Come analizzare un caso aziendale

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Come analizzare un caso aziendale
SOMMARIO: 2.1. Sezione 1: raccolta, interpretazione e classificazione delle informazioni del testo. – 2.1.1. I consumatori (Customer analysis). – 2.1.2. L’impresa (Company analysis). – 2.1.3. I concorrenti (Competitive analysis). –
2.1.4. I partner interni ed esterni (Collaborator analysis). – 2.1.5. La lettura attiva. – 2.2. Sezione 2: analisi della situazione di partenza e dell’assetto strategico corrente. – 2.2.1. L’analisi SWOT. – 2.2.2. La valutazione delle scelte
relative alla segmentazione, al target e al posizionamento. – 2.2.2.1. Le scelte di segmentazione. – 2.2.2.2.
L’individuazione del target. – 2.2.2.3. La scelta di posizionamento. – 2.2.3. La valutazione del portafoglio di attività. –
2.3. Sezione 3: valutazione del marketing mix corrente. – 2.3.1. Il prodotto. – 2.3.1.1. Decisioni relative alla differenziazione del prodotto. – 2.3.1.2. Decisioni relative alla linea di prodotto. – 2.3.1.3. Decisioni relative al singolo prodotto. – 2.3.2. Il ciclo di vita del prodotto. – 2.3.3. Il lancio di un nuovo prodotto (processo di sviluppo del nuovo prodotto). – 2.3.4. La distribuzione (e i canali di marketing). – 2.3.4.1. La struttura del canale. – 2.3.4.2. La gestione del
canale (Channel management). – 2.3.5. La comunicazione (Promotion). – 2.3.5.1. Pubblicità (Advertising). –
2.3.5.2. Promozione delle vendite. – 2.3.5.3. Pubbliche relazioni. – 2.3.5.4. Vendita personale (Personal selling). –
2.3.6. Il prezzo. – 2.3.6.1. Principi di determinazione dei prezzi e obiettivi. – 2.3.6.2. Personalizzazione del prezzo
(price customization). – 2.3.6.3. Leadership di prezzo (price leadership). – 2.4. Sezione 4: identificazione delle opzioni praticabili e definizione del nuovo impianto strategico. – 2.4.1. La strategia a livello corporate. – 2.4.2. La strategia a livello business. – 2.4.3. La strategia a livello funzionale. – 2.4.4. La valutazione della direzione strategica. –
2.4.5. La definizione della strategia competitiva. – 2.4.6. Il calcolo del punto di pareggio. – 2.5. Sezione 5: la stesura
della «Proposta di Soluzione». – 2.6. Sezione 6: le verifiche di coerenza e l’eventuale costruzione dell’action plan.
Questo paragrafo descrive un metodo per affrontare i casi di marketing e sviluppare
una PdS organica ed esaustiva. È già stato osservato nelle parti precedenti che è utopistico ritenere che sia possibile codificare in una procedura rigorosamente standardizzata il
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percorso per definire la PdS di un caso aziendale di marketing .
Ciò che il presente volume intende proporre è un modello che, senza la pretesa di
rappresentare la «guida perfetta», consenta tuttavia di svolgere un’analisi accurata, approfondita e metodologicamente corretta.
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In Figura 6 è rappresentato lo schema suggerito, articolato nelle 5 «sezioni» seguenti:
– raccolta, interpretazione e classificazione delle informazioni del testo;
– analisi del contesto ambientale e dell’assetto strategico di partenza;
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È già stata ricordata anche la “straordinaria” varietà delle situazioni e dei contesti che possono fare da sfondo ai casi di marketing.
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Per indicare i passaggi della procedura è stato utilizzato il termine sezioni al posto di fasi o step oppure stadi, perché esso non trasferisce al solutore l’idea di un modello basato su una serie di tappe rigidamente concatenate da seguire secondo un ordine sequenziale rigorosamente prestabilito.
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– valutazione del marketing-mix corrente;
– identificazione dei cambiamenti e definizione del nuovo impianto strategico;
– stesura della PdS;
– verifiche di coerenza della PdS e (eventuale) indicazione dell’action plan.
