Vendere vendere vendere

DOSSIER VERSO IL CLIENTE DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER D
scenza sulla domanda espressa o in divenire che costituiscono un patrimonio fondamentale per indirizzare il formalizzarsi dell’offerta attraverso la combinazione di tecnologia, ricerca, qualità e personalizzazione.
In secondo luogo, andare “verso valle” impone una sterzata epocale nella concezione tipicamente italiana dell’impresa industriale concentrata in particolare sulla fase della
produzione. Senza nulla togliere al rilievo centrale del fare
e del saper fare (e anzi invertendo anche qui i processi di
outsourcing di processi produttivi di rilevanza strategica
per il controllo del business aziendale), l’impresa di successo si caratterizza sempre più per il saper anche vendere: e
quindi, sapere anche distribuire, promuovere, assistere,
variare la gamma di offerta, accorciare la catena degli intermediari. La parte che il rapporto finale sul Progetto Focus Group dedica a questi temi (CSC, Scenari industriali
n. 2, 2011) è molto interessante e ricca di esempi di
grande attualità. Per un tessuto industriale come quello
genovese è particolarmente significativa l’analisi che viene svolta sui rapporti di scambio tra imprese (B2B), laddove viene documentato come l’erogazione di un servizio
sia spesso legata all’assistenza e alla manutenzione, ma
includa comunque tutta l’area, indefinibile in partenza,
che consente di offrire soluzioni personalizzate al cliente
(solution providing): ciò attraverso unità fisiche di servizio
locali, possibili prevalentemente da parte di grandi aziende, ovvero anche tramite servizi innovativi e sempre più
sviluppati di assistenza tecnica da remoto via internet,
strumento che apre prospettive di crescente interesse anche per piccole e medie imprese. In genere, l’obiettivo di
mantenere alta la presenza nelle fasi finali dove si crea
valore è perseguito allungando l’impresa al di fuori dello
stesso ambito manifatturiero, cercando di passare dalla
proposta di un prodotto alla ricerca di soluzioni condotta
in partnership con il cliente. Ma anche nel campo del
mercato dei consumatori finali (B2C), la ricerca offre
spunti di interesse. Viene dimostrato come l’aumento
della componente del servizio comporti un diverso rapporto perfino nei confronti della grande distribuzione, recuperando spazi ricchi di valore aggiunto nella logistica e
perfino nella gestione delle consegne per evitare rotture
di scorte e gestire congiuntamente lo scaffale.
In ogni caso si assiste a una crescente riappropriazione
della catena distributiva, con un minore ricorso a reti plurimarca. Il campione delle imprese partecipanti al Progetto
Focus Group ricorre a questo genere di canale di accesso
al mercato solo nel 12,2% dei casi in Italia e nel 15,3% all’estero. Per il resto sono preponderanti gli uffici commerciali di proprietà, gli agenti monomandatari e l’accesso diretto alla rete distributiva, che assorbono circa il 40% del
controllo per il mercato italiano.
Un ultimo capitolo è dedicato ai negozi monomarca e ai
concept store, scelta coraggiosa e non priva di rischi, ma
sempre più percorsa da aziende, di ogni dimensione, che
cercano in tal modo di rispondere a un mercato che richiede contemporaneamente più velocità, più differenziazione, più qualità e prezzi comunque compressi.
Ossia, semplicemente, il mercato.n
USCIRE DALLA CRISI
Vendere
vendere
vendere
L’integrazione verso valle:
i risultati dell’indagine del
Centro Studi Confindustria.
di GUIDO CONFORTI
Le cronache di questi giorni tracciano un panorama
straordinariamente confuso circa le possibili evoluzioni
dell’economia mondiale e, in questa, del contesto competitivo in cui operano le nostre aziende.
La crisi dei debiti sovrani e i nodi irrisolti del sistema finanziario internazionale, uniti alla crescente difficoltà nel trovare una svolta di regolazione efficace a un mercato che
tende ad avvitarsi su se stesso, sembrano interdire la vista
di una via di uscita percorribile, almeno nel breve termine.
Eppure, proprio in tempi come questi, la riflessioni sui fondamentali tanto della macro quanto della microeconomia
possono aiutare a individuare nell’incertezza generale un
bandolo della matassa.
Il progetto “Focus Group”, condotto dal Centro Studi di
Confindustria su un campione di 470 imprese che hanno
retto in modo positivo l’onda d’urto della grande crisi, va
in questa direzione. Per tutto il 2011, Genova Impresa ha
Genova Impresa
deciso di dedicare ai principali temi che costituiscono l’esito della ricerca i suoi dossier monografici, che si avviano
alla conclusione con questo numero, dedicato all’orientamento delle imprese “verso valle”, ossia verso il cliente, il
mercato che si cerca di soddisfare nel modo migliore anche in tempi di contrazione e di selezione fortissima della
domanda. Andare “verso valle” non significa soltanto
consolidare e allargare il proprio volume d’affari. Anzitutto, in analogia a quanto già riscontrato per altre funzioni
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aziendali, ciò comporta la scelta strategica di riportate nei
confini di diretta gestione dell’impresa funzioni precedentemente esternalizzate nell’intento di flessibilizzare i costi,
ma con la conseguenza negativa di allontanare, se non di
risolvere il rapporto diretto con il cliente. Ciò ha provocato
non solo la perdita di quote importanti di valore aggiunto
(sempre più presenti nei prodotti finiti che nei semilavorati, nella distribuzione e nei servizi post vendita che nella
produzione), ma anche di smarrire quegli input di conoGenova Impresa
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Marketing e vendite: quale ruolo nelle strategie per
uscire dalla crisi?
Gli effetti della crisi sul rapporto impresa/mercato vanno
pertanto interpretati ben al di là della (ovvia) pressione
sulla relazione costi/prezzi dei prodotti offerti al mercato,
aggravata dal contestuale aumento dei costi delle materie prime e dalla perdita del potere d’acquisto delle famiglie; più in generale, la crisi ha modificato profondamente l’ambiente di riferimento delle imprese industriali, determinando scenari complessi, difficili da interpretare,
gravati da minacce crescenti ma al contempo forieri di
opportunità nuove. In questo contesto, le funzioni di
marketing e di vendita possono svolgere anzitutto un importante ruolo di analisi, orientando le imprese verso la
comprensione dei cambiamenti in atto e prospettando
nuove soluzioni per affrontare la sfida di mercati incerti e
dinamici; tuttavia, questa convinzione non sembra essere
condivisa dalla maggior parte delle aziende, che anzi
hanno in molti casi deciso di affrontare la crisi riducendo i
budget destinati a queste funzioni. Il problema interessa
le grandi imprese, nelle quali esistono funzioni di marketing e di vendita strutturate e dotate di professionalità
specifiche, sulle quali si sono riversate crescenti e pressanti richieste di conseguire risultati positivi a breve (o,
quantomeno, di contenere al massimo la riduzione dei
profitti o, addirittura, le perdite); ma ancor più le piccole
e medie imprese (che costituiscono l’ossatura del sistema
produttivo nazionale), nelle quali per lo più le strategie di
mercato non vengono definite secondo un approccio
strutturato e sistematico, e le professionalità specifiche in
campo commerciale sono limitate.
