Newsletter n. 3

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Osservatorio
di Marketing
Anno 2004 n. 3
Le Pubblicazioni:
Il working paper
L’esperienza aziendale:
Le Ricerche:
COMPETITION-BASED VIEW
L’EFFICACIA DELLA
PUBBLICITA’ ON LINE:
APPLICAZIONE DELLA
CONJOINT E DELLA
CLUSTER ANALYSIS
LA CREAZIONE
DI NUOVI MERCATI:
IL CASO TIM CARD
L’EVOLUZIONE DELLA
VENDITA AL DETTAGLIO
DELL’HEALTH & BEAUTY E
DEL PARAFARMACO IN
GRAN BRETAGNA
S
empre più spesso negli ultimi anni abbiamo sentito parlare e abbiamo parlato di Network Economy e
crediamo che davvero questo rappresenti il tratto caratterizzante l’attuale scenario competitivo. Fare network
significa uscire da una situazione di isolamento e trasformare in asset critico la propria capacità di alimentare
sistematiche relazioni nel tempo, con i propri partner e i propri clienti, per progettare insieme le possibili traiettorie
future.
L’Area Marketing della SDA Bocconi si fa da tempo convinta portavoce di questi principi e, con pari determinazione, si è andata via via sempre più impegnando per metterli in pratica. Investire nello sviluppo di conoscenza è
fondamentale, ma se questa non viene efficacemente condivisa, rischia di vedere vanificato il proprio potenziale.
Fare network vuol dire in primo luogo far circolare conoscenza; e quanto più la conoscenza si diffonde, tanto più
ne aumenta il valore, in un gioco a somma positiva per tutti.
E’ questa la convinzione che muove la nostra Area ad alimentare un circuito di relazioni sempre più stretto, una
vera e propria comunità con i propri clienti – la community dell’Area Marketing -, destinata a diventare sempre più
solida e ricca di iniziative nel tempo, nella convinzione che il payoff possa essere straordinariamente positivo per
tutti.
Il Direttore dell’Area Marketing
Sandro Castaldo
LE PUBBLICAZIONI DELL’AREA MARKETING
COMPETITION-BASED VIEW
Il successo di mercato dell’impresa può spiegarsi secondo
diverse prospettive, più o meno ortodosse. Fronteggiare i
concorrenti con tattiche convenzionali, prevedibili, è sicuramente una mossa di tipo ortodosso. Da sola, però, spesso non
è sufficiente. Un’impresa di successo dispiega senza dubbio
risorse e capacità di questo tipo, ma per vincere il confronto
competitivo deve ricorrere ad attacchi inaspettati e movimenti
a sorpresa, tipici appunto di strategie iconoclaste o non ortodosse. Contrapporre forza a forza, potenza a potenza è una
tipica manovra del primo tipo. Comprendere a fondo le forze
del rivale e, quindi, investire su ciò che è a loro complementare
è una manovra non convenzionale, che impone all’impresa di
saper andare in una direzione diversa rispetto a quella del
competitor che sta fronteggiando.
Su questi principi si fonda il nuovo, originale paradigma volto
a guidare le mosse delle imprese sulla scacchiera del
confronto concorrenziale, proposto da Enrico Valdani nel
volume dal titolo “Competitionbased View” (Etas, 255 pagine).
L’idea chiave è che le manovre
ortodosse e quelle non ortodosse
si autoalimentano e coevolvono
in un ciclo senza fine.
Molte strategie di mercato sono
efficaci in alcuni contesti, ma
possono causare un fallimento
in altri. La vera abilità chiave dell’impresa non sta, dunque,
tanto nella sua capacità di formulare strategie superiori,
quanto nel saper capire il contesto nel quale le singole strategie
possono essere applicate e sviluppate con successo.
Vince, in sintesi, chi meglio sa cogliere la natura e la
disposizione di tutte le armi dispiegate nello scenario competitivo ed è capace di volta in volta di scegliere quelle in grado
segue
AREA MARKETING - Direttore Area Marketing: Sandro Castaldo - Responsabile corsi “su commesse”: Marco Aurelio Sisti Responsabile corsi a catalogo: Chiara Mauri - Responsabile editoriale: Emanuela Prandelli - Program Manager: Cristina Saporiti Telefono: 02 5836.6874-53 - Fax: 02 5836.6888 - [email protected] - www.sdabocconi.it/mktg
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di sconfiggere creativamente l’avversario. La
seguono il pioniere, tentando di replicarne o
Competition-based View proposta da Valdani si propone
migliorarne la tecnologia, le fonti dell’innovadi guidare l’impresa in questa sfida, traducendosi in oltre
L’idea chiave è che le manovre zione o la formula imprenditoriale. Le armi
cinquanta strategie di natura offensiva e difensiva.
