Roveda Luigi 1 Strategia Organizzativa 030317
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Roveda Luigi 1 Strategia Organizzativa 030317
Strategie organizzative verso l’azienda snella ed efficiente Pavia, 3 marzo 2017 Il caso Ryanair. LA STORIA Nel 1990, la compagnia aerea irlandese dovette affrontare una grave crisi finanziaria, dovuta alla difficoltà di riuscire a coprire i costi, a causa dei prezzi altamente competitivi che la società proponeva nella sua principale tratta, la Dublino-Londra. Al momento della ristrutturazione, il management di Ryanair si pose l’obiettivo strategico di conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa: voli frequenti, tratte brevi, collegamenti fra aeroporti di secondo piano e servizi “spartani”. Il target era rappresentato da persone sensibili al prezzo e che quindi non viaggiavano in aereo, A meno che non avessero trovato prezzi di volo molto vantaggiosi. Per raggiungere il suo obiettivo strategico, il management decise di escludere dal servizio di trasporto una serie di servizi secondari superflui per il target di mercato scelto: prenotazione del posto a sedere, pasti e rinfreschi in volo, differenziazione di classe, accesso ai programmi “frequent flyer”, ecc. E iniziò a dare priorità ad altre caratteristiche del suo servizio, come la puntualità, la frequenza dei suoi voli e la cura dei bagagli. Ryanair decise poi di utilizzare aeroporti secondari, che praticano tariffe più favorevoli . Si tratta di aeroporti generalmente lontani dal centro delle città.. Ulteriori condizioni vantaggiose sono state offerte a Ryanair per la sua capacità di produrre molto traffico. E così Ryanair riuscì a negoziare tariffe aeroportuali a circa 1,5 euro, a fronte delle fee dei maggiori scali europei, oscillanti fra i 15 e i 22 euro. Inoltre, questi aeroporti, essendo meno trafficati, garantivano operazioni più veloci, e imponevano minori restrizioni in termini di numero di partenze e atterraggi giornalieri, il che implicava la possibilità di massimizzare l’utilizzo degli aeroplani, cioè la “capacità produttiva” di una compagnia aerea. 2 Nel 1997, Ryanair decise di sospendere il servizio cargo, rinunciando ad una buona fonte di guadagno, ma migliorando sensibilmente la puntualità dei suoi voli, spesso condizionata della operazioni di carico. Questa scelta portò molti viaggiatori per affari a scegliere i frequenti e puntuali voli Ryanair, nonostante partissero e arrivassero in aeroporti meno comodi. Ryanair decise poi di esternalizzare la gestione dei velivoli, dei bagagli e la bigliettazione. Stabilì dei contratti pluriennali, e quindi abbastanza vantaggiosi, con delle società specializzate nella gestione di tali servizi; essendo a compenso fisso, Ryanair riuscì a limitare l’esposizione alle fluttuazioni dei prezzi. I controlli, la manutenzione ordinaria e straordinaria degli apparecchi venne affidata a terzi, sotto il controllo degli ingegneri di Ryanair incaricati di pianificare gli interventi e di garantirne la qualità e l’affidabilità. Inoltre, l’azienda riuscì a “girare” un velivolo – periodo che intercorre dall’atterraggio alla successiva partenza – in 25 minuti piuttosto che nei 45 minuti richiesti dalle compagnie tradizionali. Il canale preferito di vendita dei biglietti è stato, quasi da subito, il sito Internet della società. In breve tempo, circa il 65% delle prenotazioni e degli acquisti dei biglietti Ryanair venne effettuato su www.ryanair.com. Attualmente il sito Internet è l’unico canale, perché i biglietti non possono essere acquistati nelle agenzie di viaggio. Questo sistema permette all’azienda di risparmiare fortemente sui costi di agenzia. COSA ABBIAMO IMPARATO Ryanair ha: • Definito un chiaro obiettivo – conquistare la leadership di mercato del segmento low-cost in Europa • Individuato una precisa strategia per raggiungerlo. Ha capito che • Esisteva un target significativo di