Gestione delle risorse umane di progetto Alessandro - PMI-NIC

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Gestione delle risorse umane di progetto
Alessandro Pigna, PMP
PMBOK® 2004: tra innovazione e tradizione – Milano 10 febbraio 2005 – © Tutti i diritti riservati
Dalla Guida al PMBOK® 2000…
Edizione 2000
Terza edizione
9.1 Organizational Planning
9.1 Pianificazione delle risorse umane
9.2 Staff Acquisition
9.2 Acquisire il gruppo di progetto
9.3 Team Development
9.3 Sviluppare il gruppo di progetto
9.4 Gestire il gruppo di progetto
Gestione delle risorse umane: i cambiamenti
Maggiore chiarezza nelle descrizioni e approfondimenti.
Enfasi sul concetto di continuo aggiornamento dei piani di gestione durante
il corso del progetto.
Introduzione del concetto di team virtuale nel contesto del processo
“Acquisizione del gruppo di progetto”.
Introduzione del processo “Gestire il gruppo di progetto”.
Pianificazione delle risorse umane
9.1 Organizational Planning
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Project interfaces
.1 Project interfaces
.2 Staffing requirements
.2 Staffing requirements
.3 Constraints
.3 Constraints
.2 Tools and Techniques
.1 Templates
.1 Templates
.2 Human resource
.2 Human resource
practices
practices
.3 Organizational theory
.3 Organizational theory
.4 Stakeholder analysis
.4 Stakeholder analysis
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Role and responsibility
.1 Role and responsibility
assignments
assignments
.2 Staffing management
.2 Staffing management
plan
plan
.3 Organization chart
.3 Organization chart
.4 Supporting detail
.4 Supporting detail
Fattori ambientali aziendali
Include sia project interfaces che i constraints, aggiungendo inoltre i fattori
logistici e politici come influenzanti il progetto.
• Migliore descrizione di come costruire un Organigramma.
• Introduzione del Networking interpersonale come facilitatore nella definizione
del piano di gestione del personale.
• Migliorata e approfondita la descrizione degli output.
Acquisire il gruppo di progetto
9.2 Staff Acquisition
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Staffing management plan
.1 Staffing management plan
.2 Staffing pool description
.2 Staffing pool description
.3 Recruitment practices
.3 Recruitment practices
.1 Negotiations
.1 Negotiations
.2 Preassignment
.2 Preassignment
.3 Procurement
.3 Procurement
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Project staff assigned
.1 Project staff assigned
.2 Project team directory
.2 Project team directory
• Introdotto il concetto di costo della risorsa all’interno dei fattori ambientali
aziendali.
• Introduzione del concetto di Gruppo Virtuale.
• Conoscenza e documentazione dei periodi di disponibilità delle risorse come
fattore di successo per ottenere uno schedule affidabile.
• Feedback sul piano di gestione del personale.
Sviluppare il gruppo di progetto
9.3 Team Development
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Project staff
.1 Project staff
.2 Project plan
.2 Project plan
Staffing management plan
9.3 .3
Team
Development
.3 Staffing
management plan
.4 Performance reports
.5 External feedback
.5 External feedback
.1 Team-building activities
.1 Team-building activities
.2 General management skills
.2 General management skills
.3 Reward and recognition
.3 Reward and recognition
systems
systems
.4 Collocation
.4 Collocation
.5 Training
.5 Training
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Performance improvements
.1 Performance improvements
.2 Input to performance appraisals
.2 Input to performance appraisals
• La trattazione di alcuni input ed output avviene nel nuovo processo “Gestire il
gruppo di progetto”.
• Introduzione del concetto di definizione e condivisione delle regole di
comportamento di base accettabili all’interno del gruppo.
• Il nuovo output è la valutazione delle prestazioni del gruppo.
Gestire il gruppo di progetto
• Gruppo di processi: Monitoraggio e controllo
• Gestire il gruppo di progetto prevede il rilevamento delle prestazioni
dei membri del gruppo di lavoro, la comunicazione dei riscontri, la
risoluzione delle questioni e il coordinamento delle modifiche per
favorire il miglioramento delle prestazioni del progetto.
