La missione

Il channel management: progettazione e gestione della multicanalità
295
mando – o contrattuale. In questo secondo caso una pluralità di soggetti indipendenti posti a diversi stadi della produzione e distribuzione, integrano i propri
programmi su base contrattuale al fine di realizzare maggiori economie o risultati di vendita migliori. Rientrano in questa categoria le unioni volontarie, le
cooperative di dettaglianti, le organizzazioni in franchising.
Sono sistemi orizzontali quelli costituiti da due o più imprese indipendenti
che uniscono le proprie risorse per sfruttare delle opportunità di mercato. Rientrano in questa categoria accordi tra catene di supermercati e banche locali volte ad offrire servizi finanziari sul punto di vendita.
Le alternative di canale, dunque, possono essere valutate in ragione di parametri quali la propensione all’innovazione e alla collaborazione dei soggetti cui
demandare le funzioni distributive, oltre all’ampiezza dei servizi offerti. Si tratta
di parametri di natura strutturale ai quali può essere affiancata la valutazione
del numero di soggetti cui affidare i processi distributivi, potendosi identificare
a priori una distribuzione:
• esclusiva, volta a ridurre il numero di intermediari al fine di mantenere il controllo del canale;
• selettiva, consistente nella scelta di intermediari commerciali tradizionali ma
in numero inferiore a quelli presenti;
• intensiva, volta a massimizzare i punti di contatto con il cliente.
In molti mercati il processo di creazione di valore per il cliente non dipende
esclusivamente dall’attività di un’unica impresa, ma dall’insieme di soggetti economici interconnessi da relazioni stabili. Questo spiega perchè, in tempi relativamente recenti, le relazioni industria-distribuzione sono state oggetto di numerose innovazioni ed evoluzioni che hanno spinto gli attori coinvolti a ricercare
un maggior grado di coordinamento del canale quale risposta alla crescente
complessità dell’ambiente. In alcuni casi tali relazioni sono diventate multi-impresa, dando luogo ad aggregazioni di soggetti finalizzate al miglioramento economico delle condizioni complessive della distribuzione.
ll caso ECR ITALIA
Indicod-Ecr è una associazione di categoria senza scopo di lucro che raggruppa aziende industriali e distributive operanti nel settore dei beni di largo consumo. Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa 30mila imprese, che complessivamente sviluppano un giro d’affari stimato in 106 miliardi di euro.
La missione
Costituita nel 2004, per effetto della fusione tra Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come missione «promuovere il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia delle imprese produttrici e delle
imprese distributrici di beni di consumo, nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al fine di soddisfare al meglio le attese del consumatore».
296
Marketing strategico. Manovre e strategie di marketing
Gli obiettivi
Indicod-Ecr intende porsi quale punto di riferimento istituzionale di tutto il «Sistema Produttore/Distributore/Consumatore» per lo sviluppo di tecniche, soluzioni operative, standard e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei processi relativi al sistema stesso, sia all’interno delle
imprese aderenti, sia nell’interfacciamento strategico ed operativo fra di esse e nei loro rapporti con il consumatore finale.
Perseguendo queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni con tutti gli Enti e le Istituzioni
pubbliche che interagiscono con il sistema delle imprese che aderiscono all’Associazione.
Ecr (Efficient Consumer Response) Italia nasce nel 1993 come associazione paritetica fra imprese industriali e imprese distributive. I compiti principali dell’associazione sono lo studio, la
diffusione e l’applicazione di strumenti di raccordo fra le imprese stesse, con particolare riguardo al miglioramento dell’efficienza dei rapporti fra i due comparti e dell’intero ciclo Produzione-Distribuzione-Consumo.
In particolare Ecr Italia ha come obiettivo primario la riduzione del costo del sistema industria
di marca – distribuzione moderna e la equa suddivisione dei vantaggi qualitativi e quantitativi
acquisiti fra Produzione-Distribuzione-Consumatore finale. Parimenti, Ecr Italia persegue la ricerca di un nuovo modello di interfacciamento industria di marca-distribuzione moderna, la
creazione di una nuova cultura dei manager e di un linguaggio comune.
