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Capitolo III
LA CONOSCENZA NELLE RETI TERRITORIALI
Parole Chiave
• Resource based View
• Vantaggio Competitivo
• Know-how, Know-what, Know-who
• Apprendimento Interorganizzativo
• Capitale Sociale
• Processi Imprenditoriali
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Risorse e Competenze:
La RBV
• La Resource-based View conferisce una centrale
importanza ai fattori interni e specifici dell’impresa per
spiegarne le performance, l’espansione e la
competitività sul mercato
• Risorse: asset osservabili (ma non per questo motivo
necessariamente tangibili), scambiabili ed a forte
valore aggiunto (es. un brand, una licenza, un
macchinario, un brevetto, una tecnologia ecc.) per
mezzo dei quali le imprese possono realizzare prodotti
ed erogare servizi per i propri clienti
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Le risorse d’impresa
Figura 3.1 – Le risorse d’impresa
Natura della risorsa
Tangibile
Risorse finanziarie e fisiche
Intangibile
Tecnologia, reputazione, cultura
Umana
Competenze e conoscenze specializzate, capacità di
comunicazione e interazione, motivazione
Fonte: Nostro adattamento da Grant R., 1999, op. cit.
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Le risorse “critiche”
• Una risorsa per generare vantaggio competitivo
deve essere “critica”, per mezzo di alcune
condizioni:
-
Scarsità
Eterogeneità
Imperfetta mobilità
Limiti ex ante alla competizione
Limiti ex post alla competizione
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La capacità
• Le capacità organizzative sono i mezzi (le routine) con
cui le imprese riescono a svolgere efficacemente le
proprie attività e definire le proprie strategie, poiché
esse consentono la corretta utilizzazione delle risorse
(“stock” fissi, asset statici)
• Capacità non solo routinarie ma anche dinamiche
• Leonard Barton distingue le capacità in 3 tipi:
Supplementari, Abilitanti e Core.
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Le competenze distintive
• Sono quelle poche attività su cui l’impresa fonda il
proprio vantaggio competitivo. Conferiscono
all’impresa una superiorità sul mercato nei confronti
della concorrenza
• Pralahad e Hamel distinguono CD:
-
Tecnologiche
Di mercato
Organizzative
Finanziarie
Di general magement
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I nessi logici della RBV
Risorse
Capacità
Adeguati sistemi informativi
aziendali, Investimenti in R&S,
Top management esperto
+
Efficiente analisi dell’ambiente
esterno, Selezione ottimale del
target più profittevoli, Sviluppo di
ricerche industriali innovative
Competenze Distintive
Pianificazione Strategica, New
Product Development (NPD)
Strategia
Fonte: Adattamento da
Grant, 1999, op. cit
Strategia
di
differenziazione
(vantaggio competitivo esterno e
premium price)
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Risorse, Competenze e
Imprenditorialità
•
Le risorse che influenzano le dinamiche
imprenditoriali di una rete provengono da 2
diversi livelli:
1. Firm Specific: La conoscenza d’impresa
2. Network Specific: Il capitale sociale
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La Conoscenza (I)
• Per la RBV la conoscenza è una risorsa
strategica (anche se immateriale)
• Il filone RBV dedito al suo studio è la
Knowledge-based View of the Firm (KBV)
• Ma a cosa fa esattamente riferimento il termine
“conoscenza”?
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La Conoscenza (II)
Figura 3.3 – le diverse sfaccettature della conoscenza
Tipo di “know”
Know-what
Sapere di tipo “nozionistico” collegato al possesso di dati ed
informazioni codificati
Know-why
Sapere riferito ai meccanismi sottostanti alle manifestazioni
di un fenomeno (es. le leggi della fisica)
Know-how
Capacità operativa del soggetto nello svolgere determinate
attività
Know-who
Capacità di un soggetto di co-operare e comunicare con altri
individui
Fonte: Nostro adattamento da OECD, 2000, op. cit.
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La Conoscenza (III)
• Ma allora la conoscenza d’impresa si riferisce
alle sue risorse, capacità o competenze?
• Conoscenza d’impresa intendibile tout court
come una sua risorsa strategica “dinamica”
• Capacità e competenze sono espressioni di
questo tipo di risorsa immateriale
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La Conoscenza (IV)
• La conoscenza può essere tacita o codificata
• A livello di singola impresa, Grant distingue tra:
- Specialized Knowledge: connessa alla singola
impresa, vicino al concetto di sapere “core”,
specializzato, prevalentemente tacito, base per la
strategia ed il vantaggio competitivo
- Common Knowledge: sapere generico di cui sono
dotati i soggetti operanti all’interno dell’impresa,
prevalentemente codificato (es. vincoli legislativi).
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La Conoscenza (V)
• Negli studi sull’imprenditorialità la conoscenza
organizzativa è spesso accostata al concetto di
capitale umano
• Attenzione !!! Concetti simili ma non identici …
• Capitale umano inteso come espressione e
conseguenza della specialised knowledge delle
risorse umane dell’impresa
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La Conoscenza (VI)
• Un’impresa con elevato capitale umano sarà
fortemente “imprenditoriale”
• Il capitale umano incrementa la opportunity
recognition ed il successo dell’iniziativa
• In una rete è quindi centrale per la singola
impresa ottimizzare i tipi di apprendimento e la
creazione di conoscenza organizzativa
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Tipi di Apprendimento
Figura 3.4 – Tipi di apprendimento organizzativo
Locus
Focus
Learning
by doing
Interno
all’impresa
Produzione
Learning
by searching
Principalmente
interno
all’impresa
Attività commerciali e R&D
Scientific
learning
Interno ed esterno
all’impresa
Assorbimento
tecnologica
Learning
by using
Interno
all’impresa
Uso di prodotti ed input
Spillover
learning
Esterno
all’impresa
Assorbimento di conoscenza esterna ed
imitazione delle pratiche dei concorrenti
Tipo
di
nuova
conoscenza
Fonte: Cfr. Boerner C.S., Macher J.T., Teece D.J.,, 2001, op. cit.
