Guardando oltre: innovare, avvicinare, semplificare

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Bimestrale - Anno XXXII - Nuova serie n. 3 maggio-giugno 2014 - Poste Italiane S.p.A. -
Spedizione in Abbonamento Postale - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB Roma - Contiene IP
La rivista ABI di marketing e comunicazione in banca
Le linee guida ABI
sull’adeguatezza
L’approccio “Esteso”
Diventare una “Everyday
bank” attraverso una
strategia digitale:
il caso mBank
Nasce Orizzonti.tv:
differentemente
educational
Guardando oltre:
innovare, avvicinare,
semplificare
n. 3 - 2014
Anno XXXII - Nuova serie
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Guardando oltre:
innovare, avvicinare,
semplificare
Flavio Padovan
Bancaforte
L’articolo
approfondisce
tendenze, proposte
e novità emerse
nelle relazioni delle
aziende sponsor
dell’edizione 2014
di Dimensione
Cliente, il convegno
annuale dell’ABI
sulla relazione
banca-cliente.
L
La relazione banca – cliente sta evolvendo rapidamente sotto la spinta di una digitalizzazione sempre più pervasiva che ha cambiato bisogni e modalità di fruizione dei servizi.
Internet e mobile banking, così come self-service evoluti, call center e social media, sono
ormai diventati canali abituali per i clienti delle banche italiane. Al tempo stesso lo sportello rimane un riferimento importante accanto alla consulenza e al rapporto personale,
anche se disponibili online o da remoto. Se ne è parlato a Dimensione Cliente 2014, il
più grande evento italiano sul retail banking, dove oltre 50 relatori hanno analizzato i
trend in atto per capire non solo quanto le banche italiane siano già multicanale e multiservizi, ma anche quali ulteriori trasformazioni sono all’orizzonte. Numerosi gli spunti
emersi nelle nove sessioni del convegno. Di seguito riportiamo i contributi di consulenti
e aziende che lavorano con le banche fornendo servizi in ambito retail.
Everyday Bank è il modello proposto da Accenture alle banche retail per ingaggiare e fi-
delizzare i propri clienti. Gli istituti devono influire in maniera più decisa sui momenti della
verità nel rapporto con il cliente e creare concrete interazioni di esperienza, affiancando il
cliente in tutti i suoi progetti di vita - fifig. 1
Un nuovo modello di banca: mBank
nanziari e non finanziari - utilizzando sinergicamente i tre differenti ruoli della
banca: la banca come possessore delle in-
Strategia di marketing digitale per posizionare la nuova mBank
formazioni sui propri clienti per fornire la
POSIZIONAMENTO
Online buzzwords, fughe controllate
di notizie, video su Youtube, Facebook, blog
vendita di servizi di consulenza; la banca
come player importante nella vita quotidiana del cliente e, per questo, punto di
BRANDING
STRATEGIA
DIGITALE
Blog, siti finanziari, stampa (pubblicità limitata), stampa (articoli dedicati), partecipazioni
agli award, campagne TV limitate
Countdown sul sito pubblico: oltre 200.000
clienti acquisiti in soli 3 mesi dal lancio
incontro tra domanda e offerta; la banca
come facilitatore del processo di acquisto
(on line e off line) per fornire un accesso
più facile a servizi basici come trasporti o
spese quotidiane. L’obiettivo è quello di
ampliare l’offerta accompagnandola ad
Fonte: Accenture
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una customer experience distintiva inse-
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rita in una strategia digitale. Un esempio concreto di successo di Everyday Bank è la polacca
mBank, che tra il 2012 e il 2013 si è trasformata in banca digitale full service (cfr. figura 1)
attraverso una serie di innovazioni tra cui un ecosistema che mette in relazione i clienti retail della banca con quelli corporate e small
fig. 2
business, una combinazione efficace di com-
La consulenza la fa Watson
ponente tecnologica e umana mediante la
gestione da remoto.