USCIRE DALLA CRISI
Marketing
oltre la crisi
Strategie e politiche per
riconquistare il mercato.
di NICOLETTA BURATTI
Cambiamenti congiunturali o strutturali?
Anzitutto va sottolineato che la crisi avviata nella seconda
metà del 2007, ha impresso una decisiva accelerazione a
processi di cambiamento in atto già da tempo all’interno
dei mercati delle economie industrializzate. Fra i più rilevanti, vanno senz’altro ricordati: 1. la crescita dell’economia di alcuni Paesi (Cina, India, Brasile), che ha ridisegnato
la “geografia degli scambi”, determinando una nuova divisione del lavoro su scala internazionale e aprendo nel
contempo nuove opportunità di mercato; 2. la globalizzazione, che ha favorito processi di concentrazione dell’offerta in vari settori e ridefinito le modalità di segmentazione dei mercati e l’attrattività dei diversi segmenti; 3. la diffusione di Internet e delle nuove tecnologie di rete, con la
connessa creazione di nuovi canali di comunicazione e
vendita, nuove opportunità di collaborazione e annullamento delle barriere determinate dalla distanza geografica; 4. l’emergere di una domanda sempre più frammentata, consapevole, partecipativa, orientata alla soddisfazione
di bisogni di carattere immateriale e, nel contempo, vincolata dalla riduzione - in termini reali - della capacità di spesa. Quindi, potremmo concludere che la crisi ha accelerato il passaggio verso un nuovo assetto dei mercati su scala
globale, determinando una maggiore complessità che le
imprese devono imparare a fronteggiare.
A distanza di due anni dalla crisi economica mondiale
esplosa nel biennio 2008-2009, quali cambiamenti si registrano nei mercati di sbocco tipici delle produzioni made
in Italy? Come si sono attrezzate le imprese italiane più attive nell’affrontare la crisi? Quale ruolo hanno giocato le
strategie di mercato e le politiche commerciali?
Per rispondere a questi interrogativi occorre effettuare
una breve quanto indispensabile premessa: nonostante la
crisi sia stata oggetto di numerosi studi e pubblicazioni,
sono invece molto limitati, sia in ambito nazionale che internazionale, le analisi scientifiche sul rapporto fra crisi e
marketing, ovvero sui cambiamenti introdotti nelle strategie e nelle politiche di mercato a seguito della crisi economica, nonché sui cambiamenti nel ruolo e nella strutturazione delle funzioni di marketing e vendita all’interno delle imprese. Le riflessioni che seguono si basano quindi
principalmente su indagini esplorative condotte nell’ambito della Società Italiana di Marketing (che al tema ha anche dedicato un convegno, tenutosi ad Ancona nel 2010),
sulle risultanze di ricerche condotte - seppure con obiettivi più ampi - da Ufficio Studi Banca d’Italia, Ufficio Studi
Intesa Sanpaolo, Centro Studi Confindustria, nonché su
rapporti e dossier pubblicati su riviste di settore.
Genova Impresa
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tà di gestione strategica del rapporto con il mercato di
sbocco: grande attenzione alla ricerca di nuovi e duraturi
sbocchi di mercato, attraverso lo sviluppo in nuove aree
geografiche e l’individuazione di nuove nicchie da sfruttare; contemporaneamente, si punta a incrementare le vendite nei mercati già esistenti, attraverso il consolidamento
delle relazioni intrattenute con i clienti tradizionali.
Le strategie di posizionamento vengono attuate attraverso il rafforzamento della notorietà e dell’immagine di marca, con investimenti in comunicazione invariati, nonostante la crisi; la valorizzazione delle linee di prodotto di fascia
alta; iniziative di Customer Relationship Management.
La qualità intrinseca del prodotto è la dimensione centrale
su cui si basa il posizionamento di queste aziende, ma la
strategia si differenzia dal passato per una maggiore attenzione riposta nei fattori di servizio e nella personalizzazione delle prestazioni; mentre si consolida l’attenzione
verso gli effetti ambientali delle proprie produzioni, come
elemento in grado di differenziare l’offerta, nell’ottica della creazione di valore per il cliente. Come già osservato, il
prezzo non risente di generalizzate riduzioni, ma si caratterizza per una estrema attenzione al valore offerto (value
for money), alla coerenza con il posizionamento del marchio ed alla corretta percezione del prezzo, accrescendone
la trasparenza. Infine, per quanto riguarda la leva distributiva, si osserva una crescente attenzione alla razionalizzazione delle scelte compiute in passato, con una maggiore
e più chiara differenziazione del ruolo svolto dai diversi canali utilizzati, di potenziamento selettivo per raggiungere
una migliore copertura dei mercati target, di crescita delle
capacità di controllo, riducendo il ricorso ad agenti plurimandatari ed adottando forme di distribuzione diretta,
laddove il prodotto e la brand image lo richiedano. Viceversa, nei casi in cui il mercato sia raggiungibile con efficacia solo attraverso canali di distribuzione indiretta, si osserva la tensione al rafforzamento delle relazioni con il trade, instaurando rapporti di fiducia e collaborazione con i
partner commerciali; coerentemente con questo obiettivo,
si osserva un crescente peso delle politiche di marketing
relazionale.
Le risposte delle aziende di successo
Esistono però alcune eccezioni, e non sono poche.
I tratti che accomunano manager e imprenditori che hanno saputo affrontare la crisi sono riconducibili per molti
versi a superiori capacità di analisi del contesto di mercato
ed alla formulazione di adeguate risposte strategiche, utilizzando strumenti tipici della funzione di marketing e
vendita. Anzitutto si osserva una chiara percezione degli
effetti della crisi sul proprio mercato, che ha determinato:
1. maggiore crescita dell’export rispetto alla domanda interna, seppure con significative differenze tra le diverse
aree geografiche; 2. maggiore attenzione del cliente al
prezzo, tendenziale minore fedeltà alla marca, crescente
attenzione per il “value for money”; 3. polarizzazione della domanda verso i segmenti di fascia alta e fascia bassa,
con dinamiche di crescita maggiori rispetto ai segmenti
“centrali” del mercato. In secondo luogo, le risposte “vincenti” alla crisi sono riconducibili a strategie rivolte non
tanto a minimizzare gli effetti negativi sulle vendite attraverso il ricorso a indiscriminati tagli di prezzo, quanto piuttosto a rafforzare la competitività nel medio termine, attraverso interventi orientati ad accrescere efficienza e flessibilità produttiva, nella consapevolezza che il contenimento dei costi è un imperativo ormai irrinunciabile. Accanto a questo percorso, si osserva nelle imprese maggiormente proattive un contestuale rafforzamento delle attiviGenova Impresa
Un percorso evolutivo incompiuto
Per concludere, va sottolineato che il maggiore peso attribuito alle funzioni di marketing e vendita, l’uso strategico
delle risorse immateriali generate in questo ambito (marchio, relazioni con i clienti e con il trade) e l’uso sinergico
delle leve operative del marketing rappresentano altrettanti segnali di un percorso evolutivo in atto, che però risulta ancora fortemente ostacolato da vincoli culturali e di
risorse. Appare quindi necessario stimolare, anche attraverso opportune iniziative di formazione e disseminazione
culturale, un più deciso orientamento strategico al mercato, non solo per uscire dalla crisi, ma soprattutto per affrontare efficacemente le sfide poste da un ambiente profondamente mutato e in continuo cambiamento.n
Nicoletta Buratti è professore associato alla Facoltà di Economia
dell’Università di Genova
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voli che un buon tetto può ridurre del 30% la dispersione
di energia di una casa e una copertura in cotto fotovoltaica genera energia elettrica, mantenendo il fascino della
copertura in laterizio. La nuova politica aziendale - da produttori di prodotti a fornitori di un sistema di copertura ha impattato significativamente sull’organizzazione commerciale: mentre i prodotti venduti a pezzo prevedevano
essenzialmente agenti plurimandatari, la vendita di un sistema costruttivo richiede figure con competenze tecniche e non solo commerciali per la promozione del sistema
tetto. In parte sono cambiati anche gli interlocutori: mentre la vendita del singolo prodotto si rivolgeva ai grossisti
di materiale edile, quella del sistema tetto richiede il coinvolgimento di altri attori della filiera delle costruzioni come architetti, studi di progettazione e privati. Intensa e
continua è, pertanto, l’attività di formazione per il riorientamento professionale delle figure commerciali.