La strategia
La strategia Ecr consiste nel cercare di indirizzare le imprese di produzione e quelle commerciali verso una partnership oggettiva su grandi temi di comune interesse. A questo scopo, Ecr
Italia coordina un tavolo paritetico industria di marca-distribuzione moderna, lavorando su
progetti comuni di sinergia, fissando obiettivi specifici e coinvolgendo in prima persona le
aziende associate ed i loro manager.
Ecr Italia adotta una metodica di lavoro finalizzata, da una parte, a conseguire risultati concreti e, dall’altra, a stimolare la creazione di un approccio ai rapporti in grado di generare il dialogo fra le funzioni interessate ai temi trattati nei singoli progetti.
Si instaura, in questo modo, un percorso virtuoso che, partendo dall’individuazione di alcuni
progetti monotematici di sinergia a grande impatto sul sistema e passando da un’equa ripartizione dei risultati fra i due comparti, produce una specifica partnership oggettiva.
Infatti, una partnership oggettiva fra i due comparti può scaturire solo dalla possibilità di interventi strutturali sul Sistema, che abbiano come presupposti l’adeguamento culturale dei manager, l’evoluzione del linguaggio ed un netto miglioramento della circolazione delle informazioni.
Le imprese associate, attraverso Ecr Italia, mettono in comune le metodiche ed i risultati delle
soluzioni adottate.
9.2.4
Valutazione delle alternative di canale
L’ultimo passo per la costruzione del sistema di canale, dopo che sono state identificate tutte le possibili combinazioni di attori, richiede al management una attenta
valutazione delle principali alternative; queste si posizionano lungo un continuum
ai cui estremi si collocano due decisioni: servire il mercato di riferimento con un
unico canale ovvero ricorrere a canali multipli. Nel primo caso l’impresa adotterà
un canale (diretto, breve o lungo) ottenendo una semplificazione delle attività di-
310
Marketing strategico. Manovre e strategie di marketing
Dell computers: come i canali diretti e virtuali creano un nuovo mercato
Dell è un’azienda nata nel 1984 che progetta, sviluppa, costruisce e distribuisce soluzioni IT
destinate a consumatori finali, imprese – piccole, medie e grandi – e pubbliche amministrazioni. Fin dalla costituzione, avvenuta con un capitale di soli 1000 dollari, fonda il proprio vantaggio competitivo su una rete di canali diretti in grado di servire con efficacia tutti i segmenti
di mercato. Nel 1996, Dell entra nel mondo dei canali virtuali aprendo il sito dell.com e riscuotendo un successo quasi inatteso: ricavi per un milione di dollari al giorno a soli sette mesi dal
lancio. La filosofia di gestione del canale on line, alla base del suo successo, viene continuamente alimentata con innovazioni quali:
• l’introduzione di strumenti di supporto ai clienti on line (1999);
• la definizione di un nuovo sistema di reclutamento e formazione del personale dedicato alle
vendite lanciato in contemporanea ad un programma di miglioramento del sistema di assistenza tramite call center (2005);
• il lancio di un sistema di diagnostica a distanza del computer chiamato dell connect (2006).
Il modello di business, totalmente centrato sul consumatore, si fonda su cinque punti chiave:
• raggiungere in modo efficiente il consumatore sfruttando tutti i vantaggi di un canale diretto;
• veicolare la propria offerta attraverso un unico punto di accesso che svolge contemporaneamente sia funzioni informative sia transazionali;
• assemblare il prodotto in funzione delle caratteristiche dell’ordine del cliente;
• raggiungere elevati livelli di «snellezza» dei processi per mantenere una leadership di costo;
• utilizzare tecnologie basate su standard tecnologici ampiamente diffusi così da ampliare lo
spettro dei possibili impieghi dei propri prodotti e, quindi, del mercato potenziale.