Intelligenze artificiali evolute al servizio del
Le macchine cognitive trasformeranno il modo in cui operano le istituzioni finanziarie
Client Experience
Gestione finanziaria
Rischio e compliance
cliente. È questa la nuova frontiera tecnologica che investirà la banca retail secondo
IBM Italia. Watson, il sistema cognitivo di
IBM, è già operativo in una banca di Singapore a supporto del gestore private e affluent nell’area della consulenza per gli
investimenti. A breve, però, sarà disponibile
anche sui canali diretti, aggiungendo intelligenza e abilitando un’interazione evoluta
con la clientela, anche in modalità self-service. Le macchine cognitive hanno, infatti, la
capacità di comprendere il linguaggio natu-
I clienti ricevono informazioni sempre più personalizzate per raggiungere
i propri obiettivi. Migliorano
quindi customer experience,
fidelizzazione e attrazione
di capitali.
Consulenti e analisti del
mondo finanziario traggono
valore da ogni nuova
informativa, migliorando
gli insight finanziari.
La consulenza viene resa
disponibile in maniera
proattiva.
La gestione automatizzata
del rischio limita le esposizioni e abilita nuovi
investimenti. Casi e transazioni vengono esaminati
secondo le normative
e l’approvazione viene
valutata in tempo reale.
Fonte: IBM
rale fornendo risposte sulla base di enormi
banche dati. Inoltre, possiedono la funzione di apprendimento e migliorano attraverso
l’esperienza. Infine, spiegano il proprio percorso di ragionamento motivando le scelte in-
fig. 3
traprese. Tra i prossimi ambiti di applicazione di Watson nel settore bancario, anche l’analisi finanziaria di mercato, la consulenza sulla compliance e il risk management (figura 2).
Analytics come chiave per valorizzare gli ingenti investimenti che le banche stanno facendo in tema di big data, Crm e presidio dei canali digitali e social. Questa è la strada
indicata da SAS per creare valore nella relazione con il cliente attraverso un uso efficace
della leva tecnologica. Ancora oggi solo il 12% delle aziende impiegano l’asset di informazioni a loro disposizione come mezzo di cambiamento strategico. Un patrimonio sottoutilizzato, che deve essere trasformato in conoscenza e monetizzato offrendo servizi
Gli analytics fanno bene
alla relazione
customer
Analytics per... conoscere il cliente!
27%
1. Ciclo di vita del cliente
2. Multibancarizzazione
3. Brand Reputation
non solo tradizionali, ma anche a valore aggiunto che coinvolgano merchant e aziende
Fonte: IDC 2013
esterne al settore bancario. I dati presentati dimostrano che sono state comprese le potenzialità degli analytics per migliorare l’efficacia delle strategie sul cliente, ma ci sono
ampi spazi di crescita. Infatti, il 27% delle banche prevede di investire in analisi su dati
non strutturati per migliorare la profilazione del cliente (figura 3), il 20% utilizza social
media tools e il 35% prevede di adottarli per affinare la comprensione delle relazioni,
il 45% ha customer-facing mobile app live o pilot per costruire l’interazione e il 40%
delle grandi aziende ha internamente centri di competenza sugli analytics.
La domanda del consumatore oggi naviga tra i diversi touchpoint, dal social alla chat, al
mondo fisico (filiale, ATM, call center), disegnando un percorso che i modelli tradizionali
di Crm non riescono a governare efficacemente. L’utente ha aspettative molto alte e
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chiede alle banche la stessa esperienza digitale a cui è abituato da altre aziende leader
nella vendita online di prodotti e servizi, in grado di rispondergli in un tempo medio di
2 secondi. Per riuscire a seguire il cliente nel suo customer journey può essere quindi utile
guardare all’approccio adottato da altre
fig. 4
Verso l'engagement banking
dello di gestione del cliente basato su processi e applicazioni in grado di dialogare
Cosa possiamo fare subito? Mobile engagement
Il mobile non è un canale: è per sua natura un integratore di canali
Il mobile si adatta molto bene a supportare una strategia di customer engagement:
• integrandosi con tutti i touchpoints del cliente
• supportando i principali processi aziendali
• accedendo alle informazioni del cliente e mostrandole in modalità personalizzata
e context-aware
Touchpoint bancari
Tradizionali Nuovi
industrie che hanno sviluppato un mo-
attraverso tutti i touchpoint fisici e digitali
costruiti intorno a una struttura dati centralizzata. Secondo Reply, per conquistare
l’engagement del cliente le banche possono partire dal mobile, che va considerato come un integratore di canali che
Touchpoint esterni
Retailers
interagisce con tutti i touchpoint bancari
(figura 4), oltre a georeferenziare la posizione degli individui e generare nuove
Smartposter
esperienze per il cliente con tecnologie di
prossimità. L’ulteriore obiettivo sarà arric-
Mobile wallet
chire l’offerta wallet, non solo come
Basati sulla localizzazione
virtualizzazione della carta, ma con funzionalità e servizi evoluti di benvenuto,
dialogo, assistenza e peer-to-peer.
