporto istituzionalizzato. Dunque, l’area pisana è considerata un’area dove è presente un discreto livello di
tecnologia e un’ampia disponibilità di ricerca, ma dove la recettività industriale è bassa e non si è ancora
sviluppato un mercato adeguato. Al riguardo, un imprenditore precisa: “Il nostro cliente più vicino -significativoè in provincia di Firenze”. Le grandi imprese high-tech, del resto, in provincia di Pisa sono davvero “mosche
bianche”. Pertanto, la frammentazione delle aziende in piccole imprese e la mancanza di una strategia
condivisa da parte di tutti i soggetti del territorio sono, per gli imprenditori del Polo, i principali punti di
debolezza dell’area pisana. Così, “per ovviare alla mancanza di complementarietà tra soggetti”, spiega
l’amministratore unico della Polo Navacchio spa, “è necessario un sistema articolato, fatto di una rete di
soggetti, che si muovano tutti nella stessa direzione. Noi possiamo solo parzialmente condizionare questo
flusso…Lo sviluppo di un sistema basato sulla qualità, non può essere pensato in assenza di reti”.
Dunque, il principale punto di debolezza dell’area pisana sembrerebbe essere, paradossalmente, non riuscire
a valorizzare i propri punti di forza, non sviluppando una rete di relazioni che possa interagire e coordinare le
risorse locali per creare valore. D’altra parte, la frammentazione dei soggetti del territorio, la tendenza a
tutelare interessi particolaristici e la mancanza di coesione rischiano di far perdere competitività a tutta l’area.
Lo sviluppo di reti e di relazioni collaborative tra i vari attori del territorio è, dunque, fortemente auspicabile.
“Fare rete”, per imprese dalla micro -dimensione, è con ogni probabilità la soluzione per essere competitivi con
gli standards qualitativi della grande impresa, in un panorama mondiale caratterizzato dalla globalizzazione
dei mercati, che non consente più di non essere preso in considerazione, se non a costo di uscire dal gioco
competitivo.
Il Polo Scientifico e Tecnologico sembra essere, quindi, un’occasione per creare sinergie tra imprese e tra le
imprese e il territorio, nel tentativo di supportare le imprese di piccola dimensione a superare le barriere
all’entrata che ne limitano la competitività, in termini di scala, di referenzialità esterna, di visibilità e di sviluppo
di network.
3 Valutazioni conclusive
In conclusione, si presenta un riflessione sulle principali linee di sviluppo seguite dal Polo Scientifico e
Tecnologico, valutando i contributi apportati dalla struttura allo sviluppo del territorio e la strategia che ha
guidato il suo percorso di crescita. Ci si interroga poi sui possibili sviluppi futuri. Il Polo nasce e si propone di
essere un network insediativo di imprese, quindi il successo di questa iniziativa dipenderà in modo cruciale
dallo sviluppo di un’interazione a rete sempre maggiore da parte di molteplici soggetti, sia interni che esterni
alla struttura, che attraverso la loro interazione sinergica possono decretarne il successo o anche la fine.