FIGURA 6
Percorso per analizzare un caso di marketing
Il procedimento suggerito non consiste in una raccolta di precetti da seguire in modo sequenziale; al contrario, il solutore dovrà selezionare e adattare le attività da svolgere nell’ambito di ciascuna delle sezioni previste, in funzione delle caratteristiche del caso affrontato.
Il metodo proposto si presenta, dunque, (1) intrinsecamente flessibile perché a seconda del tipo di caso, degli interrogativi che solleva e, soprattutto, delle informazioni disponibili nel testo, assume una specifica configurazione e (2) costituito da attività organizzate
secondo una sequenza logica che dipende dal contesto e non da una successione “preconfezionata” delle cose da fare.
Una caratteristica importante del metodo proposto è che il solutore non deve assecondare le istanze della procedura, come se si trattasse di un percorso “forzato”. Se la procedura avesse tali caratteri, infatti, finirebbe con il penalizzare la creatività e l’originalità
della PdS, con il rischio ulteriore di gravarla di parti sviluppate al solo scopo di rispettare
– con scarsa convinzione – le richieste formali della procedura.
Ciascuna delle sezioni che costituiscono lo schema si caratterizza per: (1) le attività che
il solutore può svolgere al suo interno, (2) gli obiettivi conoscitivi che consente di raggiungere, (3) gli strumenti da utilizzare per portare a termine le azioni previste e, infine, (4) i
risultati che chi affronta il caso si attende dalla sua realizzazione (l’output della sezione).
In Tabella 3 sono illustrati i contenuti di ciascuna sezione della procedura proposta.
TABELLA 3
La procedura per affrontare l’analisi di un caso di marketing
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2.1. Sezione 1: raccolta, interpretazione e classificazione delle informazioni del testo
Per analizzare correttamente un caso aziendale, in primo luogo è necessario acquisire
le informazioni contenute nel testo, interpretarle, ordinarle riconoscendo quali tra queste indicano i fattori (o variabili) chiave.
In particolare, chi affronta il caso identifica le informazioni distinguendole tra quelle
che riguardano i consumatori, i concorrenti e gli attori con i quali l’impresa interagisce
(in particolare i fornitori e gli intermediari commerciali), prestando attenzione nel corso
della lettura a qualsiasi elemento utile a conoscere meglio lo scenario nel quale si svolge
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la vicenda . I risultati di questa prima fase dello studio sono in larga misura descrittivi e
non contengono considerazioni di natura deduttiva sulle decisioni da prendere, le scelte
da compiere o le strategie da suggerire per risolvere il caso, ma sono comunque importanti per capire all’interno di quale contesto devono essere formulate le proposte per risolvere il caso.
Una volta individuati e classificati i dati e le informazioni, chi affronta lo studio di un
caso deve individuare i collegamenti presenti tra le variabili interne all’impresa protagonista e, successivamente, quelli tra queste e le variabili esterne, che definiscono l’ambiente di riferimento (Figura 7).
Il testo, ad esempio, potrebbe segnalare un cambiamento nel comportamento di acquisto o nei gusti dei consumatori, per cui essi preferiscono prodotti fabbricati rispettando l’ambiente e dotati di certificazione di eco-compatibilità. Quali sono le implicazioni sul futuro dell’azienda protagonista se essa non dispone di nessun prodotto con tali
caratteristiche?
Questo tipo di considerazioni richiede al solutore uno sforzo di elaborazione maggiore rispetto a quello richiesto dalla semplice classificazione degli elementi identificati attraverso la lettura del testo.
Attraverso la ricerca e l’analisi delle relazioni, infatti, è possibile mettere in luce il legame tra i fattori (o variabili) chiave e le questioni strategiche che devono essere affronta4
te nel caso .
3
Le informazioni raccolte in questa fase forniscono gli elementi necessari per condurre l’analisi
SWOT.
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Alcune questioni da esaminare spesso possono essere ricollegate a determinate azioni fatte o non
fatte dai personaggi citati nel testo.