persone che non era soddisfatto dalle compagnie aeree presenti sul mercato. • Per poterlo servire doveva poter offrire prezzi bassi e, quindi, doveva poter contare su bassi costi. Di conseguenza ha lavorato principalmente sulla sua struttura organizzativa e sui suoi processi organizzativi: sistema di vendita dei biglietti tramite Internet, utilizzo di aeroporti secondari, contrazione dei tempi a terra dei propri veicoli, esternalizzazione di alcuni servizi, ecc. VANTAGGIO COMPETITIVO I FATTORI DI SUCCESSO PER L’IMPRESA Mission statement 1. STRATEGIA DI BUSINESS Vision: rappresenta ciò che vogliamo diventare , lo scenario e il futuro desiderato dall’organizzazione Mission: quale è la nostra ragione d’essere il cammino, la strada, le tappe che l’organizzazione vuole intraprendere per realizzare quanto definito dalla vision. Valori: i codici di comportamento che regolano le relazioni interne ed esterne 6 2. LA CAPACITÀ ORGANIZZATIVA La capacità organizzative dell’impresa è la combinazione di decisioni e azioni che riguardano: • l’allocazione delle risorse e delle attività • il loro coordinamento e l’integrazione generando così un vantaggio competitivo per l’azienda Quindi , la capacità organizzativa e’ fonte di vantaggio competitivo distintivo, perchè da essa dipendono parecchi indicatori di performances di un’impresa (costi, qualità, tempi di risposta, …) capacità organizzativa significa anche capacità del management di adattarsi in maniera efficace e rapida ai cambiamenti dell’ambiente esterno L’organizzazione come insieme di processi Il “sistema azienda” può anche essere rappresentato come un insieme di processi logicamente correlati ed in continua evoluzione (sulla base del sistema competitivo e degli orientamenti strategici) volto al perseguimento degli obiettivi di business. Significa definire “come” l’azienda opera sul mercato in termini di modello di funzionamento determinando: Come crea valore per i propri clienti Come raggiunge gli obiettivi aziendali generando profitto. Non esiste una mappa dei processi precostituita e valida per tutte le aziende, ma è caratteristica dell’impresa in funzione del Business Model, della Strategia e della sensibilità del management. 9 Cultura dell’organizzazione 3. LA CULTURA AZIENDALE SONO I PRINCIPI DI FONDO CHE UNA ORGANIZZAZIONE HA SVILUPPATO MENTRE IMPARAVA A GESTIRE I PROBLEMI DI ADATTAMENTO ALLE CONDIZIONI AMBIENTALI ESTERNE E DI COESIONE SOCIALE INTERNA LE “SOLUZIONI” SPERIMENTATE COME VALIDE PRODUCONO UN “PATRIMONIO DI SAPERE ORGANIZZATIVO” e diventano NORME E VALORI cioè e IL “PROPRIO MODO GIUSTO” DI PERCEPIRE I FENOMENI, DI INDIVIDUARE LE SOLUZIONI SI ESPRIME NEI COMPORTAMENTI 10 Competenza distintiva: cos’è 4.LE COMPETENZE DISTINTIVE Cio’ che l’organizzazione sa fare … • • In modo esclusivo • • • In modo collettivo In modo da distinguersi dai concorrenti e dall’ essere riconoscibile da clienti/mercato Interiorizzato da esperienze di successo In modo eccellente ed efficiente IN BUSINESS COMPLESSI E COMPETITIVI, TENERE SOTTO CONTROLLO (CAPIRE, ORIENTARE, MODIFICARE) LA COMPETENZA DISTINTIVA DIVENTA UN FATTORE CRITICO DI SUCCESSO 11 continua … COSA FA DISTINGUERE UN’IMPRESA SULLE ALTRE ? ─ ─ ─ ─ ─ Non solo la strategia Non è solo la struttura MA E’ L’IMPASTO CHE CREA DISTINTIVITA’ Non è solo la cultura Non è solo le competenze ……………………………… … BUSINESS & STRATEGIA ………. PROCESSI E IT ORGANIZZAZIONE PROGETTAZIONE INTEGRATA SISTEMI DI MANAGEMENT ECONOMICS CULTURA 12 Il modello competitivo Ambiente esterno Obiettivi/strategie Fattori di successo Sistema organizzativo Cultura e Competenze distintive Risultati competitivi OBIETTIVI - STRATEGIE + VALORE - RISORSE ORGANIZZAZIONE SISTEMI OPERATIVI di GESTIONE qualità dei processi competenze collettive flusso decisioni e informazioni integrazione interna/esterna valori della competitività SISTEMA OBIETTIVI e PREMIANTE PERSONE & COMPETENZE RELAZIONI & COMPORTAMENTI Evoluzione del “tradizionale” modello sistemico VISIONE MISSIONE SITUAZIONE ATTUALE SITUAZIONE FUTURA Gestione della transizione Clienti/Mercato Clienti/Mercato Obiettivi Prodotti/Servizi Prodotti/Servizi • Allineamento a visione, missione e strategie Sistema competitivo Sistema competitivo Economics Economics Competenze Organizzazione • Strutture e ruoli • Processi • Meccanismi operativi Change management Comportamenti Sistemi di gestione • Pianificaz. & Controllo • Performance Management • Comunicazione interna e esterna • Information Technology • Conoscenze • Capacità • Atteggiamenti Sistema premiante • Sviluppo personale • Politiche retributive • Piani di carriera • Cultura • Valori • Clima organizzativo I processi La catena del valore e i confini organizzativi Il principale modello di riferimento per la definizione della mappa dei processi è la “Catena del valore” di M. Porter il quale sostiene che il “vantaggio competitivo” dell’azienda deriva dalla modalità con cui si gestiscono le diverse attività e di come tra di loro interagiscono all’interno dell’azienda e con l’ambiente esterno. E’ uno strumento organizzativo attraverso cui definire o ri-definire “i confini d’impresa”, valutando nell’ambito della rete del valore quali sono le attività da governare e controllare e quali da esternalizzare (make or buy). 18 Il modello cliente - fornitore INPUTS OUTPUTS IL NOSTRO PROCESSO il nostro Fornitore Necessità e feedback il nostro Cliente Necessità e feedback 19 Il modello di riferimento Processi di indirizzo/orientamento Pianificazione di business Pianificazione organizzazione e risorse umane Profitto per l’azionista ….. Processi di business/core Sviluppo offerta Produzione/ Erogazione Client Assistenza management clienti ….. Processi di supporto Acquisto Logistica Sviluppo tecnologia …… Valore per il cliente 20 I criteri di riferimento Definizione di processo Insieme organizzato di attività e decisioni interfunzionali Tipologie di impatto dell’output prodotto governano le dimensioni chiave del business e impattano direttamente sul cliente finale, e sono da questi visibili e valutabili PROCESSI CORE finalizzate alla realizzazione di un output finito con un impatto significativo sulle capacità competitive dell’azienda determinano la pianificazione e la scelta degli obiettivi e delle risorse nel breve-lungo termine e impattano sull’impostazione e il controllo dei risultati e del funzionamento complessivo erogano servizi a supporto dei processi core e impattano sul funzionamento operativo interno, per garantire la realizzazione degli altri processi PROCESSI DI ORIENTAMENTO PROCESSI DI SUPPORTO 21 Alcuni dati Spesso, quando una azienda non è in grado di eseguire la propria strategia, la prima cosa che pensano di fare i manager, i vertici aziendali, è quasi sempre ristrutturare. Una ricerca (pubblicata su HBR qualche anno fa) fatta su oltre 1.000 aziende pubbliche e private, in rappresentanza di 31 paesi e che ha visto coinvolte 26.000 persone, dimostra che … l’efficacia organizzativa (intesa come la capacità di esecuzione della strategia) dipenda in realtà prevalentemente dai seguenti fattori: 1. Corretto funzionamento dei flussi informativi 2. Chiarificazione dei ruoli e dei relativi diritti decisionali 3. Fattori motivazionali delle persone 4. Struttura 54 50 26 25 Peso relativo su 100 Le 17 caratteristiche fondamentali classifica cluster Caratteristica organizzativa Indice (*) 1 Ognuno ha un’idea precisa delle decisioni e delle azioni di cui è responsabile 81 2 Le informazioni importanti sull’ambiente competitivo arrivano rapidamente al Vertice aziendale 68 3 Una volta prese le decisioni non vengono quasi mai messe in discussione 58 4 Le informazioni fluiscono liberamente attraverso i confini organizzativi 58 5 I collaboratori ai vari livelli org.vi hanno spesso le informazioni che occorrono per capire l’impatto