• A seguito del monitoraggio e controllo del gruppo di progetto
possono scaturire:
Richieste di modifica
Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi e del piano
di project management
Gestione della comunicazione
di progetto
Antonio Bassi, PMP
Edizione 2000
Terza edizione
10.1 Communications Planning
10.1 Pianificazione della comunicazione
10.2 Information Distribution
10.2 Distribuzione delle informazioni
10.3 Performance Reporting
10.3 Reporting delle prestazioni
10.4 Administrative Closure
10.4 Gestione degli stakeholder
Gestione della comunicazione: i cambiamenti
Il processo di chiusura non fa più parte della gestione della
comunicazione ma è stato inserito nella “Gestione dell’integrazione di
progetto”.
E’ stata posta maggior enfasi sulle “lesson learned” ed in generale sui
dati storici.
E’ stato aggiunto di un intero processo dedicato agli stakeholder.
Più del 70% degli input, strumenti e tecniche ed output è uguale o
riconducibile a quelli dell’edizione 2000.
Pianificazione della comunicazione
10.1 Communications Planning
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Communications
.1 Communications
requirements
requirements
.2 Communications
.2 Communications
technology
technology
.3 Constraints
.3 Constraints
.4 Assumption
.4 Assumption
.2 Tools and techniques
.1 Stakeholders analysis
.1 Stakeholders analysis
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Communications
.1 Communications
management plan
management plan
Asset dei processi organizzativi
Viene data maggior importanza alle lesson learned ed alle
informazioni storiche.
Requisiti di comunicazione e Tecnologia di comunicazione
Da input vengono ‘promossi’ a strumenti e tecniche
Analisi degli stakeholder
Sparisce l’analisi degli stakeholder dal momento che sarà un intero
processo ad occuparsene.
Distribuzione delle informazioni
10.2 Information Distribution
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Communications
.1 Communications
management plan
management plan
.2 Project plan
.2 Project plan
.3 Work results
.3 Work results
.1 Communications skills
.1 Communications skills
.2 Information retrieval
.2 Information retrieval
system
system
.3 Information distribution
methods
methods
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Project records
.1 Project records
.2 Project reports
.2 Project reports
.3 Project presentations
Processo delle lesson learned
A riprova della maggior importanza data alla gestione dei dati storici,
anche in questo processo è stata introdotta la gestione delle Lesson
learned.
Sono confluiti tutti gli output della precedente versione.
Modifiche richieste
Le modifiche al processo di distribuzione delle informazioni potrebbero
innescare ulteriori modifiche al piano di Project Management e al piano
di gestione della comunicazione.
Reporting delle prestazioni
10.3 Performance Reporting
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Project plan
.1 Project plan
.2 Work results
.2 Work results
.3 Other project records
.1 Project reviews
.1 Project reviews
.2 Variance analysis
.2 Variance analysis
.3 Trend analysis
.3 Trend analysis
.4 Earned value analysis
.4 Earned value analysis
tools and techniques
.3 Outputs
.3 Outputs
.2 Change requests
.2 Change requests
Informazioni in input
Considerevole aumento delle informazioni in input provenienti da altri processi.
Raccolta e compilazione delle informazioni sulle prestazioni
Il fine è quello di produrre previsioni come pure report sulle prestazioni,
sull’avanzamento.
Previsioni
Le previsioni sono aggiornate e quindi ripubblicate in base alle informazioni di
prestazione del lavoro durante l’esecuzione del progetto.
Azioni correttive consigliate
Comprendono le modifiche che consentono di conformare le prestazioni future
previste per il progetto al piano di Project management.
Asset dei processi organizzativi (aggiornamento)
Aggiornamento degli asset con le lesson learned del progetto.
Gestione degli stakeholder
10.4 Administrative Closure
.1 Inputs
.1 Inputs
.1 Performance
.1 Performance
measurement
measurement
documentation
documentation
.2 Product documentation
.2 Product documentation
.1 Performance reporting
.2 Project reports
.2 Project reports
.3 Outputs
.3 Outputs
.1 Project archives
.1 Project archives
.2 Project closure
.2 Project closure
.3 Lessons learned
.3 Lessons learned
Piano di gestione della comunicazione
Le esigenze e le aspettative sono identificate, analizzate e documentate nel piano.
Metodi di comunicazione
I metodi di comunicazione identificati per ciascun stakeholder all’interno del piano di
gestione della comunicazione sono utilizzati per la gestione degli stakeholder.
Registri delle questioni
Strumento che può essere usato per documentare e monitorare la risoluzione delle
questioni. Le questioni vengono generalmente trattate per mantenere buone e
costruttive relazioni tra i vari stakeholder.
Questioni raccolte
Vengono documentate le questioni tra gli stakeholder già affrontate e chiuse.