Figura 9.8 Il sistema di canale di Dell
Il channel management: progettazione e gestione della multicanalità
311
La filosofia emergente da questi elementi ha consentito di generare valore per il consumatore,
togliendo i costi tipici di canali più lunghi quali quelli di detenzione e gestione delle scorte e
obsolescenza del prodotto, eliminando i margini da riconoscere ai distributori intermedi. Tale
peculiare modello, però, ha consentito anche di alimentare la domanda. Ricorrere esclusivamente ad un canale digitale governato in modo attento dalla costante attenzione al mantenimento di una leadership di costo nella produzione, favorendo un abbassamento generalizzato
dei prezzi del prodotto finale, ha consentito un progressivo allargamento del mercato. In altri
termini l’esperienza di Dell nella vendita di computer attraverso canali digitali ha dato origine
ad una innovazione nel modello di business del settore, espandendo il mercato complessivo
dei personal computer.
Il secondo driver – la generazione creativa di nuovi format di canale – rappresenta, invece, una risposta concreta alla crescente domanda di prodotti e contesti di consumo sempre meno caratterizzati dalla ricerca di benefici funzionali. È
indubbio, infatti, che la crescente ricchezza materiale, soprattutto nei paesi economicamente sviluppati, la maggiore cultura e diffusione dei saperi, la conseguente ricerca di distinzione (Bourdieu, 1979; Bourdieu, 1986) e di identità
(Bauman, 1992; Maffesoli, 1993) alimentano comportamenti di consumo caratterizzati da alti gradi di individualismo dei processi di scelta e dalla ricerca di
simbolismo (Levy, 1959; Baudrillard, 1970) e contenuti emozionali da parte del
consumatore. In altri termini, gli attributi funzionali dell’offerta e dei canali
stanno gradualmente perdendo la capacità differenziante a beneficio di quelli
simbolici ed emozionali-esperienziali rinvenibili sia in singoli prodotti che in
nuove combinazioni dell’offerta (Pine et al., 1999; Busacca e Castaldo, 2000). In
questo senso i canali di marketing possono diventare uno strumento a disposizione dell’impresa per costruire un sistema d’offerta coerente con particolari
occasioni e rituali di consumo espressi dai consumatori. La soddisfazione di un
bisogno può essere generata tramite l’insieme di beni e servizi interconnessi negli schemi cognitivi del consumatore, il quale tende ad associare tali item – stringhe di consumo – esulando da logiche tradizionali che vedono nella categoria di
prodotto la base principale di aggregazione – la cosiddetta logica paradigmatica
(Busacca et al., 2000). Il canale coglie questa essenza diventando così il luogo nel
quale riconfigurare il concetto stesso di prodotto, non più legato a regole e convenzioni di appartenenza ma a combinazioni che lo associano ad altri prodotti e
servizi in funzione di occasioni e processi (rituali) di consumo6. Sovente i rituali
6
Le relazioni paradigmatiche definiscono le categorie di prodotti sulla base di un asse della selezione (paradigma) che esprime le regole e le convenzioni di appartenenza; ad esempio, la categoria delle scarpe è espressa dal paradigma secondo cui le calzature risultano un capo indipendente
ed a se stante rispetto agli altri item del vestiario. Le relazioni sintagmatiche prevedono invece la
categorizzazione dei prodotti rispetto ad un asse della combinazione (sintagma) che gestisce le associazioni espresse – in un’ottica consumer led – dalla domanda (Castaldo e Bertozzi, 2000); ad
esempio, un ipermercato potrebbe associare il pieno di benzina alla macchina fotografica usa e getta in un’ipotetica categoria della gita fuori porta.
