Sviluppo della - Rotary International

Sviluppo
della leadership
Guida per l’avvio di un programma
Questa guida è stata preparata dalla Leadership Education
and Training Division del Rotary International. Eventuali
domande e commenti si possono inviare a:
Leadership Education and Training Division
Rotary International
One Rotary Center
1560 Sherman Avenue
Evanston, IL 60201-3698 USA
E-mail: [email protected]
Telefono: +1 847-866-3000
Fax: +1 847-866-9446
“Tra i compiti di un leader c’è anche quello di individuare e
sviluppare il talento latente di quei soci che, per motivi diversi,
non hanno mai avuto una vera occasione di dimostrare le loro
capacità.”
Clem Renouf
Presidente del RI 1978-79
Inizio
Il programma di sviluppo della
leadership a livello di club è stato
istituito per rendere i Rotariani più
efficienti, nelle attività professionali e
di club, stimolando le loro capacità di
leadership. Può rivelarsi particolarmente
utile per i soci che non svolgono
regolarmente incarichi di supervisione
e non partecipano a programmi di
formazione per lavoratori dipendenti.
Il programma è facoltativo. Si può
strutturare come seminario di mezza
giornata o in una serie di incontri più
brevi nell’arco dell’anno, e può essere
svolto in presenza, online o con una
combinazione delle due modalità. Sarà
cura dei club e dei distretti che usano
il programma scegliere il formato più
adatto alle esigenze dei partecipanti.
Questo opuscolo fornisce una
panoramica delle dieci materie
consigliate per il programma.
Capacità di comunicazione
approfondite sui vari argomenti in modo
da integrare questi elementi di base e
adattare i contenuti alle esigenze dei
partecipanti.
Risorse
Sono molte le risorse disponibili per
realizzare un programma di sviluppo
della leadership a livello di club. Il
Manuale dell’istruttore distrettuale,
per esempio, fornisce informazioni
sulla pianificazione e lo svolgimento
degli incontri formativi. Inoltre, è
possibile adottare come modello
uno dei programmi già delineati da
altri istruttori rotariani (l’elenco è
contenuto nel database delle migliori
prassi di formazione, Training Best
Practices Database, disponibile, solo
in inglese, sul sito www.rotary.org). Per
personalizzare i programmi si possono
utilizzare anche le numerose risorse
reperibili su Internet o in formato
cartaceo. L’importante è che siano
culturalmente adatte ai soci del proprio
club.
Stili di leadership
Guida e motivazione di volontari
Mentorato
Gestione del tempo
Definizione degli obiettivi e
responsabilizzazione
Pianificazione strategica
Etica e la Prova delle quattro domande
Creazione del consenso
Lavoro di squadra
Per ogni argomento propone una breve
introduzione, domande e spunti di
discussione, e suggerimenti per le
attività da svolgere, per facilitare lo
svolgimento delle singole sessioni. Gli
istruttori dovranno effettuare ricerche
Accertamento delle esigenze
formative
Prima di realizzare un programma
di sviluppo della leadership è bene
considerare gli scopi perseguiti dal club
e le aspettative dei soci. L’accertamento
delle esigenze formative serve a
individuare le competenze su cui i
partecipanti desiderano concentrarsi e
a stabilire gli obiettivi del programma.
Nel Manuale dell’istruttore distrettuale
(246-IT) sono disponibili delle linee
guida e un esempio di questionario. È
importante delineare un programma di
formazione rispondente alle aspettative
dei partecipanti, per garantire il buon
esito dell’iniziativa.
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Azioni successive
Valutazione
Per incentivare l’applicazione pratica
delle nozioni apprese durante il
seminario, bisogna esortare i partecipanti
a elaborare un piano di azione alla
fine del percorso formativo e quindi
mantenere i contatti con loro per vedere
se stanno sfruttando le competenze
acquisite, in ambito rotariano e
professionale. Segue un elenco di azioni
utili per consolidare tali competenze.
Chiedete ai partecipanti di compilare
una valutazione alla fine del programma.
Questi dati saranno utili per pianificare
le riunioni successive. Si consiglia
di ripetere la valutazione a distanza
di sei e dodici mesi dal seminario,
per individuare ciò che i partecipanti
hanno appreso, quali nuove competenze
stanno utilizzando e quali argomenti
dovrebbero essere approfonditi.
• Istituire un programma di mentorato
per i partecipanti.