USCIRE DALLA CRISI
“Tetto
d’identità”
È il brand che esprime la
nuova filosofia di Industrie
Cotto Possagno e che ne
ridisegna la tradizionale
mission aziendale,
integrando le filiere industriale
e distributiva fino al cliente
finale. Di questa strategia
per “integrare a valle” parla
Alessandro Vardanega,
presidente della società
veneta e, dal 2008,
anche di Unindustria Treviso.
Presidente, può spiegarci cos’è il “tetto d’identità”?
“Tetto di Identità” è il nuovo brand aziendale che esprime
la nuova filosofia di Industrie Cotto Possagno quale soggetto capace di fornire: supporto alla progettazione di un
manto di copertura specifico per rispondere alle esigenze
di risparmio energetico; assistenza pre-vendita a tutti gli
attori delle filiera anche in termini di formazione; formazione delle squadre di posa in opera nelle imprese edili al
fine di diffondere nuovi modelli di prodotto nel mercato;
logistica, mettendo a disposizione del cantiere tutti gli elementi costituenti il pacchetto di copertura; assistenza post
vendita dando la possibilità al cliente di stipulare un contratto di manutenzione periodica del manto di copertura,
realizzata direttamente da personale di Cotto Possagno.
È un progetto innovativo che ridisegna la tradizionale
mission aziendale integrando le filiere industriale e distributiva arrivando fino al cliente finale. Una “filosofia” che
abbiamo trasferito ad importanti attori della filiera, come
gli architetti e altri professionisti del settore, che finora dedicavano poca attenzione al sistema tetto, ritenuto non
importante per il confort dell’abitazione. Impegnativo, come detto, è stato il riorientamento degli agenti di vendita,
mentre minori difficoltà ci sono state nella fase di sviluppo
dei prodotti.
ALESSANDRO VARDANEGA
anche unità produttive a Pesaro-Urbino e a Cremona. L’organizzazione di cui il gruppo si è dotato, l’attenzione alla
qualità del prodotto e del servizio, la continua ricerca di
innovazioni sono oggi tra i punti di forza delle Industrie
Cotto Possagno.
Dalla tegola tradizionale al coppo fotovoltaico, passando per il tetto ventilato e i pavimenti sottotetto:
quando è nata l’esigenza di diversificare la produzione e quale impatto ha avuto sull’organizzazione del
lavoro - sia in azienda che nei confronti del cliente?
Industrie Cotto Possagno è attiva da diverse generazioni
nell’industria dei laterizi, con specializzazione nelle coperture in cotto. La situazione competitiva dei mercati negli
ultimi 15/20 anni ci ha portato a dedicare particolare attenzione allo sviluppo tecnologico per il miglioramento
qualitativo dei prodotti e l’ampliamento della gamma, forti di una qualità intrinseca e di un design già ben ricono-
di PIERA PONTA
Alessandro Vardanega è presidente di Industrie Cotto Possagno Spa, azienda del comparto laterizi e coperture nata
nel 1998 dall’unificazione di cinque imprese, tra le quali
quella che, da più generazioni, è della famiglia dello stesso presidente Vardanega.
Pur mantenendo i vecchi valori dell’artigianalità distrettuale le Industrie Cotto Possagno sono divenute una realtà
industriale molto importante e moderna contando oggi
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sciuti dal mercato, grazie anche a una capillare organizzazione di vendita. La crisi di volumi che interessa ora il settore delle costruzioni si accompagna all’affermarsi di
un’accresciuta sensibilità dei consumatori sui temi del
confort abitativo, del benessere, del risparmio energetico
e dell’impatto ambientale. Abbiamo focalizzato la nostra
strategia su prodotti e servizi in grado di rispondere a queste nuove esigenze, proponendoci come fornitore di un
“sistema tetto” integrato in tutte le sue fasi.
Nella Sua opinione, quali leve possono ancora azionare gli imprenditori per reagire alla perdurante crisi
economica?
È una crisi perdurante che si accompagna a una trasformazione strutturale dello scenario economico. Per questo
invitiamo da tempo le imprese a puntare, ancora più che
in passato, verso l’internazionalizzazione, le aggregazioni
e alleanze, i progetti di innovazione, creando a Unindustria Treviso degli appositi servizi operativi in grado di offrire una consulenza personalizzata alle aziende associate
soprattutto se di piccole dimensioni. In questa fase di forte turbolenza dei mercati è opportuno inoltre un’attenzione stringente all’aspetto patrimoniale e alla sostenibilità finanziaria a fronte di una possibile restrizione del credito e
di un incremento del costo del denaro.n
La capacità di “intercettare” o addirittura di anticipare le possibili esigenze del cliente rappresenta un
asset molto importante per le imprese. Alla Cotto
Possagno quali sono, poi, i criteri in base ai quali i
desiderata del cliente si concretizzano in un nuovo
prodotto o in un nuovo servizio?
Sono stati sviluppati prodotti per migliorare le prestazioni
energetiche degli edifici (tetti ventilati e isolati), consapeGenova Impresa
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USCIRE DALLA CRISI
Hi-tech
da indossare
Innovazione tecnologica
e valorizzazione del brand,
anche attraverso punti
vendita monomarca che,
secondo Carla Gardino,
presidente della società
genovese di abbigliamento
tecnico per la vela e per
il tempo libero, sono
il futuro della distribuzione.
CARLA GARDINO
Carla Gardino è presidente di Slam spa, la società nata nel 1979 su iniziativa di un piccolo gruppo di amici appassionati di vela con l’obiettivo di creare una linea di abbigliamento nautico in grado di migliorare il comfort e le
performance dei velisti. L’impegno dell’azienda nella ricerca, nello sviluppo e nella produzione di capi innovativi e rispondenti alle esigenze degli atleti ha avuto il suo definitivo riconoscimento nel 1990, quando Slam è diventata fornitore ufficiale della Federazione Italiana Vela, ponendo le
basi per un’alleanza che è durata oltre un ventennio.