Il channel management: progettazione e gestione della multicanalità
313
TAD: verso nuovi format della distribuzione commerciale
Tad, acronimo per Tendenze Antiche Debolezze, è un particolare tipo di concept store nato da
una singolare intuizione di Marina Coffa nel 1991. Nel 1996 apre il primo concept store al
centro di Roma. Articolato su due livelli e con una superficie di circa 1000 metri quadrati, TAD
si caratterizza per un forte richiamo estetico tale da proporre un lusso privato in un luogo
aperto al pubblico. Suddiviso in ambienti tematici, al suo interno sono presenti prodotti di tipologie merciologiche molto differenti: abiti sartoriali di marca, gemme preziose, musica etnica
e new age, fiori, profumi, scarpe, oggettistica, arredamento combinati con alcuni servizi per la
persona. I prodotti esposti, sapientemente collocati grazie ad un design ricercato del punto di
vendita, si confondo fino a diventare un tutt’uno con l’arredamento. Un sapiente gioco di luci,
colori, profumi e musica scandisce la costruzione di un’atmosfera ispirata all’easy life. Per alimentare questa esperienza TAD accoglie spesso mostre – temporanee e permanenti – di giovani ed emergenti artisti.
L’idea portante alla base del format è quasi completamente svincolata dall’attrazione del
cliente. Lo store è concepito per essere un luogo di incontro per mangiare, bere, vedere una
persona nello spazio dedicato alle sperimentazioni artistiche. Tad, quindi, è uno store plurimarca, plurigenere, prototipo di innovazione, unicità e sorpresa.
9.5
Il channel management nei giochi di posizione ed imitazione:
integrazione e coordinamento dei canali nella prospettiva
della market sharing
Le gestione dei canali in condizioni di competizione accesa, fino all’estremo dell’ipercompetizione, richiede un elevato livello di integrazione, finalizzato a contrastare gli attacchi competitivi. Si tratta di una leva di primaria rilevanza dato
la elevata varietà degli attori di canale. Il coordinamento tra tali soggetti viene
raggiunto governando due variabili: potere e conflitto. Più in dettaglio, il potere
è la capacità di condizionamento che un soggetto è in grado di esercitare su di
un terzo. Essa si può fondare sulla ricompensa, sulla coercizione, sulla reputazione professionale, sulla legittimazione, sull’identificazione. Il potere rappresenta uno strumento in grado di allineare obiettivi spesso differenti e sovente
contrapposti dei diversi soggetti che compongo l’architettura complessiva del
316
Marketing strategico. Manovre e strategie di marketing
management è chiamato a svolgere in una prospettiva concorrenziale, laddove
l’ambiente si caratterizzi per una elevata intensità competitiva. È possibile individuare due distinti stati della competizione caratterizzati da:
• sostanziale impossibilità ad innovare e conseguente necessità di valorizzare la
conoscenza e le risorse attuali dell’impresa, massimizzandone la produttività;
• opportuità/necessità di introdurre innovazioni incrementali di mercato o di
canale.
Nel primo caso le strategie delle imprese sono essenzialmente orientate al
market sharing, da perseguire attraverso la massimizzazione della quota su un
mercato sostanzialmente stabile, con clienti dai bisogni strutturati ai quali proporre beni stabili nella configurazione dei benefici. Si tratta di una situazione
competitiva tipica dei giochi di posizione, nei quali al channel management vengono affidati due fondamentali obiettivi:
• aumentare l’estensione della distribuzione rispetto ai concorrenti;
• frenare l’erosione della redditività contribuendo a generare barriere di opposizione agli attacchi dei rivali.
Conseguentemente il numero dei soggetti coinvolti nell’architettura del canale tenderà ad aumentare in modo simmetrico rispetto alle esigenze di capillare
copertura del mercato, da gestire con un approccio prevalentemente push, dando così particolare rilevanza alle politiche di trade marketing. La complessità
dell’assetto di canale rende particolarmente problematica la gestione del coordinamento degli attori, esponendo l’impresa ad ampie ed estese crisi connesse
alla diffusione di conflitti.
L’estensione dei canali in Nike
Nel 1999 Nike avviò un innovativo ed ambizioso progetto di commercio elettronico siglando
un accordo di esclusiva con Fogdog sports, un distributore operante esclusivamente sui canali digitali, che consentiva alla Nike di avviare una nuova fase nelle politiche di channel managenent.