• Prevedere dei colloqui più o meno
formali con i partecipanti ogni due
mesi circa, per valutare i progressi
compiuti.
• Organizzare un incontro di verifica
a distanza di sei mesi e di un anno
dalla fine del programma per valutare
in che misura i partecipanti stanno
applicando i concetti appresi.
Questi sono solo dei suggerimenti, ma
ci sono tante altre possibilità. Come lo
stesso programma formativo, anche le
azioni successive si possono adattare
alle esigenze e alla cultura dei vari club.
“Nell’organizzazione ideale, il livello più alto, quello della leadership,
dovrebbe stare vicino alla base.”
Robert Barth
Presidente del RI 1993-94
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Sviluppo della leadership
Capacità di comunicazione
La capacità di comunicare uno scopo e una visione a singoli individui e gruppi aiuterà i Rotariani
a ottenere sostegno e a raggiungere gli obiettivi, sia all’interno del Rotary che nella loro attività
professionale. I Rotariani creano rapporti di amicizia e di fiducia attraverso l’ascolto, la comprensione
e la manifestazione delle loro impressioni.
Punti da toccare negli interventi
• Spiegare come i dirigenti di club devono assolvere il compito di organizzare e
condividere le informazioni con i soci, i dirigenti di altri club e la comunità.
• Discutere i diversi stili di comunicazione:*
−− diretto: discorso risoluto, affermazione vigorosa delle proprie opinioni,
approccio diretto al nocciolo della questione;
−− animato: espressione pronta delle proprie opinioni, concentrazione sul quadro
generale, capacità di persuasione;
−− sistematico: concentrazione su dettagli specifici, uso attento del linguaggio,
enfasi sui fatti anziché sulle emozioni;
−− riguardoso: forte propensione all’ascolto, uso di un linguaggio evocativo di
intimità e sostegno personale.
• Analizzare le caratteristiche di una comunicazione efficace, tra cui l’ascolto attivo,
il feedback e il riconoscimento degli ostacoli alla comprensione.
• Descrivere e discutere il significato dei metodi di comunicazione non verbali, tra
cui le espressioni facciali, i gesti, i silenzi, lo sguardo e l’uso dello spazio.
Domande di discussione
Come descrivereste il vostro stile di comunicazione?
Come verificate l’efficacia del vostro modo di comunicare?
Come potete accertarvi che tutti i soci del vostro club siano informati?
Cosa succede quando la comunicazione è inefficace? Come si può ristabilirne
l’efficacia?
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Attività consigliate
Giochi di ruolo. Chiedete ai partecipanti, divisi in gruppi di tre, di analizzare il
processo di comunicazione. Uno di loro parla, un altro ascolta e il terzo osserva.
Mentre i due comunicano, l’osservatore deve annotare le caratteristiche della
comunicazione e quindi fornire il suo parere a entrambi i partecipanti. Gli aspetti
da considerare sono: la chiarezza del messaggio, l’uso di un determinato stile di
comunicazione e l’evidenza delle caratteristiche di una comunicazione efficace.
Lavoro di gruppo. Chiedete ai partecipanti, divisi in coppie, di scambiare idee
sugli ostacoli più comuni alla comunicazione che possono presentarsi durante un
progetto di servizio. Quando tutte le coppie hanno compilato un elenco, invitate i
partecipanti a discutere possibili soluzioni ai problemi individuati.
*mutuati da una ricerca estratta da Human Resource Development Quarterly. È possibile sostituire
questi esempi con gli stili di comunicazione comunemente usati nella cultura dei partecipanti.
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Sviluppo della leadership
Stili di leadership
Lo stile di leadership dipende dal modo in cui un individuo dà l’orientamento, realizza un piano
o motiva gli altri. Per raggiungere i propri obiettivi, i leader capaci spesso adottano stili diversi a
seconda della situazione.
Punti da toccare negli interventi
• Descrivere gli stili di leadership* e le rispettive caratteristiche:
−− partecipativo: punta al coinvolgimento delle altre persone;
−− situazionale: cambia stile di leadership in base alle situazioni;
−− transazionale: opera attraverso strutture gerarchiche e sistemi di premio e
punizione;
−− trasformazionale: guida gli altri con l’ispirazione, condividendo energia ed
entusiasmo;
−− asservito: serve gli altri anziché essere servito.
• Spiegare i vantaggi di una leadership forte nei club e nei distretti rotariani.