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Creazione di Conoscenza
• Secondo Nonaka, la creazione di conoscenza
avviene a più livelli attraverso un processo
ricorsivo suddiviso in quattro fasi:
1. Socializzazione
2. Esteriorizzazione
3. Combinazione
4. Internalizzazione
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Il Capitale Sociale
• Limite della RBV: considerare quasi solo i fattori
interni per capire l’impresa
• Specie per quanto concerne la imprenditorialità,
sono invece importanti anche le condizioni
“socio-culturali” in cui agisce l’impresa
• Necessità di considerare anche la conoscenza
che deriva dal capitale sociale di cui beneficia
l’impresa nel proprio network
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• Capitale sociale: fattore comune ed a
disposizione di tutti gli attori sociali presenti in
un network in grado di influenzarne i
comportamenti e le relazioni
• Mentre il capitale umano è una risorsa del
singolo membro della rete, il capitale sociale è
una risorsa “collettiva”, è un attributo peculiare
di una rete ed è situato nei collegamenti tra gli
individui (oppure tra organizzazioni) del network
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Il pensiero di Coleman
•
Coleman vede il capitale sociale come una risorsa
endogena di una struttura sociale a rete utilizzata dai
membri di tale struttura per incrementare l’efficienza
delle loro azioni intenzionali e identifica 3 forme di
capitale sociale:
1. Obblighi ed aspettative
2. Canali informativi
3. Norme e sanzioni
•
Capitale sociale basato su reciprocità e fiducia
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Relazioni, Capitale Sociale e
Imprenditorialità
•
Il capitale sociale è determinante per
incentivare un individuo verso
l’imprenditorialità
•
È inoltre cruciale per il supporto all’impresa
nella sua fase di start-up
•
Infine, agevola il trasferimento di conoscenze
tra imprese (la fiducia tra le parti incrementa
l’apprendimento)
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Nuove imprese, Relazioni Locali e
Capitale Sociale
Figura 3.5: Potenziali fonti di aiuto per i nuovi imprenditori
Fonti Informali
Fonti Formali
Banca
Contatti di lavoro
Commercialisti
Famiglia
Avvocati
Amici personali
Enti Locali
Altri contatti
Camera di commercio
Agente immobiliare
Amministratori dell’impresa
Fonte: Nostro adattamento da Birley S., 1985, op. cit.
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Capitale Sociale, Apprendimento
e Territorio
•
Nei sistemi produttivi locali, la dotazione di corporate
social capital da parte di una impresa funge da pass
par tout per l’accesso all’altrui sapere “embedded”
nel territorio.
•
Questo perché l’elevata frequenza delle relazioni sul
territorio genera fiducia, incrementa il corporate
social capital e, quindi, facilita ancor più
l’apprendimento tra imprese
•
Il capitale sociale incentiva la propagazione di
innovazione sul territorio
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Apprendimento, Interazioni e
Territorio: una Tassonomia
Grado di Interazione
Debole
Debole
Forte
POLO
DISTRETTO
INDUSTRIALE
TECNOPOLO
MILIEU
INNOVATEUR
Capacità di
Apprendimento
Forte
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I processi imprenditoriali nelle reti
• Un processo imprenditoriale è suddivisibile in
tre fasi distinte:
1. Identificazione dell’opportunità di business
2. Sviluppo dell’opportunità
3. Creazione di valore
- In ognuna di queste, l’impresa (o l’individuo)
utilizzano sia conoscenze proprie che derivanti
dai loro network
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Modello Knowledge Based di un
processo imprenditoriale “make”
Conoscenze Firm-Specific
Insieme della conoscenza legata alle risorse aziendali, capacità organizzative
(routine), competenze distintive ecc…
Individuazione
dell’opportunità
Sviluppo della
opportunità
Creazione
di valore
Conoscenze Network-Specific
Insieme della conoscenza presente nella rete e ottenuta tramite il capitale sociale
(asset strutturali, cognitivi, relazionali) dell’impresa
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La Conoscenza
Partner-Specific
• Al sapere specializzato ed alla conoscenza della rete,
si aggiunge anche un terzo tipo di conoscenza …
• La conoscenza partner-specific proviene dai partner
con cui si instaura una relazione utile allo sviluppo del
processo imprenditoriale (che così non è più
implementato soltanto in modalità make ma anche in
modalità buy)
• Si differenzia dalla network-specific poiché questa
conoscenza è “segregata” all’interno della specifica
relazione e non è appropriabile dagli altri nodi della
rete
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Una rilettura K-based
dell’imprenditorialità nelle reti
• La conoscenza firm-specific, prodotta internamente
tramite gerarchia, connota le competenze distintive
dell’impresa
• La conoscenza partner-specific (tecnologica e/o
manageriale) è reperibile dall’impresa nel mercato
tramite divisione del lavoro.
• La conoscenza “network-specific”, di natura sia
esplicita che tacita, è il vero caratteristico della
territorialità e si acquisisce tramite le reti.
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Gli input cognitivi dei processi
imprenditoriali nelle reti territoriali
Conoscenza
Partner-Specific
Conoscenza
Firm-Specific
Processo
Imprenditoriale
Valore &
Innovazione
Conoscenza
Network-Specific
1. Valore come remunerazione economica del
processo imprenditoriale intrapreso
2. Innovazione come cambiamento dello status quo
aziendale realizzato tramite un processo imprenditoriale