3.1 Linee di sviluppo del Polo Scientifico e Tecnologico
“Negli ultimi tempi”, spiega Zanni (1993,1) “il tema dei poli tecnologici ha assunto crescente importanza,
avviandosi a diventare… un vero e proprio ideale di questa fine del secolo: il desiderio di creare tante città del
sole…continua a suscitare un innegabile fascino tra gli studiosi e gli operatori economici”. In particolare,
questo tipo di organizzazione, caratterizzata dalla concentrazione in aree locali di attività orientate alle
tecnologie innovative, pare funzionale allo sviluppo dei settori cosiddetti science based, vale a dire quei settori
che coniugano ricerca scientifica e innovazione tecnologica per creare valo re. Si ritiene, infatti, che
l’agglomerazione di imprese ad alta tecnologia possa essere il veicolo per un efficace sviluppo economico. Il
successo derivante dai cluster di imprese high-tech è, senz’altro, a favore di questa tesi e annovera ormai
molteplici esempi, dalle prime esperienze della Silicon Valley e della Route 128 negli Stati Uniti, alla nascita di
Science Parks in Europa (in particolare: Inghilterra, Francia, Germania, Svezia e Italia) e in Giappone. Così, la
nascita del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio, come sistema organizzativo e punto di aggregazione
per imprese ad alta tecnologia, si propone di creare le condizioni favorevoli ad una crescita endogena ed
esogena del territorio. La crescita endogena è volta a creare le condizioni di sviluppo innovativo per imprese
high- tech, attraverso la valorizzazione delle risorse già presenti nell’area e svolgendo funzione di spin-off e
incubator per imprese in fase di start up. La crescita esogena, invece, è realizzata cercando di rendere il Polo
un punto di attrazione per risorse esterne, sia imprese rivolte ai settori dell’alta tecnologia, sia centri di ricerca,
nel tentativo di istaurare dei rapporti tra sistema economico e mondo della conoscenza e della ricerca
scientifica, che rendano competitive le imprese al suo interno e favoriscano lo sviluppo economico del
territorio.La nascita e la localizzazione del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio è frutto di una
decisione del governo locale (Comune di Cascina e Provincia di Pisa) che, riuscendo, tra l’altro, a convogliare
i finanziamenti dell’Unione Europea, si era posto come obiettivo il recupero di un’area industriale dismessa per
favorire lo sviluppo di una zona economicamente arretrata, dotando il territorio di infrastrutture e servizi che
favorissero l’insediamento di imprese science-based.
Inoltre, la scelta di costituire e localizzare il Polo Scientifico e Tecnologico a Navacchio, pare ben supportata
da una massa di “risorse critiche” favorevoli al successo dell’iniziativa, come: la presenza di infrastrutture di
trasporto (ferrovia, superstrada, aeroporto), la vicinanza a centri di ricerca pubblici, la disponibilità di risorse
umane qualificate e una buona posizione geografica e climatica sul territorio nazionale e una discreta qualità
della vita.
Nella “fase di lancio” del Polo, la gestione pubblica si è integrata con quella privata, attraverso la costituzione
della Polo Navacchio s.p.a, società che, da questa fase in poi, assume completamente il controllo gestionale e
organizzativo del Polo Scientifico e Tecnologico. Durante questa fase di start up, è stata definita la politica
gestionale del Polo, in termini di servizi offerti e di soggetti da coinvolgere nel progetto e sono state messe in
atto politiche di promozione dell’iniziativa, al fine di pubblicizzarla all’esterno e di attrarre aziende nel Polo.
L’intuizione di creare un Polo Scientifico e Tecnologico a Navacchio si è dimostrata vincente, trovando una
sostenuta risposta da parte delle aziende. Tuttavia, il Polo Scientifico e Tecnologico ha avuto una
frammentazione superiore rispetto alle aspettative dei promotori, essendosi insediate, al suo interno, aziende
di piccole dimensioni. Questa prima fase è stata caratterizzata, dunque, dall’insediamento delle prime imprese
e dalla realizzazione di una rete di servizi da offrire alle imprese, che si erano stabilite al Polo 29.
I soggetti che il Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio è riuscito a coinvolgere, durante questi primi due
anni di attività, sono molteplici. Per quanto riguarda le imprese, all’interno del Polo si trovano: sia imprese in
fase di start up, come imprese già preesistenti e consolidate, aziende spin-off della Polo Navacchio s.p.a., di
centri di ricerca e delle imprese stesse del Polo, tre filiali, due di aziende multinazionali estere, una di una
grande azienda di Trieste, e un incubator per il seed up di aziende. La collaborazione con gli enti di ricerca
pubblici, inoltre, non è soltanto il frutto di accordi tra singole imprese e gli enti, ma è in atto una collaborazione
con l’Università di Pisa30.
Il progetto e gli obiettivi del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio si estendono, però, ben oltre la
realizzazione di infrastrutture e servizi per il supporto innovativo al sistema della piccola impresa sciencebased, bensì, come spiega Giari, l’attuale amministratore del Polo, “il Polo Tecnologico dovrebbe essere il
luogo migliore per l’intreccio tra domanda e offerta. Ma per realizzare questo, non basta un’infrastruttura, non
bastano i servizi, bensì è necessaria una strategia permanente. Per essere credibili, bisogna avere la fiducia
delle imprese. Per costruire una rete che funzioni, è necessario che le persone, che si agganciano a questa
rete, siano convinte che chi gestisce questa rete è un soggetto che lavora per loro e non per il suo interesse.