Asset dei processi organizzativi (aggiornamenti)
Aggiornamento degli asset con le lesson learned del progetto.
Il modello di comunicazione
Messaggio
Codificare
Decodificare
Rumore
Mittente
Mezzo
Destinatario
Rumore
Decodificare
Codificare
Riscontro - Messaggio
Il modello di comunicazione
Comunicazione - Modello Shannon e Weaver (1949)
Regione di esperienza
e personalità dell’emittente
Emittente
Codifica
Regione di esperienza
e personalità del ricevente
Messaggio
Decodifica
Ricevente
Rumore
Feedback
Gestione dei rischi di progetto
Enrico Masciadra, PMP
Edizione 2000
Terza edizione
11.1 Risk management planning
11.1 Pianificazione della gestione dei rischi
11.2 Risk identification
11.2 Identificazione dei rischi
11.3 Qualitative risk analysis
11.3 Analisi qualitativa dei rischi
11.4 Quantitative risk analysis
11.4 Analisi quantitativa dei rischi
11.5 Risk response planning
11.5 Pianificazione della risposta ai rischi
11.6 Risk monitoring and control
11.6 Monitoraggio e controllo dei rischi
I nomi dei processi sono rimasti inalterati
Gestione dei rischi: i cambiamenti
Il capitolo è stato aggiornato enfatizzando la visione di rischio anche come
opportunità.
Indicazione esplicita relativa alla complessità di progetto: analisi qualitativa
dei rischi -> pianificazione della risposta ai rischi -> analisi quantitativa dei
rischi.
Enfasi sulle attività di Pianificazione della gestione dei rischi (categorie di
rischi, definizione di impatto e probabilità, RBS – Risk Breakdown
Structure).
E’ stato integrato meglio il processo di Risk Management con gli altri
processi di Project Management.
Pianificazione della gestione dei rischi
11.1 Risk management planning
.1 Inputs
.1 Project charter
.2 Organization’s risk
response planning
.3 Defined roles and
responsibilities
.4 Stakeholder risk tolerance
.5 Template for the
organization’s risk
management plan
.6 Work breakdown structure
.2 Tools & Techniques
.1 Planning meetings
.3 Output
.1 Risk management plan
Input
Rivisti completamente gli input di processo.
Incontri sulla pianificazione e analisi
Dettagliati strumenti e tecniche dove sono meglio definite le modalità di
gestione rischi.
Piano di gestione dei rischi
Sostanzialmente cambiato e fornisce una sorta di “template”. Introduce la
RBS (Risk Breakdown Structure) e la matrice degli impatti.
Identificazione dei rischi
11.2 Risk identification
.1 Inputs
.2 Project planning outputs
.3 Risk categories
.4 Historical information
.1 Documentation reviews
.2 Information-gathering
techniques
.3 Checklist
.4 Assumption analysis
.5 Diagramming techniques
.3 Output
.1 Risks
.2 Triggers
.3 Input to other processes
Risk categories / Project planning output
Sono stati eliminati come input.
Strumenti e tecniche
Rimane invariato come struttura e come contenuto sostanziale.
Registro dei rischi
Viene introdotto il “Registro dei rischi” composto dall’elenco dei rischi identificati,
l’elenco delle potenziali risposte, le cause principali di rischio e le categorie di
rischio aggiornate.
In generale è meglio dettagliato l’output prodotto dal processo. E’ stato eliminato
“Input to other processes” e “triggers” che non più contemplato nel “Registro dei
rischi” (componente nel Piano di gestione di progetto).
Analisi qualitativa del rischio
.1 Inputs
.2 Identified risks
.3 Project status
.4 Project type
.5 Data precision
.6 Scales probability and
impact
.7 Assumptions
.1 Risk probability and impact
.2 Probability/impact risk rating
matrix
.3 Project assumptions testing
.4 Data precision ranking
.3 Output
.1 Overall risk ranking for the
project
.2 List of prioritized risks
.3 List of risks for additional
analysis and management
.4 Trend in qualitative risk
analysis results
Vengono considerate le influenze dell’environment aziendale sull’allocazione delle
risorse e le “lesson learned”.
Registro dei rischi
Contiene l’elenco dei rischi identificati.
Input
Sono state eliminati Project status, Project type, Data precision, Scales probability
and impact e Assumption.
Valutazione delle probabilità e dell’impatto dei rischi
Si includono nella valutazione anche le opportunità.
Output
Sostanzialmente invariato nei contenuti.
