di un percorso per raggruppamento di imprese - Starnet

CNA Toscana
UIL - Unione
Regionale
Toscana
Modelli imprenditoriali, traiettorie di
sviluppo e servizi avanzati per la
piccola impresa
Allegato 5: Indicazioni
sull’attuazione dei percorsi
attraverso raggruppamenti di
imprese
UIL - Unione
Regionale
Toscana
CNA Toscana
Modelli imprenditoriali, traiettorie di
sviluppo e servizi avanzati per la
piccola impresa
Allegato 5: Indicazioni
sull’attuazione dei percorsi
attraverso raggruppamenti di
imprese
Daniele Calamandrei
Il presente documento costituisce allegato al rapporto d’indagine intitolato “Modelli imprenditoriali, traiettorie
di sviluppo e servizi avanzati per la piccola impresa”.
L’indagine è stata realizzata sotto il coordinamento di un apposito Comitato presieduto da Unioncamere
Toscana e composto da:
• Simona Barbieri, Regione Toscana
• Paolo Graziani, CGIL Toscana
• Leonardo Borselli, Regione Toscana
• Riccardo Perugi, Unioncamere Toscana
• Roberto Castellucci, CNA Toscana
• Laura Simoncini, Confartigianato Imprese Toscana
• Mario Catalini, UIL Toscana
• Alberto Susini, Unioncamere Toscana
• Luciano Falchi, CISL Toscana
Il Comitato di Coordinamento si è avvalso dell’ausilio di un gruppo di lavoro composto da:
• Fabio Giovagnoli, CGIL Toscana
• Luciano Falchi, CISL Toscana
• Cristina Marullo, Uff. Studi Unioncamere Toscana
• Laura Simoncini, Confartigianato Imprese Toscana
• Riccardo Perugi, Uff. Studi Unioncamere Toscana
• Roberto Castellucci, CNA toscana
• Alberto Susini, Uff. Studi Unioncamere Toscana
Riconoscimenti
Il documento concorre all’esposizione dei risultati di un’indagine che Unioncamere Toscana ha
affidato a De Plano Consulting e CSA – Centro Statistica Aziendale.
La redazione del rapporto e dei relativi allegati (eccezion fatta per l’allegato 8, redatto da Elisa
Pasqualetti) è stata realizzata da Daniele Calamandrei, il quale ha messo a punto il progetto e
l’impianto metodologico dell’indagine assieme ad Andrea Bertocchini e Paolo Baglioni, ha curato,
sempre con Paolo Baglioni, il coordinamento dell’indagine ed ha effettuato le elaborazioni di tutti i
dati con la collaborazione di Elisa Pasqualetti.
Si ringraziano inoltre:
•
Zsuzsanna Dercsenyi per la conduzione delle interviste dirette relative all’indagine di profondità;
•
Raffaella Cini responsabile dell’indagine CATI e tutti i collaboratori che hanno condotto le
interviste telefoniche;
•
Le associazioni di categoria CNA e Confartigianato, tramite le persone di Laura Simoncini e
Roberto Castellucci, per aver collaborato all’individuazione delle imprese che hanno formato il
campione dell’indagine di profondità;
•
Tutte le imprese che si sono rese disponibili per le interviste
•
Tutti i professionisti che sono intervenuti nel focus group.
Il Rapporto può essere scaricato da internet sul sito www.starnet.unioncamere.it nell’area territoriale Toscana.
Logo ORT: Marco Capaccioli, C.D.&V., Firenze
Ottobre 2010
INDICE
INTRODUZIONE .................................................................................................................... 4
1. GLI INGREDIENTI DI UN PERCORSO PER RAGGRUPPAMENTO DI
IMPRESE ............................................................................................................................ 9
1.1 La comune opportunità di mercato.............................................................................. 9
1.2 Caratteristiche di coerenza e complementarità delle imprese ................................... 12
1.3 Le competenze specialistiche “distintive” del Leader ............................................... 14
2. GLI INGREDIENTI “CULTURALI” DI UN PERCORSO PER
RAGGRUPPAMENTO DI IMPRESE........................................................................... 15
2.1 Le affinità fra i partner............................................................................................... 15
2.2 Le caratteristiche delle figure di rappresentanza dei partner ..................................... 16
2.3 L’attitudine alla leadership del partner leader ........................................................... 17
INTRODUZIONE
In base ai rilievi effettuati dapprima attraverso l’analisi della documentazione esistente, poi
con l’indagine di profondità e quella quantitativa e con la consultazione degli operatori del
terziario qualificato e avanzato si è verificato che le azioni per raggruppamento di imprese
sono indissolubilmente legate alla questione dell’accesso della piccola impresa ai servizi
avanzati in funzione dello sviluppo del suo modello di business. In virtù di questo legame
indissolubile affrontiamo nuovamente l’argomento per fornire indicazioni e avvertenze
approfondite sul modo di intendere e realizzare azioni per raggruppamento di imprese.
L’indagine che abbiamo assunto a riferimento di tutto il lavoro, ovvero quella sui settori
artistici e tradizionali fornisce un importante termine di riferimento sulle condizioni
necessarie per l’attuazione di percorsi per raggruppamento di imprese, con particolare
riferimento al percorso Qualificativo. Questo è senza dubbio quello centrale per lo sviluppo
della piccola impresa, poiché è quello che più di tutti gli altri possiede le potenzialità per
trasformare quel modello di impresa messo fortemente in crisi dalle dinamiche competitive
degli ultimi anni. È anche quello sicuramente più impegnativo e non solo per gli alti
investimenti che comporta a fronte di ritorni che matureranno soltanto a lungo andare. Infatti
un percorso Qualificativo, che si svolge attraverso l’inserimento di nuove figure professionali
chiamate a ridisegnare la mappa cognitiva dell’impresa, darà i suoi frutti soltanto dopo che i
nuovi processi si saranno assestati e il mercato avrà accolto favorevolmente il nuovo modo di
essere impresa. Tutto ciò richiede tempo. Oltretutto questo, come si è detto, è un percorso che
dapprima disorienta l’impresa, poiché si avvia mettendo in discussione il modo d’essere
consolidato a fronte di un nuovo modo ancora indefinito e incerto. È normale che in queste
situazioni si verifichino, in prima istanza, dinamiche di rigetto delle nuove ipotesi
organizzative.