Fonte: Reply
Cresce la fiducia dei clienti nei confronti
delle banche. I due fattori che, secondo l’indagine condotta a livello mondiale da Ernst
& Young, hanno determinato questo risultato sono la maggiore solidità delle aziende di
fig. 5
Customer experience,
fattore chiave per la mobilità
Le decisioni di oggi saranno fondamentali
per la sostenibilità della banca di domani
Innovare il modello di servizio e di business partendo dal presidio della Customer
Experience
credito e la customer experience. Quest’ultima è anche la leva che guida la mobilità dei
clienti da una banca all’altra. Per soddisfare una clientela sempre più varia, esigente, attenta alla convenienza e alla personalizzazione, si definiranno tre nuovi paradigmi di
banca. Innanzitutto un modello cliente-centrico, organizzato su un principio modulare
che permetta di costruire una experience bancaria diversa per ogni segmento di clientela
mantenendo unificati i processi e i sistemi di gestione; poi un modello di fornitura di servizi bancari a società terze che rappresentano il front-end con i clienti attraverso app o
piattaforme web; infine, un modello ibrido basato su innovazione e partnership che per-
Risolvere i problemi dei clienti
metta di intercettare i target di clientela che attualmente le banche non riescono ancora
Consigliare i clienti e diventare il loro
punto di riferimento
a raggiungere (figura 5).
Rivoluzionare l’idea di banca
Sono cinque i modelli di filiale del prossimo futuro che lo studio di PwC – Il percorso di
Fonte: Ernst & Young
evoluzione della filiale: spunti di riflessione per la transizione in Italia – ha individuato
per andare incontro ai nuovi bisogni e alle nuove abitudini dei diversi segmenti di clientela. Si parte da una filiale automatica, fai da te, tecnologica e prevalentemente operativa. Secondo modello è la filiale light, con una gamma di servizi leggermente più ampia
e il supporto del personale per operazioni semplici. C’è poi la filiale specializzata per
una clientela che necessita un’offerta dedicata e focalizzata su prodotti a elevato valore
aggiunto. La filiale full service continua a esistere per gli utenti che cercano una rela-
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3·2014
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fig. 6
zione diretta, personalizzata e consulenziale e vogliono scegliere tra tutti i prodotti
I cinque modelli per la filiale del futuro
e servizi della banca. Infine il modello più
evoluto – il flaghship store – che propone
una customer experience unica per una
clientela prospect, sofisticata e affascinata
dalle soluzioni tecnologiche più innovative.
I diversi modelli di filiale devono natural-
Filiale
automatica
Filiale
light
Filiale
specializzata
Filiale
full-service
Flagship
store
• Desiderosa di
una relazione
personalizzata
• Prevalentemente Retail
e Small
Business
• Prospect,
sofisticata,
affascinata
dalla
tecnologia
mente essere sempre adattati alla singola
realtà bancaria sulla base del target di clientela servita e della localizzazione geografica, così come il giusto mix di filiali deve
Clientela • Fai da te,
servita
tecnologica
• Retail e Small
Business
bilanciare i bisogni della clientela con i costi
implementativi e operativi di ciascun modello (figura 6).
