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L’anticipazione dei cambiamenti
nel settore delle stazioni di servizio
Lo scenario “apertura prolungata dei negozi”
Studente/essa
Relatore/trice
- Svetlana Cupic
- Chiara Bernardi
Corso di laurea
Indirizzo di approfondimento
- Business Administration
- Innovation Management
Tesi di Master
Manno, Gennaio 2015
2/54 Abstract L’obiettivo principale del presente lavoro è quello di ipotizzare uno scenario basato sull’ipotesi che
i negozi elvetici rimangano aperti ad orari prolungati, valutarne le ripercussioni sulle stazioni di
servizio e proporre delle riconfigurazioni dell’offerta.
Durante il presente scritto è stato analizzato prima di tutto il business delle stazioni di servizio,
sono stati esposti dei dati di vendita relativi ad una stazione di servizio per analizzare la
correlazione tra orari d’apertura dei negozi e cifre di vendita della stazione, e si è dimostrato che
più gli orari di apertura dei negozi sono ridotti e più le cifre d’affari delle stazioni di servizio
aumentano.
Si è anche fatto un paragone dei prezzi tra negozi e stazioni di servizio, dove si è potuto osservare
che per una certa categoria di stazioni che rappresentano la maggioranza, i prezzi dei prodotti
sono di gran lunga superiori a quelli che si trovano nei negozi. Questo fatto però non scoraggia
ugualmente la clientela a fare i propri acquisti presso le stazioni di servizio.
Sono poi state fatte delle ricerche su regolamentazioni e proposte di leggi che hanno mostrato la
direzione in cui alcuni partiti politici si stanno indirizzando, ovvero la parziale liberalizzazione degli
orari d’apertura dei negozi e quindi il prolungamento di essi.
È stato fatto poi un paragone con i Paesi limitrofi riguardo agli orari di apertura dei negozi, che
sono risultati molto più flessibili rispetto a quelli elvetici.
Queste evidenze in principal modo, hanno permesso di affermare che l’apertura prolungata dei
negozi possa entrare in atto, e che le conseguenze per le stazioni di servizio potrebbero essere di
forte impatto.
Si sono poi esplorate delle possibili riconfigurazioni dell’offerta delle stazioni di servizio, dove
alcune sono risultate interessanti e altre meno auspicabili.
L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
3/54 Sommario Abstract 2 1. INTRODUZIONE 4 1.1 SCOPO E OBIETTIVI 4 1.2 METODOLOGIA E STRUTTURA DEL LAVORO 5 2. L’IMPRESA E L’ANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI 2.1. Il cambiamento organizzativo nell’evoluzione aziendale 2.2 La strategia 2.3. Il cambiamento strategico 2.4. Modelli di cambiamento strategico 2.5. L’utilizzo degli scenari 6 6 7 7 8 9 3. ANALISI DEL BUSINESS DELLE STAZIONI DI SERVIZIO 3.1. L’assortimento delle stazioni di servizio 3.2. Dati di vendita per fascia oraria e giorno 3.3. Paragone prezzi con supermercati 3.4 I prezzi delle stazioni di servizio in generale 3.5. Caratteristiche della clientela 11 13 16 25 27 29 4. SCENARIO “APERTURA PROLUNGATA DEI CENTRI COMMERCIALI” 4.1 Situazione attuale degli orari d’apertura dei negozi in Svizzera 4.2. Situazione attuale degli orari d’aperura nei Paesi limitrofi 4.3. La configurazione delle stazioni di servizio nel caso italiano 4.4. Valutazione della probabilità di accadimento e impatto per e stazioni di servizio 31 31 33 34 34 5. POSSIBILI RICONFIGURAZIONI DELL’OFFERTA 5.1. Riduzione dei prezzi tramite partnership 5.2. Riconfigurazione attività 5.2.1. Servizi di manutenzione al veicolo e piccole riparazioni 5.2.2. Servizio di lavaggio auto / car care 5.3. Riconfigurazione assortimento 5.3.1. Take away: piatti pronti 5.3.2 Restringimento dell’assortimento 5.4. Nessuna azione 5.5. Considerazioni finali sulle strategie riorganizzative dell’offerta 38 38 41 42 43 45 45 48 49 50 6. CONCLUSIONI 52 BIBLIOGRAFIA 53 L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
4/54 1. INTRODUZIONE In Svizzera gli orari d'apertura dei negozi e dei centri commerciali sono particolarmente ridotti
rispetto a quelli dei Paesi europei. Basti pensare alla vicina Italia dove questi sono spesso aperti 7
giorni su 7 e fino alle 22.00.
Infatti, soprattutto in Ticino, gli orari d'apertura dei negozi sono dalle 8.00/9.00 fino alle 18.30 nei
giorni feriali, il giovedì fino alle 21, il sabato fino alle 17 e la domenica sempre chiusi.
L'esigua fascia oraria dei centri commerciali ha quindi spinto alla ricerca di altri luoghi d'acquisto
più flessibili e che sopperiscano al bisogno di chi non ha la possibilità di recarsi ai centri
commerciali entro le 18.30 o di chi la domenica o durante i giorni festivi necessita di determinati
articoli.
Questa lacuna è stata ben colta dalle stazioni di servizio che hanno sfruttato anche le fasce orarie
in cui i negozi rimangono chiusi per permettere alla clientela di poter effettuare i propri acquisti
anche in orari più prolungati rispetto a quelli dei negozi.
Negli ultimi anni il popolo elvetico è stato sempre più spesso chiamato alle urne per esprimersi su
proposte di liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi.
Fino ad oggi la protezione dei lavoratori ha prevalso sulla libertà di commercio, ma fino a quando
la situazione rimarrà tale?
1.1 SCOPO E OBIETTIVI Lo scopo del presente scritto è quello di ipotizzare uno scenario basato sull’ ipotesi che la legge
sulla liberalizzazione degli orari di apertura dei negozi entri in vigore e che di conseguenza questi
rimangano aperti oltre l’orario attuale, come pure la domenica.
L’obiettivo principale è quindi quello di analizzare la plausibilità di questa ipotesi, quantificarne la
probabilità di accadimento e di conseguenza sviluppare delle possibili riconfigurazioni dell’offerta
attuale delle stazioni di servizio con shop annesso
Le domande di ricerca del lavoro alle quali si vuole cercare risposta sono quindi le seguenti:
esistono delle basi che portino ad ipotizzare uno scenario in cui i negozi elvetici rimangano aperti
ad orari prolungati? Che impatto avrebbe il prolungamento degli orari di apertura dei negozi
sull’area di business degli shop delle stazioni di rifornimento?
Come le stazioni di rifornimento potrebbero riconfigurare la propria offerta nell’area di business
shop?
5/54 1.2 METODOLOGIA E STRUTTURA DEL LAVORO L’approccio utilizzato nel presente lavoro è sostanzialmente qualitativo.
Le informazioni e i dati reperiti provengono principalmente da fonti secondarie suddivise nel
seguente modo per le diverse fasi del lavoro:
-
analisi della letteratura relativa allo strumento analisi di scenario
-
dati interni (Socar) di carattere economico-finanziario reperiti da database aziendali, (con
particolare riferimento alle stazioni Socar Ticino, per ragioni di facilitazione all’accesso dei
dati)
-
leggi e rapporti volti ad analizzare la situazione attuale in Svizzera e a valutare la
probabilità di accadimento dell’apertura prolungata degli orari dei negozi
-
raccolta di informazioni in merito alla configurazione dell’offerta di prodotti / servizi nelle
stazioni di rifornimento di altri Paesi
Oltre alle fonti secondarie utilizzate, sono state fatte delle osservazioni sul posto da parte
dell’autore per rilevare i prezzi di vendita di stazioni di servizio e negozi.
Il lavoro è suddiviso in quattro parti. La prima parte, teorica, definisce lo strumento analisi di
scenario, la seconda parte è volta ad analizzare il business delle stazioni di servizio e i dati di
vendita di una specifica stazione. In questa parte è stato fatto anche un paragone dei prezzi tra un
negozio e una stazione di servizio.
Nella terza parte è stata esaminata la legislazione e gli sviluppi in corso inerenti agli orari
d’apertura dei negozi. È stata poi osservata la situazione attuale nei Paesi limitrofi per quel che
concerne gli orari di apertura dei negozi. Da qui si è analizzata la probabilità di accadimento
dell’ipotesi “apertura prolungata dei negozi”. Infine sono state proposte delle riconfigurazioni per la
strategia attuale delle stazioni di servizio.
Per la parte “ possibili riconfigurazioni dell’offerta” sono state varate diverse alternative, tra le quali
anche opzioni che non sono risultate del tutto attraenti, e questo è stato fatto per cercare di
rendere un quadro completo della situazione.
6/54 2. L’IMPRESA E L’ANTICIPAZIONE DEI CAMBIAMENTI Di fronte alle spinte competitive, ai cambiamenti strutturali del ambiente esterno e alle continue
evoluzioni, le imprese si trovano sempre più spesso costrette ad affrontare grandi sfide per tenersi
al passo con i tempi. La strategia aziendale spesso deve essere rivalutata per poter permettere la
sopravvivenza dell’azienda, ma spesso la staticità o la distrazione rispetto agli eventi in atto porta
a non vedere per tempo i cambiamenti esterni, e la capacità di reagire può non essere
implementata ed utilizzata per tempo.
2.1. Il cambiamento organizzativo nell’evoluzione aziendale
Quando le imprese hanno successo l’esortazione al cambiamento è quasi inesistente e la ricerca
di nuove routine risulta spesso stimolata solo da un declino. Così le imprese rimangono vittime
della trappola delle competenze e le loro competenze critiche diventano rigidità critiche (Grant,
1999). La capacità delle imprese di adattarsi al cambiamento dipende dalla natura stessa del
cambiamento.
Alcuni aspetti evolutivi del cambiamento potrebbero essere facilmente prevedibili nel ciclo di vita di
un settore, ma potrebbe anche succedere che alcuni fattori critici di successo cambino nella fase
di sviluppo del settore e l’impresa potrebbe dover necessitare di acquisire nuove risorse e
competenze per poter competere con successo nelle seguenti fasi di sviluppo.
A seguito dei mutamenti del ambiente, le imprese possono adattare le proprie competenze, in
special modo se queste hanno natura dinamica anziché statica. Le competenze dinamiche sono
state definite da Teece come <<la capacità delle aziende di integrare, creare e riconfigurare
competenze interne ed esterne per far fronte ai rapidi cambiamenti dell’ambiente>>.
Alcuni mutamenti ambientali potrebbero annientare alcune competenze dell’impresa, mentre altri
potrebbero valorizzarle.
La capacità delle imprese di adattarsi dipende quindi dal livello di impatto che il cambiamento
esterno impone.
Alcuni autori sostengono che le imprese possano adattarsi ai cambiamenti attraverso
l’incrementalismo logico, ovvero una serie di mutamenti discreti.
L’evidenza empirica dimostra però che il mutamento graduale potrebbe essere ostacolato a causa
dell’ inerzia organizzativa, e soprattutto che potrebbe risultare troppo lento per rimanere al passo
coi mutamenti esterni.
Elaine Romanelli e Michael Tushman hanno identificato un processo di equilibri sequenziali in cui
viene creato un divario crescente tra l’organizzazione ed il suo ambiente, dovuto all’inerzia
organizzativa, e l’impresa viene quindi costretta ad adottare cambiamenti profondi e generalizzati.
Secondo Andy Grove di Intel il mutamento continuo ed adattivo è efficace, ma solo fino ad un certo
punto. Quando l’impresa giunge ad un punto definito da Grove come punto di flesso strategico,
l’impresa deve essere pronta e disposta ad un mutamento strategico radicale.
7/54 2.2 La strategia
La definizione di strategia ha dato luogo ad un dibattito sulla considerazione nella sua definizione o
meno delle principali finalità dell’impresa. Da una parte la strategia viene considerata come <<tutte
le decisioni che interessano la relazione tra l’impresa, l’ambiente e l’organizzazione delle risorse,
assumendo come dato la missione>>, mentre dall’altra questa viene considerata come una
modalità attraverso cui l’impresa definisce se stessa e quindi anche i principali
obiettivi.(Enciclopedia dell’impresa, 1998)
Sia sul piano teorico che su quello pratico, la considerazione o meno dei fini nel concetto di
strategia ha effetti molto importanti. Infatti, Coda afferma che << i due concetti di strategia dianzi
presentati implicano, com’è evidente, due differenti concezioni del sistema di decisioni aziendali
gerarchicamente ordinato>> L’autore propone quindi di considerare la strategia come concetto di
ricerca o di governo dell’identità dell’impresa, dove quest’ultima è intesa come specificazione del
campo di attività dell’impresa, dei principali fini ai quali le attività sono orientate e della modalità di
organizzazione e di gestione delle stesse. (Coda, 1998)
2.3. Il cambiamento strategico
La capacità di modificare il campo di attività, i modelli gestionali e organizzativi, i valori e gli
obiettivi, è diventata una necessità inevitabile.
Gli accelerati processi di trasformazione della società ed i suoi repentini cambiamenti pongono al
centro del sistema dell’impresa le capacità di cambiamento strategico.
Condividendo la definizione di strategia proposto da Coda, il cambiamento strategico si raffigura
come tutti i cambiamenti dell’identità effettiva o percepita dell’impresa.
Alcuni importanti pilastri sui quali agisce il cambiamento dell’identità di un’impresa sono:
-
la missione
-
le competenze distintive
-
l’immagine interna ed esterna
-
le risposte concrete al mercato e alla concorrenza
-
il linguaggio aziendale e i processi di comunicazione
-
i meccanismi di identificazione individuo / azienda
La profondità del cambiamento strategico è inevitabilmente confrontata con la storia e l’esperienza
che l’impresa ha creato nel corso degli anni. A tal proposito Mintzberg (1987) afferma che << le
strategie sono piani per il futuro, e al tempo stesso schemi derivati dal passato>>.
Per Mintzberg la stabilità gioca un ruolo molto fondamentale. Infatti egli afferma che gestire la
strategia presuppone gestire periodi di stabilità piuttosto che di cambiamenti. Per lui l’assenza di
stabilità significa assenza di strategia, e vi è quindi la necessità da una parte adattarsi e
8/54 mantenere il contatto con un ambiente esterno in continua trasformazione, ma d’altro lato bisogna
anche conciliare il tutto con l’efficienza operativa.
2.4. Modelli di cambiamento strategico
Per rendere concreto il cambiamento strategico esistono diverse modalità, come per esempio il
modello dei salti quantici, che si basa sul recupero di stabilità e sincronizzazione rispetto
all’evolversi dell’ambiente esterno, di coesione e soddisfazione interna, nel minor tempo possibile.