Per questo è molto più probabile che un percorso Qualificativo prenda avvio in nuove aree di
attività, rispetto alle quali risulta più accettabile, da parte dell’organizzazione d’impresa, il
fatto che si sperimentino nuove tipologie di figure professionali (ed è in quest’ambito che
diviene di straordinaria importanza la disponibilità nel contsto di servizi avanzati) e nuove
modalità operative. Ecco perché si è affermato che un percorso Qualificativo è più facilmente
sostenibile a partire da un propedeutico percorso di Diversificazione.
Ritornando ai concetti di gradualità e contiguità, precedentemente affermati, un percorso
Qualificativo diviene assai improbabile nel caso di imprese molto piccole, con una struttura
fortemente schiacciata su competenze tecnico-produttive. Si può dire che un percorso come
questo, caratterizzato dall’introduzione di figure professionali avanzate, trova un suo punto di
equilibrio all’interno di una struttura organizzativa d’impresa di almeno 9-11 addetti. Esso
diviene generalmente improponibile all’interno di strutture molto più piccole e che
tipicamente caratterizzano il sistema produttivo regionale.
La conclusione più logica è proprio quella di realizzare un percorso Qualificativo non
all’interno della singola impresa, bensì attraverso azioni per raggruppamenti di più aziende.
Tale conclusione non è convalidata soltanto da ragioni teoriche, ma anche dal fatto che negli
ultimi anni, almeno per quanto riguarda la nostra esperienza diretta, è mutato radicalmente
l’atteggiamento delle piccole imprese del settore circa la necessità, adesso generalmente
riconosciuta, di azioni strategiche di gruppo riconducibili a percorsi qualificativi e lo
dimostrano i dati dell’indagine di profondità precedentemente rappresentati.
4
In pratica l’azione per raggruppamento di imprese offre l’opportunità teorica di implementare
veri e propri “salti evolutivi” nella forma d’impresa, forzando il limite della contiguità e
gradualità cui si trova inevitabilmente di fronte l’impresa molto piccola.
Le ragioni teoriche di un percorso Qualificativo per raggruppamento d’imprese sono così
riassumibili:
• quelle economico-finanziarie (innovare sui processi mediante l’introduzione di nuove
figure specialistiche, che altererebbero le condizioni di equilibrio dell’economia
aziendale in modo insostenibile quando la sua base strutturale – e conseguentemente
anche di fatturato – è limitata. Viceversa, poter condividere i costi di figure avanzate
rende molto meno dispendiosa l’innovazione organizzativa);
• quelle strategiche (l’offerta di un’impresa molto piccola è anche tipologicamente
limitata, tanto da coprire una parte anch’essa limitata dell’area di mercato cui si rivolge.
Spesso esiste un limite tecnologico della piccola impresa ad ampliare la propria offerta.
Ne consegue che le nuove figure in un contesto produttivo molto circoscritto sarebbero
valorizzate in modo poco efficiente e demotivante. Viceversa, poter agire in un contesto
di più aziende, secondo logiche di complementarità di offerta, consentirebbe un impiego
più efficiente delle nuove figure e una strategia di prodotto ben più importante);
• quelle organizzative di processo (l’azione per raggruppamento, incentrata intorno ad
una specifica opportunità di business, consente di creare automaticamente uno scenario
di sperimentazione di nuovi processi organizzativi totalmente nuovo rispetto a quelli
abituali delle singole imprese e ciò permetterebbe di condurre l’azione sperimentale
senza dover fare i conti col rischio del rigetto da parte delle strutture consolidate).
Al tempo stesso agire per l’implementazione di un percorso Qualificativo mediante un
raggruppamento di imprese rende indispensabile individuare un’area di azione comune che
non sia molto invasiva della quotidianità delle imprese partecipanti, poiché ciò eleverebbe il
rischio di rigetto da parte delle singole organizzazioni, a causa del maggiore senso di
ingerenza esterna che l’operazione di gruppo andrebbe a generare. Ecco che
l’implementazione di un’azione qualificativa di gruppo dovrebbe andare a sviluppare nuove
soluzioni organizzative condivise a partire da un mercato nuovo per ogni impresa. A seconda
che il mercato nuovo sia di tipo geografico o di tipo settoriale o per canale distributrivo
(attivazione di negozi a marchio comune), il percorso Qualificativo di gruppo tenderà ad
implementare un parallelo percorso di tipo Espansivo, Diversificativo o Seduttivo. In pratica
l’argomento del percorso Espansivo, Diversificativo o Seduttivo collegato individuerà il
contenuto strategico dell’azione di gruppo, mentre il percorso Qualificativo genererà il
necessario presupposto organizzativo. Si può dire quindi che il percorso Qualificativo per
raggruppamento di imprese tende ad assumere il massimo grado di complessità realizzativa e
il più ampio respiro temporale, acquisendo così una naturale attitudine a generare dei veri e
propri punti di discontinuità nell’evoluzione della forma d’impresa (il salto evolutivo di cui si
parlava).
In pratica il percorso Qualificativo in raggruppamento di imprese tende a caratterizzarsi per la
coesistenza di due percorsi complessi, individuabili nei seguenti binomi:
• Qualificativo-Diversificativo
• Qualificativo-Espansivo
• Qualificativo-Seduttivo.
Le tre tipologie sopra elencate tendono a corrispondere a raggruppamenti di imprese fra loro
diversificate a seconda delle caratteristiche delle aziende partecipanti: mentre un percorso
Qualificativo-Diversificativo può adattarsi anche ad aziende di dimensioni più piccole, quello
Qualificativo-Espansivo è maggiormente consigliabile per aziende ancora piccole ma già
piuttosto strutturate con oltre 15 addetti. Invece il percorso Qualificativo-Seduttivo, potendosi
5
realizzare su scala geograficamente variabile, da un contesto locale/nazionale ad uno
internazionale, può trovare concreto sviluppo anche in raggruppamenti di imprese un po’ più
piccole, orientativamente a partire dai 6 addetti. Nel caso del percorso QualificativoEspansivo l’opportunità comune di business farebbe riferimento alla penetrazione di un nuovo
mercato oppure alla sperimentazione di nuove modalità nei mercati usuali o consolidati (ad
esempio finalizzate ad accorciare il canale distributivo). Quest’ultima azione, se finalizzata a
lavorare soprattutto sull’immagine delle aziende partner, potrebbe rappresentare il cuore
dell’opportunità anche di un percorso Qualificativo-Seduttivo di gruppo.