• Valorizza
• Necessita
l’assistenza
di un’offerta
che il persodedicata
nale offre
alla clientela
per realizzare
semplici operazioni in modalità self service
• Retail e Small
Business
Fonte: PwC
Per la propria strategia web, Poste Italiane
si è da tempo orientata verso scelte di campo precise, richieste dalla complessità del proprio modello di business e dettate dal proposito di integrazione dei canali fisici e digitali
e dei processi. Per rafforzare il posizionamento sul web sono stati sviluppati, a fianco del
sito istituzionale, portali verticali su target e prodotti (figura 7) ovvero portali rivolti ai
professionisti o alle Pmi e, ancora, dedicati alla carta prepagata e all’offerta dei sevizi finanziari on line. Inoltre, a ogni canale social è stata affidata una diversa funzione: Pinterest e YouTube per veicolare contenuti, Facebook per creare una bacheca di
comunicazione, e Twitter per dialogare con il cliente e fare social customer caring. Tra le
esperienze di digital marketing più interessanti che passano dal semplice advertising al
call to action dell’utente, c’è Postepay crowd, iniziativa di crowdfunding tra i titolari di
conti Postepay, con cofinanziamento di Poste per i progetti
fig. 7
che raggiungono il 50% del budget.
Il posizionamento sul web per valorizzare la base clienti
Finanziare start-up innovative. È questo l’obiettivo dell’equity crowdfunding, lo strumento di raccolta di capitale
di rischio, anche tramite piccole somme versate dal pubblico tramite internet, a supporto di un progetto di cui l’in-
VERTICALI SUL TARGET
VERTICALI SUL PRODOTTO
Poste.it
Privati/istituzionale
Postepay.it
Navigazione per
prodotto focalizzata
sulla gamma
delle carte Postepay
vestitore ottiene una partecipazione nel capitale. Ma
secondo StarsUp, primo portale online autorizzato dalla
Consob a svolgere questa attività, la diffusione dell’equity
crowdfunding avrà ricadute che vanno ben oltre. Contribuirà a rilanciare lo sviluppo e l’occupazione e favorirà un
profondo cambiamento culturale. E ancora: democratizza-
Poste Impresa
Professionisti
e PMI, nav.
per target
Mercato
Prodotto
BancoPostaClick.it
Navigazione per
prodotto focalizzata sul conto
BancoPostaClick
zione dell’economia, crescita basata sull’innovazione, valorizzazione delle migliori idee e del merito, evoluzione
delle family company a micropublic company, sviluppo di
MyPoste
Privati/Accesso
all’aria riservata
BancoPostaonline.it
Correntisti Privati/
Accesso all’aria riservata
mercati finanziari minori. L’Italia sul crowdfunding è alFonte: Poste Italiane
l’avanguardia: il nostro è stato il primo paese al mondo a
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fig. 8
dotarsi di una normativa organica in questa materia e, per
la centralità che le riconoscono le disposizioni approvate,
Equity crowdfunding: banche motore dell’innovazione
le banche possono essere il motore di questa innovazione,
con molteplici ruoli e modelli operativi: gestore di diritto
Per il ruolo che gli riconosce la normativa, di garante del mercato
e/o di operatore “già autorizzato”, la banca è motore dell’operazione
di una piattaforma, partner finanziario di gestori autorizzati, partner di sistema con più banche e più piattaforme
Possibili modelli operativi
o in logica di cogestione attiva con privati (figura 8).
Gestore “di diritto”
di una piattaforma
Nonostante il 2013 sia stato l’ottavo anno di caduta del
Partner finanziario di una
piattaforma “autorizzata”
reddito disponibile e il secondo di intensa flessione dei
prezzi immobiliari, l‘Italia rimane nelle prime posizioni a
Partner “a sistema” con una
o più banche e una o più
piattaforme autorizzate
livello internazionale per valore della ricchezza netta pro
“Co-gestione attiva”
con un gestore autorizzato
(“white label”)
capite. Il patrimonio delle famiglie italiane per 2/3 detenuto in attività reali, è costituito da una pluralità di asset,
alcuni dei quali un tempo erano considerati “stabili e si-
È inoltre ipotizzabile lo sviluppo di prodotti ad hoc per gli emittenti
curi”, ma ora non più. In questo scenario in costante e raFonte: StarsUp
pido mutamento cambiano anche i bisogni finanziari. Di
qui la necessità di offrire una consulenza
fig. 9
Life Cycle Advisory partendo da un nuovo modello di bisogni
Una visione olistica del patrimonio delle famiglie determina implicitamente
la necessità di analizzare e gestire una struttura più articolata di bisogni
caratterizzata da un approccio nuovo, il
cosiddetto Life Cycle Advisory. La sfida per
gli operatori, secondo Prometeia, è quella
di dotarsi di competenze, metodologie,
processi e tecnologie in grado di cogliere
e gestire proattivamente questa struttura
Protezione/
sicurezza
Riserva/
liquidità
Crescita
Previdenza
Passaggio
generazionale
Tutela del
patrimonio
e del tenore
di vita
Gestione
delle esigenze
correnti/
ordinarie
Ottimizzazione
delle scelte
di allocazione
del patrimonio
Accumulo di
capitale/
generazione
rendite nel LT
Efficiente
preparazione
al passaggio
generazionale
Fonte: Prometeia
più articolata di bisogni in un’ottica trasversale e olistica, per soddisfare diverse
prospettive e esigenze (figura 9).
