Un caso di successo produttore di cucine _ p Sintesi intervento 2008

Un caso di successo _ p
produttore di cucine
Sintesi intervento 2008 - 2011
Vers. 1.3
18 luglio 2012
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Contesto e risultati
Contesto (dicembre 2008)
(
)
Risultati ottenuti (dicembre 2011)
(
)
1.
Assenza di un percorso strategico per guidare la crescita
Obiettivi strategici definiti annualmente
2.
Necessità di pianificare una significativa crescita p
g
aziendale (+80% entro il 2012)
Pianificata crescita aziendale 2008‐2012. Fatturato cresciuto gradualmente da 69ML nel 2008 a 76ML nel 2011 (+10%)
3.
Vendite estero polverizzate e non focalizzate. Necessità di aumentare il peso dell’estero (30% del fatturato entro il 2014)
il 2014)
Focalizzato il 60% delle vendite estero in 3 mercati 4.
Scarse prestazioni dei rivenditori Selezionati rivenditori adeguati, introdotti format espositivi, aumentata la rotazione dei modelli
5.
Posizionamento marchio non sempre coerente (es: Distribuzione Moderna)
Graduale uscita dalla Distribuzione Moderna di fascia economica a favore del Retail. Passaggio dal posizionamento PP (prezzo – prodotto) a MP (marchio ‐ prodotto)
6.
Agenzie inadeguate allo sviluppo del business desiderato (+80%)
Rinforzate le agenzie (da 33 a 88 agenti) e delegate attività precedentemente interne (es: promozioni, back office, ecc.) 7.
Mancanza di processi di integrazione tra filiera distributiva (PdV, agenti) e front end ‐ back office adeguati allo sviluppo del business
Disseminato applicativo epr la gestione degli ordini a supporto dell’integrazione della filiera distributiva (Punti di Vendita, rete agenti, back office)
8.
Portafoglio prodotti utilizzato in modo non performante
(tutti i prodotti venduti a tutte le tipologie di rivenditori)
Lanciata nuova offerta prodotti,
Applicato tecniche di Retail Management (politica QD) per una focalizzazione / utilizzo della gamma prodotti
‖ 2 ‖
Il Metodo in breve
1.
Analisi situazione attuale
RISULTATI FASE 1
• Chiarezza su vantaggi competitivi • Lista problematiche da indirizzare
• Lista rischi e opportunità sui vari pp
mercati
2.
Identificazione obiettivi e strategia
RISULTATI FASE 2
• Chiara strategia/obiettivi per i prossimi 3‐4 anni
Chiara strategia/obiettivi per i prossimi 3 4 anni
• Metodo condiviso e assimilato per la revisione della strategia
3.
Definizione tattica e piano di azione
RISULTATI FASE 3
RISULTATI
FASE 3
• Piano di azione generale per l’azienda e di dettaglio per i singoli
• Creati strumenti per il raggiungimento ed il gg
monitoraggio dei risultati
4.
p
,
Implementazione, monitoraggio e controllo
ԡ 3 ԡ
RISULTATI FASE 4
• Attività del piano di azione implementate
p
p
• Chiarezza sullo status del raggiungimento dei risultati
Risultati ottenuti
Andamento
Andamento Fatturato 2007
Fatturato 2007‐2012
2012
Andamento
Andamento Quote Export 2007
Quote Export 2007‐2012
2012
€ 82,00
80,0 € 77,00
60,0 60,0
Fatturato
€ 72,00
€ 67,00
Fatturato Estero
40,0 Fatturato
Fatturato Italia
20,0 ‐
2012
2011
2010
2009
2008
2007
€ 62,00
Risultato: il fatturato è aumentato progressivamente negli ultimi 4 anni (+29%), da €63.5ML ad €82ML . Il calo del ultimi 4 anni (+29%) da €63 5ML ad €82ML Il calo del
2009 è dovuto all’uscita da Mercatone.
Risultato: l’aumento del fatturato è dovuto principalmente all
all’incremento
incremento della quota export (+41%), da €9.6ML ad della quota export (+41%) da €9 6ML ad
€13.5ML.
Incremento numero Punti Vendita italiani 2008‐2011
Organizzazione Back Office 2007‐2012
1000
990
1000
€ 100,00
956
950
900
879
850
€ 60,00
Punti Vendita >€3K
N Modelli
N. Modelli
€ 40,00
800
750
Fatturato
€ 80,00
€ 20,00
762
N.unità vendute
€ 0,00
750
2007 2008 2009 2010 2011 2012
200720082009201020112012
Risultato: il numero dei punti vendita è costantemente aumentato (+33% in 3 anni)
ԡ 4 ԡ
Risultato: nonostante il fatturato sia aumentato del 26%, il n. modelli del 51% , il n. unità vendute dell’11% e il n.PdV
del 33%, gli addetti back office restano costanti (15) Risultati ottenuti
Iniziative
Iniziative Promozionali 2008
Promozionali 2008‐2011
2011
Rotazione
Rotazione dei modelli 2008
dei modelli 2008‐2011
2011
140
8
130
6
4
2
7
2
Iniziative promozionali
120
110
3
0
Rotazione dei modelli
100
2008
2009
2010
2008
2009
2010
2011
Risultato: Avviati 4diversi promozionali a partire da fine 2008 (tra cui ingresso prodotti nel PdV ristrutturazione
2008 (tra cui ingresso prodotti nel PdV, ristrutturazione expo PdV, ritiro cucine, eldom).