La struttura dei canali di Nike era articolata su un numero elevato di soggetti: grandi magazzini per articoli sportivi dedicati ad una pluralità di sport e stores specializzati sugli sport correlati all’altetica. Fino a quel momento l’azienda non aveva manifestato un particolare interesse
nei confronti del canale diretto. Non aveva un catalogo e gestiva in modo molto selettivo
l’apertura di punti di vendita proprietari, sfruttando tale canale diretto sostanzialmente per fini
di brand building. Tuttavia, il mercato retail delle scarpe da atletica era estremamente frammentato.
Nike adottava una struttura dei canali piuttosto lunga con politiche di gestione complesse. Ai
canali indiretti furono gradualmente accostati dei canali diretti: i NIKETown. Localizzati in aree
ad elevata pedonabilità i negozi Nike erano alla moda, di dimensioni non superiori ai 7.000
Il channel management: progettazione e gestione della multicanalità
317
1993
1994
1995
1996
1997
1998
Discount
14,0%
15,9%
16,2%
14,7%
14,8%
14,4%
Negozi di scarpe sportive
21,9%
19,5%
18,9%
20,0%
19,4%
19,9%
Negozi di scarpe
11,8%
10,7%
9,7%
9,8%
9,2%
8,8%
Negozio di articoli sportivi
12,9%
12,7%
12,5%
12,6%
13,2%
13,2%
Grandi magazzini generalisti
22,0%
22,8%
22,3%
22,2%
21,5%
21,5%
metri quadrati, progettati per divenire non solo un luogo dove comprare ma anche un punto di
attrazione. Singolarmente analizzati, non presentavano un profilo positivo di redditività e non
avevano neppure performance di vendite particolarmente elevate. La loro finalità era piuttosto
quella di proporsi come punto di contatto con il cliente, attraendolo attraverso la proposta dei
prodotti più innovativi o difficilmente reperibili nella rete di vendita contribuendo, così, alla generazione di reputazione, notorietà e immagine del brand. Al momento del lancio tutti i distributori presenti nel sistema di canale di Nike iniziarono a temere un cambio di direzione nelle
politiche di channel management, intravedendo possibili riduzioni nei volumi di vendita. Tuttavia una adeguata comunicazione dell’iniziativa, ha consentito di sedare sul nascere un potenziale conflitto, consentendo ai distributori di comprendere che i NikeTown stores non potevano causare cannibalizzazioni delle vendite. Essi, al contrario, potevano solamente migliorare le
performance dell’intero sistema distributivo.
Con la finalità di ampliare la copertura del mercato Nike operava anche in 53 outlet con negozi a gestione diretta, finalizzati a smaltire celermente le scorte di prodotti invenduti sui canali
tradizionali. Si tratta di una soluzione ottimale che consente di collocare sul mercato prodotti
altrimenti difficilmente vendibili, realizzata ottenendo una trascurabile perdita di margini.
L’estensione a questo tipo di canale, infine, rendeva possibile ampliare la dimensione del mercato servito senza però danneggiare il brand. Il controllo diretto consentiva, infatti, di gestire al
meglio le politiche di prezzo.
Quando il contesto competitivo consente l’introduzione di innovazioni incrementali, sovente sperimentate da innovatori, si ricade nella situazione del gioco
di imitazione. Coerente con settori in fase di crescita o evoluzione, tale modalità
di concorrenza vede nel channel management uno strumento particolarmente
efficace nel raccogliere e modellizzare la conoscenza sulla domanda al fine di
alimentare il processo innovativo. È noto, infatti, che l’arma necessaria per perseguire con successo l’imitazione consiste nella velocità di apprendimento delle
conoscenze necessarie per inseguire l’innovatore. In questo senso le opportunità
dischiuse da un attento mix di canali digitali e fisici aiuta ad innalzare sensibilmente il grado di conoscenza della domanda.
Prendendo ad esempio i canali digitali, le opportunità di tracking delle azioni
attuate dai navigatori consentono l’accumulazione di conoscenza utile per estendere gli orizzonti di personalizzazione dell’offerta. I dati di clickstream, generati
dall’analisi congiunta dei log file e dei cookies, consentono di verificare i movi-
320
Marketing strategico. Manovre e strategie di marketing
ti livelli di coinvolgimento sono così generalmente associati ad una maggiore riflessione ed estensione temporale del processo d’acquisto. Prodotti collocati in
situazioni d’acquisto tali da dare origine a condizioni di elevato coinvolgimento,
quindi, possono trovare nei canali digitali una efficace modalità di riduzione dei
costi informativi e valutativi. La configurazione di valore percepito per il canale
dipende, quindi, anche dal coinvolgimento situazionale.