Come coinvolgere il cliente affluent? E
quali sono le sue aspettative nei confronti della banca? Per rispondere a queste domande, Doxametrics e Duepuntozero Research ha condotto un’indagine per ABI che si
è concentrata su un campione di 1200 italiani, tra i 25 e i 64 anni, caratterizzati da un
rapporto evoluto con internet e la multifig. 10
Affluent: un cliente tra autonomia, bisogni di relazione e servizi evoluti
In famiglia gestiscono gli investimenti da soli:
% rispondenti
17%
38%
28%
17%
Mi affido al consiglio
dell’esperto della
banca/promotore
Voglio delle
proposte di investimento da parte
dell’esperto della
banca/promotore
Ho un mio preciso
orientamento sul tipo
di investimento ma
desidero sentire cosa
ne pensa l’esperto
della banca/promotore
Voglio una vetrina
delle diverse
soluzioni di investimento e sono autonomo nelle scelte
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profilo finanziario e con un livello elevato
di conoscenza e di uso degli strumenti di-
79%
Quale fra i seguenti atteggiamenti ritieni più vicino al tuo modo di agire
quando devi fare delle scelte sui tuoi investimenti?
Base: affluent (322 casi)
canalità. Una clientela smart, con un alto
Fonte: Doxametrics e Duepuntozero Research
gitali e dei device. Alla banca questi clienti
chiedono assistenza e un rapporto continuativo nel tempo e non limitato alla vendita del prodotto. La quasi totalità del
campione, 8 clienti su 10, preferisce infatti
basare le proprie decisioni sulla relazione
con l’esperto o il promotore, indipendentemente dalla propria competenza finanziaria. Solamente il 17% di questo gruppo
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fig. 11
di clienti vuole, invece, che la banca gli
offra una vetrina di soluzioni di investi-
Anche il prezzo è “su misura”
mento tra cui scegliere autonomamente
(figura 10). Dunque i clienti affluent, pur
Vorrei migliorare la capacità di ingaggio della mia clientela
tramite una chiara identificazione
delle caratteristiche e l’offerta della
soluzione più adatta...
avendo un rapporto evoluto e quotidiano
con multicanalità e piattaforme digitali,
continuano a ritenere centrale nella loro
relazione con la banca, l’interazione con la
• Definizione di un sistema
di vendita guidato per la rete
• Identificazione di un
portafoglio ottimale
per ciascun profilo di
clientela che consenta
di agevolare il governo
dell’offerta commerciale
persona, sul web così come in filiale.
Il pricing è centrale per una gestione evoluta della customer experience da parte
delle banche. Secondo CapGemini, in uno
scenario di maturità digitale, la multicana-
Fonte: CapGemini
lità da sola non è più sufficiente per distinguersi, ma è necessario applicare appositi modelli e
fig. 12
strategie di pricing dinamico, al fine di generare valore
La banca olistica
per la banca e per il cliente. Non solo l’offerta del prodotto, ma anche il prezzo può essere su misura, adattandolo alle caratteristiche del consumatore e variandolo
durante l’intero ciclo della relazione con il cliente. In quest’ottica è necessario definire: una chiara regia del pricing
con un allineamento tra prezzo, offerta commerciale e
esigenze della clientela; un’accurata profilazione dei
clienti in termini commerciali, di compliance e di operatività; un monitoraggio continuo del prezzo e delle performance anche in relazione ai mutamenti del mercato
(figura 11).