In questo modello il cambiamento è sostanzialmente continuo e dev’essere basato sulla
valutazione di molteplici fattori in modo mirato. Nella realtà però non è sempre facile comprendere
immediatamente in che stato stia evolvendo la strategia e l’ambiente esterno all’impresa. Il
risultato di un processo di cambiamento è spesso molto difficile da predeterminare, e di
conseguenza il cambiamento strategico in particolar modo, più che atto deliberale o
programmabile, diventa dimensione del divenire organizzativo (Pilati, 1987).
Più di frequente però, le strategie vengono implementate durante o a seguito di un processo di
sviluppo o di cambiamento. Il concetto di apprendimento è affine al cambiamento dato che viene
fondato proprio sulla modificazione degli schemi preesistenti. L’apprendimento viene definito da
Warglien (1990) come un processo di sperimentazione e di uso creativo dell’esperienza propria o
altrui.
Il cambiamento strategico tramite apprendimento si concretizza tramite l’identificazione di alcune
condizioni future per l’azienda che però non sono sempre ben definite, si presentano incerte o
addirittura vaghe (Enciclopedia dell’impresa, 1998)
A tal propositi Normann (1979) propone il concetto di visione, ovvero <<idee intuitive di possibili
stati futuri del sistema, a volte altamente devianti rispetto alla situazione attuale>>.
Il concetto di visione contiene utili informazioni circa i mercati, il sistema di prodotto,
l’organizzazione delle risorse ecc, ed è importante per spiegare il cambiamento tramite
apprendimento dato che ne rappresenta uno strumento essenziale come pure un possibile terreno
d’azione.
Una delle modalità principali di cambiamento strategico tramite apprendimento rispetto alla
relazione con l’ambiente circostante, è l’anticipazione. L’anticipazione è un processo di
apprendimento che presuppone la sequenza di visione, riflessione e azione.
L’azienda, secondo questo processo, deve impegnarsi a preparare e costruire capacità che
serviranno un domani per competere con successo.
Nell’apprendimento per anticipazione la visione è un attributo fondamentale, in quanto permette di
generare la creazione e l’adozione di schemi previsionali.
L’anticipazione dei cambiamenti può risultare uno strumento fondamentale per permettere alle
imprese di cogliere i cambiamenti ambientali e reagire per tempo.
9/54 2.5. L’utilizzo degli scenari
Nel contesto della pianificazione strategica e soprattutto con l’aumento della consapevolezza che
sia necessario affrontare esplicitamente l’incertezza nel corso della pianificazione, vengono
spesso utilizzati gli scenari come strumento per comprendere le implicazioni strategiche
dell’incertezza e dei cambiamenti futuri.
Nel campo della pianificazione strategica esistono molteplici strumenti che i manager hanno a
disposizione. L’utilizzo degli scenari vanta la facoltà di poter incorporare l’utilizzo di una numerose
quantità di alternative viste in dettaglio.
“In un mondo caratterizzato da incertezze sempre maggiori e dal rischio di rotture delle tendenze,
non solo a lungo termine, ma anche a medio breve, lo sforzo dell’analisi prospettica – vale a dire
messa in luce degli scenari più probabili – è più che mai indispensabile per elaborare previsioni. In
breve, per pianificare bisogna definire delle previsioni sulla base di scenari”.(Godet, 1990)
Uno scenario è una visione internamente coerente di ciò che la futura struttura del settore
potrebbe essere.
Con la costruzione di scenari un’impresa può esplorare le conseguenze possibili dell’incertezza,
ridurre quest’ultima e poter quindi scegliere o cambiare la propria strategia. L’incertezza relativa al
futuro viene quindi tradotta e valutata ed il processo decisionale viene quindi facilitato.
La costruzione di uno scenario si basa su di un insieme di ipotesi plausibili sulle incertezze più
importanti che potrebbero influenzare e modificare la struttura del settore, estese fino a vedere le
conseguenze che potrebbero avere nella creazione o nel mantenimento del vantaggio competitivo.
Gli scenari non sono quindi delle predizioni di certezze, quanto più previsioni di plausibilità. (Blecic,
2012)
Nella letteratura ci sono diversi approcci all’analisi degli scenari, e nel corso del presente scritto lo
scenario verrà utilizzato come strumento di supporto che consenta di ordinare le percezioni degli
alternativi ambienti futuri nei quali prenderanno corpo le decisioni e azioni aziendali.(Blecic, 2012)
Nello schema 1 sono riportate le varie fasi per il processo di costruzione degli scenari.
10/54 Schema 1:Processo di costruzione degli scenari del settore industriale
IdentiLicare le incertezze che possono inLluire sulla struttura del settore Stabilire i fattori causali che le determinano Formulare supposizioni su ciascun fattore causale Combinare le supposizioni sui singoli fattori in scenari internamente coerenti Analizzare la struttura del settore che potrebbe prevalere in ciascun scenario Determinare le fonti del vantaggio competitivo in base a ciascun scenario Prevedere il comportamento dei concorenti in base a ciascun scenario Quanto riportato nello schema 1 è il processo generale per la costruzioni di scenari del settore
industriale, ed è il meccanismo che è stato preso come base per lo sviluppo dello scenario
“apertura prolungata dei negozi e le conseguenze per gli shop delle stazioni di servizio”.
Il principale vantaggio nell’utilizzo degli scenari sta nella loro flessibilità di impego, che consente di
integrare diverse tecniche, di effettuare analisi di ampio spessore in relazione a vari vincoli
ambientali e sistemi, di dare spazio ai valori e di accrescere la consapevolezza del futuro. Gli
scenari in altre parole, rappresentano una predisposizione mentale, un modo di porsi rispetto ai
problemi che usualmente insorgono nell’analisi strategica.
Vi sono però anche degli svantaggi nell’utilizzo degli scenari. Essi infatti richiedono un’alta
intensità di competenze nella loro attuazione, richiedono enormi risorse in termini di tempo e quindi
anche di denaro. Un altro svantaggio è che gli scenari tendono ad essere ampi e concettuali, e
quindi poco specifici.(Enciclopedia dell’impresa, 1998)
11/54 3. ANALISI DEL BUSINESS DELLE STAZIONI DI SERVIZIO In Svizzera ci sono 21 marche di stazioni di servizio, per un totale di 3'567 stazioni di servizio con
shop annesso, oltre a numerose stazioni private sparse in tutta la nazione come ad esempio “Pina”
a Grancia, “Righetti” a Lugano o “Gioia” a Bellinzona per citare alcuni esempi ticinesi.
(Associazione gestori di negozi delle stazioni di servizio in Svizzera, 2014)
Il business delle stazioni di servizio è suddiviso in due attività principali, quali la vendita di
carburante e la vendita di prodotti all’interno dello shop annesso.
L’attività principale che genera maggior valore e quindi il core business delle stazioni di servizio è
la vendita di carburante:
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i clienti più importanti sono quelli che effettuano rifornimento al proprio veicolo
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il canale più importante è quello diretto, l’approvvigionamento diretto di carburante
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il prodotto venduto in maggior misura è il carburante
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le competenze più rilevanti per le stazioni di servizio stanno nella qualità del carburante
offerto alla propria clientela.
Oltre alla vendita di carburante, la maggior parte delle stazioni di servizio dispone anche di uno
shop annesso dove vengono venduti prodotti alimentari e non.
Questo business tendenzialmente rappresenta un’area d’affari minore rispetto a quello del
carburante.
Le stazioni di servizio vengono principalmente suddivise in 4 categorie:
-‐
Stazioni di servizio autostradali, dove la maggior parte della clientela è di passaggio, sono
spesso aperte ad orari prolungati. Il 22 settembre 2013 vi è stata una votazione popolare
riguardo alla modifica della legge sul lavoro. Fino a tale data le stazioni di servizio situate
nelle zone autostradali e lungo le strade principali con traffico intenso potevano impiegare
personale dalle 5.00 di mattina fino alla 1.00 di notte. L’esito della votazione è stato positivo
e a partire dal 1° dicembre 2013 le stazioni di servizio di questa tipologia possono
impiegare personale anche durante la notte senza dover chiedere l’autorizzazione alle
autorità competenti.
Per questa tipologia di stazioni di servizio il business carburante genera una maggiore fetta
di cifra d’affari rispetto al business shop.
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Stazioni di servizio di confine, dove la maggior parte della clientela è residente oltre confine
(Italia, Germania, Francia, Austria) ed è più orientata al rifornimento di carburante piuttosto
che all’acquisto di articoli shop, tranne che per alcuni articoli che se pur spesso più cari
12/54 rispetto alla propria nazione sono più graditi in Svizzera (es: cioccolata, dadi, minestre,
caffè..). In questo caso il business del carburante genera una cifra d’affari di gran lunga
superiore a quella generata dalla vendita di articoli shop.
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Stazioni di servizio periferiche, posizionate ai margini del centro o in zone industriali,
frequentate da clientela locale per rifornimenti o piccoli acquisti. Per queste stazioni
l’acquisto di carburante è più significativo rispetto all’acquisto di articoli dello shop.
-‐
Stazioni di servizio di città. Questa categoria di stazioni di servizio è situata in zone a forte
urbanizzazione frequentate assiduamente da clientela locale. Le stazioni di servizio di città
sono l’alternativa principale agli acquisti presso i negozi, dato che offrono la maggior parte
dei beni di prima necessità anche ad orari prolungati e sono molto comode per effettuare
piccoli acquisti. In questo caso il business carburante ed il business shop assumono uguale
importanza per quel che riguarda le cifre d’affari, e talvolta può succedere che il business
shop generi addirittura maggior cifra d’affari rispetto al business carburante.
A dipendenza della tipologia di stazione di servizio, la quota suddivisa tra vendite di carburante e
vendite shop varia notevolmente.
Un esempio significativo può essere il paragone tra la stazione di servizio Socar di Pizzamiglio e la
stazione di servizio Socar di Bellinzona.
La stazione Socar di Pizzamiglio è una stazione di confine, essendo situata a pochi metri dal valico
doganale, e la clientela è per lo più residente in Italia ed è orientata al rifornimento di carburante e
solo in piccola parte all’acquisto di articoli shop.
La stazione Socar di Bellinzona è invece definita come stazione di città perché situata in zona
fortemente urbanizzata, la clientela è locale e più o meno fissa ed è orientata sia al rifornimento di
carburante che all’acquisto di articoli dello shop.
Qui di seguito sono riportate le cifre di vendita domenicali ( la domenica è il giorno in cui
solitamente si generano le maggiori cifre d’affari) delle due stazioni.
Vendite domenicali Socar Pizzamiglio:
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Carburante: 70'000 CHF
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Articoli shop: 3'500 CHF
Vendite domenicali Socar Bellinzona:
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Carburante: 9'000 CHF
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Articoli Shop: 9'500 CHF1
1 Dati reperiti da Database Socar L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
13/54 Nel caso della Stazione Socar di Pizzamiglio, che è una stazione di confine, la cifra d’affari
generata dalle vendite di carburante rappresenta il 95% del totale, mentre per la stazione di
Bellinzona, situata in zona città, i due diversi business generano più o meno la stessa cifra d’affari
(48% carburante e 52% shop).
Questo esempio è utile per precisare che a differenza della tipologia della stazione di servizio che
si prende in considerazione, le cifre d’affari dei due diversi business possono variare
notevolmente, e quindi il business della vendita di articoli shop che solitamente è secondo alla
vendita di carburante, può essere egualmente influente sulle cifre d’affari totali e talvolta anche più
significativo.
3.1. L’assortimento delle stazioni di servizio
Negli shop delle stazioni di servizio, sono presenti diverse categorie di articoli a dipendenza della
grandezza e del posizionamento dello shop.
In genere tutte le stazioni con shop annesso, indipendentemente dalla loro grandezza, dispongono
di beni tipicamente rintracciabili presso questa tipologia di negozi come: tabacchi, ricariche
telefoniche, prodotti per l’auto, cicche, caramelle, bevande, piccoli snacks.
Gli shop annessi alle stazioni di servizio possono avere la grandezza di un piccolo chiosco di pochi
metri quadrati, oppure disporre di una superfice molto ampia (150 – 200 metri quadrati) destinata
alla vendita di molteplici tipologie di prodotti.
La gamma di categorie presenti nella maggior parte delle stazioni di servizio con una superficie di
negozio media, è in genere sempre la seguente:
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Tabacchi
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Giornali e riviste
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Prodotti per l’auto (olio motore, profumi, prodotti pulizia veicoli)
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Ricariche telefoniche e buoni regalo
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Gratta e vinci
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Pane / Panetteria
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Bevande alcoliche e non
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Bevande calde
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Cicche/caramelle/dolci
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Snack salati
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Frutta e Verdura
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Panini confezionati
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Latticini / banco frigo (latte, jogurt, formaggi..)
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Carne fresca
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Congelati
14/54 -‐
Conserve
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Caffè
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Prima colazione (cereali, zwieback…)
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Pasta
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Ingredienti per cucinare (condimenti, salse, dadi, spezie)
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Prodotti per l’igiene personale (shampoo, saponi, dentifrici)
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Prodotti per la casa (detersivi, spugne..)
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Prodotti per il grill (carbonella, legna…)
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Prodotti per animali (cibo per cani/gatti, sabbia,..)
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Articoli da regalo (candeline, peluches, giochi)
Alcune stazioni di servizio molto complete possono possedere anche una zona bar, un
autolavaggio, panini freschi e snack preparati in giornata.
A dipendenza della grandezza dello shop e del suo posizionamento la gamma degli articoli
presenti è più o meno ampia. Il posizionamento è importante perché definisce l’assortimento di
base dello shop, ovvero se una stazione è situata in zona di confine, comprenderà tanti tipi di
cioccolata, dadi e caffè, mentre se è posizionata in zona città comprenderà articoli freschi,
panetteria e alimentari in generale.
La grandezza dello shop è invece importante per permettere la vastità dell’assortimento presente
all’interno dello shop.
Per esempio presso la stazione Socar di Noranco che è tra le più grandi del Ticino (ca 120 m2),
sono presenti diverse varietà della stessa categoria di articoli.
Per citare alcuni esempi: 11 tipi di paste di diverse marche, 8 tipi di sughi, 6 tipi di pizze congelate,
10 tipi di jogurt, 3 tipi di dentifrici da denti, 4 tipi di doccia schiuma, 5 marche diverse di acqua
presenti in vari formati, 6 tipi di latte.2
Questa tipologia di stazione non ambisce ad offrire ai propri clienti solo i tipici beni di prima
necessità, ma punta ad offrire una gamma di prodotti dove i clienti possano scegliere a seconda
delle proprie esigenze, e senza dover acquistare per forza un prodotto specifico perché l’unico
presente nell’ assortimento.
La direzione delle stazioni di servizio è quindi quella di volersi sostituire ai negozi non solo per via
del ristretto orario di apertura, ma voler rendere l’alternativa dell’acquisto presso le stazioni di
servizio una vera e propria abitudine, grazie alla vasta scelta di articoli che vi si possono trovare.