Il risultato di un’azione per raggruppamento di imprese che vada ad esplorare su basi comuni
nuove opportunità di mercato, introducendo nuove e specifiche soluzioni organizzative,
produce due effetti contestuali:
• un modo di stare sul mercato radicalmente nuovo, almeno per ciò che concerne l’area di
affari o la soluzione distributiva sperimentata attraverso il raggruppamento, oppure un
presidio attivo nel nuovo mercato geografico esplorato;
• una nuova organizzazione di imprese, il cui collante è in primo luogo rappresentato
dalle nuove soluzioni organizzative (nuove figure ovvero figure di servizi avanzati)
condotte a regime. Questa organizzazione si configura come il prodromo di una di
ordine superiore rispetto a quelle delle aziende partecipanti, ovvero come un “salto
evolutivo” delle stesse imprese.
Tuttavia, se da una parte i percorsi Qualificativo-Diversificativo o Qualificativo-Espansivo o
Qualificativo-Seduttivo, condotti in raggruppamento di imprese, presentano notevoli ed
indubbi motivi di vantaggio, da un’altra presentano criticità di implementazione assai elevate,
tanto da rendere molto incerte le loro probabilità di riuscita: i soggetti coinvolti risultano
largamente dipendenti dal modo in cui il percorso per raggruppamento di imprese viene
progettato e soprattutto dal modo in cui, in fase iniziale, è impostata la gestione e soluzione
delle sue maggiori criticità.
Le principali criticità di un’azione di gruppo sono riconducibili soprattutto alla dimensione
“emozionale” del raggruppamento. Infatti, se da una parte è cosa non facile individuare
l’opportunità di business cui orientare l’azione di gruppo oppure selezionare quei partner che
presentano giusti requisiti di complementarità e coerenza, da un’altra è cosa ancor più difficile
cementare il gruppo su basi di grande fiducia reciproca, di condivisione piena di un obiettivo
comune, di un’affettività tale che da far maturare in ogni imprenditore il desiderio e il piacere
di “lavorare insieme agli altri imprenditori della squadra”, di maturazione di un modello
culturale che renda possibile quel mutamento del sentimento del proprio ruolo, necessario per
permettere ad ogni imprenditore di riconoscere ad altri prerogative e ruoli che finora, nella
propria azienda erano stati esclusivamente suoi. Tale attitudine non riguarda solo la figura
imprenditoriale chiamata a decidere per la propria azienda, ma anche gli elementi operativi
della sua stessa azienda che saranno poi chiamati a collaborare con altri, a loro finora estranei,
per realizzare un progetto che riguarda il proprio gruppo di origine solo in parte. Al tempo
stesso il tipo di maturazione sarà determinante anche per la disponibilità all’investimento e al
sostentamento della fase di avviamento da parte di ciascuna impresa. In un gruppo di imprese
è probabile che il tipo di investimento, sia sostanziale che personale, segua la legge del tutto o
niente, nel senso che se qualche partner tende ad essere poco espansivo e partecipativo nei
confronti dell’azione comune può indurre gli altri a fare altrettanto, non trovando questi
ragionevole il farsi carico di oneri e sacrifici che altri non sono disposti a sostenere.
In pratica gli elementi di maggiore criticità di un’azione per raggruppamento di imprese sono
riconducibili ad un mutamento dei modelli culturali delle imprese coinvolte, tale da consentire
un’evoluzione del sentimento competitivo verso uno di collaborazione fra le impese coinvolte
come schematicamente rappresentata nel grafico 1.1.
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Grafico 1.1
Il mutamento del sentimento competitivo attraverso l’azione per raggruppamento di imprese
Cementando il gruppo, si allarga automaticamente il concetto di contesto competitivo
(stavolta esterno non alla singola impresa, ma all’intero raggruppamento) e quello di
collaborazione (si sviluppa un sentimento collaborativo fra imprese insediate in mercati
analoghi e fino ad allora in teorica concorrenza se non addirittura fra loro indifferenti).
Lo schema evidenzia già in modo sintetico quali sono le due principali aree di criticità:
• il cambiamento di modello culturale da parte di ogni impresa coinvolta
• la capacità di coesione delle figure di integrazione (che sostanzialmente sono figure di
servizi avanzati).
Pertanto il percorso Qualificativo condotto in raggruppamento di imprese deve
necessariamente confrontarsi col problema della sua leadership interna e con un cambiamento
di atteggiamento delle imprese che non è istantaneo ma progressivo e soprattutto non è
spontaneo e va pertanto assistito.
Nei processi per raggruppamenti di imprese, il tema del modello di conduzione di impresa si
combina col tema del modello culturale, in particolare col tema del come le singole imprese
tendono a rapportarsi alle altre nella creazione di un contesto di collaborazione strategica: è
indispensabile condurre le organizzazioni delle imprese del raggruppamento verso
l’assimilazione di un modello culturale “di gruppo” e ciò, come si è evidenziato in precedenti
7
1
lavori lo si può fare direttamente attraverso i processi dell’azione comune, governati in modo
da far crescere progressivamente il senso di appartenenza delle imprese stesse e poi la loro
partecipazione verso il conseguimento degli obiettivi comuni.
1
Calamandrei, D., 1998, Organizzarsi per la globalità. Atteggiamento delle imprese nella competizione internazionale,
Franco Angeli, Milano; Calamandrei, D., Migliari, M., 2002, Learning Network. Organizzare la conoscenza nei sistemi di
imprese, Franco Angeli, Milano
8
1. GLI
INGREDIENTI
DI
UN
RAGGRUPPAMENTO DI IMPRESE
PERCORSO
PER
Affinché l’azione di gruppo realizzi un progetto imprenditoriale comune e al tempo stesso
favorisca quella maturazione culturale delle imprese partecipanti, occorre la coesistenza di
una molteplicità complessa di ingredienti. Essi si attengono agli elementi che motivano
l’azione comune e che possono riassumersi in:
• l’opportunità di mercato che assieme si potrebbe cogliere;
• i caratteri di complementarità e di coerenza delle imprese coinvolte;
• le caratteristiche e competenze dell’impresa leader.