Nel corso degli ultimi dieci anni, Slam è stata più volte
protagonista dell’innovazione tecnologica nel settore
dell’abbigliamento: si pensi all’introduzione del Meryl (un
materiale traspirante che protegge dai raggi UVA, non si
stira e asciuga cinque volte più rapidamente del cotone) o
- solo per citare uno tra i numerosi capi hi-tech lanciati
dalla società genovese - alla realizzazione della polo al carbonio che abbassa la frequenza cardiaca, la maglia per la
squadra nazionale di vela “Area 51” nata dalla collaborazione con le Università di Milano e di Torino.
La forza innovativa che Slam esprime nella linea di abbigliamento tecnico si ritrova nei capi per il tempo libero
per uomo, donna e bambino. «Lavoriamo molto sul design - sottolinea Carla Gardino - e siamo sempre alla riGenova Impresa
cerca di nuove idee per proporre ai clienti una selezione
di prodotti accattivante dal punto di vista del design e allo stesso tempo utile. L’innovazione tecnologica presente
nella collezione destinata agli atleti della vela viene impiegata anche nello sportswear. Per fare un esempio,
uno dei prodotti di punta di questa stagione autunno-inverno è la Blow Jacket, un giubbotto realizzato con un
tessuto speciale antivento completamente impermeabile,
leggerissimo ma caldo, e molto pratico da portare con sé
anche quando non viene indossato, visto che può essere
ripiegato e riposto in una tasca». E a proposito di nuove
idee, la collezione sportswear primavera-estate 2012,
presentata qualche mese fa, si ispira all’Australia e alla
Nuova Zelanda: t-shirt, felpe, short e costumi trasmettono la libertà e l’autenticità di quei paesi insieme alle
emozioni e alla spettacolarità offerte dai Moth, i velocissimi Skiff australiani che stanno conquistando i velisti di
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tutto il mondo. Oggi Slam è presente in Italia e all’estero
attraverso una fitta rete di rivenditori ufficiali e anche
con 48 punti vendita monomarca. «Alcuni sono di nostra
proprietà - spiega la presidente Gardino -, altri in franchising, altri ancora sono outlet. La nostra strategia prevede
una distribuzione a doppio canale paritetico: da una parte supportiamo proattivamente i nostri storici clienti plurimaca, dall’altra investiamo nei negozi monomarca, attraverso i quali si valorizza il brand, rafforzandone l’identità, e si offre all’acquirente una scelta più ampia, potendo disporre o reperire rapidamente i capi dell’intera collezione. In questi anni Slam ha registrato buoni risultati
anche con gli outlet. Certo - conclude Carla Gardino - il
perdurare della crisi economica è preoccupante, ma più
che farsi prendere dal pessimismo penso sia importante
concentrarsi sulla propria azienda e farla funzionare al
meglio».n (P.P.)
Genova Impresa
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USCIRE DALLA CRISI
Ikea,
campione
di logistica
L’organizzazione della
logistica è, per Ikea,
motivo di orgoglio:
l’efficiente gestione della
filiera si traduce in un
significativo contenimento
dei costi di distribuzione
e del prezzo finale del
prodotto. Lo spiega Edoardo
Carpiceci, Ikea Country
Business Navigation Manager.
ra logistica si ribalta positivamente sul prezzo di vendita.
Dai nostri fornitori riceviamo
migliaia di metri cubi di merci, da immagazzinare e distriEDOARDO CARPICECI
buire ai diversi negozi, e
quindi diventa strategica la scelta dei depositi cui destinare i prodotti piuttosto che la gestione dei tempi di stoccaggio. “Giocando” in modo innovativo con i canali distributivi riusciamo a ottimizzare i flussi delle merci, assicurando la disponibilità dei prodotti nei negozi e proponendoli sempre a prezzi particolarmente interessanti».
In tutto questo, un ruolo di primo piano lo gioca il packaging, che in Ikea viene progettato ad hoc per ciascun pro«In Ikea abbiamo tre tipi di logistica - spiega Edoar- dotto da un “package developper” il quale, spiega Carpido Carpiceci -: la prima è quella che chiamiamo in-store
ceci, «cerca la soluzione migliore per proteggere il prodotlogistics, che riguarda il flusso delle merci e la loro gestioto e, allo stesso tempo, per ridurre gli ingombri. In questo
ne all’interno dei punti vendita, la seconda è quella distrimodo si riesce a ottimizzare l’uso dello spazio all’interno
butiva e la terza è quella verso il cliente. Quest’ultima, che
dei container e a effettuare un numero minore di viaggi
è la meno frequente, costituisce un servizio a parte, che il
per le consegne, con un impatto positivo sull’ambiente.
cliente è libero di scegliere o no e il cui costo, quindi, non
Naturalmente stiamo parlando di grandi numeri, ma se i
è mai compreso nel prezzo del prodotto esposto. La innostri prezzi sono diminuiti rispetto a dieci anni fa lo si destore logistics, essendo i negozi Ikea tutti molto grandi e
ve proprio all’efficienza della catena distributiva. Teniamo
con rilevanti volumi di merci da movimentare, è ispirata a
conto che Ikea Italia per quest’anno ha annunciato vendicriteri di efficienza che ci consentono di operare risparmi a
te per 1miliardo e 600 milioni di euro, che vuol dire circa
vantaggio del prezzo finale per il cliente. Infatti, riducendo
200mila metri cubi di merce».
al minimo la movimentazione dei prodotti - risultato che
Ottimi risultati, quindi, anche in tempi di crisi. «Il nostro
riusciamo a ottenere rifornendo in modo corretto i singoli
successo - conclude Edoardo Carpiceci - oltre che sulla
reparti in base alle previsioni di vendita di ciascun negozio
soddisfazione del cliente è basato sul rapporto con i forni-, diminuiscono sensibilmente i costi per il mantenimento
tori, che non si limita agli aspetti commerciali, ma comdel punto vendita e, di conseguenza, i prezzi».
prende diverse forme di collaborazione, come lo scambio
Anche la supply-chain (ovvero la logistica distributiva) è
di know-how e investimenti congiunti in attività di ricerca
motivo di soddisfazione per Ikea (e per i suoi clienti) in tere sviluppo finalizzate a realizzare nuovi prodotti o a trovamini di vantaggio competitivo: «In Ikea - sottolinea Carpire soluzioni di packaging più efficaci. In un momento di
ceci - siamo addirittura ossessionati dalla catena distributicongiuntura negativa, anche questo rappresenta un imva, perché sappiamo che ogni perfezionamento nella filieportante vantaggio competitivo».n (R.G.)
Genova Impresa
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la passione per il caffè. Vogliamo trasmettere la nostra conoscenza e dare la giusta importanza al barman, figura insostituibile per la diffusione dell’espresso in Italia e nel
mondo, per aiutarlo a condurre al meglio il proprio locale,
mirando all’eccellenza del prodotto e del servizio al cliente. La nostra esperienza è a disposizione di tutti i partecipanti alla scuola, che potranno da subito sfruttarla come
un vantaggio nella sfida di ogni giorno, proponendosi ai
propri clienti con passione ed entusiasmo. Chiunque frequenti i nostri corsi entra a far parte di una community
che continua a vivere anche fuori della scuola, mantenendo uno stretto legame con colleghi e responsabili allo scopo di condividere esperienze e novità del settore. La scuola del caffè Cellini ha sede presso lo stabilimento di Genova e dispone di due ampi spazi: l’aula magna multimediale, dove si svolgono le lezioni teoriche, e il laboratorio
Qualità, dove hanno luogo le degustazioni, le esercitazioni
pratiche e gli approfondimenti professionali. Ogni corso
include una visita guidata allo stabilimento.