PRB da anni sostiene e promuove l’approccio olistico che
mira a realizzare un sistema dove tutti gli elementi sono
La banca olistica è un ambiente confortevole: inserisco la mia tessera nel
totem e mi registro. L’ambiente è servito da Wifi, posso operare con il mio
PC portatile, ho un cloud con i miei documenti e mi connetto a Skype.
collegati tra loro in perfetta armonia ed equilibrio. Nel
Fonte: PRB
mondo bancario l’olismo si traduce concrefig. 13
tamente in consulenza affidabile, collaborazione, rapporto di fiducia, servizi semplici
Web marketing anche a portata delle banche territoriali
e veloci, una filiale accogliente e intercon-
Per generare un’idea non servono budget importanti!
nessa con i device del cliente, tecnologie
che consentono la gestione dei processi organizzativi in modo da ridurre i costi operativi e aumentare l’efficienza (figura 12).
Vendere prodotti, acquisire nuovi clienti o
fare posizionamento? La definizione del-
Obiettivi
Web agency giovani,
o locali
Contenitori per generazione
di idee
Competenze
• Accordi con
università per definire
laboratori di idee
• Concorsi per
generazione di idee
• Workshop
con i dipendenti
• ...
Valorizzazione digitale
del territorio
Vicinanza
Passaparola
Posizionamento
l’obiettivo della propria presenza sul web è
il punto di partenza del percorso metodo-
Fonte: CSE Consorzio Servizi Bancari
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logico strutturato da CSE Consorzio Servizi Bancari per supportare le banche che vogliono avviare una attività di web marketing. Iniziative che sono alla portata anche delle
banche territoriali e che possono diventare laboratori di innovazione coinvolgendo le
realtà locali o gli stessi dipendenti (figura 13). L’integrazione tra quello che avviene in
internet e la relazione con approccio consulenziale che si costruisce in filiale è infatti il
fattore differenziante sul quale le banche territoriali defig. 14
vono fare leva per dare efficacia e concretezza alle loro
campagne di web marketing.
Abbandoni dimezzati con una app
Dimezzare il tasso di abbandono della clientela con una
PROFITTO
strategie di
fidelizzazione
anti-churn
app dedicata. i4C Analytics ha elaborato delle strategie
di fidelizzazione basate su processi che combinano dati
transazionali comunemente utilizzati dalle banche con
aumento opportunità
di up/cross selling
dati non strutturati provenienti da ricerche di mercato con
interviste a domanda aperta o dai social media attraverso
gli account Twitter finalizzati al customer care. L’applica-
riduzione del tempo
di acquisizione
TEMPO
zione parte dal calcolo tasso di abbandono tradizionale,
raccoglie e interpreta le informazioni non strutturate, fa
acquisizione
AS-IS
incremento del valore
abbandono
una classificazione delle motivazioni di insoddisfazione
del cliente e indirizza verso l’azione ottimale per preve-
TO-BE
nire l’abbandono. Il pilota, condotto su un cluster di
Fonte: i4C Analytics
clienti fortemente digitalizzati e con alta propensione al
cambiamento, ha ottenuto un grande successo perché il tasso di abbandono è diminuito
di più della metà. In realtà questi strumenti di analisi possono essere applicati all’intero
ciclo di vita del cliente, dalla sua acquisizione, alle opportunità di up e cross selling, fino
alla fidelizzazione (figura 14).
Nella “customers influence era” – come la
fig. 15
tano uno dei pilastri della strategia di Crm,
Banche e social media
un canale proattivo per identificare e risol-
APPROCCIO
vere i problemi dei clienti, una piattaforma
Mostrare il lato umano
dietro al caring
Incanalare
i suggerimenti
GLI ASPETTI DA
VALORIZZARE
COMUNICANDO
IL CARING
definisce H-Art, i social media rappresen-
di dialogo e di interscambio di informazioni. E la prossima frontiera del customer
care sarà imparare a cogliere il momento
Farsi ricordare
sfruttando al
massimo il proprio
tono di voce
in cui il cliente ha bisogno di assistenza e
offrire il servizio in tempo reale, grazie a
device sempre più smart (figura 15).