Domande di discussione
Che tipo di ruoli di leadership avete svolto nella vostra vita professionale e
personale? Quali competenze si sono rivelate importanti in questi ruoli?
In che modo cambia il vostro stile di leadership tra l’ambito professionale e quello
personale?
Quali stili di leadership utilizzate?
Si può imparare ad essere un leader? Si può cambiare il proprio stile di leadership?
Attività consigliate
Lavoro di gruppo. Invitate i partecipanti, divisi in coppie, a descrivere un leader
eccezionale con cui hanno lavorato e a elencare le tre caratteristiche di leadership
più importanti di questa persona. Riunite il gruppo e fategli stilare un elenco
generale degli elementi di una leadership efficace.
Lavoro individuale. Chiedete ai partecipanti di compilare una valutazione del loro
stile di leadership (è possibile elaborare un proprio strumento di valutazione o
acquistare uno di quelli usati per le imprese).
*mutuati dalla ricerca di Kurt Lewin e Rensis Likert. È possibile sostituire questi esempi con gli stili
di leadership comunemente usati nella cultura dei partecipanti.
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Guida e motivazione di volontari
La motivazione e l’entusiasmo dei volontari sono fondamentali per il successo delle attività dei club
e dei distretti. La capacità di ispirare i soci è essenziale per stimolare la partecipazione ai progetti e ai
programmi rotariani.
Punti da toccare negli interventi
• Discutere i fattori motivanti comuni per i volontari, tra cui le opportunità di
servire, la fratellanza, la possibilità di creare legami e i riconoscimenti.
• Elencare le sfide da affrontare quando si guidano amici e colleghi.
• Analizzare alcune caratteristiche di leader e motivatori di successo, come la
capacità di conquistare la fiducia, creare relazioni solide, offrire ispirazione e
visione, e guidare con l’esempio.
Domande di discussione
Esiste una differenza tra guidare e motivare?
Cosa vi motiva? Cosa ostacola il vostro desiderio di dedicare tempo al Rotary?
In che modo motivare i dipendenti è diverso dal motivare dei volontari?
Quali difficoltà avete incontrato nel motivare altri Rotariani?
Attività consigliate
Casi di studio. Esporre ai partecipanti il caso seguente. Avete appena assunto il
ruolo di presidente di club. Una delle vostre priorità è avviare una serie di progetti
ambientali nella comunità locale. Anche se molti soci del vostro club apprezzano
il clima di fratellanza del Rotary, hanno sempre dimostrato una certa riluttanza a
dedicare tempo alle attività di servizio. Come pensate di motivarli a partecipare
attivamente a questa iniziativa?
Giochi di ruolo. Chiedete ai partecipanti, divisi in coppie, di recitare una scena in
cui uno di loro è un socio poco entusiasta e l’altro cerca di motivarlo a partecipare a
un’attività o a un progetto di club.
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Sviluppo della leadership
Mentorato
Nel processo di mentorato, una persona esperta guida un altro individuo nel percorso di
apprendimento e sviluppo delle idee. Questa prassi offre al mentore e all’allievo la possibilità di
consolidare le proprie competenze, creare rapporti personali e fare progressi a livello professionale.
Il programma di mentorato può essere utile per l’orientamento dei nuovi soci, la creazione del team
di una commissione di club e la pianificazione dell’avvicendamento dei dirigenti.
Punti da toccare negli interventi
• Discutere lo scopo del mentorato e la sua utilità all’interno del Rotary.
• Definire il rapporto fra il mentore e l’allievo.
• Analizzare le responsabilità di entrambi.
• Spiegare i motivi per cui è doveroso condividere la propria esperienza e
competenza con altri soci. Alcuni esempi sono: il contributo al reclutamento e alla
conservazione dell’effettivo, l’impatto positivo sul morale, l’impulso allo sviluppo
della leadership, l’incentivazione del lavoro di gruppo e l’avanzamento della
conoscenza del Rotary.
Domande di discussione
In che modo la partecipazione a un programma di mentorato può migliorare la vostra
crescita personale?
Qual è la differenza tra fare da mentore e svolgere ruoli direttivi?
In che modo si potrebbe usare un programma di mentorato nel vostro club?
Attività consigliate
Lavoro di gruppo. Innanzitutto, chiedete ai partecipanti, divisi in piccoli gruppi,
di descrivere le situazioni personali o professionali in cui hanno svolto il ruolo
di mentore o di allievo, e i benefici tratti da questa esperienza. Successivamente
incoraggiate uno scambio di idee su situazioni, in ambito rotariano o professionale,
in cui sarebbe utile avere un mentore.