2 Dati ottenuti da osservazioni presso la stazione Socar di Noranco L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
15/54 Con i cambiamenti dei ritmi di vita che diventano sempre più frenetici ed impegnativi soprattutto
per chi lavora, anche le necessità dei consumatori sono cambiate. Infatti spesso si esce dal lavoro
tardi, si hanno vari tipi di impegni e il tempo per fare acquisti è sempre più ridotto.
Le stazioni di servizio hanno intuito questi cambiamenti e ne hanno colto l’opportunità venendo
incontro alle esigenze dei clienti che cercano sempre di più una più ampia scelta di articoli, un
servizio di pagamento veloce ed un orario di apertura prolungato.
Queste nuove esigenze hanno fatto diventare gli acquisti di prodotti presso le stazioni di servizio
un’alternativa, almeno parziale, agli acquisti presso i negozi.
I gestori delle stazioni di servizio e le loro centrali sono quindi sempre più focalizzati nel voler
offrire una buona e vasta scelta di prodotti all’interno dei propri shop, avendo constatato che
questa “nuova” area di business è in grado di generare un buon profitto, ulteriore a quello generato
dalla vendita di carburante.
16/54 3.2. Dati di vendita per fascia oraria e giorno
Analizzato l’assortimento delle stazioni di servizio, si vuole ora andare ad analizzare i dati di
vendite orarie di una stazione di servizio per vedere la connessione tra vendite degli shop della
stazione di servizio ed orari d’apertura dei negozi.
Tabella 1: Vendita articoli shop all’ora dal 21.07.2014 al 27.07.20143
ORA Lunedì VALORE 21.07 6.00-‐7.00 CHF 7.00-‐8.00 8.00-‐9.00 9.00-‐10.00 10.00-‐11.00 11.00-‐12.00 12.00-‐13.00 13.00-‐14.00 14.00-‐15.00 15.00-‐16.00 16.00-‐17.00 17.00-‐18.00 18.00-‐19.00 19.00-‐20.00 20.00-‐21.00 21.00-‐22.00 % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % CHF % TOT GIORNO % Marterdì Mercoledì Giovedì Venerdì 22.07 23.07 24.07 25.07 Sabato 26.07 Domenica 27.08 TOT ORA 315.90 269.25 347.86 314.50 326.75 132.95 177.25 1884.46 0.64 0.55 0.72 0.64 0.67 0.27 0.36 3.85 324.30 333.10 410.13 465.85 390.20 414.05 304.75 2642.38 0.67 0.68 0.84 0.96 0.80 0.85 0.63 5.43 166.60 243.15 261.35 332.64 425.90 332.15 268.25 2030.04 0.34 0.50 0.54 0.68 0.88 0.68 0.55 4.17 158.40 256.25 285.50 382.90 470.50 555.55 636.35 2745.45 0.33 0.53 0.59 0.79 0.97 1.14 1.31 5.66 196.65 143.80 363.25 459.85 260.65 521.70 579.60 2525.50 0.40 0.30 0.75 0.94 0.54 1.07 1.19 5.19 169.65 334.21 315.55 378.31 413.15 315.30 756.40 2682.57 0.35 0.69 0.65 0.78 0.85 0.65 1.55 5.52 427.40 417.90 491.70 439.35 657.90 295.05 698.05 3427.35 0.88 0.86 1.01 0.90 1.35 0.61 1.43 7.04 292.40 413.95 482.01 332.25 256.80 362.44 466.23 2606.08 0.60 0.85 0.99 0.68 0.53 0.74 0.96 5.35 125.73 364.91 467.50 266.85 330.85 682.64 692.04 2930.52 0.26 0.75 0.96 0.55 0.68 1.40 1.42 6.02 196.80 551.30 254.30 469.35 336.75 566.25 517.33 2892.08 0.40 1.13 0.52 0.96 0.69 1.16 1.06 5.92 257.75 305.50 563.39 217.74 487.97 257.50 806.70 2896.55 0.53 0.63 1.16 0.45 1.00 0.53 1.66 5.96 500.89 680.55 521.80 495.75 708.52 401.50 662.30 3971.31 1.03 1.40 1.07 1.02 1.46 0.83 1.36 8.17 599.66 606.75 587.24 412.40 891.15 387.44 653.00 4137.64 1.23 1.25 1.21 0.85 1.83 0.80 1.34 8.51 521.43 632.45 411.01 544.52 842.72 471.75 624.56 4048.44 1.07 1.30 0.84 1.12 1.73 0.97 1.28 8.31 507.37 519.22 647.33 557.83 553.32 624.85 625.15 4035.07 1.04 1.07 1.33 1.15 1.14 1.28 1.28 8.29 445.36 456.27 371.54 460.55 528.95 421.25 523.35 3207.27 0.92 0.94 0.76 0.95 1.09 0.87 1.08 6.61 7882.08 6742.37 8991.31 48662.71 18.46 100.00 5206.29 6528.56 10.69 13.43 6781.46 6530.64 13.94 13.42 16.21 13.85 3 Fonte: Database POS , dati di vendita della stazione Socar di Bellinzona, elaborati dall’autore
17/54 Nella Tabella 1 sono raffigurati i dati di vendita di articoli shop della stazione Socar di Bellinzona,
da lunedì 21 luglio 2014 fino a domenica 27 luglio 2014.
La stazione Socar di Bellinzona è definita come stazione di città, è situata in zona a forte
urbanizzazione e lungo la strada principale con forte affluenza di veicoli. Nelle vicinanze vi sono
altre stazioni di servizio: Coop Pronto, Shell, Eni, tutte con shop annesso, e una stazione di
rifornimento con sola vendita di carburante, e sono presenti diversi negozi e centri commerciali
come Denner, Migros, Coop e Manor.
La settimana presa in considerazione per le osservazioni delle cifre è una settimana “tipo”
dell’intero anno, ovvero senza festività o accadimenti particolari che potrebbero influire sulle
vendite di articoli shop.
Le cifre d’affari dello shop sono suddivise per giorno (7 giorni lavorativi) e per ora (16 fasce
d’orario che corrispondono alle 16 ore in cui la stazione di benzina è aperta tutti i giorni, dalle 6.00
alle 22.00), in modo da mettere in evidenza le vendite per fascia d’orario.
Dalla tabella 1 si osserva innanzitutto che la domenica, giorno in cui tutti i negozi ticinesi sono
chiusi, è il giorno che genera la maggior cifra d’affari 8'991 chf (18.46 % del totale dei 7 giorni della
settimana).
Il lunedì tendenzialmente è la giornata in cui la cifra d’affari raggiunge il minimo. Il motivo lo si
potrebbe trovare nel fatto che la gente ha finito le scorte di acquisti effettuate il sabato e per fare
“la spesa grande” si reca presso i negozi e non presso le stazioni di servizio.
Le vendite di articoli shop durante gli altri giorni della settimana sono più o meno equamente
distribuite, tranne che per il venerdì che solitamente è il giorno feriale in cui la cifra d’affari è la più
alta.
Dalla tabella 1 si può notare che la fascia d’orario 12.00 – 13.00 è una fascia in cui si ha una
buona percentuale di vendite e la cifra d’affari raggiunge il 7.04 % del totale dei sette giorni per
ora. Infatti in quella fascia oraria, parte della clientela, per questioni di comodità e velocità,
preferisce recarsi presso la stazione di servizio per fare piccoli acquisti per il pranzo come il pane
fresco o qualche ingrediente per cucinare, oppure per consumare direttamente il pranzo presso il
distributore. La stazione presa in considerazione dispone infatti di panini preconfezionati e di 2
tavolini d’appoggio dove la clientela ha la possibilità di consumare il “pranzo” in piedi.
La fascia d’orario con maggior percentuale di cifra d’affari è la fascia 18.00-19.00, che rappresenta
l’8.51 % del totale, e coincide perfettamente con la fascia d’orario di chiusura dei negozi ticinesi
(18.30). Si nota inoltre che tutte le fasce d’orario che susseguono l’orario di chiusura dei negozi
sono altamente redditizie rispetto alle altre fasce.
18/54 La mattina si osserva che le due fasce d’orario 6.00-7.00 e 7.00-8.00, in cui i negozi sono ancora
chiusi, hanno un buon rendimento di cifra d’affari che però cala immediatamente dopo le 8.00,
ovvero orario in cui i negozi aprono.
Si può inoltre osservare che il giovedì dalle 18.00 alle 19.00, fascia d’orario in cui generalmente si
ha maggior cifra d’affari, le vendite in quello specifico giorno diminuiscono. Questo probabilmente
perché i negozi situati nei pressi della stazione di servizio sono aperti fino alle 20.00 e la clientela
si reca a fare acquisti.
Per rendere più chiara l’idea della correlazione delle cifre d’affari e degli orari di apertura dei
negozi, sono state analizzate le cifre di vendita in cui i negozi sono chiusi separandole dalle
vendite in cui questi sono aperti.
Nella tabella 1 le cifre evidenziate in arancione corrispondono agli orari in cui i negozi del
bellinzonese rimangono chiusi e comprendono: la domenica, la fascia d’orario dal lunedì al sabato
dalle 6.00 alle 8.00, le fasce d’orario dal lunedì al mercoledì e il venerdì dalle 18.00 alle 22.00, il
giovedì dalle 20.00 alle 22.00 ed il sabato dalle 17.000 alle 22.00.
Il totale della somma delle cifre d’affari di queste fasce orarie in cui i negozi rimangono chiusi,
corrisponde a 25'483.09 che sulla cifra d’affari totale della settimana di 48'662.71 corrisponde al
53%. C’è inoltre da notare che le cifre d’affari prese in considerazione corrispondono a 50
osservazioni in cui i negozi rimangono chiusi e 62 osservazioni in cui questi rimangono aperti. Ciò
significa che il 53% è generato da 50 osservazioni su 112 e il 47 % da 62 osservazioni.
Si può quindi fare un’affermazione che seppur molto azzardata e poco probabile, rende l’idea della
correlazione tra orari d’apertura dei negozi e vendite di articoli shop delle stazioni di servizio: nella
peggiore delle ipotesi se i negozi rimanessero aperti ad orari prolungati coincidenti con quelli delle
stazioni di servizio, e tutta la clientela si recasse presso i negozi nelle fasce d’orario che prima non
erano disponibili, inclusa la domenica, le stazioni di rifornimento potrebbero potenzialmente e per
assurdo perdere fino al 53% della propria cifra d’affari.
19/54 Grafico 1: Percentuale di vendite settimana 21.07.2014 – 27.07.2014
Percentuale vendite dal 21.07.14 al 27.07.14 Negozi aperti 47% Negozi chiusi 53% Nel grafico 1 è rappresentata graficamente la suddivisione in percentuale delle cifre d’affari della
stazione Socar di Bellinzona tra vendite generate in orari in cui i negozi sono aperti e vendite
generate in orari in cui i negozi sono chiusi.
20/54 Grafico 2: Suddivisione vendite settimanali per ora e per giorno / settimana 21.07-27.07
1000.00 900.00 800.00 700.00 600.00 500.00 Lun 21.07 Mar 22.07 Mer 23.07 Gio 24.07 Ven 25.07 400.00 Sab 26.07 300.00 Dom 27.07 200.00 100.00 0.00 Nel grafico 2 sono rappresentati i dati della tabella 1, ovvero le vendite in CHF per ora dei 7 giorni
della settimana.
Quello che si può immediatamente osservare è che la domenica ed il venerdì sono i giorni in cui le
vendite raggiungono i picchi in 14 osservazioni su 16.
Si può inoltre osservare che nella fasce orarie 12.00-13.00 e 18.00-20.00 le cifre d’affari
globalmente raggiungono il picco.
21/54 Tabella 2: Vendite articoli shop all’ora dal 28.07.2014 al 03.08.20144
ORA Lunedì VALORE 28.07 6.00-‐7.00 CHF % 7.00-‐8.00 CHF % 8.00-‐9.00 CHF % 9.00-‐10.00 CHF % 10.00-‐11.00 CHF % 11.00-‐12.00 CHF % 12.00-‐13.00 CHF % 13.00-‐14.00 CHF % 14.00-‐15.00 CHF % 15.00-‐16.00 CHF % 16.00-‐17.00 CHF % 17.00-‐18.00 CHF % 18.00-‐19.00 CHF % 19.00-‐20.00 CHF % 20.00-‐21.00 CHF % 21.00-‐22.00 CHF % TOT GIORNO % Martedì Mercoledì Giovedì Venerdì 29.07 30.07 31.07 01.08 321.95 265.65 291.45 493.30 194.70 Sabato 02.08 45.50 Domenica 03.08 TOT ORA 40.40 1652.95 0.62 0.51 0.56 0.95 0.37 0.09 0.08 3.18 547.05 397.85 385.87 266.06 281.10 118.75 504.16 2500.84 1.05 0.77 0.74 0.51 0.54 0.23 0.97 4.81 173.07 161.25 169.20 273.60 280.30 75.10 316.10 1448.62 0.33 0.31 0.33 0.53 0.54 0.14 0.61 2.79 482.25 453.90 399.75 426.50 520.45 440.45 450.35 3173.65 0.93 0.87 0.77 0.82 1.00 0.85 0.87 6.11 311.90 416.71 393.30 339.40 857.40 451.42 513.75 3283.88 0.60 0.80 0.76 0.65 1.65 0.87 0.99 6.32 443.50 287.15 320.15 415.30 916.47 435.25 590.50 3408.32 0.85 0.55 0.62 0.80 1.76 0.84 1.14 6.56 318.83 412.29 517.81 452.90 528.50 301.05 651.24 3182.62 0.62 0.79 1.00 0.87 1.02 0.58 1.25 6.13 206.88 439.85 309.70 453.80 611.35 328.28 361.31 2711.17 0.40 0.85 0.60 0.87 1.18 0.63 0.70 5.23 411.05 148.89 316.30 424.11 684.15 286.25 474.50 2745.25 0.79 0.29 0.61 0.82 1.32 0.55 0.91 5.29 423.85 397.20 339.75 521.65 1283.20 379.79 530.35 3875.79 0.82 0.76 0.65 1.00 2.47 0.73 1.02 7.45 535.98 352.20 580.42 658.58 706.82 401.90 869.55 4105.45 1.03 0.68 1.12 1.27 1.36 0.77 1.67 7.90 424.75 327.10 663.44 426.87 629.42 734.20 654.54 3860.32 0.82 0.63 1.28 0.82 1.21 1.41 1.26 7.43 661.20 779.95 552.97 579.92 1313.85 491.42 752.75 5132.06 1.27 1.50 1.06 1.12 2.53 0.95 1.45 9.88 574.72 651.05 649.98 655.92 557.18 467.79 649.50 4206.14 1.11 1.26 1.25 1.26 1.07 0.90 1.25 8.10 391.95 396.62 719.10 729.32 399.00 464.75 575.21 3675.95 0.75 0.76 1.38 1.40 0.77 0.89 1.11 7.06 229.55 329.99 375.85 660.55 493.47 292.30 613.57 2995.28 0.44 0.64 0.72 1.27 0.95 0.56 1.18 5.76 6985.76 7778.42 10258.03 5714.47 8547.78 51961.78 16.46 100.00 6459.12 6218.20 12.43 11.97 13.45 14.96 19.74 10.99 4 Fonte: Database POS , dati di vendita della stazione Socar di Bellinzona elaborati dall’autore L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
22/54 Nella tabella 2 sono raffigurati i dati di vendita di articoli shop della stazione Socar di Bellinzona
suddivisi per giorno e per ora della settimana che va da lunedì 28 luglio 2014 fino a domenica 3
agosto 2014 .