Gli ingredienti sono un po’ come la condizione di partenza ma da soli (nonostante sia già di
per sé molto difficile predisporli) non sono sufficienti a garantire il successo dell’iniziativa.
Essi vanno miscelati e coltivati nel realizzare l’azione, attraverso i processi che cercheranno
di concretizzarla.
1.1 La comune opportunità di mercato
Il percorso di un raggruppamento imprese si avvia necessariamente “su progetto”.
L’opportunità di mercato che assieme si va a perseguire rappresenta l’essenza del progetto. È
l’elemento fondante di un’azione comune nel senso che ne rappresenta il punto di partenza
sebbene nell’evoluzione del gruppo nel lungo termine l’elemento fondamentale divenga la
progressiva strutturazione di un’organizzazione comune efficace (quella cioè che renderà
ripetibile nel tempo l’azione comune).
Grafico 1.2
Livelli di opportunità di business per raggruppamenti di imprese
1. L’opportunità di
mercato
Livelli di opportunità:
1.1
1.2
condivisione fra imprese di
azioni promozionali e
commerciali ordinarie
nell’ambito del modello di
business consolidato delle
imprese
Sviluppo del prodotto/
servizio
Tipi di opportunità:
1.1.1 Soluzioni promozionali
condivise
1.1.2 Condivisione di elementi
di organizzazione
commerciale esistenti
1.2.1 Il miglioramento del
servizio al cliente
1.2.2 Nuovi concetti di offerta
nell’ambito delle aree di
affari consolidate
1.3.1 Nuovi mercati
1.3
Espansione del mercato
1.3.2 Nuovi modi di stare sul
mercato
9
L’opportunità di mercato discende dal percorso strategico associato a quello Qualificativo
(può avere cioè natura diversificativa, espansiva o seduttiva) e attiene a ciò che le imprese e
organizzazioni potrebbero cogliere assieme nel loro mercato consolidato o in mercati per loro
nuovi e che, viceversa, procedendo da sole, non potrebbero fare o, al limite, rischierebbero di
agire in condizioni proibitive o con metodi meno efficaci. In quest’ottica le opportunità
possono essere tipizzate e graduate per ordine crescente di potenziale di mercato.
Nel grafico 1.2 sono individuati tre livelli di opportunità di business riportati per ordine
crescente di potenzialità di sviluppo di mercato. Essi sono definiti in modo empirico sulla
base di quelle che sono state le nostre ripetute esperienze nell’ambito di processi per
raggruppamenti di imprese a carattere sia sperimentale che imprenditoriale.
La potenzialità di un’opportunità per un raggruppamento di aziende varia a seconda del tipo
di effetti che può avere sul modo consolidato di stare sul mercato delle imprese aderenti.
Si può andare da opportunità che agiscono all’interno del modello di business consolidato
delle aziende (permettendo ad esempio di effettuare economie di investimento, ma senza
avere la possibilità di mutare marcatamente il modo di stare sul mercato di quelle stesse
aziende, ovvero di determinare un vero e proprio percorso Qualificativo, in pratica aziende
senza natura diversificativa, espansiva o seduttiva); ad opportunità che all’opposto hanno
grandi potenzialità di sviluppo del mercato delle aziende e di innovazione del loro modo di
fare business (creando le condizioni per l’implementazione di una vera e propria azione
diversificativa, espansiva o seduttiva).
Nel mezzo si collocano quelle opportunità di intervento nell’ambito del mercato consolidato
che riescono tuttavia ad innovare il modello delle imprese che vi partecipano, poiché vanno ad
ammodernare il loro concetto di servizio o il loro concetto di prodotto. Già a questo stadio di
complessità, si potrebbe operare per la realizzazione di un primo stadio di percorso
Qualificativo, ma avendo portata strategica limitata, non è consentito realizzare veri e propri
percorsi espansivi né un primo abbozzo di un percorso diversificativo o seduttivo.
Inutile dire che reali percorsi Qualificativo-Diversificativo, Qualificativo-Espansivo,
Qualificativo-Seduttivo, ruotano attorno ad opportunità di business di massima potenzialità
strategica.
Occorre tuttavia considerare che i differenti tipi di opportunità presentano probabilità teoriche
di successo differenziate e ciò a causa del loro diverso grado di complessità realizzativa o di
avanzamento delle imprese in quella direzione. Sempre in linea teorica, si può dire che
un’opportunità finalizzata ad un’espansione del mercato che di per sé implica processi
innovativi, investimenti, e meccanismi più sofisticati di una semplice condivisione di
investimenti su processi sostanzialmente noti, presenta un livello di probabilità di successo
tendenzialmente più basso di una con minori implicazioni.
Possiamo ulteriormente dettagliare i livelli di opportunità di business con esemplificazioni
non esaustive di tutto il ventaglio delle possibilità di azioni di gruppo (Grafico 1.3).
Come si è già detto, le opportunità riconducibili al livello 1.1 hanno una valenza strategica
tutto sommato limitata presentano una relativa facilità di implementazione e sono quindi
teoricamente di facile accesso. Non possiedono tuttavia la potenzialità sufficiente ad
implementare un vero e proprio percorso archetipico di gruppo.
I tipi di opportunità di maggiore valenza strategica sono quelli riconducibili ai livelli 1.2 e
quello 1.3. Quelle di livello 1.2 dovrebbero basarsi sul superamento del modello consolidato
dello sviluppo del prodotto o del servizio da parte delle imprese, in direzione di una crescente
capacità di risposta ai bisogni e alle aspettative di target specifici e differenziati di clientela,
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sposando in modo sempre più sofisticato logiche di “su misura” o di “personalizzazione” e
componendo specifiche miscele di marketing che possono riguardare:
• l’immagine del prodotto, il marchio, i servizi accessori, le modalità e i tempi di
riassortimento o di fornitura, l’assistenza post-vendita, ecc., quando si opera all’interno
dei circuiti della distribuzione commerciale;
• una funzione di “consulente” esperto, che oltre ad includere prestazioni di subfornitura
tradizionale, contempli tutto un servizio di assistenza professionale e consulenza
(progettazione, prototipazione, prove-prodotto ecc.) tale da rendere la propria
prestazione difficilmente sostituibile per il cliente, magari allargando il raggio di
intervento nell’ambito del complessivo processo di lavorazione, quando si opera rispetto
ad operatori industriali o similari.