Lavoro individuale. Chiedete ai partecipanti di scrivere una lettera a una persona
che vorrebbero avere come mentore o della quale vorrebbero essere mentori,
delineando i propri obiettivi e le modalità di collaborazione auspicate.
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Gestione del tempo
La gestione del tempo implica l’applicazione di una serie di criteri, prassi e strumenti per usare il
tempo in modo accorto, al fine di migliorare la qualità della vita. Per essere un Rotariano attivo, avere
successo a livello professionale e partecipare alla vita familiare, una gestione efficace del tempo è
fondamentale.
Punti da toccare negli interventi
• Discutere le caratteristiche di una gestione efficace del tempo, tra cui
l’individuazione delle priorità, la definizione di confini e l’identificazione delle
abitudini attuali di gestione del tempo.
• Spiegare i vantaggi della gestione efficace del tempo sia in ambito rotariano sia in
ambito professionale.
Domande di discussione
Quali strategie di gestione del tempo adottate già?
Quali sono alcuni modi per verificare se state facendo ciò che volete e di cui avete
bisogno al lavoro, a casa e nel Rotary?
In che modo stabilite le priorità nella vostra giornata?
Attività consigliate
Lavoro di gruppo. Chiedete ai partecipanti, divisi in piccoli gruppi, di condividere
tre consigli utili per la gestione del tempo.
Lavoro individuale. Date ai partecipanti delle schede su cui annotare i compiti
che devono svolgere nel mese in corso, elencati in ordine di priorità e pensando
al motivo per cui hanno stabilito tale ordine. Il compito in cima alla lista è più
importante degli altri o è più facile da portare a termine? Dopo questa domanda,
chiedete ai partecipanti di rivedere l’ordine se lo ritengono necessario.
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Sviluppo della leadership
Definizione degli obiettivi e responsabilizzazione
Definire gli obiettivi favorisce un uso strategico del tempo, delle energie e delle risorse per il
raggiungimento di ciò che è importante per un individuo o per un Rotary club. È sempre auspicabile
che le persone interessate dagli obiettivi contribuiscano alla loro definizione. La responsabilizzazione
consiste nel fare in modo che tutti i singoli perseguano lo stesso obiettivo.
Punti da toccare negli interventi
• Spiegare i vantaggi della definizione degli obiettivi. Descrivere il processo di:
−− accertamento dei punti di forza e di debolezza degli obiettivi;
−− definizione degli obiettivi;
−− elaborazione di un piano di azione;
−− messa in atto, verifica e valutazione.
• Descrivere le caratteristiche degli obiettivi efficaci:
−− condivisi: le persone che delineano ed elaborano le strategie per il
raggiungimento degli obiettivi devono impegnarsi a metterle in pratica;
−− misurabili: l’obiettivo deve essere un traguardo concreto da perseguire;
−− ambiziosi: ogni obiettivo deve essere sufficientemente ambizioso da superare i
risultati conseguiti in passato dal club;
−− conseguibili: i Rotariani devono essere in grado di conseguire l’obiettivo con le
risorse disponibili;
−− limitati nel tempo: ogni obiettivo deve avere una scadenza precisa.
• Descrivere come elaborare un piano di azione per il conseguimento di un
obiettivo.
• Parlare del modo in cui i leader possono ritenere se stessi e altri responsabili degli
obiettivi definiti.
Domande di discussione
Quali procedure seguite, voi o il vostro club, nella definizione degli obiettivi
annuali?
Il vostro club ha mai fissato un obiettivo poco realistico? Cosa è successo, e cosa ha
imparato il vostro club da quella esperienza?
In che modo potete ritenere voi stessi e gli altri soci responsabili del conseguimento
di un obiettivo difficile?
Con quale frequenza riesaminate i vostri obiettivi, in qualità di leader?
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Attività consigliate
Casi di studio. Chiedete ai partecipanti, divisi in piccoli gruppi, di discutere il modo
in cui affronterebbero un socio che non ha portato a termine la parte di un piano di
azione a lui assegnata.
Lavoro di gruppo. Invitate i partecipanti, divisi in piccoli gruppi, a elaborare un
esempio di obiettivo di club e ad analizzarne l’efficacia. Chiedete loro di delineare
le fasi dell’azione, decidere chi sarà responsabile di ciascuna fase e discutere le
modalità di perseguimento dell’obiettivo.