USCIRE DALLA CRISI
Cellini,
passione
per il caffè
Intervista a Giovanni
Pieri, amministratore
delegato Cellini.
GIOVANNI PIERI
In materia di caffè la famiglia Pieri vanta una conoscenza e, soprattutto, una passione che risale a tre generazioni fa, quando, nel 1925, Amleto Pieri inizia la sua attività di broker di caffè verde sul mercato italiano. Ne prosegue il cammino il figlio Sergio, profondo conoscitore
della tradizione del caffè espresso, fondando la “Torrefazione Caffè Columbia”, dalla cui fusione con i marchi Filicori ed Eureka nasce, nel 1985, Cellini.
Dal 2005 è operativo il nuovo stabilimento produttivo di
Cellini a Genova - Bolzaneto, dove l’impiego di tecnologie
avanzate nella gestione della filiera logistica si è tradotto
in un sistema di distribuzione efficiente e più vicino alle
esigenze del cliente.
Ne parliamo con Giovanni Pieri, amministratore delegato
di Cellini.
data di produzione. Il sistema introduce inoltre la nuova
modalità di prelievo “articolo verso operatore”, che consente all’operatore di riceve le unità di carico/scarico presso una baia di prelievo anziché andare alla postazione di
stoccaggio. E ancora: permette di preparare gli ordini al
momento dell’arrivo degli automezzi, controlla la tracciabilità totale del prodotto, garantisce al cliente il rispetto
dei tempi di consegna oltre alla quantità e tipo di articolo
ordinato. In altre parole, un magazzino efficiente è un
magazzino più sicuro, con benefici sia funzionali che economici per l’azienda. Gestire in modo automatizzato i
processi di movimentazione dei prodotti ha infine effetti
positivi sulla sicurezza e sulla qualità complessiva del lavoro degli operatori.
Lo stabilimento Cellini dispone di un magazzino automatizzato particolarmente all’avanguardia. Quali
vantaggi ha portato, all’azienda stessa e al cliente,
l’introduzione di sistemi tecnologici innovativi nella
logistica?
Il nostro magazzino automatico a trasloelevatori cambia
radicalmente il concetto di deposito dei prodotti e i vantaggi sono molteplici. Innanzi tutto, potendosi sviluppare
in altezza (18 metri), permette di contenere fino a 3500
posti pallet; facilita e velocizza la gestione operativa delle
operazioni di carico/scarico, minimizza i tempi di giacenza
della merce e ottimizza i processi interni relativi ai tempi di
prelievo e di inserimento in deposito. Con l’applicazione
del concetto FIFO (first in, first out), si migliorano i flussi,
assicurando la corretta rotazione dell’articolo in base alla
Genova Impresa
Dal supermercato al ristorante al bar: tra questi diversi canali di distribuzione, quale richiede il maggior impegno in termini di comunicazione e di fidelizzazione del cliente?
Il prodotto distribuito rimane il caffè ma i canali di distribuzione sono completamente diversi. Nei supermercati il
consumatore cerca il prezzo o la marca. Cellini ha fatto
una scelta precisa di non essere presente in grande distribuzione in Italia. Il motivo è legato alla cura quasi “mania30
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In quali mercati esteri è maggiormente diffuso il caffè Cellini? Variano, da paese a paese, le iniziative
promosse da Cellini per il lancio e la distribuzione del
prodotto?
Per Cellini l’esportazione rappresenta il 40% del fatturato
con prospettive di raggiungere a breve il 50%. Il principale mercato estero è rappresentato dalla Germania, dove
Cellini è presente tramite una filiale ad Amburgo; altri
mercati importanti sono Francia, Russia, Danimarca, Scandinavia, Australia, Polonia, Grecia e area del Baltico. Attualmente stiamo seguendo lo sviluppo di nuovi mercati,
in particolare nel Middle e Far East.
Cellini si affida solo ed esclusivamente a distributori consolidati da tempo nei diversi mercati esteri dove opera.
Sebbene all’estero l’espresso italiano sia un prodotto considerato di “nicchia”, la concorrenza è molto elevata e risulta fondamentale offrire un prodotto di qualità e rivolgersi a partner che possano rappresentare al meglio la nostra azienda. Indispensabile è la sinergia tra noi i e i nostri
distributori, profondi conoscitori dei mercati su cui operano, con i quali sviluppiamo la strategia per il lancio e per
la distribuzione dei prodotti, a seconda del canale di riferimento. Ogni nazione presenta caratteristiche e abitudini
al consumo diverse, per questo motivo è necessario studiare con il distributore la gamma di prodotti che meglio
si adatta ai gusti della clientela. Cellini può soddisfare tutte le diverse tipologie di prodotti e preparare le strategie
di entrata richieste dai singoli mercati con ricerche e studi
di settore e con supporti e azioni di marketing studiati ad
hoc. Inoltre, insieme ai nostri partner, partecipiamo a fiere
di settore e a eventi organizzati in loco per promuovere i
nostri prodotti e aumentare la visibilità del nostro marchio. Per noi un punto fondamentale è il contatto e la comunicazione costante con i nostri distributori; vitali sono
le azioni di formazione, sia in loco sia presso la nostra
scuola del Caffè a Genova, per trasmettere ai nostri partner la stessa nostra passione e la conoscenza dell’Espresso
originale Italiano.n
cale” che poniamo nella qualità dei nostri prodotti. Stiamo valutando la possibilità di inserire in grande distribuzione alcuni prodotti di nicchia per il “cliente particolare”.
La grande distribuzione, come tanti altri settori, in questi
ultimi mesi sta soffrendo in termini di venduto, anche se,
cosa strana a dirsi, mentre soffre con i prodotti cosiddetti
tradizionali, sta crescendo con i prodotti cosiddetti di nicchia (vedi cialde, capsule e anche con il decaffeinato). Cellini sta lavorando su un progetto mirato che, al momento
opportuno, verrà annunciato al mercato. È scontato che,
in grande distribuzione, la comunicazione sui media è
fondamentale per il successo di qualunque prodotto, ma
gli investimenti da attuare sono ingenti e il risultato non è
assicurato. Sui bar e i ristoranti l’impegno di Cellini, oltre
che legato all’assoluto mantenimento dell’alto standard
qualitativo, è ancorato allo stretto rapporto personale che
si instaura con la clientela. Il ristoratore e il barista non sono il cliente finale ma il tramite attraverso il quale arriviamo al consumatore finale. Proprio per garantire al consumatore la possibilità di degustare un espresso perfetto e
offrire ai nostri clienti tutta la nostra collaborazione. Così
abbiamo istituito “La scuola del caffè Cellini”: la nostra
lunga esperienza di torrefattori è un patrimonio che vogliamo condividere con tutti coloro che, come noi, hanno
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USCIRE DALLA CRISI
Distribuire
“glocal”
Le uova
naturali
Con i marchi Sogegross,
Basko, Ekom e Doro
il Gruppo Sogegross Spa
è tra i primi dieci
gruppi in Italia
nel settore della GDO.