ortodosse e quelle non ortodosse competitive a questo scopo utili sono ad
A questo scopo il volume si dipana lungo un filo logico
evidenza diverse, fondamentalmente riconsi autoalimentano e coevolvono
di cristallina chiarezza. In primo luogo viene trattegducibili alla velocità di apprendimento delle
in un ciclo senza fine.
giato il paradigma della Competition-based View,
conoscenze necessarie per inseguire l’innoinquadrandolo nel contesto dei paradigmi che disciplinano l’impresa
vatore e alla disponibilità di uno stock di risorse adeguato. Imprese
proattiva, ovvero un’impresa centrata sul cliente, che sa progettare il
che accettano lo standard di riferimento e investono in modifiche di
suo futuro mentre gestisce il presente.
impatto più limitato, come Apple che per lanciare Imac ha concentraL’Autore si concentra, quindi, sulle dimensioni del confronto competito i suoi sforzi sulla miniaturizzazione e il marketing, adottano una tipitivo, puntualmente chiarendo come la capacità di generare valore
ca strategia imitativa.
dell’impresa dipenda anche dalla natura del gioco competitivo nel
Le guerre di movimento e di imitazione tendono, infine, naturalmente
quale essa è coinvolta. Questo si esprime in tre diversi stati, a ciascuno
ad evolvere in un gioco di posizione, dove la tendenza prevalente è
dei quali vengono dedicati capitoli ad hoc.
quella di puntare all’accrescimento della quota di mercato attraverso
Il primo è riconducibile al gioco di movimento, secondo il quale il
opportuni programmi di marketing. Innovazioni incrementali, legate ad
successo dell’impresa dipende prevalentemente dalla sua capacità di
esempio al restyling del prodotto o ad upgrading di tipo tecnologico,
anticipare il cambiamento e dalla velocità di risposta ai bisogni dei
come a opera di Nokia e Sony Ericsson sui più recenti modelli di teleclienti. Le armi necessarie si sostanziano di creatività, immaginazione,
fonino, piuttosto che strategie di introduzione di prodotti consolidati
rapidità, visioning e sicuramente aziende quali Smart, E-bay e Napster
in nuovi mercati, come hanno fatto McDonald’s, Bluckbuster e
hanno provato di esserne ben equipaggiate, considerata la loro abilità
Starbuck sul piano internazionale, rappresentano la classica espresdi introdurre sul mercato innovazioni radicali. Benché indispensabile
sione di un gioco di questa natura.
per creare nuovi mercati, l’innovazione più dirompente può tuttavia
Il libro di Enrico Valdani fornisce chiare indicazioni per orientarsi tra le
non essere considerata la scelta più vantaggiosa per tutte le imprese.
singole manovre competitive e individuare le armi vincenti, tanto nei
E’ qui che entra in gioco l’imitazione, perseguita da quelle imprese che
mercati di oggi, quanto in quelli, per ora solo immaginabili, di domani.
I WORKING PAPER DELL’AREA MARKETING
L’EFFICACIA DELLA PUBBLICITA’ ON LINE:
APPLICAZIONE DELLA CONJOINT E DELLA CLUSTER ANALYSIS
Come si rende un banner realmente efficace? Che caratteristiche deve avere il messaggio testuale
che al suo interno viene inserito, quale il miglior formato e posizionamento nella pagina Web? E
come deve essere scelta quest’ultima, sotto il profilo della coerenza tematica?
Formato square, presenza di animazione,
di immagini, di testo e di logo paiono
rappresentare la combinazione ideale per
rispondere a queste domande e massimizzare,
di conseguenza, l’impatto della comunicazione pubblicitaria via Web.
E’ questo il principale risultato emerso dall’indagine sviluppata da Maria Carmela
Ostillio e Michela Galimberti attraverso
un’applicazione di conjoint analysis, volta a
valutare l’incidenza delle diverse caratteristiche di un banner sulla sua efficacia complessiva e definirne il profilo ottimale.
Articolati i livelli degli attributi considerati:
quattro tipologie di formato (full, vertical,
square, button 2) insieme alla presenza o
meno di effetti di animazione, di immagini,
del logo aziendale e di un eventuale messaggio testuale.