Ai fini competitivi, la scelta della tipologia di canale può quindi essere principalmente orientata in ragione della utilità che lo stesso genera per ogni fase del
processo di acquisto, andando a privilegiare canali diretti e digitali per la fase informativa. Le decisioni concernenti la migliore alternativa per la fase di transazione, dovrà essere assunta in ragione del costo che il consumatore è disposto a
sostenere.
L’internet banking: verso un ripensamento delle strategie distributive del sistema bancario
% Banche 2006
% Banche 2005
% Banche 2004
69
49
43
50
46
45
57
57
52
61
54
64
63
22
43
50
Movimenti carte
di pagamento
Servizi di alerting
Simulazione
finanziamento
Riclassificazione
movimentazioni
Condizioni c/c
Disponibilità
di estratti
conto elettronici
Posizione mutui
e finanziamenti
Situazione assegni
Disponibilità c/c
Movimento c/c
Saldo c/c
n.a.
25
0
79
50
75
69
80
80
79
75
76
88
100
100
100
100
100
100
100
100
96
Negli ultimi anni la politica commerciale delle banche ha sperimentato notevoli evoluzioni
conferendo al canale tradizionale – le filiali – il ruolo di gestione, diretta ed basata sulla interazione personale, della relazione con il cliente. Parallelamente, la gran parte delle banche ha
spinto la propria clientela verso canali alternativi nella prospettiva di ridurre il numero di operazioni effettuate allo sportello. La finalità di tale decisione è piuttosto evidente. Lo sportello,
rappresentando un canale ad elevato costo, dovrebbe essere utilizzato dal cliente solo per
operazioni ad elevato valore o che richiedono un intervento diretto del supporto personale o
consulenziale. Conseguentemente tutte le attività «time consuming», caratterizzate da routine
di utilizzo consolidate e tali da configurare situazioni di impiego a basso coinvolgimento, possono essere utilmente spostate su canali a basso costo sia per gli intermediari sia per il cliente. Sono queste, in estrema sintesi, le motivazioni che spiegano la decisa crescita dell’internet
banking in Italia che, a fine del 2007, può contare su circa 11,7 milioni di conti correnti. Quasi
il 30% del totale detenuto dall’intero sistema bancario.
Richiesta di mutui
Richiesta di altri finanziamenti
Apertura online di c/c
8
5
5
7
6
8
3
4
6
24
19
27
16
17
14
Richiesta carte di pagamento
Richiesta di valuta estera
7
19
20
17
20
20
Pagamento bollettini postali
n.a.
24
28
23
23
n.a.
Pagamenti utenze
Domiciliazione utenze
(attivazione Rid)
Pagamenti canone tv
Ricariche altre carte prepagate
31
30
24
27
Richiesta carnet assegni
n.a.
Bonifici urgenti
In. Disp. MAV
n.a.
16
18
27
27
34
43
35
30
28
21
n.a.
Bonifici esteri
In. Disp. RiD
In. Disp. Riba
Pagamento Rav
Ricariche telefoniche
Pagamento Mav
Pagamento F24 e/o ICI
Giroconti
Pagamento Riba
Bonifici domestici
0
n.a.
25
Pagamento Freccia
44
42
36
35
38
49
47
54
59
63
59
69
61
51
43
50
66
73
46
61
66
75
321
% Banche 2006
% Banche 2005
% Banche 2004
84
100
100
100
100
98
99
99
Il channel management: progettazione e gestione della multicanalità
Le funzioni offerte dalle banche attraverso la rete. Fonte: Abi, (2006)
A partire dal 2001 l’intero sistema bancario italiano ha visto crescere il numero dei conti
correnti «on-line» ben oltre la media complessiva di aperture. Il 2007, poi, segna un massiccio ingresso del segmento retail nel canale digitale, a riprova della oramai raggiunta maturazione della tecnologia divenuta facilmente accessibile ad una ampio numero di clienti.