La settimana presa in considerazione non è una settimana “tipo”. Infatti venerdì 1° agosto è la
festa nazionale elvetica e tutti i negozi rimangono chiusi, a differenza delle stazioni di servizio che
sono operative nella maggior parte dei casi dalle 6.00 fino alle 22.00.
Nel caso di una festività che cade da lunedì a sabato, si può notare che la cifra d’affari raggiunge il
picco nel giorno in cui i negozi sono chiusi, dato che l’unica alternativa nelle vicinanze per fare
acquisti sono le stazioni di servizio (escludendo i paesi limitrofi).
Infatti nel caso della settimana dal 28.7 al 03.08, venerdì 1° agosto è il giorno in cui la cifra d’affari
è la più alta, 10'258.03 CHF di soli articoli shop, e raggiunge quasi il 20 % del totale dei 7 giorni
lavorativi.
Mentre durante una settimana “tipo” dove non vi sono festivi la cifra d’affari del sabato è più o
meno in linea con il resto dei giorni settimanali, con la presenza di un festivo si nota che
tendenzialmente il sabato è la giornata in cui si ha minore cifra d’affari. Questo è dovuto in
principale modo al fatto che la gente il sabato si reca presso i negozi per fare gli acquisti che non
ha potuto fare durante il giorno di festa, e di conseguenza le stazioni di servizio vengono
frequentate in minor misura.
La domenica si osserva nuovamente un incremento delle vendite, le quali raggiungono 8'547.80
CHF, ovvero il 16.46 % della cifra d’affari totale e corrisponde al secondo giorno di maggior cifra
d’affari. In questo caso, al contrario del caso della settimana senza festivi, la domenica non è il
giorno in cui si lavora di più in assoluto, ma è il festivo. Questo probabilmente è dovuto al fatto che
nel caso di un festivo durante la settimana lavorativa, la gente non ha tutto il tempo di fare i propri
acquisti il giorno prima del festivo (se situato da lunedì a venerdì) per varie ragioni come potrebbe
essere la mancanza di tempo a causa degli orari lavorativi oppure il fatto di non tenere in
considerazione che durante il festivo i negozi rimangono chiusi.
Anche in questa settimana si nota che la fascia d’orario in cui si lavora di più in assoluto e che
corrisponde al 9.88 % delle 16 fasce d’orario, è quella che va dalle 18.00 alle 19.00, ovvero la
fascia che corrisponde alla chiusura dei negozi.
Si nota anche in questa settimana l’evidenza della cifra d’affari mattutina (fasce 6.00-7.00 e 7.008.00) che cala immediatamente nell’orario che corrisponde alla chiusura dei negozi ovvero dalle
8.00 alle 9.00. C’è anche da dire che l’orario 8.00 – 9.00 corrisponde anche all’orario in cui la
maggior parte delle persone inizia l’attività lavorativa, e quindi la diminuzione delle vendite può
23/54 essere dovuta non solo all’apertura dei negozi, ma anche all’assenza di questa tipologia di
clientela.
Per le cifre d’affari situate nelle altre fasce d’orario si può osservare che a grandi linee sono
distribuite come quelle della settimana tipo osservata nella tabella 1, anche se in questo caso
queste sono leggermente distorte dalla presenza della festività che porta l’apice principalmente
sulle fasce 18.00-19.00 e 15.00 – 16.00.
Separando le cifre d’affari in giorni ed orari in cui i negozi rimangono chiusi (in arancione nella
tabella 2), si ottiene che le vendite ottenute in questi orari ammontano a 32'092.50 CHF, cifra che
corrisponde in questo caso circa al 63 % delle vendite totali di articoli shop.
Nei soli 2 giorni in cui i negozi rimangono chiusi (venerdì 01.08 e domenica 03.08) le vendite
ammontano a 18'805.80 CHF, ovvero al 36.2 % del totale dei 7 giorni lavorativi.
In generale la presenza di una festività situata in settimana porta ad un incremento della cifra
d’affari totale di articoli shop.
Paragonando le due settimane prese in considerazione si nota che nella settimana che va dal
28.07 al 03.08 si ha un incremento di 3'293.07 CHF che corrisponde a 6.35% di vendite in più
rispetto alla settimana che va dal 21.07 al 28.07.
Grafico 3: Percentuale di vendite settimana 28.07.2014 – 03.08.2014
Percentuale vendite dal 28.07.14 al 03.08.14 Negozi aperti 37% Negozi chiusi 63% Nel grafico 3 è rappresentata la situazione delle vendite di articoli dello shop della stazione Socar
di Bellinzona nella settimana che va da lunedì 28.07.14 fino a domenica 03.03.14, suddivisa in
24/54 percentuale di vendite generate durante l’apertura dei negozi (37 %) e vendite generate durante gli
orari in cui i negozi rimangono chiusi (63%).
Grafico 4: Suddivisione delle vendite settimanali per ora e per giorno / settimana 28.07-03.08
1300.00 1200.00 1100.00 1000.00 900.00 800.00 700.00 600.00 500.00 400.00 300.00 200.00 Lun 28.07 Mar 29.07 Mer 30.07 Gio 31.07 Ven 01.08 Sab 02.08 Dom 03.08 100.00 0.00 Nel grafico 4 sono rappresentate le cifre d’affari per ora nella settimana che va dal 28.07.14 fino al
03.08.2014.
Si nota che nell’arco della giornata, tranne che per le prime ore del mattino, le cifre d’affari
raggiungono i valori più alti in assoluto il giorno venerdì 1° agosto.
La domenica raggiunge valori di vendita alti in numerose fasce orarie.
I picchi più alti in assoluto sono generati il giorno festivo nelle fasce 18.00 – 19.00, 15.00 – 16.00 e
nelle fasce 10.00-11.00 e 11.00-12.00.
Concludendo con l’analisi delle cifre di vendita delle due tabelle, si può stabilire che c’è una forte
correlazione tra apertura dei negozi e cifre d’affari delle stazioni di servizio. Infatti, quando i negozi
sono chiusi la domenica, la sera oppure durante i festivi, le cifre d’affari delle stazioni di servizio
25/54 per quel che concerne la vendita di prodotti alimentari e di prima necessità aumentano
notevolmente.
3.3. Paragone prezzi con supermercati
È noto che i prezzi di acquisto dei prodotti presso le stazioni di servizio sono più alti rispetto a
quelli presenti nei negozi. È quindi sensato fare un paragone per capire su quali articoli ed in quale
misura questi prezzi divergano tra loro.
Per il paragone dei prezzi si è scelto di analizzare Denner, un negozio elvetico presente in tutta la
Svizzera che propone alla propria clientela articoli di marca e non, a prezzi medio – bassi.
Denner è presente in tutto il Cantone con numerosi punti vendita e offre alla propria clientela una
vasta scelta di prodotti alimentari, prodotti d’igiene, prodotti per la casa. I clienti trovano lo stesso
articolo con lo stesso prezzo in qualsiasi negozio Denner si rechino.
Denner inoltre è un negozio che sta nella media dei prezzi, nel senso che non è un negozio caro,
come potrebbe essere Manor o Coop, ma nemmeno un super discounter come invece sono i
colossi germanici Lidl e Aldi, presenti anche loro con diversi punti vendita in tutto il Paese.
La stazione di servizio presa in considerazione per il paragone dei prezzi è la stazione Agip, e più
precisamente si sono osservati i prezzi della stazione Agip di Manno.
Le stazioni Agip sono presenti con 57 punti vendita nel territorio ticinese. I prezzi di vendita degli
articoli shop sono più o meno i medesimi in tutti i punti vendita Agip e sono in linea con quelli che
si possono trovare presso la maggior parte delle stazioni di servizio non affiliate a cooperative,
come Shell, Piccadilly, BP, Tamoil, Erg.
È stato scelto un paniere significato di articoli presenti sia presso i negozi che presso la maggior
parte delle stazioni di rifornimento. Questi articoli rispondono ai fabbisogni basilari dei consumatori
e comprendono articoli alimentari, articoli per l’igiene e articoli per la casa.
Si è cercato di prendere in considerazione gli stessi identici articoli (stesso marchio, stessa unità di
vendita) per poter analizzare in modo più corretto la differenza di prezzo. Denner infatti possiede
articoli del proprio label a prezzi bassi non disponibili presso altri punti vendita, e per non
distorcere le osservazioni questi prodotti non sono stati presi in considerazione.
Non tutti gli articoli osservati sono presenti con lo stesso marchio in tutti e due i luoghi e si è quindi
cercato di osservare gli articoli che più si avvicinassero tra loro.
Qui di seguito è riportata la tabella che mostra il paragone dei prezzi tra Denner e Agip.
26/54 Tabella 3: Paragone prezzi Denner e Agip5
Prodotto
Pane Ticinese
Latte Emmi 1 L
Uova 6 pc
Farina 1 KG
Zucchero 1 Kg
Olio di girasole 1 L
Pizza Buitoni
Marmellata Albicocche Hero
Jogurt Hirz
Coca cola 1.5 L
Birra Feldschlösschen 10x33 cl
Acqua Evian 1.5 l
Mozzarella Galbani
Caffè Chicco d'Oro 500 gr
Cioccolata Lindt 100 gr
Dentifricio Elmex
Assorbenti Always
Carta cucina 4 rotoli
Prezzo in
Prezzo in Differenza Differenza
chf Denner chf Agip in chf
in %
2.00
1.65
3.20
1.00
1.10
3.50
4.95
3.75
0.95
2.25
10.90
0.95
1.95
7.50
1.95
3.75
2.95
2.95
3.10
2.50
5.00
2.00
2.20
5.90
7.90
5.80
1.40
3.50
15.90
1.80
4.30
10.90
2.70
7.10
6.60
7.80
+ 1.10
+ 0.85
+ 1.80
+ 1.00
+ 1.10
+ 1.40
+ 2.95
+ 2.05
+ 0.45
+ 1.25
+ 5.00
+ 0.95
+ 2.35
+ 3.40
+ 0.75
+ 3.35
+ 3.65
+ 4.85
Differenza media
35
34
36
50
50
41
37
35
32
36
31
47
55
31
28
47
55
62
+ 41 %
La tabella 3 mostra il paragone dei prezzi di 18 articoli venduti da Denner a da Agip.
Nella prima colonna dopo la definizione del prodotto osservato è raffigurato il prezzo in franchi di
Denner, nella seconda il prezzo in franchi da Agip, nella terza la differenza in franchi e nella quarta
la differenza in percentuale.
È subito evidente che tutti gli articoli osservati sono più cari se acquistati da Agip.
Per gli articoli osservati si parte da un prezzo più alto del 28 % per 100 g di cioccolata al latte Lindt
che da Denner costa 1.95 chf e da Agip 2.70 chf, fino ad arrivare ad un prezzo maggiore del 62 %
per 4 rotoli di carta da cucina che da Denner viene a costare 2.95 chf e da Agip 7.80 chf.
Si osserva inoltre che in media sugli articoli osservati, Agip ha dei prezzi d’acquisto sui propri
prodotti maggiori del 41 % rispetto a Denner.
5 La tabella 3 è stata ottenuta tramite osservazioni sul campo e sviluppata dell’autore L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
27/54 Questo significa che se un cliente facesse quotidianamente i propri acquisti presso questa
stazione di servizio spenderebbe in media il 41 % in più rispetto a quello che spende a fare gli
stessi acquisti da Denner.
Evidentemente è raro, se non del tutto improbabile, trovare clienti che facciano tutti i loro acquisti
presso le stazioni d servizio, ma si può dire che le stazioni di servizio hanno una sorta di
“monopolio” sulle fasce d’orario in cui i negozi restano chiusi.
In conclusione si può affermare che anche se la clientela è ben cosciente che nella maggior parte
dei casi le stazioni di servizio applicano prezzi maggiori rispetto a quelli dei negozi, ci sono
comunque ragioni che stimolano gli acquisti alle stazioni di servizio.
Gli acquisti, come visto nelle tabelle 1 e 2, aumentano quando i negozi rimangono chiusi, ma vi è
comunque un certo grado di frequentazione delle stazioni di servizio anche durante le fasce in cui i
negozi sono aperti.
3.4 I prezzi delle stazioni di servizio in generale
I prezzi di vendita delle stazioni di servizio, come si è appena osservato, sono spesso molto
maggiori rispetto a quelli che si possono trovare presso i negozi.
La ragione di ciò è da attribuire principalmente al fatto che la maggior parte delle stazioni di
servizio, per quel che riguarda i prodotti in assortimento, ha una rete di fornitura più lunga rispetto
a quella dei negozi e non fa acquisti di massa che permettono una riduzione di prezzo come
invece possono fare i negozi.
Nella maggior parte delle stazioni di servizio i prodotti venduti presso gli shop sono forniti da
grossisti come Lekkerland, Crai, Grünenfelder, Dulca, Hiestand e altri, mentre altri sono affiliati a
cooperative come Migros e Coop con contratti di Master Franchising e hanno quindi accesso a
gran parte della merce che queste cooperative forniscono e dispongono quasi esclusivamente di
questi prodotti all’interno dei propri shop.
Ci sono inoltre casi, a dipendenza dei contratti che si hanno, di stazioni di servizio che in parte si
riforniscono da cooperative, ed in parte hanno la libertà di acquisire articoli da altri fornitori.
Gli articoli shop offerti dalle stazioni di servizio che si riforniscono da grossisti hanno quasi sempre
prezzi molto più elevati rispetto a quelli che si possono trovare nei negozi, mentre gli articoli
venduti presso stazioni affiliate a cooperative hanno prezzi uguali, per la maggior parte dei
prodotti, a quelli dei negozi.
28/54 In pratica esistono tre tipologie di contratti di fornitura che influiscono sull’assortimento e
sull’imputazione dei prezzi dei prodotti in vendita presso gli shop delle stazioni di servizio:
-‐
fornitura da grossisti
-‐
fornitura da cooperative
-‐
fornitura in parte da cooperative ed in parte da grossisti.
