Le forme gerarchico funzionali

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Le forme gerarchico-funzionali
e la loro evoluzione
Prof. Armando Urbano
-
A.A. 2011-2012
PASSAGGIO DA FORMA SEMPLICE A
FORMA GERARCHICO-FUNZIONALE
La forma semplice è caratterizzata
dalla scarsa o nulla specializzazione
delle attività operative.
Questa caratteristica non è sempre
compatibile
con
la
crescita
dimensionale.
Si rischia, infatti, la perdita di controllo
[Williamson].
Per questo motivo l’organizzazione
cambia:
si
divide
il
potere
direzionale, responsabilizzando altre
persone, per area di competenza:
 si sviluppa la dimensione
orizzontale (funzioni aziendali)
 si sviluppa la dimensione verticale
introducendo uno o più livelli
gerarchici
Formalizzazione della struttura organizzativa
Formalizzare la struttura organizzativa
 Definire in modo relativamente stabile le unità e le posizioni
(organi), le funzioni e i compiti a esse assegnati, le relazioni di
autorità intercorrenti tra le stesse.
 Macrostruttura
 Aggregazione delle posizioni in unità organizzative di
livello superiore
 Microstruttura
 Posizioni di lavoro e mansioni
Dimensione verticale
 Richiama la stratificazione gerarchica e i connessi aspetti di
autorità, autonomia e discrezionalità
Dimensione orizzontale
 Esprime la divisione del lavoro tra organi/posizioni sullo
stesso livello gerarchico (specializzazione)
Le funzioni aziendali
Sono vere e proprie scuole
 Sviluppo competenze specialistiche
Economie di specializzazione (aumenti
della produttività del lavoro connessi
alla divisione del lavoro).
 Diffusione comuni orientamenti culturali e
cognitivi
Effetti positivi su processi di
comunicazione e coordinamento
Le funzioni aziendali
Specializzazione e progettazione organizzativa:
 Da un lato la focalizzazione facilita economie di
specializzazione (ripetendo più volte le stesse
operazioni, si diventa più abili nell’utilizzo di una
particolare tecnica)
 Dall’altro può:
Scontrarsi con esigenze di flessibilità indotta
dalla turbolenza ambientale
Generare costi di coordinamento
Essere non coerente con le esigenze dei
lavoratori che demotivati riducono l’impegno e
la prestazione
SPECIALIZZAZIONE E COORDINAMENTO
PER VIA GERARCHICA
La specializzazione permette di diventare
più abili e di ottenere prestazioni migliori in
minor tempo (economie di specializzazione).
La specializzazione delle unità
organizzative sviluppa la dimensione
orizzontale, mentre il fabbisogno di
integrazione viene gestito con
l’introduzione di un nuovo livello gerarchico.
Pertanto:
 gli ordini provengono solo dal
diretto superiore gerarchico
(unità di comando);
 l’autorità e la responsabilità
segue una precisa catena di
comando (principio scalare);
 i processi decisionali si
concentrano in un unico punto
(centralizzazione).
Il vertice strategico prende il nome di
Direzione Generale, cui compete:
 la definizione dei criteri di
specializzazione delle attività e i modelli
di coordinamento più idonei;
 l’elaborazione della strategia (chi siamo,
quali sono i nostri obiettivi, chi sono i
nostri clienti e come li vogliamo servire);
 la gestione delle relazioni interaziendali e
dei rapporti con i portatori di interesse
istituzionale, che definiscono i confini
dell’organizzazione.
Al nucleo operativo spetta lo
svolgimento
delle
operazioni
elementari, segue le regole definite
dalle direzionali funzionali e dalla
direzione generale e si basa su regole
e procedure.
Per far fronte alle difficoltà del vertice
strategico
di
assicurare
il
coordinamento dei processi operativi
si inseriscono uno opiù livelli di linea
manageriale intermedia.
I manager di funzione sono dei filtri:
nei confronti dei livelli inferiori
convertono gli obiettivi generali in
sotto obiettivi operativi;
nei confronti dei livelli superiori
trasmettono
informazioni
sulle
prestazioni svolte e indicazioni per
ridefinire scelte strategiche;
gestiscono i confini della loro unità
organizzativa.