Non bastano infrastrutture immobili, soldi, ma è fondamentale la credibilità verso le strategie che sono portate
avanti…. Questa sembra la strada da percorrere per superare le difficoltà, che la nostra realtà in Toscana
incontra. Noi siamo nel cuore del problema della piccola impresa”. Il principale problema, spiega Giari, relativo
alla piccola impresa è il suo sottodimensionamento per essere competitiva sul mercato. Tuttavia, la piccola
dimensione assicura anche una grande flessibilità e vivacità; questi microsistemi produttivi, infatti, possono più
rapidamente adattarsi ai cambiamenti turbolenti e repentini del mercato.
Tale flessibilità, vivacità e dinamismo delle piccole aziende, secondo Giari, “una volta implementate da sistemi
flessibili di carattere infrastrutturale in grado di dare loro, attraverso il valore aggiunto, i livelli di competitività
del sistema della grande impresa, potrebbero fare della nostra regione uno dei punti di maggiore eccellenza”.
3.2 Ipotesi di sviluppi futuri.
Dopo soli due anni di attività del Polo Scientifico e Tecnologico, sembra prematuro cercare di formulare un
giudizio esaustivo su questa iniziativa. Il Polo sta ancora compiendo i suoi primi passi; dei passi che, però,
sembrano condurre in una direzione di sviluppo promettente. Si prevede, infatti, un rapido ampliamento del
Polo, attraverso nuove aziende che si sono prenotate per insediarsi nell’incubator e nel secondo lotto. Inoltre,
Di cui si è ampiamente trattato § 1.2
In particolare, con il master post laurea in “Auditing e Controllo interno”, del dipartimento di Economia Aziendale dell’Università
degli Studi di Pisa.
29
30
dato il numero delle prenotazioni, è probabile che nel breve termine, il numero complessivo degli addetti
cresca notevolmente e che sia costruito un terzo lotto.
La strategia di sviluppo del Polo è stata, fin dall’inizio, guidata dal procedere per piccoli passi: partendo dalla
ristrutturazione del primo lotto, osservando la risposta da parte delle imprese, costruendo una prima rete di
servizi, fino ad arrivare al completamento dell’insediamento delle aziende nel primo lotto, all’apertura del
secondo lotto e alla recente costituzione dell’incubator. Il processo di sviluppo ed espansione del Polo è stato
diretto da un continuo incontro tra domanda e offerta, applicando la regola del fine tuning, delle
approssimazioni successive, dell’intreccio e adeguamento alle sfide dell’ambiente. Questa strategia del
procedere per piccoli passi è stata, senz’altro, uno degli elementi di successo di primaria importanza, che ha
permesso al Polo di avere la capacità di rispondere alle esigenze dell’ambiente, grazie alla possibilità di
“rivedere costantemente il tiro” delle proprie scelte.
Per quanto riguarda, invece, le prospettive del Polo in un’analisi di medio -lungo periodo, è opportuno valutare i
fattori che possono determinare o inibire il successo del Polo Scientifico e Tecnologico, al fine di valutare le
prospettive di sviluppo di questa struttura (Tab.19).
Tab. 19 Rischi e opportunità per lo sviluppo del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio.
Soggetti coinvolti Cons
Istituzioni Pubbliche Dipendenza da istituzioni
pubbliche, rischio di un’ingerenza
nella gestione del Polo.
Istituzioni
Mancanza di una programmazione
Pubbliche, Centri di strategica congiunta che veda i tre
Ricerca, Imprese soggetti collaborare in rete.
Istituzioni Pubbliche Dispersione di energie dovuta al
proliferare di iniziative simili in
località limitrofe
Centri di Ricerca
Difficoltà di "comunicazione",
dovuta ad orizzonti temporali
diversi, obiettivi differenti e spesso
linguaggi diversi
Imprese
Rischio che l’effetto agglomerativo
non sia sufficiente a creare
networks
Istituzioni
Sistema di finanziamenti
Finanziarie
insufficiente
Pros
Buon funzionamento dell’integrazione
pubblico-privato nella fase di start up
Il Polo si è dimostrato aperto a
collaborazioni con centri di ricerca, enti
pubblici e imprese
Collaborazioni tra il Polo Scientifico e
tecnologico di Navacchio con gli altri
Poli in Toscana
Collaborazione in atto del Polo
Scientifico con l'Università di Pisa.