Nel caso di prodotti shop forniti da cooperative (come Migros e Coop), l’assortimento è molto
ristretto a ciò che viene proposto dalla casa madre. I prezzi di vendita sono relativamente bassi e
rispecchiano quasi per tutti i prodotti quelli che si trovano presso la cooperativa.
I prezzi di vendita alla clientela sono vincolati, nel senso che non possono essere ne aumentati ne
diminuiti rispetto a quelli imposti dalla cooperativa di riferimento.
Il margine di guadagno per gli esercenti è abbastanza basso e varia a dipendenza della categoria
di articoli. In media si ha un margine di guadagno del 15% – 30 %.
Ci sono inoltre da tenere in considerazione le perdite da articoli scaduti, articoli danneggiati che
non sono più vendibili e le spese di questi articoli sono spesso a carico dell’esercente.
La presenza di questa tipologia di stazioni di servizio non rappresenta però la maggioranza (più o
meno il 10 % de totale)(Associazione Gestori di negozi delle Stazioni di Servizio in Svizzera,
Nel caso di stazioni di servizio fornite da grossisti (Agip, BP, Tamoil, Shell,…), l’assortimento di
articoli è abbastanza variabile, il gestore della stazione, seppur con determinati vincoli, ha la
possibilità di poter inserire all’interno del proprio shop svariati prodotti secondo le esigenze della
propria clientela o a seconda dei propri interessi.
I fornitori di questa tipologia di stazioni di rifornimento sono distributori all’ingrosso come
Lekkerland, Grünenfelder, Crai ed altri.
Questi distributori applicano alla propria clientela prezzi meno favorevoli rispetto a quelli applicati
dalle cooperative, e questa è la ragione principale per cui le stazioni di servizio fornite da grossisti
applicano a loro volta prezzi di vendita maggiori rispetto a quelli applicati dalle stazioni di servizio
affiliate a cooperative.
In questo caso il margine di guadagno degli esercenti è molto più alto e può variare dal 20% al 70
% a dipendenza dei prodotti.
Gli esercenti hanno la possibilità di scegliere parte degli articoli da presentare all’interno del
proprio shop, e in base al prezzo d’acquisto a loro imputato, possono spesso scegliere, ma con
determinati vincoli, di imputare un prezzo di vendita più alto rispetto a quello consigliato.
Questa tipologia di stazioni di servizio rappresenta la maggioranza (all’incirca il 75 % del totale).
Nel caso di stazioni di servizio fornite in parte da cooperative ed in parte da grossisti, la scelta di
prodotti da inserire all’interno del proprio assortimento è meno vincolante rispetto alle stazioni
29/54 completamente affiliate a cooperative, ma più restrittiva rispetto alle stazioni di servizio fornite da
grossisti e questo soprattutto per questioni di spazio all’interno dello shop.
Infatti, una parte degli articoli shop presenti all’interno dell’assortimento sono forniti ed imposti da
cooperative con prezzi di vendita fissi e non modificabili. Il resto dell’assortimento è invece
variabile e può essere deciso dall’esercente e/o dalla centrale, come pure il prezzo di vendita
imputato.
La maggior parte della clientela delle stazioni di servizio non è del tutto cosciente del fatto che
esistono diverse tipologie di stazioni di servizio con contratti di gestione molto diversi tra loro, e
che quindi possono offrire prezzi di vendita molto diversi.
Infatti, ad un consumatore abitudinario di una determinata stazione di servizio gestita privatamente
come per esempio può essere Agip, potrebbe non capitare mai di recarsi presso una stazione
affiliata ad una cooperativa come Migrolino o Coop Pronto, per potersi rendere conto che i prezzi
dei prodotti presenti all’interno dello shop possono variare di molto, e che possono essere
competitivi come quelli dei negozi.
Molti infatti partono dal presupposto che gli acquisti presso le stazioni di servizio sono sempre e
comunque di gran lunga più cari rispetto a quelli che si trovano nei negozi alimentari, ma questo
non è sempre del tutto vero.
Un esempio può essere il prezzo di 500 g di caffè Chicco d’Oro in grani: presso le stazioni Socar –
Migrolino questo caffè viene sempre a costare 7.50 CHF, mentre lo stesso identico articolo è
presente sugli scaffali del negozio alimentare Coop a 10.90 CHF.
3.5. Caratteristiche della clientela
La potenziale clientela delle stazioni di servizio sono prima di tutto tutte le persone in possesso di
una patente di guida e di una vettura a carburante. In Svizzera nel 2012 il totale di autovetture
immatricolate corrispondeva a 5'996'138. Infatti per fare rifornimento alla propria vettura è
indispensabile recarsi presso una stazione di rifornimento, a meno che non si possegga un’auto
elettrica (in Svizzera la percentuale di autovetture elettriche è marginale, nel 2012 la presenza di
autovetture elettriche sul totale delle autovetture immatricolate corrispondeva allo 0,05 %6).
Ci sono poi persone che si recano appositamente per fare solo carburante senza effettuare
acquisti. Di solito questa tipologia di clientela paga con carte carburante o fa carburante per i
veicoli aziendali. Per loro la sosta presso la stazione di servizio è una tappa del tragitto
professionale. La maggior parte di questa clientela fa solo carburante, e raramente effettua
acquisti.
6 Ufficio federale di statistica, Mobilità e trasporti L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
30/54 Un’altra tipologia è la clientela che fa carburante e nel frattempo effettua piccoli acquisti (tabacchi,
cicche, bevande). La principale necessità di questo tipo di cliente è quella di fare rifornimento al
veicolo, e nel frattempo effettua piccoli acquisti “impulsivi” come “voglia di cicche o caramelle”.
Questo tipo di clientela non si reca appositamente presso la stazione di servizio per fare acquisti,
ma effettua ugualmente i piccoli acquisti che altrimenti avrebbe effettuato altrove (necessità di
sigarette per esempio).
Ci sono poi persone che si recano presso le stazioni di servizio appositamente per fare acquisiti.
Generalmente questa tipologia di clientela è abitudinaria e fedele alla stazione di servizio scelta.
Sa cosa ha bisogno di acquistare e sa che i prodotti necessari sono presenti presso il punto
vendita prescelto. A questo tipo di cliente non interessa tanto il prezzo, quanto più che altro la
comodità nel recarsi presso la stazione di servizio e la sicurezza di trovare i prodotti di cui
necessita.
Il cliente tipo di questa categoria è generalmente uomo single, con scarsa pratica nel fare la spesa
ai centri commerciali, scarse doti nel cucinare e alla ricerca di prodotti semplici e basilari.
La fascia oraria di maggior affluenza di questo tipo di clientela è generalmente dopo le 17.0017.30, finito il turno di lavoro.
Per molti la stazione di rifornimento è anche un punto di ritrovo, solitamente prima dell’orario di
lavoro per bere il caffè e mangiare la brioche, e ancor più dopo l’orario di lavoro. Questa abitudine
è ancor più forte se presso la stazione di servizio vi è presente un bar.
La maggior parte degli acquisti sono piccoli – medi acquisti, come sigarette, cicche, ricariche
telefoniche, bibite.
Per questo tipo di acquisti il cliente decide di fermarsi presso la stazione di rifornimento
principalmente perché risulta più comoda rispetto al recarsi appositamente al negozio per
acquistare l’ articolo necessario, oppure perché si trova già sul posto per effettuare carburante.
Il cliente che si reca presso la stazione di servizio ottiene principalmente i seguenti vantaggi:
-‐
servizio di cassa veloce
-‐
comodità di parcheggio
-‐
comodità nel raggiungere il punto vendita
-‐
essenzialità dei prodotti
-‐
ambiente “familiare”
31/54 4. SCENARIO “APERTURA PROLUNGATA DEI CENTRI COMMERCIALI” Analizzando il business delle stazioni di servizio, i dati di vendite ed i prezzi dei prodotti, si è
osservato il quadro attuale della struttura e del posizionamento delle stazioni di servizio.
L’incertezza più grande per le stazioni di servizio, e quindi quella che maggiormente potrebbe
incidere sulla struttura attuale del settore, è senza dubbio l’ipotesi del prolungamento degli orari
d’apertura dei negozi. Se questa variabile venisse a verificarsi, infatti, le previsioni per il futuro
delle stazioni di servizio non sarebbero del tutto rosee, e la necessità di un cambiamento
strategico potrebbe essere inevitabile.
Si vuole ora andare ad osservare la situazione degli orari di apertura in Svizzera e nei Paesi
limitrofi, per capire se le dinamiche in atto possano far pensare e probabili cambiamenti per quel
che riguarda gli orari d’apertura dei negozi. Si vuole poi fare una valutazione della probabilità di
accadimento e dell’impatto per le stazioni di servizio elvetiche per determinare la necessità di
adattare di conseguenza la strategia attuale.
4.1 Situazione attuale degli orari d’apertura dei negozi in Svizzera
In Svizzera, non essendoci una regolamentazione federale in materia, gli orari d’apertura dei
negozi sono disciplinati dal diritto cantonale.
Infatti, a dipendenza del cantone, i limiti concessi dalla legge per gli orari d’apertura e di chiusura
variano da cantone a cantone.
Zurigo è l’unico cantone in cui non vi è nessuna limitazione in materia di orari d’apertura dei
negozi. I commercianti hanno quindi piena libertà di stabilire i propri orari d’apertura dal lunedì al
sabato.
In 10 cantoni (AG, AI, AR, BL, GL, GR, NW, OW,SZ, VD), non vi è nessuna regolamentazione
cantonale in materia di orari d’apertura dei negozi. Nel resto dei cantoni elvetici l’orario di chiusura
settimanale dei negozi varia dalle 18.30 (nella maggior parte dei casi) fino alle 19.00 (BE e BS fino
alle 20.00, SH fino alle 22.00). (vedi allegato 1: Tavola sinottica degli orari di apertura dei negozi a
livello cantonale)
La questione del prolungamento degli orari d’apertura dei negozi è stata negli ultimi anni sempre
più tema di discussione politica e legislativa.
A partire dal 1993 il Canton Ticino ha dato il via ad una politica sempre più attenta alle esigenze di
consumatori e commercianti, concedendo deroghe alla Legge cantonale sul lavoro (apertura dei
negozi fino alle 21 il giovedì sera, possibilità di prolungamento degli orari in periodo di festività
prenatalizie,…)( Regolamento di applicazione della Legge cantonale sul lavoro, 1993).
Il popolo è stato inoltre chiamato ad esprimersi in diverse occasioni sul tema, ma fino ad ora la
situazione relativa agli orari di apertura dei negozi non è cambiata.
32/54 Il 15 giugno 2014 è stata depositata la mozione Lombardi (12.3637): <<Franco forte. Parziale
armonizzazione degli orari d’apertura dei negozi>> e a Febbraio 2014 è stato pubblicato il rapporto
esplicativo sulla legge federale sugli orari di apertura dei negozi (LANeg).
“ Il Consiglio federale è invitato a sottoporre al Parlamento una modifica della legge
federale sul mercato interno, ed eventualmente di altre leggi, al fine di armonizzare
parzialmente gli orari d’apertura dei negozi di commercio al dettaglio dal lunedì al sabato,
nel quadro della politica di crescita nazionale. L’armonizzazione degli orari deve rispettare i
seguenti standard minimi: dal lunedì al venerdì dalle 6 alle 20 e il sabato dalle 6 alle 19. In
alternativa occorrerebbe valutare una legislazione in virtù delle competenze di polizia del
commercio attribuite alla Confederazione dell’articolo 95 della Costituzione. Ad ogni modo
dev’essere tutelata la competenza legislativa dei Cantoni nel quadro della legge sul lavoro”.
Il rapporto propone una normativa federale che componga una legge in cui venga definita una
fascia temporale nazionale per l’apertura dei negozi del commercio al minuto7, e più nello specifico
l’apertura autorizzata dei negozi dalle 6.00 alle 20.00 in settimana e dalle 6.00 alle 19.00 il sabato.
Secondo il rapporto esplicativo (2014) le motivazioni principali per le quali ci sarebbe l’esigenza di
prolungare gli orari d’apertura dei negozi sarebbero:
-‐
perdite per il settore e minacce che ciò costituisca per i posti di lavoro, posti di tirocinio e le
entrate fiscali (dal 2008 il VAL8 del commercio al minuto è statico ed ha addirittura
segnalato un leggero calo tra il 2010 e il 2011)
-‐
mutate esigenze dei consumatori
-‐
rafforzamento della competitività dei negozi svizzeri rispetto a quelli dei Paesi limitrofi
-‐
medesime condizioni minime per tutto il settore del commercio al minuto (correggere quindi
le discriminazioni esistenti tra Cantoni e soprattutto discriminazioni per le deroghe
accordate ai negozi di stazioni, aeroporti e stazioni di servizio).
Il commercio al minuto
Un altro intervento fondamentale per la legislazione sugli orari d’apertura è la mozione Abate
(12.379, << Rafforzamento del turismo svizzero. Modifica dell’ordinanza 2 concernente la legge sul
lavoro per adeguarla alle esigenze del turismo>>), che è stata adottata nel marzo del 2013 e
chiedeva una modifica dell’ordinanza sulla legge sul lavoro “per rispondere meglio ai bisogni del
turismo moderno”.
L’intervento in questo caso è mirato a quei centri commerciali con valenza turistica (12.3791Mozione) e sottolinea come le esigenze della clientela internazionale siano cambiate e che la
Svizzera è fortemente penalizzata dal punto di vista degli acquisti dal apprezzamento del Franco.
7 Per “ negozi del commercio al minuto” si intende un locale commerciale fisico che offre prodotti in vendita. 8 Valore aggiunto lordo L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
33/54 Il quadro della situazione attuale e quindi gli sforzi in corso da parte di alcune parti politiche
lasciano quindi pensare che la possibilità che presto o tardi possano entrare in vigore leggi che
autorizzino il prolungamento degli orari d’apertura dei commerci al minuto siano reali.
4.2. Situazione attuale degli orari d’aperura nei Paesi limitrofi
Nell’insieme della questione sugli orari di apertura dei negozi di commercio al minuto in Svizzera, è
di grande interesse esaminare la normativa in materia dei Paesi limitrofi.
La Svizzera è un Paese di ridotte dimensioni, ed i consumatori possono facilmente recarsi
oltreconfine per fare acquisti sia occasionalmente, che con una certa regolarità.
In Germania la legge federale in vigore permette ai negozi di rimanere aperti dalle 6.00 alle 20.00
dal lunedì al sabato, mentre la domenica ed i festivi questi rimangono chiusi.
A seguito della riforma federale del 2006 la competenza inerente gli orari di apertura è stata
attribuita ai Länder, che possono decidere liberamente di delimitare gli orari d’apertura sul proprio
territorio.