Analisi quantitativa del rischio
.1 Inputs
.2 Identified risks
.3 List of risks for additional
analysis and management
.4 Historical information
.5 Other planning outputs
.1 Interviewing
.2 Sensitivity analysis
.3 Decision tree analysis
.4 Simulation
.3 Output
.1 Prioritized list of quantified
risks
.2 Probabilistic analysis of the
project
.3 Probability of achieving the
cost and time objectives
.4 Trend in quantitative risk
analysis results
Input
Rivisti gli input di processo.
Integrate da ulteriori tecniche (Distribuzione delle probabilità, Parere degli
esperti, Analisi quantitativa del rischio e tecniche di modellazione, Analisi di
sensitività, Analisi del valore monetario atteso, Modellazione e simulazione) e
illustrate con aggiunta di figure.
Output
Gli output sono stati raggruppati nel “registro dei rischi”.
Pianificazione della risposta ai rischi
11.5 Risk response planning
.1 Inputs
.2 List of prioritized risks
.3 Risks ranking of the project
.4 Prioritized list of quantified risks
.5 Probabilistic analysis of the project
.6 Probability of achieving the cost
and time objectives
.7 List of potential responses
.8 Risk threshold
.9 Risk owners
.10 Common risk causes
.11 Trend in qualitative and
quantitative risk analysis results
. 2 Tools & Techniques
.1 Avoidance
.2 Transference
.3 Mitigation
.4 Acceptance
.3 Output
.1 Risk response plan
.2 Residual risks
.3 Secondary risks
.4 Contractual agreements
.5 Contingency reserve amount
needed
.6 Input to other processes
.7 Inputs to a revised project plan
Si enfatizza la differenza tra rischi negativi e positivi (minacce/opportunità).
Introdotte le strategie per le opportunità (sfruttamento, condivisione,
miglioramento, strategia di risposta contingente).
Registro dei rischi
Documento che raccoglie tutte le informazioni relative all’identificazione e al
tracciamento dei rischi.
Residual / Secondary risk
I rischi sono considerati tutti allo stesso livello.
Monitoraggio e controllo dei rischi
11.6 Risk monitoring and control
.1 Inputs
.2 Risk response plan
.3 Project communication
.4 Additional risk identification and
analysis
.5 Scope changes
.1 Project risk response audits
.2 Periodic project risk reviews
.3 Earned values analysis
.4 Technical performance
measurement
.5 Additional risk response
planning
.3 Output
.1 Workaround plans
.2 Corrective action
.3 Project change requests
.4 Updates to the risk response
plan
.5 Risk database
.6 Updates to risk identification
checklist
Diagrammi a barre del confronto delle schedulazioni
Confronto tra le barchart pie e post ri-pianificazione.
Azioni correttive consigliate
Sono sostanzialmente rappresentate dai workaround.
E’ la raccolta delle informazioni (lesson learned e documenti di chiusura
progetto) con lo scopo di documentare i rischi incontrati e le relative
modalità di gestione adottate.
Gestione dell’approvvigionamento
di progetto
Isabella Nizza, PMP
Edizione 2000
Terza edizione
12.1 Procurement Planning
12.1 Pianificare gli acquisti
12.2 Solicitation Planning
12.2 Pianificare le forniture
12.3 Solicitation
12.3 Richiesta di risposte ai fornitori
12.4 Source Selection
12.4 Selezionare i fornitori
12.5 Contract Administration
12.5 Amministrazione del contratto
12.6 Contract Closeout
12.6 Chiusura del contratto
Gestione approvvigionamento: i cambiamenti
Area di conoscenza arricchita, ma sostanzialmente invariata.
Due prospettive: si può essere sia acquirenti che fornitori.
Più cicli di vita di approvvigionamento in un ciclo di vita di progetto
(uno per ciascun approvvigionamento).
Importanza dell’ottica aziendale: ogni fornitura è un’occasione di
sviluppo degli elenchi dei fornitori e del know-how aziendale in
materia di approvvigionamenti.
Piano di gestione del contratto più “presente” come traccia che
guidi il gruppo di project management nella gestione del rapporto
con il fornitore.
Più evidente il fatto che gli approvvigionamenti siano uno degli
strumenti per la gestione del rischio.
Pianificare gli acquisti
12.1 Procurement planning
.1 Inputs
.1 Scope statement
.2 Product description
.3 Procurement resources
.4 Market conditions
.6 Constraints
.7 Assumptions
.1 Make-or-buy analysis
.2 Expert judgment
.3 Contract type selection
.3 Outputs
.1 Procurement
management plan
.2 Statement(s) of work
?