Grafico 1.3
Livelli di opportunità di business per un’impresa virtuale ed esemplificazioni generali
1. L’opportunità di
mercato
Livelli di opportunità:
1.1
1.2
condivisione fra imprese di
azioni promozionali e
commerciali ordinarie
nell’ambito del modello di
business consolidato delle
imprese
Sviluppo del prodotto/
servizio
Tipi di opportunità:
1.1.1 Soluzioni promozionali
condivise
1.1.2 Condivisione di elementi
di organizzazione
commerciale esistenti
1.2.1 Il miglioramento del
servizio al cliente
1.2.2 Nuovi concetti di offerta
nell’ambito delle aree di
affari consolidate
esemplificazioni:
Programmazione fieristica congiunta con
immagine coordinata e comuni figure di
promozione comm.le
Condivisione di figure, strutture – negozi,
magazzini ecc. - commerciali già presenti in
componenti del raggruppamento
Condivisione del portafoglio clienti
Sviluppo di un’offerta integrata di
prodotti/servizi, rivolta a specifici segmenti
di mercato o per determinati operatori della
distribuzione; prodotti personalizzati ecc.
Sviluppo del modo di fare servizio su
misura a intermediari industriali (dal
tradizionale conto terzi al “consulentefornitore”; fare cultura del prodotto)
Esplorare nuovi segmenti di mercato
1.3.1 Nuovi mercati
Sfruttare le competenze tecniche per
andare a sviluppare prodotti per nuovi
settori di mercato
Inserirsi in nuovi mercati geografici
1.3
Espansione del mercato
1.3.2 Nuovi modi di stare sul
mercato
Sviluppare nuove funzioni condivise per il
mercato (dare vita ad una comune
direzione commerciale)
Creare nuove strutture per avvicinarsi al
mercato (filiali commerciali, centri
assistenza, negozi di comune proprietà,
ecc.)
Le opportunità a livello 1.3 seguono le stesse logiche già esemplificate ma si caratterizzano
per un’azione di cambiamento strategico assai più accentuata, andando a:
• modificare radicalmente il modo di essere impresa sul mercato, magari intraprendendo
processi di gruppo finalizzati al progressivo avvicinamento al mercato finale, integrando
fasi a valle e acquisendo una maggiore visibilità presso i luoghi terminali di acquisto
oppure di presidiare meglio i canali consolidati (può riguardare ad esempio imprese
abituate ad operare in canali distributivi lunghi, tramite importatori, grossisti ecc. e che
11
insieme vogliono andare a escogitare soluzioni per accorciare tali canali, creando filiali
commerciali condivise, ma anche aziende di subfornitura di componenti che vogliono
assistere più da vicino i clienti internazionali, creando centrali di assistenza oltre che di
rappresentanza nei mercati esteri di riferimento. Può anche voler dire creare una
direzione commerciale, laddove è assente, che sia di servizio ad un raggruppamento di
imprese, al fine di meglio governare e razionalizzare i processi commerciali. Potrebbe
voler dire creare negozi di vendita al dettaglio a marchio comune);
• creare soluzioni di gruppo per inserirsi in nuovi mercati geografici
• andare ad inserirsi in nuove aree di affari ovvero in settori diversi cui è possibile
accedere in virtù delle competenze e delle tecnologie disponibili andando
conseguentemente a sviluppare un’area di prodotto totalmente nuova e corrispondenti
assetti organizzativi.
È facilmente intuibile che sono le opportunità di livello 1.3 quelle che, pur presentando il
massimo grado di difficoltà implementativa, hanno la giusta potenzialità per realizzare
percorsi di reale sviluppo strategico di gruppo. Nei focus group condotto in precedenza con
piccole imprese, con lo scopo di verificare le nostre ipotesi, si è registrato un grande interesse
verso azioni di gruppo e in particolare proprio con riferimento a opportunità di business di
livello 1.3. Le maggiori segnalazioni hanno riguardato il desiderio/necessità di accorciare il
proprio mercato creando negozi comuni, rivolti quindi ad una clientela finale, da localizzarsi
in centri cittadini, soprattutto in Paesi emergenti (India, Brasile), partendo tuttavia dal mercato
regionale.
1.2 Caratteristiche di coerenza e complementarità delle imprese
Il raggruppamento aspira, nel perseguire una comune opportunità di mercato, a raggiungere
un funzionamento sistemico, a partire da una condizione iniziale semplicemente
“insiemistica”. Se in prospettiva è l’evoluzione delle relazioni fra imprese a rendere possibile
il funzionamento sistemico, sono le caratteristiche d’insieme delle imprese coinvolte che alla
partenza costituiscono requisito fondamentale per l’efficacia della futura azione di gruppo. In
particolare è necessaria la sussistenza di caratteristiche di compatibilità e coerenza fra
imprese-partner, tali da risultare funzionali al raggiungimento dei comuni obiettivi di mercato
e al tempo stesso da consentire il mantenimento di una bassa concorrenzialità interna al
raggruppamento. Tali caratteristiche sono da ravvisarsi in primo luogo nei requisiti di
complementarità fra imprese. La sussistenza di questi requisiti consente di incidere
positivamente sull’abbassamento della competitività interna al raggruppamento, di
massimizzare le potenzialità di successo dello stesso e la resa delle opportunità di mercato che
si aspira a cogliere. La complementarità può riguardare:
• Le funzioni o competenze organizzative rispetto al raggruppamento (un’impresa è
complementare se possiede competenze peculiari distintive rispetto a quelle delle altre,
che possano risultare utili per la realizzazione degli obiettivi comuni) – Al giorno d’oggi
competenze complementari di fondamentale importanza risultano quelle riconducibili
alla funzione commerciale o a quella di ricerca e sviluppo, solitamente carenti nelle
strutture organizzative delle piccole imprese artistiche e tradizionali);
• il prodotto (le imprese sono fra loro complementari per prodotto se i rispettivi
prodotti/servizi possono essere efficacemente combinati in un’offerta composita di
maggior valore e appeal) – La complementarità di prodotto può avvenire su base
verticale o su base orizzontale. È su base verticale quando esiste una relazione di filiera
tanto che l’output dell’una costituisce input per un’altra; su base orizzontale, laddove le
12
imprese aderenti realizzano tutte, ad esempio, prodotti finiti che vanno a collocarsi nello
stesso settore di domanda e che insieme vanno a declinare un’offerta più articolata,
consentendo al tempo stesso un utilizzo più efficiente delle risorse promozionali e
commerciali.