Genova Impresa ha
intervistato l’amministratore
delegato Maurizio Gattiglia.
MAURIZIO GATTIGLIA
Il Gruppo Sogegross nasce a Genova, nel 1920, a
Valentina Antiga è presidente di Antiga srl,
una piccola azienda genovese che opera nel settore della vendita di pollame e uova.
«Il nostro rapporto con la GDO è cominciato alla
fine degli anni ’80, per iniziativa di un buyer di
Coop Liguria che aveva intuito l’atout rappresentato dall’assoluta genuinità dei nostri prodotti,
ottenuti impostando, secondo l’idea di mio padre, tutti gli allevamenti in modo naturale, e cioè
somministrando solo mangime biologico e abolendo l’uso degli antibiotici. È stata quindi la lungimiranza di mio padre e di quel buyer a porre le
basi per una relazione con la GDO fondata sull’eccellenza del prodotto e sull’attenzione alla salute del consumatore. Diventare fornitori della
GDO (Antiga oggi rifornisce anche Carrefour,
ndr) ha comportato un salto di qualità nell’organizzazione del nostro modo di lavorare, mentre
gli alti standard qualitativi imposti dalla Grande
Distribuzione sono per noi motivo di continuo miglioramento. Proporre uova naturali, al top della
gamma, e quindi a prezzi più alti rispetto alla
concorrenza, è stata, vent’anni fa, una scelta coraggiosa, non solo per Antiga ma anche per la
GDO e per i piccoli negozi, che per noi restano
clienti importanti tanto quanto i supermercati».n
partire da un bar-drogheria gestito da Ercole Gattiglia e
dai suoi figli. Oggi conta 2300 addetti, 250 punti vendita
e un fatturato 2010 di oltre 650milioni di euro. In questi
quasi 100 anni di attività, l’azienda non ha mai abbassato
il livello di attenzione per le esigenze di un consumatore
“evoluto”, sempre più informato e orientato a scelte di
qualità ma, allo stesso tempo, di convenienza.
Ingegner Gattiglia, nel corso di questi ultimi anni sugli scaffali dei supermercati e degli ipermercati è aumentata la presenza di prodotti di nicchia legati al
territorio. Quali le ragioni di questo nuovo orientamento?
Le ragioni sono tre: differenziazione dai concorrenti che
hanno prodotti di base di identico assortimento; recupero
o meglio enfatizzazione del valore di territorialità che garantisce sia realmente sia come percezione del consumatore una maggior affidabilità qualitativa; assunzione di
un ruolo e copertura di un vuoto che ha creato la razionalizzazione del commercio da piccoli esercizi a distribuzione moderna.
Al gruppo Sogegross fanno capo diversi punti vendita in tutte le tipologie di canale distributivo, dal supermercato al discount, all’e-commerce. Com’è gestita la filiera logistica?
Il sistema Logistico di Sogegross è molto complesso e seGenova Impresa
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DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSSIER DOSS
gue un modello ibrido a seconda delle merceologie e/o
delle tipologie di punti vendita. In particolare Sogegross
ha un centro distributivo dedicato per i Discount, un centro distributivo integrato con altre tre aziende alleate del
Nord-Italia per il grocery supermercati, un centro distributivo dedicato per i surgelati per tutte le tipologie di punti
vendita, e una piattaforma multi-cedi per tutti i prodotti
deperibili (salumi, formaggi, ortofrutta, pesce fresco, carni) per tutte le tipologie di punti vendita.
dotto di private label per il più corretto rapporto
qualità/prezzo; si fa uno scouting dei fornitori attrezzati o
a volte si individua anche un industriale con cui fare partnership su un progetto; si definisce il cosa, il come, il
quando del lancio del prodotto che viene obbligatoriamente trattato in tutta la rete dei punti vendita; si gestisce
costantemente un controllo di qualità; si monitorano continuamente le performance secondo un albero logico
“What if” per i provvedimenti di miglioramento e/o eliminazione-sostituzione del prodotto.
Quale incidenza ha un’organizzazione efficiente della logistica sul prezzo finale al consumatore?
A seconda delle merceologie la logistica può incidere dal
4% al 8%. È il secondo costo dopo quello del lavoro nelle
reti di punti vendita. Quindi, in un settore che ha redditività medie dall’1 al 2 % sul fatturato, l’efficienza logistica
conta moltissimo.
I supermercati Basko sono stati tra i primi ad adottare
un’ampia flessibilità degli orari, con apertura fino alle
20.00 e nei giorni festivi: iniziativa particolarmente
apprezzata dai clienti che, in taluni casi, hanno addirittura modificato le proprie abitudini di fare la spesa. Quali sono le vostre considerazioni in merito?
Essendo stati dei precursori in Italia abbiamo una forte
esperienza. In quasi tutti i punti vendita apriamo da decenni in orario continuato, in alcuni apriamo fino alle
22.00, in molti la domenica mattina e in alcuni anche la
domenica pomeriggio. La flessibilità dell’orario va verso la
fidelizzazione e il posizionamento di servizio che contraddistingue anche per altre scelte (organizzative, di assortimento e qualità dei prodotti freschi e freschissimi, di cura
del cliente, di selezione e di formazione del personale) la
nostra insegna Basko. Grazie a questa scelta, molto onerosa sul fronte del costo del lavoro, abbiamo acquisito
quote di mercato e aumentato la fidelizzazione e la customer satisfaction. Successivamente siamo stati molto imitati ma credo che continuiamo ad avere una leadership in
questo servizio e nella mind-share del consumatore. Per
molti sicuramente siamo anche stati una soluzione facile e
adeguata per i problemi di orari di lavoro e di vita.n
Quali sono i requisiti principali che i vostri fornitori
devono possedere, a prescindere dall’eccellenza del
prodotto?
L’affidabilità del servizio è dopo (o anche insieme) il prodotto (qualità e costo) fattore fondamentale; il lead-time,
ovvero tempi di consegna dall’ordine, il rispetto della data
(e dell’ora, in certi casi) di consegna e la precisione delle
quantità consegnate sono inoltre fattori fondamentali nella selezione di un fornitore.
Come nasce la private label “Primia”?
Questa è una domanda che richiederebbe centinaia di pagine, non due righe. Comunque, in sintesi: si analizzano
scientificamente le performance delle categorie merceologiche e i trend di mercato; si individuano i prodotti e le caratteristiche di capitolato che si vogliono avere come pro-
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gie legate all’appartenenza a uno dei maggiori poli interregionali del fresco (a seguito dell’integrazione azionaria
con la Centrale del Latte di Torino), e che è stata possibile anche grazie alla forza e alla notorietà del marchio Tigullio, oggi riconosciuto da quasi la totalità dei consumatori. Anche la comunicazione ha giocato un ruolo importante, poiché ha evidenziato questi aspetti di vicinanza al consumatore e al territorio e ha contribuito a diffondere i messaggi di qualità, freschezza e impegno sociale associati al marchio.
USCIRE DALLA CRISI
Latte & Co.
Una capillare rete di
distribuzione, sensibilità
all’arte e impegno
nel sociale aggiungono
valore ai prodotti del
Centro Latte Rapallo.