Circostanza questa che ha contribuito ad abbattere una diffidenza verso la rete consentendo di gestire in modo più efficiente la posizione finanziaria personale, ricorrendo alle filiali
solo per operazioni che richiedono necessariamente un apporto consulenziale e, dunque, a
più alto coinvolgimento.
364
Marketing strategico. Manovre e strategie di marketing
movimento sociale formato da persone che vogliono parlare, collaborare, conoscersi online. A questo cambiamento sociale, più grande delle strategie che una
singola impresa può attuare, soggetti come Facebook e MySpace hanno dato
espressione tecnica e manageriale.
Il gioco di movimento di attori come Facebook, MySpace, YouTube è caratterizzato per essere portato da new player, e non da imprese incumbent. Le incumbent entrano piuttosto come acquirenti o partner delle prime, in una mossa che
può essere considerata difensivamente come un gioco di posizione per il mantenimento dei propri asset online e offline, oppure più dinamicamente come tentativo di portare un gioco di movimento nel proprio settore. È il caso di News
Corp con MySpace, di Google con YouTube.
In alcuni casi, il gioco di movimento non è neanche riconducibile a una specifica attività imprenditoriale. Emerge come pratica sociale nel Web 2.0 da parte
dei consumatori e delle persone. Pratica che assume subito un valore anche per
il marketing e l’impresa. Un esempio sono i video virali dei bizzarri esperimenti
condotti su YouTube da comuni persone mescolando le caramelle Mentos con
la Diet Coke. Da questa momentanea e improvvisa moda, varie imprese hanno
adottato l’idea di far sì che fossero i consumatori a proporre e produrre pubblicità per i loro brand.
«Le Nuvole» e Maurizio Tombari: un imprenditore da Web 2.0
Una delle novità competitive portate dal Web 2.0 è l’allargamento dell’arena competitiva a
piccole imprese, a volte micro-imprese. Anche aziende che potrebbero apparire agli antipodi
della rivoluzione tecnologica di oggi, come le imprese artigianali e di oggetti d’arte, possono
ricavare un proprio ruolo nel Web 2.0.
È il caso di Maurizio Tombari e «Le Nuvole» (Pace, Fratocchi, Cocciola, 2007). Tombari è definibile come artista-imprenditore. Vive a Pesaro. La sua passione e occupazione è produrre pipe artistiche da collezione, aiutato dalla moglie Stefania, che si occupa insieme a Maurizio del
design. Una pipa firmata da Tombari è un piccolo oggetto d’arte. Il suo valore può superare
anche il migliaio di Euro.
Nel 1996 Tombari fonda «Le Nuvole», un laboratorio dove creare liberamente le sue pipe.
Tombari limita la sua produzione a non più di 260 pipe l’anno, perché ogni singola pipa è lavorata personalmente a mano, senza alcuna concessione all’industrializzazione. Ogni pipa è un
pezzo unico. Come recita Tombari nel suo sito: «Pipe, come nuvole, irripetibili e leggere»
(www.lenuvolepipes.com; www.pipe.it).
Il passaggio dal laboratorio al Web è spontaneo per Tombari. Il sito è aperto due anni dopo la
fondazione del laboratorio. Tombari subito intuisce che Internet è più di una piattaforma di ecommerce. È anche un luogo in cui le passioni comuni possano essere discusse, comprese
quelle di nicchia come il fumo di pipa. Tombari partecipa così, da appassionato, alle discussioni che si intrecciano sul Web nel piccolo ma vario mondo degli estimatori del fumo di pipa. Fra i
gruppi nei quali la voce di Tombari è presente e rispettata, c’è il newsgroup alt.smokers.pipes.