Ascoltare gli utenti
(e dimostrarglielo)
Sono quattro le azioni che le banche pos-
Essere reattivi è importante perchè 1 sola esperienza negativa online ne vale 12 positive
community a partire dai propri clienti; in-
sono mettere in atto sui social: creare la
teragire con gli influencer che con le loro
opinioni potranno attivare nuovi contatti;
ascoltare i feedback e le indicazioni che
Fonte: H-Art
32
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provengono dagli utenti; utilizzare le in-
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fig. 16
formazioni raccolte per sviluppare nuovi prodotti e servizi in un
Un Crm a misura di social
processo di co-creation. Investire sul social Crm significa curare la
relazione con il consumatore basandola sull’interazione e sulla
fiducia mirata a produrre valore per entrambi.
Innovare il modello di banca territoriale partendo dal suo punto
di forza, la relazione fiduciaria con il cliente e la sua conoscenza
approfondita, ma estendendone il presidio anche ai nuovi territori
digitali oltre a quelli fisici già consolidati. Questo l’obiettivo di
SNAP, la nuova piattaforma di Crm strategico evoluto di Cedacri
che tiene conto, da una parte, della conoscenza approfondita e
diretta della clientela e, dall’altra, mette le tecnologie digitali a
servizio dell’ecosistema economico locale (figura 16). La piattaforma ha una funzionalità predittiva dei comportamenti del
Conoscenza
del cliente
Mutualizzazione
delle tecnologie
Coniugare e valorizzare
i dati del territorio fisico e
dei territori digitali
del cliente per
comprendere gli stili
di vita e anticipare
la lettura dei bisogni
Innovare radicalmente
il modello di creazione
delle piattaforme
tecnologiche della
banca per metterle
a disposizione
dell’ecosistema
economico locale:
un nuovo indispensabile
modello di relazione
cliente e costruisce una matrice di valutazione delle azioni commerciali, proponendo in tempo reale offerte vantaggiose e mirate
a clienti potenziali così come a quelli attuali, in particolare, a chi
è individuato come ad alto rischio di abbandono. Inoltre, fidelizza
la clientela attraverso iniziative di couponing targettizzate.
Per NTT Data Italia, se le banche vogliono approcciare con successo il target giovanile devono ricorrere a strumenti alternativi
Fonte: Cedacri
a quelli tradizionali, così come ci viene testimoniato da alcune
esperienze internazionali in tal senso (figura 17). Si tratta, infatti, di un segmento di
clientela che non dispone di grossi capitali a causa dell’elevato tasso di disoccupazione,
che ha una bassa propensione alla spesa
fig. 17
rispetto ai prodotti bancari e esigenze attuali estremamente limitate, sostanzial-
Giovani e risparmio, l’esperienza di Ekomini
mente legate ai pagamenti. Lo sviluppo
nei giovani dell’attitudine al risparmio è
una attività che deve essere affrontata
dalle banche attraverso un’educazione finanziaria che deve iniziare già dall’età
Ekomini: educazione finanziaria e gestione del risparmio per la gen Y
Prodotto canadese, per la formazione finanziaria, che si basa
su un utilizzo combinato di un salvadanaio fisico e di una soluzione
digitale, rivolta ai bambini (6-12 anni). Gli obiettivi sono di
formazione sul risparmio, sulla spesa consapevole e sugli investimenti
scolare.
Per stabilire una relazione con questo target può essere utile, inoltre, veicolare promozioni attraverso lo strumento dei
coupon da acquistare tramite home banking: la banca può così recuperare reddito,
non sulle commissioni, ma in base alla transazione per l’acquisto di ogni singolo cou-
Ekominiville
Piattaforma web di
edutainment: mondo
virtuale (stile Farmville)
in cui vengono svolte
attività sulla base dei
crediti a disposizione
che corrispondono
ai soldi ricevuti
dai genitori e/o
risparmiati dai ragazzi
Interfaccia
per i genitori
Salvadanaio
interattivo
Piattaforma web
di gestione
e monitoraggio
per i genitori:
configurazione
delle componenti
di gioco e verifica
dei progressi
formativi
Cassaforte fisica
collegata
al pc/mobile
pon. Questo porta vantaggio sia allo small
business sia al giovane utente.
Fonte: NTT Data Italia
Flavio Padovan, Caporedattore – Bancaforte
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