Non solo, ma nella consapevolezza che non
tutti gli utenti attribuiscono la stessa imporProprio all’approfondimento di queste ultitanza agli stessi fattori caratterizzanti il
me è dedicato il working paper n° 79 della
banner, sulla base dei risultati emersi da
collana dell’Osservatorio di Marketing,
questa prima fase di ricerfirmato dalle autrici
ca è stata successivamente
della ricerca e intitolasviluppata una cluster
to “L’efficacia della
Nella consapevolezza che non tutti
analysis volta a fare emerpubblicita’ on line:
gli
utenti
attribuiscono
la
stessa
gere le differenti percezioapplicazione della conni di diversi gruppi di importanza agli stessi
joint e della cluster
navigatori. Rilevanti le fattori caratterizzanti il banner, è
analysis”.
implicazioni derivanti
Il lavoro si propone
stata sviluppata una
sotto il profilo della pianiquale prezioso riferificazione della campagna cluster analysis per fare emergere
mento a supporto della
pubblicitaria on line, con le differenti percezioni di diversi
misurazione dell’effichiare indicazioni relati- gruppi di utenti
cacia della comunicavamente al diverso gradizione attraverso il
mento rispetto a specifici formati e conteWeb, volto a guidare le scelte di investinuti di diversi profili di utenti e, quindi, di
mento delle imprese e renderne possibile
diversi target obiettivo del singolo messaguna più agevole valutazione della relativa
gio di advertising.
produttività.
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L’ESPERIENZA AZIENDALE
LA CREAZIONE DI NUOVI MERCATI:
IL CASO TIM CARD
In un numero crescente di mercati, il successo dell’innovazione dipende, da un lato, dalla capacità di “guardare
oltre” l’insieme di credenze e assunti implicitamente condivisi dagli operatori del settore e, dall’altro, dall’abilità di
trovare una compatibilità crescente tra impresa e mercato.
Con l’avvento del prepagato
Un’esperienza estremamente soddisfacente da entrambi i punti di vista è quella realizzata da TIM con la messa a
il telefonino diviene uno
punto di TIMMY-TIM Card, un cellulare con scheda telefonica prepagata, senza necessità di abbonamento.
strumento di comunicazione
Con il lancio di TIM Card, TIM ha realizzato un’innovazione dirompente proprio perché ha saputo innanzitutto ridefinire i confini della propria arena competitiva. TIM ha scelto, infatti, di rivolgersi a un consumatore molto diverso dal efficiente ed economico
target per il quale inizialmente era stato pensato il telefono cellulare.
In Italia, nella prima fase di sviluppo del mercato, il cellulare veniva utilizzato prevalentemente come strumento di lavoro e aveva una forte connotazione di status symbol. Attraverso il lancio della carta prepagata, TIM ha pensato di proporre questo strumento a un mercato di massa. L’azienda
ha, infatti, verificato l’esistenza di segmenti di domanda non disposti a utilizzare i servizi tradizionali e ha indagato le ragioni di tale rifiuto per
sviluppare un nuovo concetto di prodotto, familiare e sicuro, consentendo all’utilizzatore di non andare incontro a imprevisti di spesa: il superamento di una definizione “convenzionale” del target ha rappresentato una via innovativa di generazione del valore.
Con riferimento invece alla possibilità di un nuovo orientamento del business, il lancio di TIM Card ha, in qualche misura, negato le forti valenze
simboliche assunte dal telefono cellulare, invitando invece i consumatori ad apprezzare e sperimentare i numerosi benefici tecnico-funzionali del
telefonino. Con l’avvento del prepagato il telefonino diviene uno strumento di comunicazione efficiente ed economico, un mezzo che consente il
migliore utilizzo del tempo disponibile. Proprio tale “banalizzazione” ha consentito la diffusione del cellulare sul mercato di massa, connotando in
modo funzionale un prodotto caratterizzato precedentemente da forti valenze emozionali e generando, quindi, un vero e proprio nuovo mercato.
L’azienda è inoltre riuscita a proporre con successo l’innovazione perché non si è limitata a monitorare le esigenze del suo potenziale cliente, ma
ha anticipato i bisogni di quest’ultimo. Avendo reso pienamente accessibile un prodotto considerato elitario, è riuscita pienamente a soddisfare un
bisogno inespresso del consumatore.
Il successo del lancio è stato, infine, garantito dalla messa in atto, da parte dell’azienda, di un approccio di expeditionary marketing. Una prima
configurazione del prepagato – il prodotto Ready to Go – che era stata lanciata per un periodo prova di tre mesi nella sola città di Milano, ha fornito
a TIM indicazioni preziose per perfezionare il nuovo concetto di prodotto da offrire all’intero mercato.
