COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN (PARTE IV)

COME SI SCRIVE IL MARKETING PLAN
(PARTE IV)
Di Antonio Ferrandina
Marketing e vendite>> Marketing e management
STRATEGIE DI SEGMENTAZIONE E TARGETIZZAZIONE
In questa sezione si può cominciare ad introdurre la propria strategia di segmentazione e di
copertura del mercato (scelta dei segmenti-target).
Spiegate perché la Vostra. attività è indirizzata verso specifici segmenti di mercato.
Cosa rende tali gruppi di consumatori più interessanti degli altri?
Quali sono le caratteristiche più importanti di tali segmenti?
Quello che può essere essenziale per un business può non esserlo per un altro.
Un ristorante, ad esempio, può focalizzarsi solo su una particolare fascia di clientela, mentre
alcuni fast food si orientano verso le famiglie e i bambini.
La strategia è il punto cruciale; essa deve essere creativa e non dettata da formule
standardizzate.
Per lo sviluppo di tale task può essere utile l’abbinamento di una tabella come quella
presentata nella Tavola 1 e richiamare anche le considerazioni relative alla crescita media che
ci si aspetta per i vari segmenti, redatte nello step 2 – Analisi della Situazione.
Tavola 1 - Tabella analisi del target
Analisi Target di Mercato
Ciclo di vita
Aziende industriali
Aziende commerciali
Banche e Assicurazioni
Altro (studi di consulenza, ecc.)
Maturità
Maturità
Sviluppo
Maturità
Livello di
fedeltà
Medio
Basso
Alto
Medio
Atteggiamento
verso il prodotto
Positivo
Indifferente
Molto positivo
Indifferente
Prospettive
di sviluppo
Buone
Scarse
Ottime
Scarse
Altro
-
Si utilizzi questa Tavola 1 per analizzare gli aspetti più importanti dei diversi segmenti.
Per esempio, per le attività finalizzate alla produzione/vendita al consumatore finale, ci si
focalizzi sull'età, il sesso, il reddito, l'occupazione, ecc. Per le industrie, si faccia riferimento al
numero degli addetti, al volume degli investimenti, alla tecnologia, ecc.
Altri elementi sintetici possono essere il ciclo di vita, il grado di fedeltà, le opportunità di
fidelizzazione e di sviluppo.
POSIZIONAMENTO
Si utilizzi questa sezione per stabilire il proprio posizionamento di marketing.
La descrizione del posizionamento si riferisce ai bisogni dei clienti che si intende soddisfare,
dopo aver scelto la strategia di copertura del mercato, e alle modalità con cui la propria offerta
commerciale si pone nei confronti dei clienti e dei concorrenti.
Si consideri questa semplice formula:
Per [descrizione del target market], che [bisogno del target market] (questo prodotto) [come
incrocia il bisogno], a differenza di [chiave competitiva], esso [caratteristiche distintive].
Ad esempio, la descrizione del posizionamento di un software di marketing planning potrebbe
essere:
«Per gli imprenditori e consulenti che stanno progettando una nuova attività, lanciando nuovi
prodotti o cercando fondi e partners, Marketing Planner è il software che produce piani di
marketing professionali con semplicità e rapidità. Il Marketing Planner crea piani reali e
completi, stimolando la riflessione e creatività, non report standardizzati e rigidi in base a
formulari prefissati e da riempire negli spazi vuoti».
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PIRAMIDE DELLE STRATEGIE
Questa sezione ha lo scopo di aiutarvi nello sviluppo della strategia di marketing, non a
rendere il Piano più difficoltoso.
Se ritenete che le istruzioni seguenti possano essere utili seguitele, altrimenti non ne tenete
conto e utilizzate solo la Vostra. esperienza e il buon senso.
Le tecniche di sviluppo strategico sono molteplici.
Un primo semplice strumento è dato dalla Piramide delle Strategie.
Immaginate una piramide costituita da 3 livelli di pietre.
Al top della piramide vi è una singolo box che comprende la strategia.
La strategia è l'area di focalizzazione delle risorse. Nel mezzo vi sono 3 o più box che
comprendono le politiche o tattiche, mentre in basso vi sono 4 o 5 pietre che rappresentano i
programmi (Tavola 2).