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FIGURA 7
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Identificazione delle variabili e dei loro collegamenti interni ed esterni
Alla fine delle attività previste in questa sezione possono emergere anche sotto forma
di interrogativi le questioni strategiche sul quale il solutore deve riflettere per mettere a
punto la PdS:
– come è possibile aumentare il livello di profitto se è in corso una guerra dei prezzi
che vede coinvolti i principali player del mercato?
– come può l’impresa protagonista raccogliere la sfida di sviluppare nuovi prodotti
basati su tecnologie emergenti se non dispone delle necessarie risorse finanziarie?
Le due domande precedenti identificano delle relazioni tra due o più elementi ricavati dall’analisi del caso. Vi può essere una relazione tra una minaccia che si sta manifestando nell’ambiente e un punto di debolezza dell’impresa o tra un fattore di successo
emergente e uno dei principali punti di forza.
La parola «analisi» può assumere due significati distinti: analizzare, infatti, significa
scomporre un concetto o un oggetto nelle sue componenti elementari, ma anche mettere in
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evidenza le relazioni che legano le parti tra loro e queste con l’intero e come Razzouk et al.
(2007) sottolineano «... in real life, as it should be in the classroom, analysis is a crucial component of effective decision making. It could be said that analysis is the core of business education».
Qualunque sia l’impiego didattico, la tipologia o la lunghezza del caso, l’analisi non
può prescindere dalla ricerca delle principali relazioni tra le «variabili» in gioco, vale a
dire tra:
– i consumatori;
– l’impresa;
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Definizioni tratte dal vocabolario della lingua italiana Zingarelli (ed. 2009).
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– i concorrenti;
– i collaboratori-partner (intermediari commerciali e fornitori) e le risorse umane;
– il contesto di riferimento.
2.1.1. I consumatori (Customer analysis)
Nel considerare questa variabile chi affronta il caso legge il testo cercando informazioni sui motivi alla base delle decisioni di acquisto dei consumatori e, in particolare, sul
tipo di utilizzo che viene fatto del prodotto acquistato. Il solutore, inoltre, deve verificare
se nel testo vi sono informazioni su chi prende la decisione di acquisto, cercando di rispondere alle seguenti domande:
– chi sono i soggetti interessati ad acquistare il/i prodotto/prodotti di cui si parla nel
caso?
– che ruoli svolgono gli altri – eventuali – soggetti che partecipano alla decisione di
acquisto?
È necessario stabilire il ruolo di ciascun attore segnalato nel testo, tenendo presente
che diversi soggetti possono assumere lo stesso ruolo nel processo di acquisto e che un
individuo può assumere anche ruoli diversi:
– l’iniziatore è colui che riconosce l’utilità del prodotto nel risolvere uno specifico
problema e ne suggerisce la ricerca;
– il decisore prende la decisione finale di acquistare il prodotto;
– l’influenzatore sebbene non sia il soggetto che prende la decisione finale, può condizionarla in modo significativo;
– l’acquirente è colui che effettua materialmente l’acquisto;
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– l’utilizzatore adopera o consuma il prodotto acquistato .
La seconda area di approfondimento riguarda la natura del processo decisionale di
acquisto. Il solutore, a questo proposito, deve verificare se nel testo vi sono elementi per
rispondere a domande del tipo:
– il consumatore cerca informazioni specifiche e si documenta prima di acquistare il
prodotto?
– gli interessati come trovano le informazioni per decidere quale prodotto acquistare?
– quali sono i criteri utilizzati per valutare le (eventuali) alternative disponibili?
6
Nel processo di acquisto di un computer per uso domestico, l’iniziatore può essere il membro più
giovane della famiglia (il figlio che riconosce i vantaggi di disporre di un PC per svolgere le attività scolastiche o per i video-giochi); il decisore può essere il genitore percettore del reddito o entrambi i genitori, l’influenzatore che segnala la marca può essere un parente esperto di informatica. Anche i genitori
e gli altri membri della famiglia possono influenzare la scelta delle caratteristiche del prodotto (possibilità di vedere filmati in DVD oppure di impiego come terminale video-telefonico) e la fascia di prezzo
da considerare; l’acquirente può essere lo stesso decisore, mentre ciascun membro del nucleo familiare
può assumere il ruolo di utilizzatore.