Linea manageriale intermedia
=
organi collocati lungo la
catena di comando tra
direzione generale e nucleo
operativo
La linea manageriale intermedia
Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le
indicazioni del vertice stesso
 Trasmette
e raccoglie informazioni
 verso
l’alto
 verso il basso
 Interviene
nel flusso delle decisioni
 dettaglia
di lavoro
e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso
Focus
La Teoria della Direzione Amministrativa
Le caratteristiche della funzione direzionale
 Essenziale: non può non essere svolta
all’interno di una impresa;
 Universale: è presente in qualsiasi
impresa
 Ha una specifica identità: determinare gli
obiettivi e
le modalità di azione per il loro
conseguimento
Focus
La Teoria della Direzione Amministrativa
La funzione direzionale si articola in 5 distinte
componenti
 Programmare, cioè scrutare l’avvenire e redigere il
programma di azione
 Organizzare, cioè predisporre le risorse materiali e
umane per lo svolgimento delle attività
 Comandare, cioè gestire i collaboratori
 Coordinare, cioè fare in modo che gli sforzi di tutti gli
attori convergano verso un comune obiettivo
 Controllare, cioè valutare la conformità dei
comportamenti e delle azioni rispetto alle regole o
agli ordini impartiti
Da cosa dipende il numero di
livelli gerarchici?
Il riporto gerarchico è uno dei tratti caratteristici della
forma gerarchico-funzionale.
Il numero di riporti gerarchici dipende da
 In termini quantitativi
Numero, frequenza, complessità delle decisioni
che il superiore gerarchico deve prendere
 In termini qualitativi
Grado di coinvolgimento del superiore gerarchico
– Ruolo attivo: intervento pervasivo nelle
decisioni
– Ruolo passivo: controllo dei risultati e delle
prestazioni
Ruolo attivo e passivo del superiore
gerarchico
Intensità delle interazioni e ruolo attivo/passivo del
superiore gerarchico
 Numero di interazioni
Se elevato: satura capacità decisionale e
limita ruolo attivo
 Numero interazioni e interdipendenza decisioni
È preferibile ruolo attivo del superiore
gerarchico per ridurre rischio decisioni subottimali rispetto agli obiettivi
dell’organizzazione
Ruolo attivo e passivo del superiore
gerarchico
Competenze manageriali e ruolo attivo/passivo del
superiore gerarchico
 Elevato
livello competenze dei subordinati genera
maggiore autonomia decisionale (potenziale) e
rende meno necessario il ruolo attivo della gerarchia
 Effetto
sostituzione
 Se
le interazioni sono intense le due variabili sono
complementari
 Le
prime permettono di affrontare problemi non
previsti o le esigenze mutevoli
 Il secondo permette di gestire il trade off tra search
(di nuove soluzioni) e stabilità (dei processi operativi)
La forma gerarchico-funzionale
Per potenziare la capacità di coordinamento della linea
manageriale intermedia ci sono diversi strumenti:
 Potenziare la tecnostruttura (analisti) mediante:
Standardizzazione
– Regole e procedure per rendere più efficaci ed
efficienti i processi operativi e il lavoro
– Stabilità dei comportamenti
 Inserire un nuovo riporto gerarchico (allungando la
linea manageriale intermedia)
 Introdurre organi di coordinamento
Potenziare la dimensione temporale
Introdurre organi di coordinamento trasversale
Comitati
Sono organi collegiali permanenti che
operano in modo discontinuo per
affrontare e risolvere i problemi di
coordinamento (esempio: il comitato
prodotto che si riunisce ogni tre mesi
per conciliare le richieste della
funzione commerciale con quelle della
funzione produzione).
Gruppi di lavoro
Quando
il
fabbisogno
di
integrazione è di natura non
ripetitiva, è opportuno un gruppo
di lavoro, al quale partecipano
specialisti delle diverse funzioni
aziendali.
Task force
Aggrega a tempo pieno, per un
periodo ridotto, persone di
diverse funzioni, per affrontare
un problema di elevata criticità
(esempio: nella protezione civile,
a fronte di un evento di calamità
naturale).
La natura burocratica delle forme
gerarchico-funzionali
Burocrazia
 Apparato
amministrativo per l’esercizio del potere
legale
 Divisione del lavoro dettata da regole
 Gerarchia di uffici
 Ricorso a regole generali
 Enfasi su uniformità di comportamenti
 Impersonalità delle relazioni
 Lavoro come professione e carriera
 Fedeltà all’ufficio
 Remunerazione fissa
Forme gerarchico-funzionali
modificate
Le caratteristiche
 Mantengono
le caratteristiche e i vantaggi della
gerarchico-funzionale
 Permette di gestire in modo efficace il fabbisogno di
coordinamento, attraverso l’inserimento di organi
trasversali (manager integratori)
Come agiscono i manager integratori
 Possono
avere autorità formale
 Ma non annullano l’autonomia e l’autorità dei
responsabili funzionali
Le forme gerarchico-funzionali modificate
I manager integratori affiancano le direzioni
commerciali, interessandosi alle
problematiche connesse con l’evoluzione
della domanda e della concorrenza.
Il product manager taglia trasversalmente
l’organizzazione e la linea gerarchica pur non
avendo autorità sugli altri organi direttivi.
In senso strategico, pianifica gli obiettivi, le
strategie e le azioni; in questa veste è
collocato alle dipendenze dell’alta direzione.