Alcuni Länder, come per esempio il Baden-Württemberg che confina con la Svizzera, possono
avere la facoltà di tenere i negozi aperti 24 ore su 24 dal lunedì al sabato.
In Italia a partire dal 1° gennaio 2012 è entrata in vigore la liberalizzazione degli orari di apertura
degli esercizi commerciali. Infatti, tutti i commercianti hanno libero arbitrio sugli orari di apertura, 24
ore su 24, domeniche comprese, senza dover richiedere autorizzazioni alle autorità competenti.
In Austria la legge federale che disciplina gli orari d’apertura dei negozi (Öffnungszeitengesetz)
autorizza questo tipo di esercizi a tenere aperto dal lunedì al venerdì dalle 6.00 alle 21.00 e il
sabato dalle 6.00 alle 18.00
In Francia non esiste invece una normativa che disciplini gli orari di apertura per il commercio al
minuto.
In questi quattro Paesi confinanti con la Svizzera, non viene esercitata appieno la facoltà di tenere
aperto durante tutta la fascia oraria consentita, ma alcuni centri commerciali vicini al confine
tengono aperto fino alle 19.30 – 22.00.(Rapporto esplicativo, 2014)
In questi quattro Paesi così vicini alla Svizzera viene adottata una legislazione molto più
liberalizzata per quel che riguarda gli orari d’apertura dei negozi. Il nostro Paese, per quel che
riguarda gli acquisti, si trova quindi circoscritto dalla concorrenza da ogni lato.
34/54 4.3. La configurazione delle stazioni di servizio nel caso italiano
In Italia la struttura e l’organizzazione delle stazioni di servizio sono ben diverse da quelle
elvetiche.
La rete di distribuzione di carburante è esageratamente sviluppata, l’offerta di gran lunga superiore
alla domanda. La stragrande maggioranza degli impianti è obsoleta e fatiscente.
In Italia ci si ferma alla stazione di benzina esclusivamente per il rifornimento di carburante e non
per l’acquisto di altri prodotti.
L’offerta dello shop annesso alla stazione di rifornimento è strettamente correlata ad alcuni prodotti
per l’auto come lubrificanti, spazzole del tergicristallo e profumi per l’auto.
Mentre in Svizzera andare a comprare le sigarette presso la stazione di servizio è un classico,
questo è molto improbabile nelle stazioni di servizio italiane.
La vendita di Tabacchi in Italia è gestita attraverso licenze dello Stato Italiano, ed escluse le
stazioni di servizio lungo le autostrade (come per esempio Autogrill), è molto difficile e dispendioso
ottenere questa licenza.
Un altro limite esistente per la limitazione di prodotti in vendita presso i distributori italiani, sono
appunto i prolungati orari d’apertura delle grandi catene di distribuzione alimentare come Iper,
Esselunga, Bennet,…
Questa tipologia di negozi ha offerto negli ultimi anni al consumatore la possibilità di acquistare
merce alimentare e non fino alle 21 – 22 , come pure la domenica.
L’italiano uscito dal posto di lavoro anche alle 19 ha sempre la possibilità di effettuare
comodamente i propri acquisti.
Le stazioni di servizio italiane sono quindi vincolate per la vendita di prodotti non correlati
all’automobile da una parte per i limiti di licenze statali, e dall’altra dalla competitiva presenza di
negozi aperti ad orari prolungati.
Lo scenario è quindi paragonabile a quello elvetico: nel caso in cui le grandi catene di distribuzione
alimentare prolungassero i propri orari d’apertura, le ripercussioni sulle stazioni di rifornimento
potrebbero essere come nel caso italiano?
4.4. Valutazione della probabilità di accadimento e impatto per e
stazioni di servizio
Dato il quadro attuale, l’evolversi dei progressi fatti negli ultimi anni e i dibattiti ancora in corso, è
sensato sostenere che in un futuro non troppo lontano gli orari di apertura dei negozi abbiano
buone probabilità di venire prolungati a livello nazionale.
35/54 Lo scenario è il seguente:
SITUAZIONE ATTUALE
0.6
0.4
A. Estensione orari d’apertura
negozi
0.75
1.Impatto sulle stazioni
di servizio forte
0.2
2.Impatto lieve
B. nessun prolungamento degli orari
0.05
1
3.Nessun impatto
Partendo dalla situazione attuale, in base a quanto analizzato fino ad ora ed in base alle
incertezze più probabili, viene data una probabilità di accadimento di 0.6 alla variabile “estensione
prolungata degli orari d’apertura dei negozi”, ed una probabilità di 0.4 alla variabile B, Status quo e
quindi nessun prolungamento degli orari. L’imputazione delle probabilità di accadimento non è
data da certezze matematiche, ma è opinione di chi scrive, data da valutazioni in base a quanto
osservato fino ad ora nel presente scritto.
Nel caso della variabile A, viene data una possibilità di accadimento pari a 0.75 allo scenario “forte
impatto sulle stazioni di servizio” successivo all’entrata in vigore del prolungamento degli orari
d’apertura dei negozi, che vedrebbero corrose le proprie cifre d’affari per quel che riguarda le
vendite di articoli shop.
Data la variabile A, viene data una probabilità di accadimento di 0.2 allo scenario “impatto lieve
sulle stazioni di servizio”, ed una probabilità di accadimento di 0.05 allo scenario “impatto
inesistente sulle stazioni di servizio” a seguito dell’apertura prolungata dei negozi. Anche in questo
caso l’imputazione della probabilità di accadimento non è data da certezze matematiche, ma è
36/54 opinione di chi scrive data dall’esperienza professionale rispetto alle andature di vendita delle
stazioni di servizio in relazione agli orari e giorni d’apertura dei negozi.
La variabile B ha una minore possibilità di accadimento (0.4) ed il logico impatto sulle stazioni di
servizio rispetto allo status quo è nessun impatto.
Traducendo in numeri si ottiene che
-‐
lo scenario 1, ovvero che gli orari di apertura vengano prolungati e di conseguenza che
l’impatto sulle cifre d’affari delle stazioni di servizio sia alto ha una probabilità di
accadimento di 0.459
-‐
lo scenario 2, ovvero che gli orari di apertura dei negozi vengano prolungati e che di
conseguenze l’impatto sulle cifre d’affari delle stazioni di servizio sia lieve ha una
probabilità di accadimento di 0.12
-‐
lo scenario 3, ovvero che gli orari d’apertura dei negozi vengano prolungati ma non ci sia
alcun impatto sulle cifre d’affari delle stazioni di servizio ha una probabilità di accadimento
di 0.03
-‐
lo scenario del mantenimento dello status quo e quindi che i negozi non subiscano
variazioni per quel che concerne gli orari d’apertura e che di conseguenza non ci siano
ripercussioni sulle stazioni di rifornimento ha una probabilità di accadimento di 0.4
A seguito di queste osservazioni risulta che lo scenario con la maggior probabilità di accadimento
è quello in cui l’apertura prolungata dei negozi venga a verificarsi e le conseguenze per le stazioni
di servizio sarebbero di forte impatto.
Le motivazioni più valide che spingono a credere che la variabile “estensione prolungata degli orari
di apertura dei negozi” si verifichi sono:
-‐
competitività tra nazioni limitrofe: i negozi dei paesi d’oltreconfine hanno orari d’apertura più
lunghi
-‐
perdite del settore: a causa degli acquisti all’estero fatti dai cittadini svizzeri, il settore ha
subito una perdita negli ultimi anni ed i posti di lavoro indigeni potrebbero essere a rischio
-‐
esigenze del turismo: i turisti che vengono in vacanza in Svizzera vengono spesso da
Paesi nei quali i negozi sono aperti ad orari prolungati. Spesso i turisti che soggiornano in
Svizzera vanno nei Paesi vicini a fare i propri acquisti
-‐
adattamento ai cambiamenti delle esigenze dei consumatori, i quali non avendo spesso
tempo di fare la spesa durante l’arco della giornata hanno la necessità di effettuare i propri
acquisti la sera, e non sempre è possibile farlo presso i centri commerciali
9 Probabilità di A * probabilità dell’impatto 1: 0.6 x 0.75 = 0.45 L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
37/54 Le conseguenze di questi sviluppi per i negozi porteranno quasi sicuramente a grossi cambiamenti
nelle abitudini dei consumatori che necessitano di fare la spesa e/o di acquistare articoli di prima
necessità.
Se prima gli acquisti alle stazioni di servizio erano un’alternativa quasi d’obbligo, con l’apertura
prolungata dei negozi quest’alternativa potrebbe non essere più necessaria.
Gran parte dei consumatori potrebbe quindi “snobbare” gli acquisti alle stazioni di benzina perché
potrebbero essere ritenuti:
-‐
meno convenienti: gran parte degli articoli si possono acquistare presso i negozi a prezzi
più vantaggiosi, con possibilità di godere di “grandi offerte” e di promozioni
-‐
non esaustivi: la varietà di articoli presenti in un negozio è sicuramente più ampia rispetto a
quella di una stazione di servizio
-‐
meno comodi: le stazioni di servizio hanno spesso limitate aree dove poter posteggiare il
veicolo durante gli acquisti; inoltre, presso le stazioni di servizio non vi sono carrelli per fare
la spesa, ma solo piccoli cestini
Dato per vero questo scenario, per le stazioni di rifornimento ci sarebbe quindi un grande impatto
relativo alle cifre d’affari generate dalle vendite di articoli shop che potrebbe portare a grossi
problemi di sostenibilità per il business shop delle stazioni di servizio.
38/54 5. POSSIBILI RICONFIGURAZIONI DELL’OFFERTA Nel presente capitolo, a seguito della valutazione d’accadimento data allo scenario “apertura
prolungata degli orari d’apertura dei negozi e conseguente forte impatto sulle stazioni di servizio”,
si voglio andare a proporre delle strategia di cambiamento per quel che concerne il business
attuale delle stazioni di servizio con shop annesso.
5.1. Riduzione dei prezzi tramite partnership
È stato osservato nel capitolo 3 che parte delle stazioni di servizio imputa dei prezzi più cari
rispetto a quelli che si possono trovare nei negozi, e questo viene giustificato in particolare da tre
ragioni principali:
-‐
le stazioni di servizio si riforniscono presso grossisti che non offrono loro dei prezzi
d’acquisto favorevoli come quelli che hanno la possibilità di offrire i fornitori dei grandi
distributori alimentari
-‐
Le stazioni di servizio sono aperte 7 giorni su 7 tutto l’anno, con orari d’apertura prolungati
-‐
Le stazioni di servizio che non sottostanno ad una cooperativa spesso hanno un piccolo
margine di manovra sull’imputazione dei prezzi dei propri prodotti, e spesso i gerenti
decidono di rincarare i prezzi di molti articoli per aumentare il proprio margine di guadagno.
Per rendere più attrattivi e competitivi gli acquisti presso le stazioni di servizio rispetto a quelli nei
negozi, è inevitabile quindi pensare alla riduzione dei prezzi dei prodotti offerti all’interno delle
stazioni di servizio.
Una mera riduzione dei prezzi degli articoli dello shop potrebbe però portare i gestori a non riuscire
a supportare tutti i costi e le spese relative alla gestione del personale e dello shop.
Si è quindi pensato ad una possibile soluzione di diminuzione dei prezzi tramite la creazione di una
partnership Win to Win con grandi distributori alimentari come Migros, Denner, Manor, Coop o altri,
che permetterebbe una diminuzione non solo dei prezzi di vendita, ma anche dei prezzi d’acquisto
della merce.
Questa tipologia di negozi offre una vasta scelta di prodotti alimentari e di prima necessità a prezzi
solitamente inferiori a quelli delle stazioni di servizio.
Alcune stazioni di servizio come già citato nei capitoli precedenti, hanno già adottato questa
strategia, seppur per ragioni diverse da quelle che porterebbero a farlo in questo caso specifico
(per esempio le stazioni Socar hanno stipulato nel 2012 un contratto di Master Franchising con
Migrolino perché Socar era un nome totalmente nuovo in Svizzera ed il management ha scelta la
39/54 strategia di volersi affiancare ad un partner conosciuto su suolo elvetico per creare una partnership
di successo nel retail).
In Italia nel 2005 la catena di supermercati Conad ha iniziato ad adottare una strategia simile ma
inversa: la grande catena alimentare è entrata nel settore petrolifero con impianti di distribuzione di
carburante in diverse zone d’Italia a prezzi più bassi rispetto alla concorrenza.
I distributori sono indipendenti e solitamente posizionati nelle vicinanze dei supermercati Conad.
(Distributore carburanti, 2014)
La strategia proposta in questo caso è inversa: sono i distributori di carburante che verrebbero ad
offrire prodotti alimentari a prezzi concorrenziali.
La proposta è quella di definire delle catene di supermercati che vengano affiancate ai grandi
marchi petroliferi operanti anche nel retail per costruire una partnership di successo.
I marchi petroliferi potrebbero scegliere di affiancarsi ognuno ad una specifica catena di distributori
alimentari. Per esempio la Tamoil potrebbe affiancarsi a Denner, l’Agip alla Manor, la Migros alla
Socar e la Coop è già presente con Coop Pronto, ma potrebbe affiancarsi ulteriormente ad altri
marchi.
I principali candidati per la strutturazione della strategia proposta sono i negozi alimentari elvetici
più conosciuti:
-‐
Manor: offre prodotti alimentari e di uso quotidiano di marca a prezzi medio-alti. Offre
anche prodotti a prezzo basso del marchio “qualitè et prix”.
Manor vanta inoltre una catena di grandi magazzini con la presenza di articoli
d’abbigliamento, elettrodomestici, articoli per la casa, e profumeria. È inoltre presente in
vari punti vendita con il ristorante “Manora”.
-‐
Migros: offre prodotti alimentari e di uso quotidiano di marca a prezzi medi / medio-bassi. È
anche presente con il marchio proprio “Migros Budget” con articoli a prezzi molto bassi. La
politica della Migros è quella di non vendere all’interno dei propri punti vedita alcolici e
tabacchi. È inoltre presente con una catena di grandi magazzini con articoli
d’abbigliamento, elettrodomestici, prodotti per la casa e profumeria. È inoltre presente con
il “Ristorante Migros” in alcuni punti vendita e ha diversificato la propria attività entrando in
molti altri settori come istruzione, offrendo corsi di vario genere, salute e fitness e molto
altro. È inoltre presente in stazioni di servizio con il marchio Migrol e Migrolino.
-‐
Coop: offre prodotti alimentari e di uso quotidiano di marca a prezzi medio – alti. Offre
anche prodotti a prezzo basso del proprio marchio “prix guarantie”. È presente con grandi
magazzini “Coop City” con articoli d’abbigliamento, profumeria, elettrodomestici ecc. è
40/54 presente anche con ristoranti Coop in vari punti. È anche presente in stazioni di servizio
con il proprio marchio di carburante Coop.