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Sviluppo della leadership
Pianificazione strategica
La pianificazione strategica è uno strumento utile ai singoli individui o ai club, per definire la
direzione a lungo termine e creare un sistema di riferimento all’interno del quale inserire gli obiettivi.
Gli obiettivi strategici devono essere riesaminati annualmente e aggiornati ogni tre-cinque anni.
Punti da toccare negli interventi
• Definire la pianificazione strategica.
• Descrivere i vantaggi della pianificazione strategica: la creazione di una visione
condivisa da tutte le persone coinvolte, la definizione di un sistema di riferimento
per gli obiettivi annuali, una migliore distribuzione delle risorse, maggiore
continuità da un anno all’altro.
• Delineare il processo di pianificazione strategica:
1. scambio di idee sulle qualità principali che caratterizzeranno l’individuo o il
club fra cinque anni;
2. formulazione di una frase che, in base a quelle caratteristiche, riassuma la
visione comune;
3. elenco di ciò che l’individuo o il club sa fare meglio;
4. discussione sulle strategie chiave per la realizzazione della visione;
5. classificazione di tali strategie in ordine di priorità;
6. definizione delle tappe cruciali per le principali priorità;
7. elaborazione di obiettivi annuali corrispondenti a queste tappe;
8. definizione di un piano per raggiungere gli obiettivi, con i dettagli sulle
scadenze, i responsabili e le risorse necessarie.
• Analizzare in che modo un piano strategico influisce sulle attività quotidiane,
spiegando che tutte le decisioni vengono prese a sostegno del piano stesso, la cui
realizzazione richiederà delle risorse.
Domande di discussione
In che modo un piano strategico può portare dei vantaggi a voi o al vostro club?
Chi dovrebbe partecipare alla definizione di un piano strategico per il vostro club?
Come potete garantire la continuità e l’avanzamento nella realizzazione del piano
strategico?
Attività consigliate
Lavoro individuale. Chiedete ai partecipanti di definire un piano strategico per se
stessi o per il loro club.
Lavoro di gruppo. Invitate i partecipanti, divisi in coppie, a discutere le modalità di
motivazione degli altri soci dei loro club a sostegno della pianificazione strategica.
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Etica e la Prova delle quattro domande
L’etica, ossia il sistema di valori condivisi da un gruppo, ha sempre svolto un ruolo importante sia
nella gestione dei Rotary club, sia nel comportamento professionale dei singoli soci.
Punti da toccare negli interventi
• Definire il concetto di etica.
• Mettere in evidenza l’importanza dell’etica per i Rotariani in ambito professionale,
citando la Prova delle quattro domande, lo Scopo del Rotary e la Dichiarazione dei
Rotariani imprenditori e professionisti.
• Spiegare che l’etica si dimostra attraverso le azioni. Fare un esempio concreto per
affermare questo punto.
Domande di discussione
Quali sono i vantaggi del prendere decisioni etiche nella propria professione? E nel
proprio Rotary club?
In che modo una persona può incoraggiare un comportamento etico da parte degli
altri?
In che modo gli elevati standard etici del Rotary possono influenzare la comunità?
In che modo gli elevati standard etici del Rotary possono influire sulla nostra
immagine pubblica?
Come gestite situazioni in cui è stata compiuta una scelta contraria all’etica?
Attività consigliate
Caso di studio. Sottoponete a gruppi di due o tre partecipanti un’ipotetica situazione
contraria all’etica che si verifica in un club o in un contesto professionale. Chiedete
ai gruppi di discutere sul modo in cui la affronterebbero.
Lavoro di gruppo. Dividete i partecipanti in piccoli gruppi e invitateli a discutere
sul possibile utilizzo della Dichiarazione dei Rotariani imprenditori e professionisti
nell’ambiente professionale di ciascuno.
La Prova delle quattro domande
Ciò che pensiamo, diciamo o facciamo:
1. Risponde a VERITÀ?
2. è giusto per tutti gli interessati?
3. Darà vita a BUONA VOLONTÀ e
MIGLIORI RAPPORTI DI AMICIZIA?
4. Sarà VANTAGGIOSO per tutti gli
interessati?