Tavola 2 – La piramide della strategia
Strategia
Tattica * Tattica * Tattica
Programma * Programma * Programma * Programma
La Strategia rappresenta le modalità di lungo termine con cui l'azienda intende sfruttare le
proprie risorse, posizionandosi rispetto ai mercati e alla concorrenza, con una specifica offerta
produttiva e commerciale.
Le Politiche o Tattiche sono comportamenti pianificati di breve periodo per
l'implementazione gestionale delle strategie.
Ad esempio, se un produttore di computer intende costruire nel lungo termine una strategia di
relazione con i propri clienti la tattica relativa potrebbe essere quella di offrire assistenza postvendita, training e altri benefits.
I Programmi a loro volta stabiliscono tempi, fasi, responsabilità e budget.
Continuando nell'esempio, i programmi con i quali realizzare la strategie e le tattiche
potrebbero includere attività di mailing, seminari, formazione tramite Internet, ecc.
Non è necessario, né spesso sufficiente esaurire la propria strategia di marketing in una sola
piramide, ma se ne possono costruire diverse, in base alla creatività e alla possibilità di
differenziare le scelte di fondo.
Un beneficio importante della Piramide delle Strategie è garantire una elaborazione strategica
lineare ed integrata.
Le considerazioni di questa sezione andranno poi dettagliate - nelle fasi, tempi e responsabilità
- nella successiva sezione del Piano relativa alla creazione della Tabella dei Tempi.
In alternativa alla Piramide della Strategia, si può utilizzare lo schema dell'Offerta di Valore
(Value Proposition).
Questo schema di analisi comincia con la definizione della propria offerta produttiva e/o
commerciale come Valore offerto al mercato, rispetto al prezzo relativo richiesto.
Questa impostazione stimola l'analista a pensare in termini di benefici offerti, e non solo di
prodotti.
Ad esempio, una catena di fast food offre il beneficio di un pranzo conveniente e veloce ad un
prezzo relativamente basso, mentre un prestigioso ristorante locale offre un differente
pacchetto di benefici (lusso, eleganza, raffinatezza, ecc.) ad un prezzo relativo molto più
elevato.
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Una volta inquadrato il proprio posizionamento in termini di qualità/prezzo relativo, si guardi al
Marketing Plan per vedere se:
• l'Offerta di Valore è stata ben comunicata al mercato;
• le promesse sono state mantenute.
Come la Piramide delle Strategie, tale schema aiuta ad integrare piani e programmi singoli in
una struttura più globale e integrata.
MARKETING MIX
Questa sezione dedicata al Marketing-Mix rappresenta una sintesi delle diverse politiche di
prodotto, prezzo, promozione, servizi.
Il modo migliore per tale analisi sintetica consiste nell'evidenziare gli aspetti specifici e
peculiari delle tattiche che si descriveranno dei task successivi.
Ad esempio, la Vostra azienda è leader nei prezzi o nel prodotto?
State cercando di costruire un'immagine di qualità?
Prodotto, prezzo, distribuzione, promozione e servizio sono le componenti standard del
marketing-mix, ma potete anche accludere ulteriori strumenti che pensate di introdurre o
combinare con gli altri.
PRODOTTO
Si utilizzi questa prima sezione dedicata al marketing-mix per descrivere in dettaglio il
prodotto/servizio offerto e come legare tale prodotto alla strategia.
La Dichiarazione di Missione o “mission” include già di norma considerazioni sul valore e
posizionamento dei prodotti.
Molte considerazioni di questa sezione sono state sviluppate anche nella parte del
Posizionamento.
Assicuratevi quindi che vi sia un collegamento fra politica/tattica di prodotto e posizionamento
di prodotto.
Se il prodotto è un bene materiale, possono anche essere descritte le scelte in merito alla
confezione, al packaging, al marchio.
In dettaglio, le strategie di prodotto possono essere di varia indole.
Possiamo ricordare le politiche relative al prodotto in sé (dimensione, taglia, confezione,
garanzia, marca, ecc.), le politiche relative all’assortimento, che riguardano l’ampiezza della
gamma (numero di linee che compongono l’offerta), la profondità (numero di prodotti
all’interno di ciascuna linea), l’estensione della gamma (numero totale di prodotti).