Primi sviluppi di sinergie tra aziende del
Polo
Servizio del Polo sulle opportunità dei
flussi finanziari
I soci di maggio ranza del Polo Scientifico e Tecnologico di Navacchio sono istituzioni pubbliche, che
potrebbero rivedere il proprio investimento a favore di altre iniziative. Inoltre, altro rischio per lo sviluppo del
Polo, le istituzioni pubbliche, in questione, potrebbero voler ingerire direttamente nella gestione del Polo e
quindi compromettere la lean organization, che oggi contraddistingue la struttura ed è uno dei suoi fattori critici
di successo. Tuttavia, nella fase di start up, non si sono verificati problemi nell’intreccio tra pubblico e privato e
la gestione del Polo si è svolta senza intromissioni esterne. Pare opportuno, però, evidenziare tali rischi
strutturali insiti nella costituzione stessa del Polo, perché potrebbero comprometterne lo sviluppo anche se,
fino a questo momento, l’intreccio pubblico-privato non ha costituito un elemento di minaccia, ma anzi ha
garantito la tutela di interessi pubblici, dotando un’area industriale depressa di infrastrutture e servizi e
garantendo efficienza gestionale.
Ulteriore fattore inibitore del successo del Polo è dato dalla mancanza di una strategia congiunta ai vari
soggetti del territorio, al fine di valorizzare davvero le risorse esistenti. Infatti, affinché il progetto del Polo abbia
successo, non basta che vi siano delle punte di eccellenza al suo interno, ma accanto alle innovation firms è
necessario che si sviluppi una rete di collaborazione e un indotto, in grado di creare il cosiddetto innovation
environment. In questa direzione, il Polo sta collaborando con il sistema dei Poli della Toscana Occidentale,
nel tentativo di creare una piattaforma comune. E’ auspicabile, dunque, che si creino questi trait-d’union e si
infittiscano le maglie delle relazioni nel territorio.
Rimane, infatti, il rischio che l’iniziativa della costituzione del Polo, seppur meritevole di interesse, non riesca a
trovare terreno fertile nel territorio, anche per la difficoltà, ormai storica, di trasferimento scientifico e
tecnologico da parte delle tre Università pisane e dei centri di ricerca, alle imprese. Tale difficoltà sembra
dettata dagli orizzonti temporali diversi in cui si trovano ad operare i centri di ricerca e le piccole imprese, dalle
problematiche diverse che devono affrontare e dal parlare linguaggi diversi.31 In particolare, gli enti pubblici di
ricerca paiono maggiormente propensi a rapportarsi con la realtà delle grandi aziende, piuttosto che con il
sistema della piccola impresa e ad avere riferimenti extra territoriali piuttosto che essere legati al territorio.
In conclusione, il “modello” del Polo Scientifico e Tecnologico, seppur ancora in uno stadio di sviluppo
embrionale, sembra avere la capacità di offrire infrastrutture e servizi alle imprese, di supportarle nel loro
sviluppo e di creare una prima organizzazione di rete e di sinergie, sia tra le imprese che lo compongono, sia
tra il Polo e il territorio. La breve storia di questa struttura rende difficile la formulazione di previsioni a lungo
termine. Pare ragionevole, tuttavia, supporre che le condizioni, per il suo sviluppo e per ottenere ricadute
favorevoli sul territorio, possano continuare a sussistere e a incrementarsi, soprattutto, se ci sarà la capacità
da parte del Polo, come da parte dei soggetti esterni, di valorizzare tale iniziativa e di creare una rete di
contatti tra forze economico-sociali-politiche, necessaria per garantire lo sviluppo di un tessuto industriale
innovativo.
Tale difficoltà è stata messa in evidenza anche dal Prof. Fanfani, pro-rettore dell’Università degli Studi di Pisa, durante il suo
intervento alla Conferenza Provinciale di Programmazione, svoltasi a Pisa il 28 Novembre 2001.
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