Dal punto di vista operativo, comprende e
coordina le varie funzioni aziendali; la
responsabilità è inferiore ed è posto alle
dipendenze della direzione commerciale.
Si tratta di un esempio tipico di autorità basata
sulla competenza.
Dispone di:
maggiori informazioni rispetto a quelle accessibili
da una posizione funzionale;
capacità di coordinamento, grazie anche ad
adeguati sistemi operativi;
esperienza specifica sul prodotto o sul processo
che facilita la comunicazione con le altre unità
operative.
Organi di integrazione a
orientamento commerciale
Come agiscono
 Affiancano le direzioni commerciali
Presidiano risultati economici, con focus su
evoluzione domanda e concorrenza
 Responsabilità specifica dipende dal focus
dell’attività
Segmento di mercato: market manager
Area geografica: area manager
Cliente o gruppo di clienti: account manager
Prodotto o linea di prodotti: product manager
Le attività operative di un
product manager
Eseguire l’analisi quantitativa e qualitativa di mercato sul prodotto
Misurare l’impatto delle soluzioni ideate (in termini di produttività e
soddisfazione del cliente) e apportare eventuali misure correttive.
Monitorare il ciclo di vita del prodotto.
Occuparsi dello studio della presentazione e della confezione del
prodotto.
Verificare l’esistenza di brevetti legati direttamente o indirettamente
al prodotto e occuparsi di eventuali vincoli legali connessi alla
produzione dello stesso.
Pianificare il lancio di nuovi prodotti.
Occuparsi o collaborare all’ideazione, alla pianificazione e
all’esecuzione di campagne pubblicitarie e di promozione
Occuparsi della stesura di rapporti per la direzione.
Nelle organizzazioni rigidamente
gerarchico-funzionali, esiste il rischio
che queste figure vengano rigettate,
non solo per la mancanza di potere
gerarchico, ma soprattutto perché
introducono una rottura nel modello
organizzativo.
La struttura per funzioni con organi di integrazione
tecnica
Il project manager è un organo temporaneo con
orientamento tecnico, dotato di autorità gerarchica
sul team. I componenti del team dipendono dal
project manager quando lavorano al progetto, mentre
tornano alle dipendenze del responsabile funzionale
per il tempo rimanente.
Una struttura per progetti presenta una serie di
vantaggi:
 maggiore controllo del progetto
 migliori relazioni con i clienti
 maggiore coordinamento
 migliore qualità
 più elevato orientamento al risultato
Dimensionare le
unità organizzative
Economie di scala
 Diminuzione
dei costi unitari medi di produzione di
beni o servizi al crescere della scala di produzione o
della dimensione delle attività di trasformazione
 In produzione, in amministrazione ecc.
Da cosa dipendono
 Tecnologia
e discontinuità tecnologiche
 Dimensione della domanda
Il caso della Ricerca & Sviluppo
 Dalle
macchine alla conoscenza
 Economia
di scala cognitiva o di replicazione
Vantaggi e cause di crisi della forma
gerarchico-funzionale.
L’evoluzione delle dinamiche ambientali
e delle esigenze interne
dell’organizzazione possono rendere
inefficienti i principi cardine attorno ai
quali è stata strutturata la forma
gerarchico funzionale:
l’unità di comando, la centralizzazione e
la specializzazione.
Unità di comando e sovraccarico del
vertice
L’inserimento degli organi di staff, e in
particolare della tecnostruttura,
contribuisce a gestire il problema del
sovraccarico del vertice e della linea
manageriale dovuto ai limiti di razionalità
delle persone e ai cambiamenti
ambientali.
Linea intermedia e opportunismo
Lo sviluppo della linea intermedia
supporta i processi di delega e libera la
direzione generale dalle incombenze
operative. Si può presentare il problema
dell’opportunismo manageriale, che è
controllabile agendo sui sistemi operativi
di controllo e monitoraggio delle
prestazioni.
Regole e resistenza al cambiamento
Le regole, le procedure e le specializzazioni
possono generare un aumento della rigidità
dei comportamenti, da cui derivano due
conseguenze:
 si ricorre sistematicamente alle regole
anche quando il loro utilizzo è palesemente
controproducente;
 si generano difficoltà nei rapporti con i
clienti, e si ricorre ancora alle regole per
giustificare il proprio operato.
Specializzazione e conflitti
Una buona progettazione organizzativa
tende a massimizzare le interdipendenze
all’interno delle unità organizzative, e
minimizzare quelle tra le unità organizzative.
In questo modo, però, non si creano
adeguati incentivi alla collaborazione: ogni
funzione tenderà a massimizzare il proprio
risultato, e a confondere gli obiettivi
funzionali
con
quelli
dell’intera
organizzazione.
In sintesi
La gerarchizzazione e la rigida
separazione delle attività
generano la perdita di controllo,
cioè la diminuzione
dell’accuratezza e della
completezza delle informazioni.