Le discussioni e le attività sono varie: quale tipo di tabacco sia migliore per un dato tipo di legno, virtuali accensioni collettive di pipa in onore o ricordo di qualche personalità, aggiornamenti sulle norme antifumo, animati dibattiti contro il fumo di sigaretta. Maurizio Tombari par-
Marketing delle reti virtuali e sociali
365
tecipa a tali discussioni non come imprenditore, ma come appassionato fra appassionati,
membro a tutti gli effetti della community. È quindi naturale e non invasivo che Tombari presenti alla comunità una nuova pipa o una nuova collezione. Riceve commenti, suggerimenti,
lodi. E alcuni eseguono l’ordine d’acquisto sul sito di «Le Nuvole». Il passaggio dal lato strettamente sociale e comunitario a quello commerciale non è vissuto come un’incongruenza, ma
come naturale parte del dialogo, come del resto lo stesso Tombari lo intende.
Il successo dell’approccio di Tombari è premiato. Agli inizi della sua esperienza in Internet, il
sito di «Le Nuvole» riceve oltre 17.000 contatti ogni anno. Cifra significativa, considerando anche l’assenza di pubblicità o altre forme di marketing convenzionale. Il laboratorio diventa
«improvvisamente» un’impresa internazionalizzata: Tombari raggiunge picchi di produzione
per l’estero come 85% di pipe create che vengono vendute negli Stati Uniti. Dopo il 2001, la
produzione per l’estero scende, soprattutto per via del tasso di cambio Euro/Dollaro e per la
crisi successiva agli eventi dell’11 settembre.
Maurizio Tombari ha adottato nuove regole del gioco nella nicchia delle pipe artistiche. Non ha
impiegato il sito come mero strumento di e-commerce. Non ha pubblicizzato il sito in modo
da accrescerne il traffico e il numero di potenziali acquirenti. Ha evitato le regole dell’e-commerce da Web 1.0. Ha fatto invece leva, spontaneamente, sul fatto di essere appassionato del
suo lavoro e desideroso di scambiare idee ed emozioni con persone simili.
In questo senso, Tombari potrebbe persino vantare un vantaggio competitivo nei confronti di
imprese più grandi e blasonate. Tali imprese non possono adottare agevolmente la stessa strategia, in quanto non sono persone appassionate, bensì necessariamente organizzazioni produttive e commerciali. Di qui la scarsa efficacia di un gioco di imitazione puramente formale che
un’impresa potrebbe adottare. Entrare in una community di fumatori di pipa, senza avere il riconoscimento personale raggiunto da membri come Tombari, significherebbe inimicarsi la
community stessa con un approccio commerciale normalmente rigettato dalle comunità. Il vero gioco di imitazione sarebbe piuttosto nel carpire la componente sociale che Tombari ha fatto
emergere, cercando ad esempio di promuovere una propria comunità, in cui ospitare (ma senza fini palesemente commerciali) parte della popolazione di appassionati di pipa del Web.
Il gioco di movimento di Tombari riguarda un piccolo laboratorio in un settore di nicchia che
probabilmente non stimola contrattacchi da parte di altre imprese di maggiori dimensioni e a
produzione maggiormente industriale. Ma caratteristica del giochi di movimento nel Web 2.0
è quella di iniziare spesso in contesti limitati per poi, in alcuni casi, allargarsi. Il passaggio è
dato dall’adozione della strategia innovativa da parte di organizzazioni più grandi e in grado di
imitare la sostanza del gioco di movimento. Il gioco di imitazione delle «piccole» esperienze di
singoli soggetti nel Web 2.0 deve quindi prendere la forma di un’innovazione creativa e non
pedissequa trasposizione.
Web 2.0 e giochi di imitazione
Il gioco di movimento sopra descritto è stato seguito con la rapidità tipica
della Rete da imitazioni da parte di altre imprese, incluse le aziende più consolidate di Internet. Altri attori hanno cercato di instillare nei rispettivi business model i princìpi del Web 2.0. Un esempio è eBay. eBay nasce come sito
di aste elettroniche in cui il contatto avviene fra venditore e acquirente in termini commerciali. eBay ha successivamente acquisito Skype, il principale si-