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Sviluppo della leadership
Scopo del Rotary
Lo Scopo del Rotary è incoraggiare e promuovere l’ideale di servizio
come base di iniziative benefiche e, in particolare, incoraggiare e
promuovere:
PRIMO: lo sviluppo di rapporti interpersonali intesi come opportunità
di servizio;
SECONDO: elevati principi morali nello svolgimento delle
attività professionali e nei rapporti di lavoro; il riconoscimento
dell’importanza e del valore di tutte le attività utili; il significato
dell’occupazione di ogni Rotariano come opportunità di servire la
società;
TERZO: l’applicazione dell’ideale rotariano in ambito personale,
professionale e sociale;
QUARTO: la comprensione, la buona volontà e la pace tra i popoli
mediante una rete internazionale di professionisti e imprenditori di
entrambi i sessi, accomunati dall’ideale del servire.
Dichiarazione dei Rotariani imprenditori e professionisti
Come Rotariano impegnato in un’attività imprenditoriale o
professionale, ho l’obbligo morale di:
• considerare la mia professione un’altra opportunità per servire;
• essere fedele alla lettera e allo spirito dei codici etici della mia
professione, alle leggi del mio Paese e agli standard morali della mia
comunità;
• fare tutto ciò che è in mio potere per nobilitare la mia professione e
promuovere i più elevati standard etici in tale ambito professionale;
• comportarmi in modo equo nei confronti dei miei datori di lavoro,
dipendenti, colleghi, concorrenti e clienti, e in generale di tutte le
persone con le quali intrattengo rapporti professionali o d’affari;
• riconoscere e rispettare il valore di tutte le occupazioni utili alla
società;
• offrire le mie competenze professionali per creare opportunità per
i giovani, soddisfare esigenze particolari degli altri e migliorare la
qualità della vita nella mia comunità;
• adottare la massima onestà nella promozione del mio lavoro e in
tutte le dichiarazioni al pubblico relative alla mia attività economica
o professionale;
• non chiedere né concedere ai Rotariani privilegi o vantaggi
normalmente non accessibili ad altri, in un rapporto professionale o
d’affari.
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Creazione del consenso
La creazione del consenso consiste nel trovare una soluzione che soddisfi le esigenze di tutti,
soprattutto nel caso di persone con punti di vista diversi; non è sinonimo di compromesso o di resa.
Guidare gli altri verso il consenso porta a una decisione realizzabile e sostenibile.
Punti da toccare negli interventi
• Definire il consenso, anche facendo un esempio concreto di una situazione in cui
ci si è trovati a unire punti di vista diversi.
• Spiegare i vantaggi di un disaccordo palese, che può portare a una migliore analisi
di un problema consentendo a tutte le parti di esprimere le proprie opinioni.
• Descrivere i vantaggi della costruzione del consenso, ad esempio la percezione
condivisa da tutti di aver contribuito al progetto e alla scoperta di nuove
soluzioni.
• Delineare il processo di costruzione del consenso:
1. elenco di ciò che ogni parte coinvolta desidera ottenere dalla situazione;
2. analisi di ciò che è essenziale per ognuno e di ciò che non lo è;
3. scambio di proposte di nuove soluzioni;
4. analisi degli esiti di tali soluzioni;
5. rielaborazione delle soluzioni e altre decisioni per affrontare le esigenze
cruciali.
Domande di discussione
Perché il consenso è importante nella vostra professione? E nel vostro Rotary club?
Come vi assicurate che il consenso non diventi un compromesso? Come fate a
soddisfare tutte le persone coinvolte?
Attività consigliate
Lavoro di gruppo. Chiedete ai partecipanti, divisi in piccoli gruppi, di lavorare a un
caso di studio. Assegnate ai componenti di ogni gruppo punti di vista diversi, con un
partecipante nel ruolo di moderatore incaricato di costruire il consenso.
Lavoro individuale. Pensate a un’occasione in cui avete dovuto partecipare alla
costruzione del consenso; descrivete il processo adottato e il vostro grado di
soddisfazione rispetto al risultato.
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Sviluppo della leadership
Lavoro di squadra
Per portare a termine un incarico, in ambito rotariano o professionale, quasi sempre è necessario
lavorare in squadra. Quando si lavora bene insieme è possibile raggiungere traguardi molto più
ambiziosi di quelli conseguibili individualmente.