• La tecnologia (attiene alla possibilità di combinare le tecnologie produttive delle diverse
aziende per ottenere prodotti prodotti di più elevata prestazione).
La complementarità è un requisito indispensabile per un percorso per raggruppamento di
imprese, perché consente sia di massimizzare il rendimento degli investimenti comuni, che di
facilitare le interazioni fra componenti, le loro motivazioni e la coesione interna. Al tempo
stesso, più articolate sono le ragioni di complementarità fra imprese (sussistendo
contemporaneamente requisiti di complementarità per funzioni, per prodotto e per
tecnologia), minori sono i fabbisogni per investimenti organizzativi di integrazione e maggiori
sono le potenzialità del raggruppamento.
La compatibilità delle imprese nel raggruppamento dipende in secondo luogo dalla
sussistenza fra loro di requisiti di coerenza. La coerenza attiene al un concetto omogeneo di
mercato di riferimento (coerenza per obiettivi) e ad un simile vissuto di problematiche e
necessità (coerenza strutturale). In pratica le caratteristiche di complementarità fra imprese e
organizzazioni dovrebbero svilupparsi all’insegna di una coerenza per obiettivi e fascia di
mercato (il prodotto di ognuna dovrebbe essere orientato allo stesso segmento di clientela e
dovrebbe improntarsi a standard qualitativi omogenei, affinché la complementarità di
prodotto sia realmente perseguibile; il target di clientela cui ci si intende rivolgere in gruppo
dovrebbe essere concepito allo stesso modo) e per capacità di interazione (questa potrebbe
dipendere dal fatto di possedere una struttura dimensionalmente e organizzativamente
analoga, con una percezione simile delle rispettive problematiche e dall’adozione di
procedure e prassi non troppo differenziate). Si è più volte verificato come strutture
organizzative diverse, quanto meno per dimensione, abbiano visioni, abitudini, attitudine al
rischio e all’investimento assai differenziate e difficili da fare coesistere in un’azione di
gruppo: la partecipazione ad un investimento comune non può risultare marginale per un
partner e insostenibile per un altro; l’attesa di un determinato rendimento del comune
investimento potrebbe risultare minima e poco motivante per un’impresa più grande e anche
troppo rilevante per una più piccola; l’apporto di competenze organizzative, anche in termini
di relazioni, può risultare rilevante da parte di un’impresa strutturata e minimo da parte di una
molto piccola. È evidente che queste discrepanze rendono impossibile un proficuo dialogo
organizzativo. Ritornando all’argomento centrale di questo lavoro, la coerenza strutturale
dovrebbe essere faciliata dal comune riconoscersi delle aziende partner nel solito modello
imprenditoriale. Tuttavia ciò presuppone che vi sia un partner funzionalmente complementare
in grado di operare per l’assimilazione di un modello più evoluto. Tale partner può essere
validamente rappresentato da un soggetto di fornitura di servizi avanzati di integrazione.
Tornando alla coerenza per obiettivi, occorre tenere presente che se le aziende si
presentassero assieme con produzioni basate su standard qualitativi in senso lato assai
discordanti, verrebbero percepite dal mercato in modo contraddittorio con effetti negativi per
tutte. Si è verificato in azioni commerciali congiunte che quando nell’offerta vi sono
produzioni di fascia molto alta insieme ad altre di fascia più bassa, le prime tendono ad
indurre nel cliente di fascia più bassa il timore che in quel contesto la merce sia “troppo cara”,
mentre le seconde tendono a gettare un’ombra sulla qualità delle prime nella percezione del
cliente di fascia più elevata.
13
1.3 Le competenze specialistiche “distintive” del Leader
Il partner “Leader” è il motore principale del raggruppamento, ne coordina e governa i
processi e orienta la strategia complessiva. Svolge in altre parole una funzione di leadership e
in questo ruolo è anche il motore principale del percorso culturale di gruppo. È un partner che
generalmente possiede competenze complementari e rilevanti rispetto al progetto comune
(complementarità funzionale) e al tempo stesso deve godere di adeguata autorevolezza nei
confronti degli altri partner, affinché possa esercitare una leadership efficace.
Nelle nostre esperienze l’autorevolezza dell’impresa Leader discende di solito dal fatto di
incorporare competenze distintive, di utilità comune a tutte le altre organizzazioni e di
fondamentale importanza per il conseguimento degli obiettivi comuni.
Facendo riferimento al bando regionale toscano sui servizi qualificati e al
corrispondente catalogo, nel quale vengono individuati fra gli altri i servizi “a domanda
collettiva” il leader dovrebbe corrispondere a quello che in detto catalogo è individuato
come fornitore di servizi di Temporary Management.
Spesso tali competenze finiscono per investire l’area della ricerca e sviluppo, del management
strategico di rete, del commerciale. In aggiunta a queste il partner Leader deve possedere
anche le necessarie competenze per svolgere il coordinamento e la gestione dei processi.
Infine il Leader è prima di tutto un componente strutturale alla stessa stregua delle altre
imprese e organizzazioni aderenti e anch’egli deve soddisfare le proprietà di complementarità
e coerenza precedentemente illustrate.