Risultato: aumento del tasso di rotazione del 20% nel 2009 del 30% nel 2010 in aumento nel 2011 e 2012
2009, del 30% nel 2010, in aumento nel 2011 e 2012
Ordini processati in modo incompleto 2008‐2010
Chiamate inevase 2007‐2012
100%
80%
100%
60%
60%
48%
60%
ordini non registrati
40%
20%
80%
ordini processati incompleti
40%
32%
0%
2008
2009
40%
12%
8%
20%
2010
0%
Risultato: diminuzione significativa del numero di ordini processati incompleti e degli ordini non registrati (‐20% 2009, ‐80% 2010)
90%
chiamate clienti h
l
non evase
72%
18%
2008
2009
2010
Risultato: diminuzione dell’80% delle chiamate inevase
ԡ 5 ԡ
Strategie osservate nei 3 gruppi strategici _ variazione fatturato 2007 – 2010 e migrazione dal gruppo PP (prezzo prodotto) al MP (marchio prodotto) per Aran World e Stosa (unica azienda MP ad aver aumentato il fatturato con margini stabili)
g
)
Prezzo ‐ Prodotto
arredo 3
arrex
ar‐due
54
5,4
Design ‐ Qualità
aran world
arc linea
19,4
lube Industrie
26,6
34,1
14,1
2,4
stosa
12,4
veneta cucine
11,6
Distribuzione moderna
14,1
valcucine
0,6
cesar arredamenti
0,1
snaidero group
41,3
Fonte : Databank 02/08, CSIL 4/12, rapporto sulle aziende di mobili per cucine italiane, Ambiente Cucina Gennaio 2011, elaborazioni KM
Mobili per cucina. Ripartizione vendite per canale distributivo e numero PdV 2010
PdV Tradizionale
32 3
32,3
boffi
0,8
scavolini gruppo
6,7
desi
mobilturi
Marchio ‐ Prodotto
Centri cucina
Centri cucina
Aran world
65%
Arredo 3
20%
80%
80% (2100)
10% (200)
Desi
35%
65%
cesar
95%
5%
mobilturi
20%
80%
snaidero
80%
20%
St
Stosa
82% (845)
82% (845)
4% (33)
4% (33)
Scavolini
70% (700)
Veneta Group
80% (796)
Atma Group
35%
PdV Tradizionale
10% (240)
8% (77)
8% (77)
30% (240+60)
‖ 6 ‖
20% (114)
Arc linea
60%
40%
Boffi
41%
59%
Valcucine
100% (220)
Fonte : CSIL 4/2012, Databank 9/2011, elaborazioni KM
Intervento di Retail Management (qualificazione distribuzione), si vede come, con uno stesso numero di clienti, il fatturato netto aumenti significativamente (200%)
,
g
(
%)
Situazione attuale
Situazione a regime
€ 70,000 € 25,000 € 60,000 RA
€ 20,000 RV
€ 50,000 € 15,000 € 40,000 RV
€ 10,000 RM
€ 30,000 € 20,000 € 5,000 RM
RS
€ 10,000 10 000
SP
€‐
0
Tipologia
Tipologia Rivenditori
RA
RS
SP
€‐
200
400
600
800
1000
1200
0
200
600
800
1000
712
€
15,866 RS
50
€
3,665 4%
422 RV
130
€
54 815
54,815 12%
€
75 RM
200
€
14,929 18%
598 €
199 SP
24
€
4,784 2%
43,027 €
39 TOTALE
1116
€
94,058 100%
N. PdV
% tipologia 928
83%
€
20,679 RS
30
3%
€
2,199 €
73 RV
23
2%
€
9,698 €
RM
132
12%
€
9,853 SP
3
0%
€
TOTALE
1116
100%
Assunzione: fatturato medio/PdV resta invariato dati in migliaia di €
‖ 7 ‖
Tipologia
Tipologia Rivenditori
RA
400
Fatturato Fatt
rato
Netto
64%
Fatturato Netto
Fatt rato
Fatturato medio/PdV
€
22 RA
N. PdV
% tipologia RA = rivenditore autorizzato, RS = rivenditore specializzato, RV = rivenditore a volume, RM = rivenditore monomarca, SP = flagh ship store
Processo
Metodo (dettaglio)
1.
