il budget: strumento di controllo di gestione

IL BUDGET: STRUMENTO DI
CONTROLLO DI GESTIONE
Dott.ssa Giovanna Castelli
1
Quanti si pongono queste domande:
Quali sono i miei obiettivi di vendita?
Li sto raggiungendo?
Quali margini conseguo?
I costi che sostengo sono giustificati dai risultati?
Quale è la rotazione del magazzino?
In altri termini
abbiamo il controllo della nostra attività?
Dott.ssa Giovanna Castelli
2
IL CONTESTO ECONOMICO
La farmacia sta vivendo un periodo difficile non solo
per la profonda crisi economica ma anche per le
continue modifiche normative, per i profondi mutamenti
nelle abitudini d’acquisto dei clienti, per la concorrenza
e la riduzione dei margini.
Non si possono quindi più ottenere risultati positivi
senza monitorare in modo efficace
ed efficiente il proprio business
Dott.ssa Giovanna Castelli
3
IL CHECK UP AZIENDALE
Gestire un’azienda senza porre in essere un adeguato
controllo di
gestione
equivale a
scegliere
deliberatamente di non fare più nessun controllo
medico.
Così come tutti noi andiamo dal medico non solo
quando non siamo in buona salute ma anche per i
periodici controlli sanitari analogamente la farmacia
deve fare un’analisi di gestione sia preventiva sia per
risolvere specifiche problematiche.
Dott.ssa Giovanna Castelli
4
Quando andiamo dal medico la prima cosa che viene
fatta è la valutazione del nostro stato di salute
generale. Analogamente il primo «step» del controllo
di gestione è la valutazione dello stato di salute
dell’azienda che non verrà fatto con esami del sangue
ed analisi bensì attraverso una riclassificazione del
bilancio di esercizio e il calcolo di indici economico
finanziari.
Dott.ssa Giovanna Castelli
5
RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO
A VALORE AGGIUNTO
+
Ricavi delle vendite
- Costi operativi esterni per
l’acquisto di merci vendute e servizi
-
=
Valore aggiunto
-
Costo del personale
=
Margine operativo lordo
Ammortamenti e accantonamenti
=
Risultato operativo
+/- Gestione finanziaria
+/- Gestione straordinaria
= Risultato ante imposte
-
imposte
Dott.ssa
Giovanna
Castelli
Utile/Perdita
d’esercizio
6
Il valore aggiunto indica la capacita di copertura del costo
del venduto e servizi
Il MOL esprime la copertura del costo del personale
Il RO quantifica la quota parte dei ricavi che residua dopo
aver coperto tutti i costi della gestione caratteristica
Il RO deve servire a coprire i costi afferenti alle altre aree
gestionali (finanziaria e fiscale in primo luogo).
Dott.ssa Giovanna Castelli
7
DIAGNOSI
L’analisi del bilancio riclassificato
consente all’imprenditore di fare la la
“diagnosi” e stabilire la cura più adatta
da seguire.
Attenzione però a non limitarsi ad una mera analisi
economico finanziaria ma a valutare anche
l’organizzazione e il clima aziendale.
I buoni risultati si conseguono solo se tutte le
risorse, anche quelle umane sono gestite in
modo appropriato. Senza modificare i
comportamenti errati a livello gestionale
nessun miglioramento è possibile.
Dott.ssa Giovanna Castelli
8
ANALISI ORGANIZZATIVA
Per fare un parallelo con la nostra salute se
gli esami indicano un alto livello del
colesterolo non ci si può limitare ad
assumere statine ma occorre valutare il
proprio stile di vita ed apportare modifiche
(dieta, attività fisica).
Analogamente a volte le performance aziendali si
possono migliorare attraverso una definizione chiara dei
ruoli, dei compiti e delle responsabilità nonché con la
maggiore presenza del titolare in azienda che spesso
destina più tempo agli adempimenti burocratici che alla
gestione della farmacia.
Dott.ssa Giovanna Castelli
9
LE TECNICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE
L’attività di controllo può avvenire tramite due
tecniche:
1.Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra
dati consuntivi e obiettivi programmati
2.Il feed-forward (controllo anticipativo o
preventivo), che si realizza monitorando l’attività in
corso di svolgimento, consentendo così di
intervenire sulle condizioni che generano i risultati.