Quanto ha contribuito al successo dell’azienda la scelta, fin dagli esordi, di costruire la propria immagine
attraverso l’arte, la poesia e l’impegno nel sociale?
L’arte è sempre stata per l’azienda un ambito di forte interesse oltre che un importante mezzo di comunicazione,
basti pensare alla storica collaborazione con il Museo Luzzati di Porta Siberia, proseguita anche quest’anno con la
sponsorizzazione della mostra dell’artista argentino Mordillo. Fin dai suoi esordi, l’azienda ha costruito la propria
immagine grazie alla collaborazione con pittori e illustratori affermati, soprattutto liguri, come Emanuele Luzzati,
Flavio Costantini e Dario Bernazzoli, esprimendo in tal
modo, attraverso il linguaggio immediato ed essenziale
dell’arte, quei valori fondamentali di qualità, di freschezza, di servizio alla comunità propri del latte Tigullio. Ritengo che questo abbia contribuito non poco all’apprezzamento dell’azienda, così come l’adesione a progetti di responsabilità sociale (ultima in ordine di tempo, la campagna “Nastro Rosa” promossa dalla Lega Italiana per la
Lotta ai Tumori), che coinvolgono e sostengono il territorio e la comunità locale.
MAURIZIO MACCHIAVELLO
Il Centro Latte Rapallo, con oltre 90 referenze oltre il latte, vanta un’eccellente filiera logistica che consente ai clienti di disporre sempre di prodotti freschissimi
in qualunque dei 1800 punti vendita della provincia di
Genova. Ce ne parla l’amministratore delegato, Maurizio
Macchiavello.
La gamma di prodotti offerti oggi dal Centro Latte
Rapallo è ampia e diversificata: dal latte alle insalate,
dalle uova alla pasta fresca, ai formaggi. In che modo sono organizzate le fasi di produzione, confezionamento e distribuzione dei prodotti?
Oggi la gamma di prodotti del Centro Latte Rapallo supera le 90 referenze: non solo il latte - per il quale siamo da
sempre specialisti avendo lanciato sul mercato prodotti innovativi come ad esempio la pratica confezione con tappino richiudibile e il formato da litro e mezzo - ma anche la
panna, lo yogurt e i formaggi (tra cui la prescinseua, la tipica cagliata genovese), le insalate di IV gamma, le uova a
marchio “Fiordovo”, la pasta fresca declinata in diverse
varietà tra cui le specialità del territorio, il pesto genovese
etc. Una vasta offerta implica un’ancor più efficiente gestione del processo produttivo e una distribuzione capillare e attenta a soddisfare le esigenze dei consumatori. Nello specifico, la produzione del latte, che avviene nello stabilimento di Santa Maria del Campo a Rapallo, prevede la
consegna giornaliera presso l’impianto, tramite autobotti
della capacità di 30.000 litri, del prodotto “crudo” che
viene opportunamente filtrato e caricato in serbatoi “polmone” da circa 60.000 litri. Il latte viene quindi lavorato in
moderni macchinari grazie a un sofisticato sistema computerizzato che consente di monitorare la diverse fasi produttive. Inoltre, queste vengono verificate, istante per
istante, da un controllore di processo in grado di segnalare immediatamente eventuali anomalie all’operatore. Tale
sistema di gestione consente di garantire la massima sicuGenova Impresa
rezza di funzionamento dell’impianto e di ottenere un
prodotto finale che preserva le migliori qualità organolettiche. Dall’approvvigionamento iniziale alla distribuzione
passano 36 ore: è questo uno dei maggiori punti di forza
dell’azienda, che ogni giorno, dal lunedì al sabato, consegna con i propri 39 automezzi i prodotti a marchio Tigullio
agli oltre 1800 punti vendita del canale tradizionale (bar e
latterie) e della GDO in tutta la provincia di Genova, garantendo così un servizio attento e costante e permettendo ai consumatori di reperire prodotti sempre freschissimi.
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Il Centro Latte Rapallo e la Centrale del Latte di Torino hanno dato vita, a fine anni ‘90, al primo polo
interregionale specializzato nel fresco. Tale integrazione ha avuto effetti sotto il punto di vista della
diffusione dei rispettivi prodotti nei territori di riferimento?
Certamente. Dopo l’integrazione azionaria con la Centrale del Latte di Torino, quotata al Mercato Telematico della
Borsa Italiana S.p.A. nel segmento “STAR” dal 2 aprile
2001, il Centro Latte Rapallo è entrato a far parte di un
importante polo del fresco, dotato di 5 stabilimenti attrezzati con le più avanzate tecnologie per il trattamento, il
confezionamento e lo stoccaggio refrigerato dei prodotti.
Oltre a Rapallo, dove l’azienda possiede un centro logistico dedicato al deposito e allo stoccaggio delle merci di oltre 1.200 mq., vi sono gli impianti produttivi di Torino, Casteggio (Pavia), Bardineto (Savona) e Vicenza. Quest’ultimo, inaugurato nel giugno 2008, viene considerato il più
moderno stabilimento del settore lattiero-caseario a livello
nazionale. Tale integrazione ha permesso di ampliare la
gamma dei prodotti commercializzati andando incontro
alle preferenze sempre più mutevoli dei consumatori: un
esempio su tutti, quello delle circa 15 diverse insalate Tigullio fresche e pronte all’uso, che vengono confezionate
nello stabilimento di Casteggio.n (M.P.)
Quali sono i punti di forza di un’offerta così articolata e quali, invece, gli aspetti più complessi da gestire,
anche per quanto riguarda la comunicazione?
Senza dubbio la distribuzione, come ho già avuto modo
di sottolineare, rappresenta una delle maggiori eccellenze del Centro Latte Rapallo e ha consentito, negli anni,
di conquistare un’elevata fidelizzazione del canale di
vendita. Oltre al presidio della catena produttiva, la diversificazione dell’offerta è un altro aspetto importante,
che l’azienda ha potuto sviluppare valorizzando le sinerGenova Impresa
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trend che definiranno il mondo di domani, capire attraverso un approccio più “technology push” che “market
pull”, cosa l’evoluzione tecnologica renderà possibile. E
per studiare i trend in tempo per dirigere l’impresa nella
giusta direzione bisogna guardare tra 5 e 10 anni avanti.
Se da un lato è difficile capire quale futuro ci aspetta,
dall’altro è possibile studiare quali scenari futuri sono possibili; e non si tratta di previsioni basate su sensazioni e
paradigmi, bensì di una dettagliata e strutturata esplorazione strategica del futuro che si chiama “foresight”. È
innanzi tutto importante capire cosa cambierà, cioè quali
saranno i macro-trend (es: la miniaturizzazione dei computer creerà telefoni più potenti e non PC portatili più piccoli; le interfacce grafiche saranno touch; le comunicazioni di ultimo miglio saranno senza fili), poi quando (es: l’innovazione si presenterà o si affermerà in 3, 5, 10 anni) e
infine come (es: con che funzioni aggiuntive verranno potenziati i telefoni; quali tecnologie di display verranno preferite per i touch-screen; che protocolli di comunicazione
wireless vinceranno: WiMax, Bluetooth ecc).