Punti da toccare negli interventi
• Parlare dei tipi di squadre:
−− pseudo squadre: gruppi di individui incaricati di lavorare insieme, ma senza
alcun impegno al perseguimento di un obiettivo comune;
−− tradizionale: gruppo di individui che concordano di lavorare insieme, pur
riconoscendo i vantaggi limitati di questa strategia;
−− ad alte prestazioni: questo è un gruppo efficiente, in grado di andare oltre ogni
aspettativa ragionevole.
• Analizzare le fasi di sviluppo di una squadra* delineate dal Dr. Bruce Tuckman, in
un modello che spiega lo creazione e il comportamento dei team:
−− formazione: i componenti del gruppo scoprono i reciproci comportamenti e
cominciano a stabilire regole e linee guida;
−− confronto: la squadra si impegna per stabilire come intende perseguire i propri
obiettivi;
−− normalizzazione: i componenti della squadra acquisiscono fiducia, cominciano
a prendere decisioni e ad assumersi la responsabilità delle loro azioni;
−− operatività: il gruppo si trasforma da un insieme di individui in una vera
squadra.
• Descrivere le strategie di creazione della squadra:
−− interazione: proposta di attività strutturate per aiutare il gruppo ad acquisire
familiarità e comunicazione positiva;
−− riunioni efficaci: coinvolgimento attivo di tutti i componenti del gruppo nella
pianificazione e nei processi decisionali;
−− intervento sui conflitti: promozione di una comunicazione costruttiva, in luogo
di critiche distruttive.
Domande di discussione
Il vostro club promuove il lavoro di squadra? Quali stili di leadership favoriscono
questo tipo di lavoro?
Di quali squadre avete fatto parte in ambito lavorativo? E nel Rotary?
Come definireste una squadra efficiente?
Come potete contribuire a creare una squadra ad alte prestazioni?
Quali sono le difficoltà comuni per una squadra? Come si possono evitare?
G u i d a p e r l’ a v v i o d i u n p r o g r a m m a
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Attività consigliate
Per rompere il ghiaccio. Per introdurre questo argomento, iniziate con un esercizio
che dimostra il valore del lavoro di squadra. Consegnate a ogni partecipante un
elenco di dieci cose di cui si può avere bisogno in vista di un viaggio. Chiedete ai
partecipanti di organizzare questi oggetti in ordine di importanza. Quindi, dopo aver
diviso i partecipanti in piccoli gruppi, fateli lavorare in squadra alla ricerca di un
consenso su cosa portare in viaggio.
Lavoro di gruppo. Chiedete ai partecipanti, divisi in gruppi di tre o quattro, di stilare
insieme un elenco degli ostacoli a un lavoro di squadra efficace, e quindi un elenco
di trucchi e consigli utili per affrontare queste difficoltà.
*Tratte dalla ricerca di Bruce Tuckman. È possibile sostituirle con le fasi comunemente seguite nella
cultura dei partecipanti per la creazione di team.
“Il fatto che un’organizzazione già così vigorosa e vitale possa continuare
a rafforzarsi di anno in anno, man mano che emergono nuovi leader, è un
elemento di grande valore per il Rotary.”
Edward F. Cadman
Presidente del RI 1985-86
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Sviluppo della leadership
“Un programma di sviluppo della leadership può stimolare la crescita
personale dei Rotariani e contribuire a rafforzare le loro capacità innate,
consentendo loro di agire in modo più efficace all’interno della comunità, e
in ambito familiare e professionale. È un’ottima strategia di conservazione
dell’effettivo.”
Irving “Sonny” Brown
2006-08 Presidente della commissione
per lo sviluppo della leadership e già vicepresidente del RI
La pubblicazione Sviluppo della leadership. Guida per l’avvio di un
programma contiene linee guida e spunti per le sessioni formative sugli
argomenti seguenti:
Capacità di comunicazione
Stili di leadership
Guida e motivazione di
volontari
Definizione degli obiettivi e
responsabilizzazione
Pianificazione strategica
Mentorato
Etica e la Prova delle quattro
domande
Gestione del tempo
Creazione del consenso
Lavoro di squadra
Per ogni argomento, viene descritto il modo in cui le capacità di
leadership si possono mettere a frutto all’interno dei Rotary club e in
ambito professionale. Prendete in considerazione l’avvio immediato di
un programma per il vostro club, per contribuire a far emergere il leader
nascosto in ogni Rotariano.
One Rotary Center
1560 Sherman Avenue
Evanston, IL 60201-3698 USA
www.rotary.org
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