Dott.ssa Giovanna Castelli
10
In entrambi i casi è necessario redigere un
BUDGET. Le scelte di fondo compiute in
sede
di
pianificazione
vengono
concretizzate con riferimento ai vari
periodi amministrativi mediante il
processo di programmazione che conduce
alla redazione del budget
. Il BUDGET consente quindi di confrontare gli
andamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuare
gli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati,
le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) o
consolidarli (se favorevoli).
Dott.ssa Giovanna Castelli
11
Il BUDGET = documento amministrativo che
evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da
realizzare unitamente alle risorse da impiegare per
ottenere i risultati prefissati.
Dott.ssa Giovanna Castelli
12
CRITICITA’ DELLA FARMACIA
Un recente studio condotto sull’andamento
del conto economico delle farmacie (fonte
Aifa, Sose, Rapporto Osmed) evidenzia alcune criticità:
•
•
•
•
•
•
Flessione dei ricavi di vendita
Riduzione dei ricavi Ssn
Incremento dei costi (soprattutto lavoro e interessi passivi)
Appesantimento dell’incidenza dei debiti sul fatturato
Sbilanciamento dei costi di struttura
Forte contrazione del reddito d’impresa
Dott.ssa Giovanna Castelli
13
Qualora l’analisi di bilancio evidenzi
una di queste problematiche il farmacista
si deve chiedere: COSA POSSO FARE?
Identificate, come verrà esposto di seguito, le possibili
cause e le misure che possono essere poste in essere per
migliorare i risultati reddituali e finanziari occorre
formalizzare gli obiettivi nel BUDGET.
Periodicamente poi i dati esposti nel BUDGET
verranno confrontati con i dati consuntivi per
verificare se si sta procedendo nella giusta direzione
ovvero se è necessario cambiare strategia.
Dott.ssa Giovanna Castelli
14
INCREMENTO DELLE VENDITE
Se il problema riscontrato riguarda
l’andamento delle vendite occorre
porre in essere strumenti e tecniche
per la promozione dei prodotti .
Innanzitutto però occorre stabilire degli obbiettivi per
tipologie merceologiche (category management),
anche in relazione alla marginalità. Successivamente
vanno identificate le strategie più opportune per
raggiungere i risultati desiderati: consiglio al cliente,
valorizzazione della professionalità, visual marketing
(vetrine, posizionamento prodotti, lay-out nella
farmacia, fidelity card, ….)
Dott.ssa Giovanna Castelli
15
Nella promozione delle vendite occorre fare molta
attenzione ai margini. In alcuni casi, infatti,
l’incremento del fatturato non implica un incremento
dell’utile in quanto la marginalità associata alle vendite
è molto contenuta o perfino negativa. E’ questo, ad
esempio il caso di politiche di sconti adottate senza una
opportuna valutazione della marginalità.
Dott.ssa Giovanna Castelli
16
LA PROMOZIONE DELLE VENDITE
Per stabilire corretti obiettivi di fatturato occorre
effettuare
un’analisi
dettagliata
dell’incidenza
percentuale delle categorie e delle marche, focalizzando
la promozione su un numero contenuto di marche
referenze (in questo modo gli obiettivi dei dipendenti
sono più chiari e il magazzino più gestibile). Alcuni
farmacisti sono riusciti a compensare la riduzione delle
vendite di alcuni segmenti (ad esempio OTC)
approfittando delle nuove tendenze di acquisto (ad
esempio integratori (nutraceutici + 7,5%)
Dott.ssa Giovanna Castelli
17
Più che gli sconti possono essere utili le giornate
promozionali che hanno il vantaggio di fidelizzare il
cliente e far conoscere nuovi prodotti canalizzando le
scelte di acquisto e ottimizzando gli approvvigionamenti
Dott.ssa Giovanna Castelli
18
RIDUZIONE DEI COSTI
Spesso l’analisi del bilancio riclassificato e gli indici ad
esso associati evidenziano un’elevata incidenza di alcuni
costi. Ad esempio mi rendo conto che i costi del
personale sono elevati perché gli orari di apertura non
tengono conto delle reali esigenze della clientela, perché
non vi è una chiara percezione dei compiti e delle
responsabilità. In questo caso mi prefiggo degli obiettivi
e monitoro il loro raggiungimento.