Le scelte che riguardano i prodotti sono anche determinate dal ciclo di vita, vale a dire dalla
fase di andamento delle vendite in funzione del tempo, dal ruolo che ogni articolo riveste
nell’equilibrio del portafoglio prodotti (prodotti leader, prodotti complementari, prodotti-civetta,
in via di eliminazione, ecc.) e da valutazioni di carattere competitivo.
Il prodotto è comunque costituito da una serie di attributi, materiali e immateriali, capaci di
soddisfare i bisogni dei consumatori.
Attraverso tali attributi è possibile operare:
• una differenziazione sostanziale - in base a modificazioni del carattere fisico del prodotto
(design, colore, dimensione, confezione) o dei servizi che accompagnano la vendita (tipo di
negozio in cui è venduto, condizioni di pagamento);
• una differenziazione simbolica - dovuta all’immagine che è funzione del nome della marca,
del prestigio del produttore e/o del rivenditore
E’ possibile individuare tre categorie di nuovi prodotti:
• prodotti realmente innovativi ed unici (mercati e prodotti nuovi);
• articoli sostitutivi di prodotti già esistenti che sono significativamente diversi da questi
(nuovi modelli di vestiti, caffè solubile contro quello in polvere, ecc.);
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•
prodotti imitativi che sono nuovi per l’azienda, ma non per il mercato (il rischio è
soprattutto commerciale).
Il criterio migliore per comprendere se un prodotto è nuovo o meno è vedere in che modo il
mercato lo percepisce.
I nuovi prodotti assumono un ruolo essenziale nel determinare il profitto di un’azienda (analisi
del ciclo di vita): l’introduzione di un nuovo prodotto al momento giusto aiuta, infatti, a
mantenere il livello di profitto desiderato dall’azienda.
Il ruolo affidato al nuovo prodotto cambia a seconda dell’obiettivo e della strategia perseguita
dall’impresa: se si vuole difendere le quote di mercato basta introdurre un prodotto aggiuntivo
in una linea esistente o rivedere il vecchio prodotto; se si vuole consolidare la posizione di
leadership tecnologica occorre introdurre un prodotto realmente nuovo.
Nell’introduzione dei nuovi prodotti, destinati ad usi diversi, occorre considerare i rapporti di
complementarità tra vecchie e nuove produzioni dal punto di vista tecnico-economico e
commerciale. La diversificazione può infatti assumere un contenuto diverso a seconda che ci
sia:
a) convergenza sia sul piano del processo produttivo che della organizzazione di vendita - in tal
caso contano molto le economie di costo realizzabili per lo sfruttamento di «riserve di
capacità» disponibili e non del tutto utilizzate sia per quanto riguarda fattori materiali (capacità
produttiva) che fattori immateriali (conoscenze, brevetti, pubblicità, ecc.);
b) convergenza per il processo produttivo e divergenza per l’organizzazione di vendita l’azienda è orientata a saturare gli impianti anche a costo di entrare in nuovi mercati; per ciò si
può effettuare o un cambiamento della destinazione d’uso (ad es. da macchine agricole a
macchine per l’edilizia) o un allargamento del mercato geografico (vendite all’estero attraverso
strutture proprie o di terzi);
c) divergenza per il processo produttivo e convergenza per l’organizzazione di vendita - si
offrono linee di prodotti articolate e complete ma al prezzo dell’introduzione di strutture di
produzione diverse (es. delle aziende di elettrodomestici: cucine, frigoriferi, lavabiancheria,
lavastoviglie, ecc.). Per rafforzare il proprio potere di mercato si possono utilizzare
organizzazioni di vendita proprie o autonome;
d) divergenza sia sul piano del processo produttivo che della organizzazione di vendita - è il
caso della diversificazione eterogenea innescata dalla ricerca scientifica e tecnica.
Il concetto che deve orientare, in ogni caso, la fase di analisi e lancio di un prodotto è il
seguente: i clienti acquistano prodotti perché hanno caratteristiche funzionali rispetto ai
bisogni e alle utilità richieste.
Un primo strumento, molto semplice, per rapportare le specifiche del prodotto ai benefici
desiderati dal mercato è la cosiddetta griglia CUB (Caratteristiche - Utilità - Benefici).