USCIRE DALLA CRISI
L’Internet
delle cose
Secondo Andrea Barbaro,
IR e Strategic Analyst di
Eurotech Group, non è
sufficiente intercettare
le esigenze dei clienti:
solo anticipandole si può
pianificare lo sviluppo
dell’impresa nel
medio-lungo periodo.
Per questo motivo
il Gruppo investe il 15%
del suo fatturato in
ricerca e sviluppo. Tra
i suoi progetti di punta:
la fusione tra il mondo
digitale e il mondo reale.
ANDREA BARBARO
Il Gruppo Eurotech, nato nel 1992 come “Fabbrica
delle idee”, è oggi uno dei leader mondiali nel settore
dell’alta tecnologia per la miniaturizzazione di computer.
Il quartier generale di Eurotech è ad Amaro, un piccolo
centro del Friuli Venezia Giulia dove sono concentrate anche le sue attività di ricerca e sviluppo, ma il Gruppo è
presente anche in Francia, in Finlandia, in Gran Bretagna,
negli Stati Uniti e in Giappone. Eurotech basa i propri prodotti su concetti innovativi impiegando lo stato dell’arte
dell’ICT: un mercato di riferimento di nicchia ma fortemente competitivo, dove bisogna dimostrare di essere “i
più bravi” a parità di condizioni di partenza. Ma la competizione, sottolinea Andrea Barbaro, «è fondamentale
per restare performanti, come lo è la gara per gli atleti».
Genova Impresa
In che modo Eurotech realizza quella che il Centro
Studi Confindustria ha definito “integrazione a valle”, ovvero la capacità di intercettare le esigenze dei
clienti e di sviluppare, di conseguenza, nuovi prodotti e servizi?
Le esigenze che i clienti esprimono oggi sono indicazioni
preziose per servire al meglio i clienti stessi e per guidare
lo sviluppo incrementale dei prodotti esistenti nel breve
termine. Ma quelle stesse esigenze esplicite sono, ahimè,
già vecchie per essere utilizzate come base per decidere
una strategia di posizionamento dell’impresa nel lungo
termine. Capire le esigenze future non ancora espresse è
come studiare dei libri non ancora scritti: bisogna andare
a “intervistare” gli “autori” del futuro. Bisogna studiare i
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poi a diventare prodotti per il mercato, viene seguito all’interno dell’azienda; la ricerca, quando è esplorazione
e sperimentazione di nuove tecnologie, viene svolta anche in collaborazione con università e centri di ricerca
specializzati.
A questo proposito, quanto è importante avere il coraggio di rischiare nelle idee?
È fondamentale. Ma non deve essere un coraggio che
nasce da un orgoglio cieco, bensì un coraggio che nasce
dalla capacità di sognare un futuro possibile e dalla fiducia nei propri mezzi. Un mix di “I have a dream” e “Yes
we can”. Nella ricerca servono giovani con idee, energia,
ambizione, ma anche senior con capacità di project management.
Può spiegarci cosa si intende per “internet delle cose” e a quali applicazioni è - o sarà - destinato?
Fino a oggi siamo stati abituati a vedere internet come
una rete di computer al servizio delle persone: Internet è
oggi una rete di connessioni tra computer che permette di
mettere in comunicazione intelligenze umane sparse sull’intero pianeta. Grazie a internet gli esseri umani possono
vincere le distanze geografiche e sperimentare una sorta
di primordiale ubiquità basata sulla mobilità globale e in
tempo reale dell’immagine e della parola. Ma il successo
delle tecnologie digitali, cioè di calcolo e comunicazione,
sta spingendo oltre questo scenario e sta plasmando il
modo in cui i computer interagiscono fra loro e con gli esseri umani. La miniaturizzazione dei computer sta permettendo sempre di più la creazione di oggetti “intelligenti” o “smart”, come si usa dire oggi -, cioè dotati della capacità di generare ed elaborare informazioni. E la diffusione
sempre più capillare delle reti di comunicazione, soprattutto senza fili, sta aprendo vere e proprie autostrade digitali pronte a ricevere grandi flussi di dati.
Stiamo quindi creando le basi per una fusione del mondo
digitale con il mondo reale: associando dei computer in
miniatura a un oggetto è infatti possibile generare informazioni in tempo reale sui suoi parametri caratteristici e
sul contesto in cui è inserito. In questo modo ogni oggetto reso “intelligente” può generare un flusso di dati digitali, e questi dati digitali possono fluire in Internet per arrivare ad altri oggetti, o soggetti, “intelligenti”: ecco, dunque, che anche le macchine possono connettersi tra loro e
con noi per comunicare, spingendo l’evoluzione verso
quella che viene definita “Internet delle cose”. E le applicazioni che si aprono sono pressoché infinite: perché qualsiasi oggetto “intelligente” connesso via Internet al resto
del mondo, sia digitale che reale, può diventare un asset
monitorabile via Web: da un distributore automatico a
una confezione di medicine, da un mezzo agricolo a una
sacca di plasma.
Già alla fine del 2008 il numero di “cose” connesse a Internet ha superato il numero di abitanti della Terra… e il
trend di crescita è esponenziale. L’Internet delle cose,
quindi, sarà fatta sempre meno dagli uomini, ma sarà
sempre di più al servizio dell’uomo.n (P.P.)
La scelta di Eurotech di essere presente, con proprie
società, in paesi esteri (non ultimo il Giappone, con
l’acquisizione del 100% del capitale di Advanet) nasce da opportunità di business su quei mercati o
dall’interesse per il know-how tecnologico e le competenze professionali disponibili?
Il percorso di internazionalizzazione di Eurotech nasce
dalla convinzione che essere globali è una condizione
fondamentale per competere, ed essere globali è più importante che essere grandi, ovvero non bisogna aspettare
di essere grandi per andare oltre i confini nazionali, perché la crescita e la stabilità di un’impresa sono funzione
anche del grado di internazionalizzazione dell’impresa.
Nessuno sa a priori in quale area del mondo possa nascere una innovazione, e nessuno garantisce che il miglior
mercato per quell’innovazione sia proprio l’area in cui è
nata oppure un’altra, quindi essere globali significa massimizzare la probabilità di essere dove serve per garantire
un futuro all’impresa. All’interno di questa consapevolezza, Eurotech ha esteso la propria presenza in Paesi esteri
andando a ricercare tanto mercati nuovi quanto competenze complementari a quelle fino a quel momento accumulate. Nel caso specifico del Giappone, per esempio, la
scelta è stata dettata da tre fattori: primo, quel Paese è la
seconda o terza economia mondiale dopo gli USA, a seconda delle classifiche che si considerano; secondo, è
uno dei Paesi più all’avanguardia nell’adozione delle tecnologie digitali di calcolo e comunicazione, che sono
quelle su cui lavora Eurotech; terzo, i prodotti di Advanet
erano complementari a quelli già patrimonio di Eurotech
al momento dell’acquisizione, e quindi aggiungevano
frecce all’arco della nostra offerta.
Quanto investe, Eurotech, in ricerca e sviluppo?
Eurotech investe ogni anno circa il 15% del proprio fatturato in attività di ricerca e sviluppo. Lo sviluppo, ovvero
la fase dedicata alla finalizzazione dei prototipi destinati
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