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– qual è l’importanza relativa di attributi quali il prezzo, la qualità, il design e la performance?
Altre considerazioni comprendono:
– in quale tipo di punto vendita il cliente acquista quel genere di prodotto?
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– quali sono le normali condizioni di utilizzo del prodotto ?
– quanto è importante per l’acquirente il problema o l’esigenza che il prodotto permette di risolvere/soddisfare?
Ricercando nel testo elementi utili per rispondere alle domande precedenti, il solutore otterrà anche elementi utili a valutare l’idoneità dell’attuale rete distributiva e l’efficacia dell’attività di comunicazione dell’impresa.
2.1.2. L’impresa (Company analysis)
La lettura iniziale del testo deve permettere di rintracciare elementi utili per identificare:
– le competenze, vale a dire l’insieme delle capacità specifiche (abilità, tecnologie e risorse) che distinguono l’impresa protagonista dai competitor;
– i vantaggi competitivi, ovvero l’insieme delle conoscenze e delle capacità tecnologiche o di marketing dell’azienda, ma non dai suoi concorrenti (o almeno non nella stessa
misura) quali: qualità superiore, velocità di risposta alle sollecitazioni del mercato, costi
più bassi o elevata capacità di innovazione.
2.1.3. I concorrenti (Competitive analysis)
È necessario rilevare le informazioni che riguardano sia i concorrenti attuali che quelli potenziali, tenendo presente che i confini tra i settori in concorrenza possono essere anche molto labili.
Il riconoscimento dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti è importante in
quanto questi elementi possono indicare l’attuale livello di differenziazione dell’impresa
protagonista o altri spunti da utilizzare per la stesura della PdS.
Analogamente, occorre rilevare e valutare gli obiettivi e le strategie dei concorrenti.
2.1.4. I partner interni ed esterni (Collaborator analysis)
Se nel testo sono segnalati tra i protagonisti partner con ruoli di rilievo, occorre considerarli con attenzione. Due tipi di partner che assumono spesso un ruolo chiave nei ca7
Continuando l’esempio del PC, questo equivale a chiedersi se l’uso del computer è prevalentemente professionale oppure collegato a momenti di svago, oppure se è utilizzato per soddisfare entrambe
le esigenze.
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si di marketing sono i fornitori e gli intermediari commerciali (il trade).
In molte realtà industriali, i fornitori sono collaboratori strategici che hanno importanti collegamenti con la strategia di marketing, ad esempio, per quanto riguarda il loro
contributo alla customer satisfaction della clientela dell’azienda protagonista. Qual è la
capacità dei fornitori di mettere a disposizione dell’impresa componenti di qualità, in
8
modo affidabile? Qual è il lead time di fornitura e quali sono le conseguenze di eventuali ritardi sui tempi di consegna del prodotto finito?
Rispetto al trade il solutore deve verificare se il testo mette a disposizione informazioni sulla struttura dei costi di distribuzione, l’allocazione dei compiti che avvengono all’interno della filiera distributiva, le esigenze di supporto e di addestramento del personale di vendita e il tipo di approccio che chi vende il prodotto deve seguire nei confronti
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dell’acquirente finale .
2.1.5. La lettura attiva
Chi affronta un caso aziendale spesso è convinto che l’approccio corretto sia quello
di leggere una prima volta il testo e, quindi, di rileggerlo più volte, evidenziando le frasi
più importanti come se si trattasse del capitolo di un manuale utilizzato per preparare un
esame universitario.
In realtà, quando si analizza un caso è opportuno distinguere le parti che possono essere lette velocemente da quelle che, invece, richiedono particolare attenzione. In generale, chi svolge l’analisi deve impiegare il tempo disponibile per riflettere sui contenuti e
le situazioni prospettate, riconoscere le relazioni tra le variabili e capire a fondo gli interrogativi ai quali deve rispondere, anziché rileggere il testo come se dovesse memorizzarlo.
Lo scopo della ricognizione preliminare è quello di comprendere rapidamente quale
scenario fa da sfondo alla vicenda, identificando le variabili e gli obiettivi conoscitivi che
una volta raggiunti renderanno completa la PdS.