14
2. GLI INGREDIENTI “CULTURALI” DI UN PERCORSO
PER RAGGRUPPAMENTO DI IMPRESE
Mentre gli ingredienti finora individuati attengono ai contenuti della strada imprenditoriale
che assieme si va a condurre, quelli che evidenzieremo adesso concernono il collante culturale
e affettivo dei partner e in particolare riguardano la necessaria maturazione di atteggiamenti
da parte di ogni impresa coinvolta in modo funzionale a far cementare il gruppo. Il percorso
culturale è un percorso formativo generale nel senso che attiene alla maturazione del modo di
essere dell’impresa tramite una maturazione del modo di stare in gruppo delle sue figurechiave. È un percorso formativo che non avviene attraverso setting specifici ma
contestualmente allo stesso percorso di gruppo, attraverso le esperienze relazionali che i
partner vivono facendo assieme le cose e, soprattutto, sulla base di come tali relazioni sono
governate dal soggetto Leader.
Inoltre, affinché un percorso di gruppo prenda consistenza, occorre che sussista una base
relazionale reciproca pre-esistente fra i partner, in virtù della quale sia nato quel minimo di
conoscenza e fiducia, affinché i partecipanti possano decidere positivamente l’avvio di
un’azione imprenditoriale di gruppo.
In pratica gli ingredienti principali del percorso culturale di gruppo concernono:
• lo storico di relazioni fra i partner in virtù delle quali siano maturate condizioni di
“affinità” tali da motivarli a fare un percorso assieme (verso l’appartenenza)
• le caratteristiche delle figure di riferimento di ogni impresa e la loro leadership interna
(verso la partecipazione)
• l’attitudine alla leadership di processo da parte del partner Leader con i connessi
requisiti di autorevolezza, autorità, capacità di governo e di coordinamento dell’azione
di gruppo.
2.1 Le affinità fra i partner
Un’azione per raggruppamento di imprese rappresenta una sorta di “fidanzamento” fra
organizzazioni con “promessa di matrimonio”. Una promessa di matrimonio fra sconosciuti
ha poco senso e d’altro canto anche il fidanzamento presuppone una positiva e preesistente
esperienza relazionale che porta i partner a scegliersi per fare un percorso comune. È sulla
base del sistema di relazioni finora intercorse fra le imprese che sono maturate condizioni
minime di reciproca fiducia, stima e credibilità e soprattutto è stato implicitamente definito un
costrutto di valori in cui tutti si riconoscono in modo intimo e autentico, per affermare i quali
si è stabilito voler agire assieme. Sono questi valori comuni il vero collante, quelli per cui
ogni impresa scopre che non è più sola o l’unica, ma che ha di fronte altre ad essa simili, e
alle quali riconosce per questo una grande affinità.
Esemplificando, riconoscersi affini può voler dire scoprire che anche i lavoratori dell’altra
azienda, come quelli della propria, provano il piacere, anche fisico, di fare un mestiere
manuale, hanno la stessa convinzione di stare compiendo una missione di tutela attiva di un
saper fare che vanta una storia millenaria e di farlo perché è importante per sé e per il loro
luogo; è scoprire che anche per l’altro imprenditore il profitto assume un significato relativo,
mentre è fondamentale la consapevolezza di fare bene le cose.
È evidente che le condizioni di affinità non conoscono punto di arrivo e soprattutto possono
risultare sviluppate ad un livello ancora embrionale alla partenza dell’azione di gruppo.
15
Possono quindi maturare ulteriormente strada facendo. Tuttavia, tanto più sussistono tali
condizioni alla partenza, quanto più probabile è l’efficacia dell’azione di gruppo.
La maturazione delle condizioni di affinità discende totalmente dalle esperienze vissute
assieme, come ad esempio:
• le situazioni informali in cui parlando in libertà di sé, si realizzano rappresentazioni
delle imprese e dei propri valori;
• la scelta della sede della comune attività imprenditoriale, poiché essa non ha solo
carattere funzionale ma anche evocativo;
• il collaborare ad allestire la situazione comune, anche in condizioni di urgenza, fatica e
difficoltà, come primo tassello di una storia che ci immaginiamo appassionante;
• insomma tutti quei momenti che conducono i partner a sentirsi parte di un disegno
comune e che, in modo corrispondente consentono di maturare un sentimento di
appartenenza.
2.2 Le caratteristiche delle figure di rappresentanza dei partner
Le caratteristiche delle figure di rappresentanza rilevanti per l’azione di gruppo riguardano sia
il ruolo che esse hanno nell’impresa che rappresentano che le proprie competenze relazionali.
2
Prendendo spunto da nostri precedenti lavori sappiamo che le figure che nell’azione per
raggruppamento di imprese rappresenteranno i diversi partner determinandone le modalità di
partecipazione, si configurano come “middle manager” del raggruppamento stesso. In tale
configurazione svolgeranno il fondamentale compito di raccordare funzionalmente i processi
interni all’azienda con quelli necessari alla realizzazione dell’azione comune. Rispetto
all’impresa di appartenenza esse devono configurarsi come soggetti titolari di ampi poteri
decisionali: quando si parla di imprese piccole, finiscono per corrispondere allo stesso
imprenditore e ai suoi più importanti collaboratori.
È evidente che configurarsi come “middle manager” in un’azione comune comporta il fatto di
rinunciare al ruolo preminente che tipicamente la figura imprenditoriale riveste nella propria
azienda e questo costituisce un passaggio critico per il raggruppamento. Ciò rappresenta il
cuore di quel percorso formativo endogeno ed implicito all’azione per raggruppamento di cui
parlavamo all’inizio del paragrafo. Come si è affermato, si tratta di una formazione che non si
svolge all’interno di uno specifico setting formativo, ma direttamente sul campo, nel fare le
cose assieme. È inoltre una formazione che coinvolge le figure di rappresentanza dei partner,
le quali, tuttavia, fanno da cinghia di trasmissione per lo sviluppo della modalità di
partecipazione all’azione comune da parte delle imprese-partner nel loro complesso. Tale
formazione di solito si snoda attraverso alcuni momenti chiave e il superamento di quelle
ambivalenze conflittuali che vi sottostanno. A titolo esemplificativo, nella nostra esperienza,
abbiamo individuato i seguenti momenti chiave caratteristici:
• la fase di definizione degli obiettivi comuni e delle modalità per raggiungerli dove si
confrontano le diverse aspettative e i valori che ognuno reputa fondamentale affermare;
• la fase di negoziazione delle regole comuni di funzionamento del gruppo dove
implicitamente vengono definiti i ruoli di ognuno e i rispettivi pesi, passando attraverso
le normali tensioni di chi, come imprenditore, era finora abituato a percepirsi come il
soggetto più autorevole nella propria impresa e ora costretto a rivedersi fra pari;
2
Calamandrei, D., Migliari, M., 2002, Learning Network. Organizzare la conoscenza nei sistemi di imprese, Franco Angeli,
Milano
16
•
la fase di definizione del business plan, in cui non solo si confrontano le diverse visioni
operative del progetto comune e le conseguenti implicazioni sul piano economicofinanziario (definire il business plan vuol dire anche stabilire qual è la visione
dominante, con la rinuncia alle visioni non dominanti da parte dei corrispondenti
soggetti);
• I riti in cui l’azione comune trova simbolica evidenza sul mercato e attraverso i quali si
afferma la nascita di un’identità di gruppo distinta da quella dei singoli componenti,
affermando al mondo esterno la non preminenza dei componenti.