La Tavola 3 consente di verificare se esiste una stretta attinenza fra gli aspetti tecnologici del
prodotto e le qualità richieste dalla clientela. Molto spesso, infatti, lo sforzo delle aziende di
presentare articoli dalle caratteristiche avanzate non si traduce in una reale copertura di
bisogni.
Le specifiche del prodotto sono utili ai fini del marketing, infatti, solo se incontrano le aree di
beneficio ricercate dal mercato. Nella Tavola 3, la griglia CUB è utilizzata per verificare la
capacità di un computer di soddisfare un certo segmento di clientela.
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Tavola 3 - La griglia CUB
Caratteristica
Utilità
Beneficio
Velocità
Le elaborazioni sono
disponibili in pochi
secondi.
Costo ridotto
Il prezzo è molto
abbordabile
L’Office Automation
risulta più completo
e affidabile.
I dipendenti della vostra
azienda saranno più
produttivi e potranno
dedicarsi maggiormente
alle attività commerciali.
…
Accessori
Assistenza
L’education
permette tempi di
set-up e
addestramento
minori
Maggiore
standardardizzazione della
modulistica e delle
elaborazioni, da cui meno
errori e maggiore eleganza
formale della
documentazione.
Minori costi di
apprendimento e sicurezza
in caso di crash
informatico
Proponiamo ora una tecnica più complessa per aiutare le Pmi a produrre e commercializzare
articoli validi (Tabella per l’analisi dettagliata del pacchetto utilità del portafoglio prodotti,
Tavola 4):
• elencare i prodotti/servizi forniti;
• individuare le tre utilità maggiori richieste e inserirle nella colonna utilità maggiori;
• assegnare a ciascun prodotto in portafoglio una valutazione da 1 a 10 in merito alle utilità
indicate: ad esempio un punteggio pari a 2 indica che il prodotto fornisce poca utilità al
cliente e quindi non reggerà il confronto con la concorrenza;
• individuare altre tre importanti utilità, di media importanza, ed inserirle nella seconda
colonna;
• assegnare a ciascun prodotto in portafoglio una valutazione da 1 a 6 in merito alle utilità
indicate e alla minore importanza rispetto alle utilità maggiori prima valutate;
• seguire il medesimo schema per le utilità minori;
• sommare i punteggi per ciascun prodotto e riportare il totale nella colonna totale;
• il prodotto con il maggior punteggio è il migliore e reggerà senza dubbio il confronto con la
concorrenza;
• stilare quindi la graduatoria dei prodotti e individuare una serie di provvedimenti per lo
sviluppo dei prodotti di medio standing.
Tavola 4 – Tabella per l’analisi dettagliata del pacchetto utilità del portafoglio
prodotti
Utilità per i Utilità maggiori
clienti
(da 1 a 10)
Utilità medie
(da 1 a 6)
Utilità minori
(da 1 a 3)
Totale
Graduatoria
Prodotti
a
b
c
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Nella Tavola 5 riportiamo, a titolo d'esempio, una versione semplificata della griglia d'analisi,
riferita ad una società di lavorazione di materie plastiche. L’esame consente quindi di ottenere
importanti informazioni sugli elementi dei prodotti/servizi che necessitano di particolare
attenzione, allo scopo di migliorare utilità già esistenti e di accentuarne, nel caso, di nuove.
Tavola 5 - Esempio di analisi del portafoglio prodotti di una società di lavorazione di
materie plastiche
Utilità
Prezzo
Qualità
Consegna
Confezione
Tot
Grad.
Note
Bottiglie
5
8
5
3
21
2
Contenitori
6
5
5
3
19
3
Stoviglie
7
8
5
2
22
1
controllare
meglio la
consegna
verificare gli
standards
qualitativi e
controllare
la consegna
controllare
la consegna
Prodotti:
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GLOSSARIO
Ciclo di vita
Rappresenta tutte le diverse fasi dei processi che scandiscono la vita di un prodotto, dalla sua
ideazione fino alla sua immissione sul mercato, garantendone una completa copertura
informativa.
Mission
Rappresenta la missione, la raison d’etre e lo scopo di un’azienda: dalla produzione dei prodotti
alla creazione della cultura della qualità, dalla soddisfazione dei bisogni al servizio alla
comunità.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di WKI - Ipsoa Editore
Fonte: Pmi
Il mensile della piccola e media impresa
Copyright: WKI - Ipsoa Editore
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