Input
Gli input sono tutti diversi ma senza cambiamenti sostanziali (p.es. al posto di
Market conditions, c’è un riferimento ai fattori ambientali aziendali)
Piano di gestione dell’approvvigionamento
E’ lo stesso output , ma nella nuova versione viene fornita un’indicazione molto più
precisa dei contenuti, con un elenco di ben 15 informazioni che deve contenere
rispetto alle domande generiche precedenti.
Decisioni “make or buy” - nuovo
Questo nuovo output sottolinea la necessità di indicare formalmente cosa si
produce in casa (make) e cosa si acquisisce dall’esterno (buy).
Modifiche richieste - nuovo
Il processo di pianificazione degli acquisti può generare modifiche al piano di tutto il
progetto.
Pianificare le forniture
12.2 Solicitation planning
.1 Inputs
.1 Procurement
management plan
.2 Statement(s) of work
.1 Standard forms
.2 Expert judgment
.3 Outputs
.1 Procurement documents
.2 Evaluation criteria
.3 Statement of work
updates
Nessun cambiamento sostanziale, salvo maggiori dettagli sui possibili criteri di
valutazione delle offerte dei fornitori.
Richiesta di risposte ai fornitori
12.3 Solicitation
.1 Inputs
.1 Procurement documents
.2 Qualified seller lists
.1 Bidder conferences
.2 Advertising
.3 Outputs
.1 Proposals
Piano di gestione dell’approvvigionamento
Il piano va in input al processo poiché ci dice cosa dobbiamo procurare e come.
Fornitori qualificati
In tutto il processo viene posta enfasi sull’importanza, per la performing
organization, di sviluppare, utilizzare, e aggiornare gli elenchi di fornitori qualificati.
Selezionare i fornitori
12.4 Source selection
.1 Inputs
.1 Proposals
.2 Evaluation criteria
.3 Organizational policies
.1 Contract negotiation
.2 Weighting system
.3 Screening system
.4 Independent estimates
.3 Outputs
.1 Contract
In generale sono diventati più numerosi sia gli input, che gli output e gli
strumenti e tecniche.
La tendenza sembra essere:
• Enfasi sugli approvvigionamenti come uno dei metodi per la gestione dei rischi.
• I processi di approvvigionamento servono di nuovo ad alimentare le informazioni
aziendali sulle performance dei fornitori.
Amministrazione del contratto
12.5 Contract administration
.1 Inputs
.1 Contract
.2 Work results
.3 Change requests
.4 Seller invoices
.1 Contract change control
system
.3 Payment system
.3 Outputs
.1 Correspondence
.2 Contract changes
.3 Payment requests
Informazioni sullo stato di avanzamento del lavoro
In questa voce generale, confluiscono sia le informazioni sull’avanzamento tecnico,
sia i riferimenti alle fatture e alle richieste di pagamento (Seller invoices)
Amministrazione dei reclami - nuovo
Il project manager deve gestire anche le controversie contrattuali.
Sistema di gestione degli archivi/Tecnologie informatiche - nuovi
In una relazione contrattuale la possibilità di ricostruire come si è svolta la relazione
può essere determinante in caso di dispute. In un contesto formale, l’IT è uno
strumento utile per tenere traccia delle comunicazioni e della fatturazione.
Output
I vecchi output vanno a confluire negli asset aziendali e si aggiungono numerosi altri
output tra cui le azioni correttive e gli aggiornamenti al piano di project management.
Chiusura del contratto
12.6 Contract closeout
.1 Inputs
.1 Contract documentation
.1 Procurement audits
.3 Outputs
.1 Contract file
.2 Formal acceptance and
closure
Input
Il piano di gestione dell’approvvigionamento, il piano di gestione dell’approvvigionamento e la procedura di chiusura del contratto definiscono come si deve svolgere
questo processo.
Output
I nuovi output non includono solo l’accettazione, ma anche le lesson learned relative
all’approvvigionamento.
In conclusione
Coro, PMP e non PMP
Applichiamo il PMBOK®
AVVIO
Procuratevi carta e penna
Unitevi al team che la sorte vi ha assegnato
PIANIFICAZIONE
Concretizzate le vostre riflessioni
Preparate una mini presentazione (1 min)
ESECUZIONE
Presentazioni
CHIUSURA
Conclusioni

Gestione delle risorse umane di progetto Alessandro - PMI-NIC

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