Caso tratto da: M. Costabile, I. Soscia, “Creazione di nuovi mercati: l’esperienza Timmy-TIM Card”.
In M. Costabile, M. Addis,, 2002, Mobile Communication. Successi di marketing nelle telecomunicazioni mobili in Italia, Milano, Il Sole 24 Ore.
LE RICERCHE DELL’AREA MARKETING
L’evoluzione della distribuzione al dettaglio dell’HEALTH
& BEAUTY e del PARAFARMACO in Gran Bretagna
L’evoluzione dei format distributivi e, più in generale, i cambiamenti
che si verificano dal lato del retailing sono da tempo oggetto di specifica attenzione nell’ambito delle ricerche realizzate dall’Area Marketing.
In particolare, un approfondimento recente ha riguardato alcune
categorie di prodotto che hanno visto significativamente mutare le
proprie politiche di distribuzione. Tra queste, senza dubbio spicca
l’health & beauty - includente prodotti cosmetici, solari, per la cura della
pelle e dei capelli - e il parafarmaco.
Nell’intento di esplorare le dinamiche distributive in atto, un contesto
di peculiare interesse è senza dubbio rappresentato dalla Gran
Bretagna, dove, nel corso degli ultimi anni, si è assistito a rilevanti trasformazioni, che stanno tuttora impattando sugli equilibri competitivi
all’interno del mercato e sull’assetto istituzionale delle imprese del settore. Il retailing dell’health & beauty, che tra gli specialisti comprende
farmacie, dettaglianti di toiletries e cosmetici, e distributori specializzati
in prodotti medicali, sta così raggiungendo un tasso di concentrazione
tra i più elevati d’Europa, con una riduzione progressiva del numero di
farmacie indipendenti e di piccoli gruppi e una crescita sempre più
marcata di punti vendita all’interno di grandi catene distributive e di specialisti del parafarmaco che non trattano prodotti farmaceutici.
Uno dei trend più evidenti è sicuramente da ascriversi ai nuovi ingressi nel
mercato che si sono frequentemente accompagnati a una polarizzazione
dell’offerta, tanto nel comparto della profumeria quanto in quello delle
toiletries. A punti vendita specializzati e fortemente orientati alla qualità
sono andati, così, progressivamente ad affiancarsi nuovi format di tipo
discount. Non solo, ma sempre più marcato è diventato al contempo
anche il fenomeno delle acquisizioni, con gli emblematici casi di assorbimento delle farmacie Lloyds da parte di Celesio e di piccole catene, nonché di distributori indipendenti, da parte delle farmacie Moss, mentre
Walmart ha incorporato ASDA.
Accanto alla ridefinizione degli assetti proprietari, si registra anche una
crescente tendenza all’internazionalizzazione, come testimoniano esperienze quali quella di Superdrug, acquisita dapprima, nel 2001, dall’olandese Kruidvat Beheer BV e successivamente, nel 2002, dal colosso
asiatico A.S. Watson/Hutchinson Whampoa.
L’orientamento verso un’offerta quanto più possibile ampia e completa
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ha, quindi, spinto anche verso un crescente investimento nello sviluppo
di partnership. In questa logica, Sainsbury’s ha cominciato a commercializzare i prodotti di Boots, mentre Tesco ha inserito nel proprio assortimento gli integratori alimentari Nutricentre, fino recentemente a giungere ad aprire concept store ad hoc, quali The Nutricentre@Tesco.
Complessivamente, ne scaturisce uno scenario all’interno del quale, nel
corso degli ultimi cinque, è andata significativamente crescendo la quota
di mercato health & beauty e quella del parafarmaco su OTC dei punti
despecializzati della grande distribuzione organizzata. Tra le insegne che
registrano i maggiori tassi di incremento nella quota di mercato del parafarmaco si annoverano, infatti, oltre alle specializzate Boots e Superdrug,
anche i leader storici della grande distribuzione britannica, quali Tesco,
Sainsbury’s, Safeway e ASDA che hanno aperto, complessivamente, oltre
500 farmacie di proprietà all’interno o comunque immediatamente nei
pressi di supermercati e ipermercati.
Simili cambiamenti, che impattano sulla natura degli attori protagonisti
del mercato dell’health & beauty e del parafarmaceutico, non possono
non imporre innovazioni anche dal lato delle strategie e delle tattiche di
marketing. Tra le più significative, spiccano quelle delle farmacie indipendenti e dei punti vendita appartenenti a piccoli gruppi, che tendono
ad assumere una connotazione prettamente sanitaria, mentre i punti
vendita delle maggiori catene distributive finiscono con lo specializzarsi
nel parafarmaco e proporre una gamma di servizi sempre più ricca e
articolata.