La capacità delle figure di middle management di superare le ambivalenze dei momenti critici
dell’azione per raggruppamento di imprese dipende fortemente dal rispettivo modello
culturale e ciò vale non solo nelle relazioni fra imprese, ma anche all’interno della singola
impresa. La base di partenza dovrebbe essere costituita dall’avvenuta assimilazione a livello
3
individuale di quello che, in altre pubblicazioni , abbiamo definito un modello “di gruppo”, in
virtù del quale il soggetto è naturalmente portato a concepire la diversità come una risorsa e a
favorire la partecipazione attiva degli altri ai processi di gruppo. La meta è quella della
maturazione, a livello individuale, di un modello definito “collettivo”, tramite cui si riconosce
la dignità di ogni altra impresa partecipante, oltre la propria, anche grazie alla maturazione di
quello che in precedenza si è chiamato un sentimento di affinità. Torneremo successivamente
ad esaminare più puntualmente il rapporto fra modelli culturali individuali, modelli culturali
dell’impresa nel suo complesso e i corrispondenti effetti sui processi del raggruppamento di
imprese.
2.3 L’attitudine alla leadership del partner leader
Se da una parte il Leader presenta, come doti basilari per la propria autorevolezza, delle
competenze specialistiche distintive e riconosciute fondamentali da tutti (competenze
commerciali o progettuali specifiche, sistemi di relazioni-chiave ecc.), dall’altra deve avere la
capacità di gestire i processi in modo da favorire la partecipazione dei partner e la
maturazione culturale di cui si è detto nei paragrafi precedenti.
D’altronde, nel suo essere soggetto leader del raggruppamento, egli assume anche
un’implicita funzione formativa nei confronti delle altre componenti e tale funzione dovrebbe
essere svolta con un sufficiente grado di consapevolezza. È evidente che nello svolgere i
processi di gruppo il Leader non solo aiuta a formare gli altri, ma opera anche per la sua
stessa formazione e certe competenze relazionali possono crescere nel tempo e risultare
acquisite all’avvio in misura ancora limitata (ciò non toglie che alcune di esse vadano
acquisite). Al tempo stesso, per poter svolgere al meglio tale ruolo, il Leader dovrebbe essere
percepito dai partner come “super partes”. Ciò lo si può più facilmente realizzare quando esso
presenta condizioni di complementarità “funzionale” e non di prodotto (nel secondo caso la
sua posizione potrebbe risultare viziata da un interesse specifico potenzialmente concorrente
con quello di ogni altro componente). Un soggetto erogatore di servizi avanzati possiede le
competenze tecniche per la necessaria complementarità funzionale e si trova in quella
posizione centrale di comune riferimento per tutti tale da renderlo come il naturale Leader
dell’azione per raggruppamento di imprese.
3
Calamandrei, D., 1998, Organizzarsi per la globalità. Atteggiamento delle imprese nella competizione internazionale,
Franco Angeli, Milano; Calamandrei, D., Migliari, M., 2002, Learning Network. Organizzare la conoscenza nei sistemi di
imprese, Franco Angeli, Milano
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Riepilogando, nei processi di gruppo, il Leader assolve una triplicità di funzioni di vitale
importanza:
• la prima riguarda lo svolgimento delle funzioni specialistiche che assume (ricerca e
sviluppo, direzione commerciale ecc.) sia in fase di elaborazione dei processi cognitivi
che in sede operativa riguardo ai compiti operativi specifici da esso presi in carico.
Spesso tali funzioni specialistiche sono rese fruibili da parte del Leader a ognuna delle
altre imprese, sotto forma di servizi. Sono quelle caratteristiche che attengono al
percorso archetipico di gruppo e di cui si è parlato nei paragrafi precedenti.
• la seconda concerne il suo ruolo d’indirizzo e gestione di processi cognitivi di
raggruppamento (Project Manager del raggruppamento), riuscendo in tal senso a
coinvolgere attivamente le altre organizzazioni componenti, creando condizioni
motivanti, sapendo valorizzare le specificità e coordinando al meglio le diverse fasi di
lavoro. A tal fine il Leader è chiamato a farsi carico di:
o facilitare i flussi informativi e l’attività di decision making anche in funzione del
perseguimento di nuove opportunità di business comuni;
o Definire le responsabilità delle singole imprese all’interno dell’organizzazione
comune;
o Creare, in funzione dei settori di riferimento, i livelli ottimali di integrazione e
coordinamento delle singole attività economiche che ne fanno parte.
• La terza riguarda la sua funzione formativa, non tanto verso i singoli individui, quanto
verso le altre imprese partecipanti.
In conclusione si può dire che i percorsi per raggruppamento di imprese presentano un livello
di complessità particolarmente elevato sia perché chiamati a realizzare grandi balzi evolutivi
sul piano del modello di business delle imprese partecipanti, sia perché costretti a creare le
giuste condizioni culturali operando contestualmente lungo una pluralità complessa di
direttrici. Oltre ad agire sulle leve normali dei percorsi Diversificativo, Espansivo o Seduttivo,
nei processi per raggruppamento occorre fare in modo che si realizzi una progressiva crescita
culturale che conduca a cementare il gruppo attorno alle figure-chiave introdotte e
parallelamente a inserirsi in nuovi settori con partner industriali, in nuovi mercati geografici,
oppure verso una nuova filosofia di prodotto e verso nuovi canali distributivi.
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