Chi affronta il caso può trarre indicazioni utili sia dal paragrafo introduttivo (introduzione) che da quello finale (conclusione) perché, spesso, come è stato ricordato in precedenza, è in questi due paragrafi del testo che vengono inserite informazioni importanti
per il corretto approccio al problema o alla decisione da prendere. Qui, in particolare,
vengono segnalati i vincoli – in genere, di natura temporale – di cui il solutore deve tenere conto nel predisporre la PdS.
Nei paragrafi iniziali o in quelli finali spesso vengono descritte situazioni di tensione,
perplessità o di aperto conflitto tra i manager dell’impresa protagonista. L’introduzione,
ad esempio, può presentare una riunione in cui non vi è accordo tra i partecipanti su
8
Questa espressione indica l’intervallo tra l’emissione dell’ordine da parte del cliente e il momento
in cui riceve la merce. Il lead time varia da zero (il prodotto è immediatamente disponibile, come si verifica per i prodotti che i consumatori prelevano dallo scaffale di un supermercato) a parecchi mesi o
addirittura alcuni anni (se l’acquisto riguarda prodotti su commessa come le imbarcazioni o gli edifici).
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È possibile, infatti, che la causa di una performance insoddisfacente delle vendite non dipenda da
difetti o da problemi intrinseci al prodotto, ma dal servizio commerciale erogato al cliente finale.
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un’importante decisione da prendere. Le posizioni estreme espresse dai personaggi costituiscono importanti punti di riferimento per la stesura PdS perché definiscono i confini entro i quali devono essere trovate le soluzioni e formulate le proposte.
2.2. Sezione 2: analisi della situazione di partenza e dell’assetto strategico corrente
L’ambiente condiziona il modo di operare dell’impresa ed è sottoposto a continui
cambiamenti. Tra le numerose variabili ambientali, la cultura e la tecnologia sono quelle
che incidono di più sulla vita delle imprese. La validità della PdS spesso dipende dal fat10
to di tenere conto dei trend culturali e delle tecnologie emergenti .
Analogamente, variabili quali l’attività politico-legislativa e le stesse norme sociali sono fattori in continua evoluzione, che se monitorati con attenzione possono rivelare tempestivamente minacce ed opportunità.
La capacità di cogliere segnali di cambiamento analizzando il testo può suggerire a
chi affronta il caso idee funzionali e innovative per mettere a punto una PdS corretta.
Eventuali elementi di criticità riconducibili alle cinque aree considerate possono essere
individuati dal solutore rispondendo a domande analoghe a quelle riportate in Tabella 4.
TABELLA 4
Domande utili per comprendere la situazione di partenza e l’assetto
strategico corrente
Aree di possibili criticità
Domande
1. I consumatori e i bisogni
soddisfatti
Quali sono i bisogni che l’impresa soddisfa o cerca di soddisfare attraverso l’offerta attuale?
Si tratta di bisogni voluttuari oppure legati alle necessità primarie dei consumatori?
Quanti sono e che caratteristiche hanno i consumatori ai quali
è rivolta l’offerta?
Vi è corrispondenza tra il tipo di consumatori che l’impresa intende raggiungere e quelli che acquistano i suoi prodotti?
2. Le competenze distintive
dell’impresa
Quali sono le conoscenze e le capacità specifiche che permettono all’azienda di raggiungere gli obiettivi che si è posta?
Tali competenze/conoscenze sono adeguate rispetto agli obiettivi reddituali e competitivi?
Sono in atto processi di cambiamento che rendono necessario
l’adeguamento o il rinnovamento delle conoscenze/competenze
di cui oggi l’impresa dispone?
Segue
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I prodotti e i servizi, infatti, sono apprezzati e assumono significato nell’ambito di una cultura ed
il loro valore percepito dipende direttamente da tale significato. Il valore, quindi, è collegato ai cambiamenti culturali (legati ai trend ed alle mode).
34 Introduzione al metodo dei casi
Aree di possibili criticità
Domande
3. La concorrenza
Chi sono, quanti sono e che caratteristiche presentano i concorrenti?
Quali sono le posizioni di forza tra i concorrenti? L’impresa protagonista è classificata tra le imprese leader oppure tra quelle
follower?