-‐
Denner: offre prodotti di marca (75% dell’assortimento totale) e di uso quotidiano a prezzi
bassi / medio - bassi. Offre anche prodotti del proprio marchio “Denner” (25%) a prezzi
ancora più concorrenziali. È presenti inoltre con negozi indipendenti conosciuti come
“Denner Satellite” con 300 punti vendita su suolo elvetico, con prodotti in parte Denner ed
in parte no.
Coop e Migros sono già insediate nel settore delle stazioni di servizio, sia con marchio di benzina
proprio (Coop e Migrol), che con articoli propri presenti all’interno degli shop (Migrolino e Coop
Pronto). Migros è affiancata a più marchi petroliferi: Socar, Shell, e Migrol, mentre Coop è
unicamente presente con il proprio marchio petrolifero Coop.
Il marchio Manor è preferito in particolar modo da chi ricerca un grande assortimento di articoli di
marca, mentre il marchio Denner da chi mira più al risparmio senza però rinunciare del tutto al
marchio.
Tutte queste catene di negozi sono molto conosciute in Svizzera e il fatto di affiancare questi
marchi all’interno delle stazioni di servizio potrebbe dare un grosso vantaggio rispetto al fatto di
creare dei nuovi brand da introdurre nel retail delle stazioni di servizio. Infatti la popolarità del
brand, la conoscenza degli articoli e il marchio indigeno sono fattori critici di successo che
potrebbero portare al successo ed al funzionamento della strategia intrapresa.
La strategia proposta richiede investimenti in:
-‐
rebranding degli shop delle stazioni di servizio: la struttura degli shop dovrebbe essere
omogenea e riconoscibile in tutti i punti vendita
-‐
revisione dei sistemi operativi: i sistemi di cassa e di ordinazione della merce dovrebbero
essere gli stessi in tutte le stazioni di servizio, e ancora più semplice se uguali o simili a
quelli dei negozi
-‐
riorganizzazione della rete di distribuzione delle forniture merci
-‐
formazione del personale
-‐
investimenti in HR in tutti i livelli per la gestione degli shop delle stazioni di servizio
(merchandiser, responsabili gruppi merce,..)
I vantaggi principali per le stazioni di servizio potrebbero essere:
-‐
notorietà del brand e degli articoli in assortimento
41/54 -‐
distruzione dello stereotipo “acquisti presso le stazioni di benzina più cari rispetto ai negozi”
-‐
maggior disponibilità nell’assortimento dello shop
-‐
maggior comodità per i clienti nel fare acquisti presso le stazioni di servizio rispetto ai
negozi perché più comode e veloci: non vi sarebbe la necessità di cercare un parcheggio e
fare grosse code in cassa, e quindi maggior affluenza di clientela
-‐
prezzi concorrenziali
Gli svantaggi potrebbero essere:
-‐
necessità di ingenti investimenti per rebranding, sistemi oprativi, formazione del personale
-‐
minor margine di guadagno per i gerenti delle stazioni di servizio
-‐
minor margine di manovra per l’assortimento presente all’interno dello shop: potrebbero
venire eliminati articoli ben venduti in precedenza e non più presenti nel nuovo
assortimento
Rischi:
-‐
conflitto di interessi: competizione tra negozi e stazioni di servizio della stessa casa madre
-‐
mancato successo della strategia: la clientela potrebbe rinunciare agli acquisti presso le
stazioni di servizio a causa degli orari dei negozi ora molto più disponibili
Opportunità:
-‐
alcune di queste catene alimentari hanno molte risorse e competenze oltre alla vendita di
articoli ad uso quotidiano, e potrebbero metterle a disposizione all’interno delle stazioni di
servizio (per esempio “angolo ristorante”)
-‐
acquisizione di nuova clientela
Per poter valutare al meglio questa strategia bisognerebbe fare degli studi specifici ed avere a
disposizione molti dati per verificarne la possibile funzionalità, ma in uno scenario come quello
dell’apertura prolungata degli orari dei negozi e quindi delle possibili conseguenze per gli shop
delle stazioni di servizio la manovra della partnership win to win con distributori alimentari potrebbe
portare alla salvezza delle stazioni di servizio come le conosciamo ora.
5.2. Riconfigurazione attività
Come osservato nei precedenti capitoli, le stazioni di servizio con shop annesso hanno due tipi di
attività business principali: la vendita di carburante, e la vendita di articoli shop.
Per quel che riguarda il business carburante, non vi è la necessità di riconfigurare questo tipo di
attività dato che le stazioni di servizio hanno il monopolio in questo settore, e le dinamiche in atto
per il momento non spingono a credere che i cambiamenti nelle abitudini dei consumatori negli
42/54 acquisti di articoli shop possano incidere sulle cifre d’affari relative alla vendita di carburante. Infatti
gli automobilisti devono fare rifornimento di carburante in base ai chilometri percorsi e non in base
a dove e quando effettuano i propri acquisti.
Per la riconfigurazione dell’attività shop si è pensato di distaccarsi completamente dall’attività
attuale, rimanendo sempre nel business carburante, ma individuando delle attività completamente
diversa dal business degli articoli shop e dalla sfera di concorrenza dei negozi al minuto.
Con l’ausilio dell’attività carburante, si va quindi a cercare delle attività correlate e focalizzate sui
veicoli e sull’utilizzo del carburante, in modo tale da cercare di tenere fedeli i clienti attuali e legarli
ulteriormente alla stazione di servizio offrendo loro un servizio congiunto a quello per il quale
principalmente vengono a fare approvvigionamento al proprio veicolo.
Qui di seguito vengono proposte due potenziali servizi che potrebbero essere affiancati al
business carburante, dando per scontato la cessazione dell’attività di business relativa alla vendita
di articoli shop. Gli unici articoli che avrebbero senso di essere presenti nell’assortimento sono i
classici articoli del settore auto come olio motore, lavavetri, profumi per l’auto e così via.
5.2.1. Servizi di manutenzione al veicolo e piccole riparazioni
Una possibile riconfigurazione dell’attività potrebbe essere quella di offrire alla clientela un piccolo
servizio di controllo gratuito o a pagamento, come il controllo del livello dell’olio, controllo del livello
dell’acqua, controllo della pressione degli pneumatici.
Infatti molti clienti, soprattutto di genere femminile, non sono sempre in grado di effettuare questi
tipi di controlli al proprio veicolo e spesso non sanno a chi affidarsi se non al meccanico.
Questo tipo di servizio potrebbe essere offerto gratuitamente dalle stazioni di servizio e generare
ugualmente dei profitti perché all’occorrenza la clientela acquista l’olio motore o l’acqua per il
circuito di raffreddamento presso la stazione di servizio e non in altri luoghi dove gli stessi prodotti
sono venduti.
Potrebbe anche essere consesso a pagamento, ma non tutti sono disposti a pagare per un
servizio che potrebbero trovare gratuito in altri luoghi.
Oltre a questi servizi, l’idea è quella di affiancare piccoli servizi di riparazione a pagamento come
per esempio il cambio del filtro olio, sostituzione gomme, e piccoli controlli.
Lo scopo è quello di offrire alla clientela un servizio rapido, comodo, senza la necessità di un
appuntamento e a prezzo concorrenziale, senza però volersi sostituire ad un officina.
L’officina infatti offre servizi più completi, e di conseguenza necessita di spazi adeguatamente
strutturati e provvisti di attrezzature idonee per riparazione e al controllo di molteplici
problematiche e di personale altamente qualificato.
43/54 Richiesta di investimenti:
-‐
struttura per il deposito degli attrezzi necessari per i piccoli controlli
-‐
piccolo spazio dove effettuare i controlli
-‐
personale semi-qualificato per piccoli controlli
Vantaggi:
-‐
non vi è la necessità di grossi investimenti in strutture e attrezzature
-‐
non vi è la necessità di personale troppo qualificato
-‐
velocità del servizio
-‐
clientela già esistente
Svantaggi:
-‐
non tutta la clientela che effettua rifornimento di carburante ha bisogno di un servizio al
veicolo
-‐
concorrenza di officine e garage molto presente
Rischi:
-‐
percezione da parte della clientela che il personale non possa sempre risolvere il problema
Opportunità:
-‐
acquisizione di nuove competenze
5.2.2. Servizio di lavaggio auto / car care
Una possibile riconfigurazione dell’attività potrebbe essere l’offerta del lavaggio auto professionale
e cura del veicolo.
Quando si pensa a cosa necessiti il veicolo, oltre al rifornimento di carburante, alle manutenzioni e
riparazioni del caso, non si può trascurare la pulizia della carrozzeria e degli interni.
Anche se la presenza di autolavaggi e lavaggi per auto self service è abbastanza presente sul
nostro territorio, si potrebbe pensare di dare un valore aggiunto a questa tipologia di servizio
affiancandola alla stazione di rifornimento.
Il target di clientela è già presente presso la stazione di servizio quando effettua rifornimento di
carburante al proprio veicolo, si potrebbe quindi pensare di affiancare alla fornitura di carburante,
un servizio professionale di lavaggio auto interno ed esterno.
Attualmente diverse stazioni di servizio dispongono di autolavaggi, ma nessuna offre un servizio
aggiuntivo ed innovativo al “fai da te”.
44/54 Oltre ai classici car wash e lavaggi self service, stanno riscuotendo successo, anche se non
ancora in Ticino, gli autolavaggi a secco e a vapore.
Questa tipologia di lavaggio permette la pulizia dell’interno e dell’estero dell’auto senza l’utilizzo di
acqua e con l’uso di prodotti ecologici e completamente biodegradabili per il rispetto dell’ambiente.
L’idea è quella di posizionare a fianco alla pensilina per il rifornimento di carburante uno spazio
coperto destinato al lavaggio auto, con tutte le attrezzature debite.
È necessaria la presenza di almeno una o due persone al giorno che si occupino della pulizia
interna ed esterna dei veicoli.
Quest’attività potrebbe essere facilmente affiancabile al business carburante soprattutto per la
facilità nel raggiungere la clientela che si trova già sul posto per il rifornimento di carburante.
Gli investimenti necessari per insediare questa tipologia di attività sono:
-‐
impianti e attrezzature per lavaggio auto a secco
-‐
prodotti ecologici per la pulizia
-‐
spazio di deposito per impianti e prodotti
-‐
spazio per posizionare i veicoli da lavare
-‐
personale istruito per la corretta pulizia del veicolo
I vantaggi sono:
-‐
clientela già presente sul posto
-‐
servizio innovativo ed ecologico
-‐
moderata necessità di investimenti
-‐
servizio correlato alla fornitura di carburante
Gli svantaggi sono:
-‐
difficoltà nello stimare la domanda, non tutta la clientela ha bisogno di lavare il veicolo
-‐
necessità di personale anche quando non c’è domanda per cause climatiche (pioggia,
neve,..)
-‐
forte concorrenza
-‐
attività facilmente imitabile
Rischi:
-‐
mancato successo dell’attività
-‐
rischi collegati al clima: continue piogge potrebbero portare a giornate intere senza
clientela
Opportunità:
-‐
acquisizione di nuove competenze
45/54 -‐
erosione di parte della clientela degli autolavaggi classici
5.3. Riconfigurazione assortimento
Un’ulteriore possibile soluzione è la riconfigurazione dell’assortimento dei negozi annessi alle
Attualmente le stazioni di servizio con shop annesso offrono beni di prima necessità quali cibo,
bevande, piccoli articoli per l’igiene della persona e l’igiene della casa, tabacchi, esattamente
come fanno la maggior parte dei negozi, solo in misura molto più ristretta. Oltre a questi beni, le
stazioni di servizio offrono anche articoli per il veicolo (oli motore, articoli per la pulizia del
veicolo….)
In altri Paesi, come per esempio si è visto nel caso dell’Italia, le stazioni di servizio oltre alla
vendita di carburante, offrono unicamente prodotti correlati al veicolo come olio motore o
tergicristalli.
5.3.1. Take away: piatti pronti
Con i cambiamenti degli stili e ritmi di vita della società odierna, le persone ricercano sempre di più
facilità e rapidità nel soddisfare parte dei propri bisogni per mancanza di tempo e/o per dedicare
più tempo ad altre attività.10
La ricerca di queste caratteristiche sfocia anche nelle abitudini alimentari, delle quali non si può
non tener conto per cogliere questa opportunità ed entrare in un business volto alla soddisfazione
di questo tipo di bisogni.
Questa mutate esigenze sono state ben colte dai fast food come Mc Donald’s, Burger King e altri,
che offrono alla propria clientela cibi pronti in pochi minuti ed un servizio molto veloce.
Si nota che molto spesso nelle immediate vicinanze di fast food come Mc Donalds’s vi è la
presenza di stazioni di servizio (esmpio: Mc Donald’s di Pazzallo e stazione di servizio Shell; Mc
Donald’s di Bellinzona e stazione di servizio Piccadilly, Mc Donald’s di Caslano e stazione di
servizio Autop).
Questo porta a pensare che le due attività fast food e stazione di servizio possano soddisfare
alcune necessità che seppure ben diverse tra loro, si potrebbero manifestare parallelamente,
ovvero la necessità di soddisfare i bisogni alimentari e la necessità effettuare carburante al proprio
veicolo.
10 G.
Gasparini, Tempi e ritmi nella società del Duemila, FrancoAngeli, Milano, 2009. L’anticipazione dei cambiamenti nel settore delle stazioni di servizio
46/54 Si è infatti osservato nelle tabelle 1 e 2 dove sono esposte le cifre di vendita di articoli shop della
stazione di servizio Socar di Bellinzona, che si ha un incremento di volumi di vendita, e quindi
maggior affluenza di clientela, soprattutto nella fascia oraria 17.00-18.00, quando la maggior parte
delle persone finisce di lavorare, e fino alle 21.00, fascia che comprende ampiamente l’orario in cui
solitamente si cena.
Un ulteriore fascia in cui si ha buona affluenza di clientela è la fascia 12.00-13.00, orario di pranzo
in cui la clientela più che per fare rifornimento di benzina frequenta le stazioni di servizio per
acquistare uno spuntino veloce.
Prendendo spunto da queste evidenze si potrebbe pensare quindi ad un nuovo ed innovativo
servizio da introdurre all’interno delle stazioni di servizio, una sorta di fast food / take away, volto
ad insediarsi nelle abitudini attuali dei clienti di mangiare piatti pronti in modo veloce durante il
pranzo o la cena, deviandoli così verso le stazioni di servizio e quindi aggiungendo la comodità di
non doversi più recare presso i fast food o i ristoranti durante il pranzo, e non dover per forza
cucinare la sera.
La clientela che come osservato frequenta già le stazioni di servizio per effettuare rifornimento o
piccoli acquisti in orari molto vicini ai pasti, potrebbe approfittare di un ulteriore servizio senza
doversi recare in altri luoghi e con la comodità e la velocità che altri potrebbero non dare
(parcheggio adiacente e gratuito, nessuna attesa per l’ordinazione).