Analisi situazione attuale
Risultati attesi
Descrrizione
•
•
•
•
•
•
2.
Identificazione obiettivi e strategia
Analisi delle performance
Analisi delle performance economiche attuali
Analisi dei processi interni , dei flussi di comunicazione e degli strumenti a supporto disponibili (soprattutto di vendita, back office/servizio dit b k ffi /
ii
clienti, marketing)
Analisi del mercato (trend, opportunità, rischi)
•
Chiarezza sui vantaggi competitivi dell’azienda
Lista delle problematiche (clienti, prodotti, personale, processi non performanti) processi non performanti)
Lista dei rischi e delle opportunità per l’azienda sui mercati •
•
3.
Definizione tattica e piano di azione
Definizione degli obiettivi Definizione
degli obiettivi
•
strategici a 3‐4 anni
Condivisione di un processo per la definizione e per •
l’adattamento della strategia aziendale (responsabilità del management ogni 6‐8 mesi)
t
i6 8
i)
•
•
Chiarezza sulla direzione da seguire per i prossimi 3‐4 anni
Metodo condiviso per la ridefinizione/adattamento periodico della strategia
periodico della strategia
•
•
•
•
•
4.
Implementazione, monitoraggio e controllo
Definizione del piano di azione per
Definizione del piano di azione per il raggiungimento degli obiettivi strategici
Declinazione del piano di azione per resp. vendite, resp. marketing, singoli area manager, agenti, venditori, ecc.
dit i
Identificazione di strumenti a supporto e di metriche per monitorare le performance aziendali e personali rispetto al raggiungimento degli obiettivi •
Piano di azione generale per l’azienda
Chiarezza su responsabilità, risultati da ottenere e tempistiche
Piani di azione di dettaglio per
Piani di azione di dettaglio per singola persona coinvolta nel raggiungimento degli obiettivi
Lista strumenti che verranno creati (ove manchino) e utilizzati Dashboard con metriche per tenere sotto controllo il progresso verso il tt
t ll il
il
raggiungimento dei risultati
•
‖ 8 ‖
•
•
•
•
Implementazione delle attività Implementazione
delle attività
secondo il piano tattico/di progetto stabilito
Monitoraggio delle attività in base al piano ed eventuali adattamenti (ove richiesti)
C
Controllo periodico del ll
i di d l
raggiungimento dei risultati in base ai target ed alle metriche stabilite
Attività implementate secondo un piano chiaro e condiviso Tempistiche mantenute Chiarezza sullo status del raggiungimento dei risultati
raggiungimento dei risultati
KM _consulenza_formazione
A
Area
M
Macro
contenuti
t
ti
Internazional
izzazione
Nuovi modelli di internazionalizzazione (crocevia delle imprese, insider project)
Riorganizzazione per lo sviluppo delle reti distributive (retail contract) e costruzione di SBU per produrre e distribuire
(strategic business unit)
g delle vendite nei mercati emergenti
g
(Middle
(
East,, Russia,, India,, Africa)) e nei mercato maturi ((UE,, UK,,
Outsourcing
Magreb)
Marketing
Innovare il sistema della offerta (lancio prodotti, soluzioni, metodi di lavoro)
Strategia di canale e ristrutturazione della rete vendita per vendere (trade marketing, piano di marketing, indagine
qualitativa della distribuzione, miglioramento delle prestazioni, empowerment area vendite)
Customer Relationship Management
Brand Value Management (valorizzare la marca utilizzando le 7P)
Vendite
Piano di area per definire obiettivi e Sistemi di incentivazione
Qualificare la distribuzione per aumentare le vendite (ridisegno della rete distributiva, gestione portafoglio clienti)
Criteri di Segmentazione basati su indicatori di prestazione (KPI)
Politica di prezzo (il pricing strategy per migliorare il Margine di Contribuzione)
Supply Chain
Management
Analisi e ridisegno del modello di pianificazione e programmazione della produzione
Ottimizzazione della catena di approvvigionamento
Revisione delle politiche di gestione dei materiali per ridurre le scorte
Monitoraggio delle performance logistiche
Innovation
Supporto nel raggiungere velocemente proficui risultati
Aumentare il grado di successo dei nuovi prodotti nel mercato
Ridurre il time to market
Ri
Rispettare
tt
il ttargett costt di prodotto
d tt
Migliorare la qualità del prodotto
Ridurre i costi di acquisto e di produzione mediante programmi di miglioramento continuo
Formazione
Internazionalizzazione, trade marketing, empowerment della rete di vendita
‖ 9 ‖
Koinos Management srl – operosità a sostegno dell’impresa
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Giuseppe Segalla
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