Dott.ssa Giovanna Castelli
19
RIDUZIONE DEI COSTI
Un’altra area dove spesso si possono ottenere dei
risparmi è la gestione del magazzino e degli acquisti,
attraverso l’individuazione dei prodotti ad elevata o
bassa rotazione, monitorando la politica di
riassortimento, i dati statistici passati, le scadenze dei
prodotti in giacenza, nonché le nuove propensioni
all’acquisto dei clienti.
Dott.ssa Giovanna Castelli
20
GLI ONERI FINANZIARI
E’ importante analizzare anche la gestione finanziaria
della farmacia. Sempre più frequentemente i risultati
netti sono penalizzati dall’incidenza degli oneri
finanziari sia riferiti a finanziamenti da istituti di credito
sia legati ai debiti verso i fornitori.
E’, quindi, opportuno tenere sotto controllo gli indici
finanziari che esprimono l’indipendenza e la solidità
finanziaria della farmacia.
Dott.ssa Giovanna Castelli
21
A tal fine può essere utile verificare il rapporto dei debiti
verso fornitori sul fatturato (che dovrebbe essere inferiore
al 50%) e il totale dei debiti verso banche a breve sul
fatturato (che dovrebbe essere inferiore al 25%). Valori
superiori indicano un elevato grado di indebitamento e
interessi passivi elevati.
L’incidenza degli interessi passivi e altri oneri finanziari
sui ricavi si attesta all’1,4% a livello di settore. Valori
prossimi al 6% o superiori indicano una criticità.
Dott.ssa Giovanna Castelli
22
GLI ONERI FINANZIARI
Le soluzioni per contenere gli oneri finanziari possono essere
molteplici ma implicano necessariamente una programmazione
dei flussi di cassa.
Nella gestione corrente cercando di evitare sconfinamenti che
comportano l’addebito di pesanti interessi bancari.
Nei rapporti con i fornitori cercando di contenere i ritardi nei
pagamenti con il conseguente addebito di interessi moratori.
Anche in questo caso occorre programmare ex ante nello
specifico non i costi ed i ricavi ma i flussi di cassa in entrata ed in
uscita.
Dott.ssa Giovanna Castelli
23
La farmacia deve essere in grado di far fronte ai
pagamenti attraverso il flusso di cassa (cash flow)
generato dalla gestione.
Il cash-flow si ottiene sommando al risultato netto le
componenti
non
monetarie
(ammortamenti
e
accantonamenti) e sottraendo le uscite finanziarie che non
transitano nel conto economico (rate di capitale).
Il cash-flow della farmacia è interessato dal cosiddetto
«split-payment».
Dott.ssa Giovanna Castelli
24
L’art.17-ter DPR 633/72 introdotto dalla Legge
di Stabilità 2015 (L. n. 190/2014) stabilisce che
ai soggetti che operano nei confronti dello Stato
e dell’ ASL venga accreditato il corrispettivo al
netto dell’iva che, invece, viene versata
direttamente all’Erario.
Dott.ssa Giovanna Castelli
25
QUALI CESSIONI RIENTRANO NELLO
Fortunatamente le cessioni di medicinali al SSN non
sono interessate dalla nuova normativa in quanto
certificate da scontrino fiscale e riepilogate nella DCR.
Lo split-payment si applica, invece, alla DPC,
all’assistenza integrativa, all’erogazione di presidi o
dispositivi medici, al servizio Cup, ovvero alle
prestazioni che rientrano nella DCR ma per le quali è
prevista l’emissione di fattura. Tali operazioni hanno
un’incidenza contenuta e, conseguentemente, non
dovrebbero creare problemi in relazione al minor
incasso dell’iva.
Dott.ssa Giovanna Castelli
26
Per concludere voglio ricordare che i momenti difficili
sono quelli che possono far emergere delle opportunità.
La parola «crisi» in cinese è rappresentata con due
ideogrammi il primo significa «pericolo» e il secondo
«opportunità».
Dott.ssa Giovanna Castelli
27