I risultati completi della ricerca sono disponibili all’interno di un prodotto multimediale, includente anche video e interviste che specificatamente ricostruiscono i
casi di Moss Pharmacies, Superdrug, The Nutricentre@Tesco e Sainsbury’s con
Pharmacy (per informazioni contattare direttamente la segreteria dell’Area
Marketing).
IL PROFILO DEI MAGGIORI RETAILER SPECIALIZZATI NELLA DISTRIBUZIONE AL DETTAGLIO DI HEALTH & BEAUTY IN GRAN BRETAGNA
Insegna
Gruppo
di appartenenza
N° punti
vendita in
Gran Bretagna
(2004)
Localizzazione
prevalente dei punti
vendita
Dispensing di
prescrizioni
National Health
Service & private
Inclusione di
Presenza
prodotti a marca internazionale
commerciale in
assortimento
Boots The Chemist
Boots Group PLC
1428
Centro città, centri
commerciali sub-urbani,
health centre, stazioni
ferroviarie e aeroporti
Sì, nei punti
vendita con
Pharmacy
Sì
Asia, Europa,
Australia, USA
(partnership)
Lloyds Pharmacy
Celesio AG
1363
Centro città e periferia,
vicino o all’interno di
health o medical centres
Sì
Sì
Europa
Superdrug
A.S. Watson/
Hutchinson
Whampoa
735
Centro città, centri commerciali sub-urbani
Sì, nei punti
vendita con
Pharmacy
Sì
Europa, Asia
(A.S. Watson/
Hutchinson
Whampoa)
Moss Pharmacy
Alliance UniChem
767
Centro città e periferia,
vicino o all’interno di
health o medical centres
Sì
Sì
Europa (Alliance
UniChem)
CALENDARIO CORSI AREA MARKETING SETTEMBRE-OTTOBRE 2004
Durata
dal
al
SETTEMBRE
MARKETING MANAGEMENT MERCATI INDUSTRIALI - EDIZ. SERALE
PROGRAMMA AVANZATO DI INTERNET MARKETING
BASIC MARKETING - EDIZ. SERALE AUTUNNO
AVANZATO DI VENDITA - EDIZ. AUTUNNO*
MARKETING MANAGEMENT MERCATI DI CONSUMO
MARKETING DELLE OPERAZIONI IMMOBILIARI
IDEARE E LANCIARE NUOVI PRODOTTI
MARKETING MANAGEMENT DELLA FARMACIA*
28 SESSIONI
5 GIORNI
56 SESSIONI
3 GIORNI
10 GIORNI
4 GIORNI
3 GIORNI
3 GIORNI
13-SET
13-SET
13-SET
13-SET
20-SET
20-SET
27-SET
29-SET
18-NOV
17-SET
2-DIC
15-SET
15-OTT
23-SET
29-SET
1-OTT
OTTOBRE
SALES MANAGEMENT - EDIZ. AUTUNNO
MARKETING TURISTICO
MARKETING MANAGEMENT MERCATI DI SERVIZI
MARKETING ONE TO ONE
ACCOUNTING PER IL MARKETING
STRATEGIE DI MERCATO NELLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE
MKTG PER NON ADDETTI
RICERCHE DI MARKETING - EDIZ. SERALE*
SISTEMI INFORMATIVI DI MARKETING*
COMUNICARE CON LE FIERE
SALES ENGINEER E PRODCT E SERVICE SPECIALIST - EDIZ. AUTUNNO
MERCHANDISING
RICERCHE QUALITATIVE DI MARKETING: CORSO AVANZATO*
6 GIORNI
3 GIORNI
8 GIORNI
4 GIORNI
3 GIORNI
6 GIORNI
6 GIORNI
15 SESSIONI
4 GIORNI
2 GIORNI
3 GIORNI
3 GIORNI
3 GIORNI
4-OTT
4-OTT
5-OTT
5-OTT
6-OTT
6-OTT
11-OTT
11-OTT
12-OTT
21-OTT
25-OTT
25-OTT
27-OTT
20-OTT
6-OTT
22-OTT
8-OTT
8-OTT
5-NOV
20-OTT
11-NOV
15-OTT
22-OTT
27-OTT
27-OTT
29-OTT
Per ulteriori informazioni sugli altri corsi dell'Area Marketing: www.sdabocconi.it/mktg