economico-finanziario delle proprie scelte operative 55 6 I manager di funzione hanno accesso agli indicatori di cui necessitano per misurare i driver chiave del loro business 48 7 I manager di funzione vengono coinvolti nelle decisioni operative 32 8 I messaggi contrastanti vengono inviati al mercato solo di rado 32 9 Il processo di valutazione delle performance individuali è differenziato per chi realizza performance di alto, medio e basso livello 32 10 La capacità di realizzare obiettivi concordati di performance influenza fortemente promozioni e retribuzioni 32 Le 17 caratteristiche fondamentali classifica cluster Caratteristica organizzativa Indice (*) 11 E’ più appropriato descrivere la cultura dell’organizzazione in oggetto in termini di “persuadere e coinvolgere” anziché di “comando e controllo” 29 12 Il ruolo primario dello staff centrale è di sostenere le business unit anziché vigilare su di esse 29 13 Le promozioni possono consistere in spostamenti laterali (da una posizione ad un’altra dello stesso livello gerarchico) 29 14 I collaboratori più capaci possono aspettarsi promozioni più frequenti di quelle solo triennali/periodiche 23 15 In genere il middle management di queste aziende ha più di cinque riporti diretti 19 16 Se una azienda ha un brutto anno, ma una certa divisione/area ce l’ha buono, la divisione/area riceve comunque il bonus 13 17 Oltre alla retribuzione altri elementi motivano le persone a compiere un buon lavoro 10 (*) Indice di rilevanza su 100 La sfida della competitività La nuova competitività Richiede di sapere COSA FARE + COME FARE emerge una “lettura trasversale” sul come fare (sapere come fanno “i più bravi” = le best practices – bench marking) Comporta + OUTPUT con - INPUT risolvendo l’apparente paradosso di “immettere meno” per “estrarre di piu’” questa “evoluzione industriale” è mirata a generare salti di performance Mira generare salti di performance SIA di EFFICACIA = + RICAVI DA VALORE AGGIUNTO SIA di EFFICIENZA = - COSTI DI ELIMINAZIONE DI SPRECHI Che consentono discontinuità: quindi miglioramenti incrementali rispetto a trend maturati (= “CURVA DI ESPERIENZA”) rallentati da mancato incremento di volumi La nuova competitività richiede una azienda snella, flessibile, semplificata LEAN ORGANIZATION L’offerta ritorna ad essere molteplice – differenziata – customizzata, ma a costi bassi. Questo è possibile solo se: • Tagliamo tutti gli elementi che danno rigidità al sistema produttivo • Riusciamo a progettare e realizzare le flessibilità del sistema produttivo La logica industriale della “lean organization” è quella di togliere tutte le risorse che non trasferiscono valore aggiunto al cliente SEMPLIFICAZIONE ORGANIZZATIVA L’organizzazione viene ripensata attraverso ad esempio: • Riduzione dei livelli gerarchici • Ricorso all’outsourcing • Flessibilizzazione dell’organizzazione e delle relazioni di lavoro Cambiamenti principali Nuovi fattori e nuove variabili producono effetti sugli assetti organizzativi Il tempo la riduzione dei livelli di stratificazione della struttura determina il miglioramento dei tempi di risposta al mercato Le competenze di base Lo sviluppo delle competenze accelera la riduzione della stratificazione e la crescita dell’autonomia I costi e la leggerezza La customer satisfaction Consentono la riduzione dei costi di struttura e la crescita della flessibilità organizzativa, la concentrazione delle attività interne intorno al core business e la riduzione degli organici di tecnostruttura La ricerca della soddisfazione dei clienti orienta l’organizzazione verso la dimensione orizzontale e i processi Nuovi assetti caratterizzati da … Concentrazione sulle attività chiave e ampio ricorso all’outsourcing, anche per le attività di tecnostruttura, di staff Strutture con ridotta stratificazione gerarchica e con configurazioni più consone alle rappresentazione reticolari Unità organizzative