Il modello proposto non intende sostituire completamente l’assortimento attuale degli articoli delle
stazioni di servizio, ma propone di aggiungere il servizio fast food / take away all’attuale
assortimento a scapito di alcuni articoli selezionati che non hanno una grossa percentuale di
vendita. Per selezionare gli articoli da eliminare si possono ricercare le analisi di vendita per
articolo (disponibili dal POS dello shop oppure dati disponibili presso la centrale) ed in base a
questi dati prendere la decisone su quali articoli eliminare dall’assortimento e quali mantenere.
Lo scopo del modello non è infatti quello di sostituirsi ai fast food e ai take away attuali, ma è
quello di offrire alla propria clientela un valore aggiunto rispetto a quello che fino ad ora si
proponeva.
La completa eliminazione dell’assortimento attuale rischierebbe di deviare completamente la
clientela attuale verso i negozi per quel che riguarda i piccoli acquisti, mentre invece l’obiettivo è
quello di offrire alla stessa clientela un servizio aggiuntivo, con l’ulteriore scopo di crearne di
nuova.
Sebbene l’assortimento attuale di molte stazioni di servizio comprenda già dei piatti confezionati
pronti e dei panini freschi o confezionati, non vi sono però delle pietanze calde preparate in
giornata e pronte da portare a casa e mangiare (o consumare in loco).
47/54 Come già accennato, l’intento della presente strategia non è quello di sostituirsi agli attuali fast
food presenti sul territorio, e quindi non si vogliono offrire solo panini caldi, ma nemmeno quello di
volersi sostituire ai menu dei ristoranti.
Si vuole invece proporre alla clientela un’alternativa veloce, variata e fresca.
Le pietanze alle quali si è pensato sono più che altro semplici da cucinare e con ingredienti
essenziali ma nutritivi, e per esempio varietà di paste, pesce e carne, verdure ed insalate ed altro
ancora.
I cibi dovrebbero essere cucinati 2 volte al giorno, sul mezzogiorno e la sera. Le pietanze
dovrebbero essere perlopiù destinate ad essere portate via e mangiate a casa, ma volendo si
potrebbero anche consumare in loco.
Investimenti necessari:
Per strutturare un’attività di fast food / take away all’interno di una stazione di servizio gli
investimenti necessari sarebbero:
-‐
spazio per cucinare attrezzato
-‐
ristrutturazione di parte del negozio da adibire ai cibi caldi
-‐
assunzione di personale per cucinare (almeno 1 o 2 persone)
-‐
licenza per la ristorazione
Vantaggi :
-‐
maggior assortimento e maggiormente focalizzato sulle nuove esigenze della clientela
-‐
richiesta di investimento medio – bassa
-‐
possibilità di maggior fidelizzazione della clientela
-‐
Svantaggi:
-‐
difficoltà nella stima della quantità di cibo da preparare
-‐
difficoltà da parte della clientela di abituarsi a “prendere la cena” presso una stazione di
servizio
Rischi:
-‐
mancato riconoscimento da parte della clientela della qualità dei prodotti rispetto ai
ristoranti
Opportunità:
-‐
creazione di nuove abitudini e conseguente profitto
-‐
successo del nuovo business
48/54 5.3.2 Restringimento dell’assortimento
Nel caso in cui i negozi rimanessero aperti ad orari prolungati e per le stazioni di servizio si
verificasse la peggiore delle ipotesi, ovvero la completa delocalizzazione della clientela verso i
negozi, l’assortimento attuale delle stazioni di servizio, ora molto simile a quello dei negozi, non
avrebbe più senso di rimanere tale.
Partendo dall’esempio italiano, si potrebbe pensare di ridurre l’assortimento degli shop delle
stazioni di servizio ai soli articoli correlati all’automobili e articoli reperibili tipicamente presso le
In Italia, come già accennato nei capitoli precedenti, le stazioni di servizio offrono unicamente
pochi beni ed esclusivamente correlati al veicolo.
Si potrebbe quindi pensare di proporre lo stesso modello anche nel nostro Paese, ma con la
differenza di inserire nell’assortimento, oltre ai classici prodotti per l’auto come l’olio motore, i
tergicristalli o i profumi per l’auto, articoli esclusivi ed innovativi reperibili solo presso le stazioni di
servizio.
Per fare ciò bisognerebbe fare una ricerca di aziende che forniscano una serie di accessori,
prodotti o servizi innovativi per la cura e la manutenzione del veicolo, in modo da poterli inserire
nell’assortimento dei classici prodotti per l’automobile.
Alcuni esempi di potenziali articoli da inserire nell’assortimento potrebbero essere:
-‐
Panno con funzione ghiaccio fobica ed idrorepellente che durante il periodo invernale
permette di non dover raschiare il ghiaccio per tutta la stagione (Sophia innovation, 2014)
-‐
Articoli tecnologici
-‐
Articoli per la manutenzione e la cura del veicolo innovativi
-‐
Accessori auto
Lo scopo di questo tipo di riconfigurazione dell’assortimento è quello di cercare un’alternativa di
successo al business della vendita di articoli alimentari e di prima necessità, riorganizzando
l’assortimento delle stazioni di servizio in modo tale da rendere le stazioni di rifornimento un luogo
dove oltre al rifornimento di carburante, l’acquisto di prodotti relativi a tutta la gestione del veicolo
diventi un “classico”.
La potenziale clientela è già esistente (tutte le persone che effettuano carburante al veicolo), e
risulta quindi più semplice avvicinarla al nuovo business intrapreso.
Gli investimenti necessari per il nuovo business sono:
-‐
ricerca di aziende produttrici di beni relativi al auto e contrattistica
-‐
ristrutturazione dello shop per inserimento nuovi articoli
-‐
formazione del personale per la nuova attività
49/54 I vantaggi possono essere:
-‐
-‐
prodotti correlati all’auto e quindi facilmente riconducibili al business carburante
-‐
prodotti innovativi potenzialmente di successo
Gli svantaggi possono essere:
-‐
minor affluenza di clientela rispetto al business precedente
-‐
concorrenza nel settore degli accessori per auto
-‐
non tutta la clientela è interessata all’acquisto di questa tipologia di prodotti
Rischi:
-‐
mancato successo della strategia intrapresa
-‐
pochi acquirenti
Opportunità:
-‐
acquisizione di competenze più specifiche nel settore “accessori e prodotti auto”
-‐
percezione di “affidabilità” da parte della clientela dovuta alla correlazione dell’attività
business principale carburante e della nuova attività
5.4. Nessuna azione
Nello scenario ipotizzato “apertura prolungata degli orari dei negozi” e conseguenti impatti negativi
sulle vendite di articoli shop delle stazioni di servizio, si sono prese in considerazione diverse
strategie di business relative alla manovra di riorganizzazione della struttura attuale delle stazioni
di servizio con shop annesso.
Un’alternativa possibile alla riorganizzazione, potrebbe però essere quella di non intraprendere
nessun tipo di azione volta alla ricerca di riconfigurazioni dell’attività o di nuovi business.
In questo modo le stazioni di servizio non avrebbero la necessita di investire in tutto quello che
potrebbe richiedere una nuova strategia di sopravvivenza, ma si lascerebbero semplicemente
trascinare da quella che potrebbe essere la nuova strutturazione del mercato.
Lo scenario di riferimento ipotizza uno spostamento di gran parte della clientela attuale dagli shop
delle stazioni di servizio ai negozi, che sono ora aperti ad orari prolungati.
La conseguenza di tutto potrebbe essere una grande perdita di cifra d’affari del business shop, e
quindi conseguenti perdite in quella specifica area d’affari.
Non è però detto che le stazioni di servizio con poche vendite di articoli shop debbano per forza di
cose essere destinate al fallimento, ma potrebbero ugualmente sopravvivere grazie al business
principale del carburante.
50/54 È però inevitabile che le cifre d’affari totali diminuiscano in forte misura, e di conseguenza
bisognerebbe ridurre i costi o aumentare i prezzi degli articoli venduti per ricavare un margine di
guadagno.
I costi potrebbero essere ridotti con:
-‐
riduzione degli acquisti
-‐
riduzione del personale
-‐
riduzione degli orari di apertura
Aumentando invece i prezzi di vendita che già sono più cari dei negozi, per ricavare ulteriore
margine di guadagno si rischierebbe di annullare quasi completamente l’affluenza di clientela per
gli acquisti shop, e la situazione che verrebbe a crearsi diventerebbe paradossale e probabilmente
insostenibile.
5.5. Considerazioni finali sulle strategie riorganizzative dell’offerta
Nel presente capitolo sono stati proposti cinque possibili interventi per far fronte al possibile
impatto dell’apertura prolungata dei negozi sulle stazioni di servizio.
Le proposte strategiche meno radicali e più vicine al sistema attuale delle stazioni di servizio sono
la partnership con catene di negozi alimentari e l’inserimento del servizio di fast food all’interno
dell’assortimento attuale delle stazioni. Queste due strategie non richiedono grossi investimenti dal
punto di vista della struttura attuale delle stazioni di servizio, e secondo l’esperienza professionale
dell’autore potrebbero portare dei benefici non solo nel caso in cui lo scenario ipotizzato dovesse
verificarsi, ma anche se venissero messe in atto senza che si verifichi un cambiamento ambientale
nel settore. Infatti, l’autore ha vissuto una riorganizzazione aziendale dovuta alla partnership
stazione di servizio Socar e cooperativa Migros, e dal punto di vista reddituale ha osservato ingenti
aumenti nelle vendite in tutte le stazioni Socar Ticino. Per quel che riguarda la strategia
dell’inserimento del servizio fast food / take away, soprattutto il mezzogiorno e la sera, l’autore ha
potuto verificare, lavorando faccia a faccia con la clientela e quindi osservando la domanda, che i
piatti pronti sono sempre più richiesti e ricercati.
Le altre proposte di riorganizzazione strategica, eccezion fatta per quella in cui non si richiede
nessuna azione, richiedono invece cambiamenti radicali della struttura del settore delle stazioni di
servizio. Queste strategie in ogni caso portano ad un completo o quasi completo discostamento da
quello che è il business attuale delle stazioni di servizio, e di conseguenza incorporano anche
grossi rischi dovuti a svariati fattori come potrebbero essere la cultura aziendale oppure
l’accettazione da parte della clientela e quindi il mancato successo.
La proposta di non intraprendere nessuna azione è invece un’alternativa che dato lo scenario
esposto, porterebbe al lento degrado delle stazioni di servizio per mancanza di clientela.
51/54 C’è da aggiungere che tutte le strategie di riconfigurazione esposte, sono state presentate senza
entrare nei dettagli, e quindi per una valutazione più precisa e mirata si dovrebbero fare delle
analisi più dettagliate e mirate.
52/54 6. CONCLUSIONI L’obiettivo principale del presente lavoro era quello di ipotizzare lo scenario “apertura prolungata
dei negozi”, valutarne la probabilità di accadimento e sviluppare delle possibili riconfigurazioni
dell’offerta degli shop annessi alle stazioni di servizio.
Lo scenario ipotizzato è risultato plausibile, date soprattutto le proposte di legge attuali e la
competitività dei Paesi limitrofi che offrono orari d’apertura ben più ampi rispetto a quelli del nostro
Paese.
Tramite l’analisi delle cifre di vendita giornaliere di una stazione “tipo”, si è dimostrata la forte
correlazione tra orari d’apertura dei negozi e cifre di vendita delle stazioni di servizio, che
aumentano fortemente quando i negozi rimangono chiusi e diminuiscono quando questi rimangono
aperti.
Questa correlazione ha rinforzato l’ipotesi che se i negozi dovessero rimanere aperti ad orari
prolungati, per le stazioni di servizio ci sarebbero delle forti ripercussioni sulle cifre di vendita
generate dallo shop.
Di riflesso sono quindi state varate delle possibili riconfigurazioni dell’offerta delle stazioni di
servizio volte a proporre delle alternative di business che mirino a proporre una strategia d’offerta
diversa da quella attuale, anticipando quindi i possibili cambiamenti del settore delle stazioni di
servizio.
Le riconfigurazioni proposte non sono risultate tutte attraenti, ma è possibile che qualcuna di esse
possa davvero fronteggiare i possibili cambiamenti delle abitudini d’acquisto dei consumatori.
Le strategie presentate non sono state comunque analizzate nel dettaglio, ma sono solo state
brevemente esposte. Questo perché l’obiettivo principale dello scritto non era quello di proporre
strategie specifiche, ma fare una serie di proposte che potrebbero in futuro essere prese in
considerazione ed approfondite.
Nel corso del presente scritto potevano venire prese in considerazione ulteriori variabili a quella
del “prolungamento degli orari di apertura dei negozi” per rendere un quadro più completo sulla
possibile struttura del settore delle stazioni di servizio, ma visto l’interesse principale del lavoro si è
scelto di analizzare la variabile più probabile e significativa.
I risultati ottenuti nel presente lavoro potrebbero destare l’attenzione dei titolari delle stazioni di
servizio e renderli coscienti che i cambiamenti nelle abitudini dei consumatori potrebbero
manifestarsi a medio – breve termine, con le relative conseguenze sulle cifre d’affari degli shop.
53/54 BIBLIOGRAFIA Blecic I., 2012, Costruzione degli scenari per la pianificazione, Francoangeli, Milano
Coda V., 1998, L’orientamento strategico dell’impresa, Utet, Torino
Enciclopedia dell’impresa, Strategia aziendale, 1998, a cura di Coda V., Invernizzi G., Rispoli M.,
Utet Libreria, Torino
Gasparini G. 2009, Tempi e ritmi nella società del Duemila, FrancoAngeli, Milano
Godet M., 1990, Scenari e gestione strategica, IPSOA Scuola d’Impresa
Normann R., 1979, Le condizioni di sviluppo dell’impresa, Etas Libri, Milano
Porter M., 1996, Il vantaggio competitivo, Edizioni di comunità, Milano
Pilati M, 1987, Cambiamento e innovazione organizzativa: un approccio evolutivo, Raccolte di
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autunno
Rapporto esplicativo. (2014) Legge federale sugli orari di apertura dei negozi (LANeg), Attuazione
della mozione Lombardi (12.3637): Franco forte, Parziale armonizzazione degli orari d’apertura dei
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Fonti elettroniche
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2014)
Associazione gestori di negozi delle stazioni di servizio in Svizzera, (senza data),
http://tankstellenshops.ch, (consultato a Novembre 2014)
Conad, Distributori carburanti, http://www.conad.it (consultato a Ottobre 2014)
Denner, il leader nell’ambito dei discount alimentari svizzeri, http://www.migros.ch (consultato a
novembre 2014)
Sophia Innovation, 2014, http://www.sophia-inn.com, (consultato a Dicembre 2014)

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