La concorrenza è stabile oppure è frequente il ricambio dei
competitor?
4. Le risorse umane e la
struttura organizzativa
Come è organizzata l’impresa protagonista e come motiva i
suoi dipendenti?
Il testo mette in evidenza elementi che segnalano carenze o
conflitti interni alla struttura organizzativa?
L’impresa protagonista fa parte di un gruppo di imprese? In
caso affermativo, qual è la natura di tali legami?
5. L’ambiente di riferimento
In quali termini e con quale intensità le variabili culturali, tecnologiche e legislative condizionano l’attività dell’impresa protagonista?
Quali sono le variabili che influenzano con maggiore intensità il
business dell’impresa? Che genere di informazioni sono disponibili nel testo a questo proposito?
Il testo segnala cambiamenti in atto nell’ambiente? In caso affermativo, l’impresa è consapevole degli effetti a breve termine
e delle implicazioni di lungo periodo di tali cambiamenti?
Svolgendo questa parte di attività, il solutore conosce in termini generali la vicenda e
comprende quali eventi hanno contribuito a far assumere all’impresa l’assetto che la caratterizza in quel momento. In pratica, viene ricostruita la situazione di partenza, di cui il
solutore dovrà tenere conto nel mettere a punto la PdS per non correre il rischio di suggerire attività inutili, impossibili o incompatibili.
2.2.1. L’analisi SWOT
La valutazione dei punti di forza e di debolezza dell’impresa protagonista e delle mi11
nacce e delle opportunità presenti nell’ambiente in cui opera – la «SWOT analysis » –
spesso è un passaggio a cui è difficile rinunciare quando si affronta un caso di marketing.
I punti di forza e i punti di debolezza sono fattori interni all’impresa da cui dipende la
11
SWOT è l’acronimo delle parole: Strengths (punti di forza), Weaknesses (punti di debolezza),
Opportunities (opportunità) e Threats (minacce) e rappresenta uno strumento molto utilizzato per analizzare l’ambiente interno ed esterno di un’impresa, per acquisire elementi utili alla messa a punto delle
strategie. Si tratta di un metodo di natura essenzialmente qualitativa, anche se in letteratura sono state
presentate varianti più complesse che permettono di valutare analiticamente i singoli fattori considerati
utilizzando anche approcci quantitativi (HOUBEN et al., 1999).
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sua capacità di soddisfare le esigenze della domanda e di competere con successo sul
mercato. I punti di forza sono le capacità, le conoscenze e le risorse che consentono all’impresa di raggiungere gli obiettivi prestabiliti; mentre i punti di debolezza identificano
i limiti e le carenze che incidono negativamente sulla sua attività.
Le opportunità e le minacce corrispondono ad eventi che hanno una determinata
probabilità di manifestarsi nell’ambiente e che interessano non solo l’impresa protagonista, ma anche gli altri player appartenenti alla medesima arena competitiva. In particolare, le «opportunità» sono circostanze favorevoli che potrebbero portare vantaggi all’impresa, mentre le «minacce», al contrario, indicano difficoltà e ostacoli in fieri che, in assenza di adeguate contromisure, la potrebbero danneggiare.
L’esito finale dell’analisi SWOT è sintetizzato in un caratteristico schema a matrice
che, nella parte superiore, riassume la situazione attuale come emerge dal confronto tra
punti di forza e di debolezza, mentre in quella inferiore fornisce indicazioni su ciò che dovrebbe essere fatto (Figura 8).
FIGURA 8
Le indicazioni strategiche della matrice SWOT
Dall’analisi SWOT il solutore può trarre importanti indicazioni strategiche utili allo
sviluppo della PdS per fare in modo che – per quanto possibile – i punti di debolezza si
12
trasformino in punti di forza e le minacce in opportunità .
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Il lancio di un nuovo prodotto da parte di un concorrente può rappresentare una seria minaccia
al business di un’azienda mono-prodotto. Se l’impresa minacciata è in grado di sviluppare e lanciare un
nuovo prodotto che eguagli o superi quello offerto dal concorrente, essa riesce a trasformare la minaccia in un’opportunità.