fortemente autonome, micro imprese con ampia facoltà e capacità di sperimentazione Diffuso ricorso ai meccanismi di coordinamento orizzontali Azienda lean ed efficiente (una sintesi) Attraverso un processo di reengineering delle attività caratteristiche dell’impresa, in funzione del sistema competitivo e del proprio posizionamento strategico, si possono realizzare i seguenti interventi strutturali verso la lean enterprise: Riduzione livelli gerarchici lungo la dimensione verticale (appiattimento, delega, decentramento) Aumento dell’ampiezza di controllo Azienda corta e piatta Outsourcing, Esternalizzazione e De-localizzazione di attività ai fornitori (ad esempio: produzione, controllo qualità, engineering, ….) Riduzione dei passaggi di attività, accorpamento funzioni/ruoli in ottica processo, eliminazione attività non a valore, focalizzazione sulle core activities, automazione/IT ed efficienza interna Esternalizzazione e Trasferimento di attività ai clienti (ad esempio: trasporti, montaggio, gestione ordini) … che devono essere integrati con interventi sui fattori soft , quali il flusso delle informazioni, l’arricchimento delle mansioni e delle responsabilità, lo sviluppo delle competenze, i processi decisionali, la chiarezza degli obiettivi, cultura e comportamenti coerenti. Azienda lean ed efficiente (una sintesi) Ambito e leve Rightsizing Downsizing Ristrutturare Risultati Organizzazione dei carichi di lavoro; esternalizzazione e internalizzazione delle attività Abbattere i costi fissi Riduzione dei costi medi di produzione. Riduzione di personale. outsourcing Macro strutture e Unità organizzative Modificare i confini tra unità organizzative Efficienza. Efficacia. Autonomia. Delega Processi aziendali Modificare le modalità di svolgimento dei processi Efficienza Customer Satisfaction Visione e schemi cognitivi dell’organizzazione Modificare i modelli di funzionamento organizzativo Efficacia. Customer Satisfaction Sviluppo Reengineering Ripensare Obiettivi Gli obiettivi della riprogettazione Sulla base dell’analisi dell’organizzazione e dei processi, verranno individuate e valutate tutte le opportunità di miglioramento, attraverso: ─ la minimizzazione/eliminazione delle attività non a valore aggiunto ─ la semplificazione/il miglioramento delle attività a V.A. e dei metodi di lavoro ─ la riformulazione dei processi e la progettazione di cambiamenti dell’organizzazione ─ il cambiamento delle politiche e delle procedure aziendali. L’analisi dell’efficienza organizzativa viene infine completata con le indicazioni di riprogettazione delle strutture organizzative. Questo perché il disegno di struttura può contribuire in modo essenziale alla sua efficienza e quindi ai fabbisogni di dimensionamento. Strutture lunghe e parcellizzate incidono negativamente sui processi di lavoro rallentandone gli iter operativi e decisionali. I criteri di progettazione organizzativa Le proposte di riprogettazione partono dalla verifica delle fondamentali scelte di struttura: ─ le scelte di integrazione orizzontale per cui vanno accorpate le funzioni maggiormente interdipendenti a livello informativo-organizzativo, legate da omogeneità in termini di competenze professionali, che garantiscono sinergie di dimensione; ─ le scelte di ottimizzazione della struttura verticale secondo cui è necessario costruire la struttura di coordinamento nel rispetto degli standard di ampiezza di controllo e supervisione, dei criteri di minimizzazione delle sovrastrutture, della effettiva necessità di integrazione delle funzioni sottoposte. La finalità chiave è quella di capire come mantenere/aumentare la qualità ed il valore delle attività svolte con un livello di costi più basso, cercando di collegare le attività in processi per individuare opportunità di miglioramento dell’azienda nel suo complesso, e non puntando quindi solo ad ottimizzazioni locali e micro-organizzative.