partner che collaborano

pi Cooperazioni | Maggio 2013
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pi Cooperazioni | Maggio 2013
Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
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Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
Urs Frey
Se una piccola impresa desidera concordare condizioni d’acquisto più convenienti, lanciare un
prodotto sul mercato più velocemente o aprire
nuovi canali di distribuzione, può valere la pena
collaborare con dei partner. Grazie alle cooperazioni e ai partenariati è infatti possibile unire le
forze.
Che si tratti di studi associati, cooperazioni di acquisto o partenariati di distribuzione, le cooperazioni rappresentano per le piccole imprese uno
strumento ideale per imporsi sul mercato e sfruttare le opportunità. Una cooperazione è definita
come la collaborazione tra imprese indipendenti
con uno scopo specifico che va oltre un singolo
compito. Il partenariato serve a realizzare progetti mediante un’azione comune e ad affermare interessi comuni nei confronti di terzi. Ha lo scopo
di soddisfare le esigenze dei clienti meglio di come accade quando si opera da soli, come mostrano i seguenti esempi.
Piccole imprese di parrucchieri collaborano in
ambito formativo per sostenere la concorrenza
delle grandi catene, in particolare per quanto riguarda le tendenze e le tecniche di taglio e colore. Per questo fanno seguire ai propri collaboratori dei corsi di formazione comuni tenuti da
professionisti esterni.
Diverse piccole imprese che sviluppano e producono macchinari presentano i loro prodotti e
servizi su una piattaforma elettronica comune
che hanno chiamato «Kompetenz im Maschinenbau» («Competenza nella costruzione di
macchinari»). In questo modo la clientela può
individuare con facilità l’operatore che fa al proprio caso.
Un team affiatato di artigiani che lavorano a livello regionale collaborano per poter offrire servizi a tutto tondo come lavori d’idraulica, tinteggiatura e falegnameria a chi deve costruire o
restaurare una casa. L’acquisizione dei clienti,
la consulenza e la direzione dei lavori sono gestite da un ufficio di amministrazione centrale.
Perché le piccole imprese
avviano una cooperazione?
Per essere più forti di quanto si è singolarmente.
Le imprese dovrebbero sempre riflettere su una
cooperazione se vogliono migliorarsi rispetto al
passato o superare i propri limiti. Anche se come
dirigenti si è critici nei confronti del partenariato,
è sempre consigliabile valutare l’idea. Spesso si
crede che, in caso di cooperazione, la propria libertà imprenditoriale venga limitata, che si debbano redigere minuziosi contratti o che ne derivi
una gran mole di lavoro aggiuntiva. Ma le cooperazioni non sono per forza complicate se vengono
affrontate nel modo giusto.
Propensione differente nei confronti delle cooperazioni. Uno studio ha rivelato che in Europa
circa la metà delle piccole e medie imprese (PMI)
inizia una cooperazione. Ai primi posti troviamo
paesi come l’Italia, la Danimarca, la Norvegia, la
Finlandia e l’Islanda, in cui più della metà delle
imprese hanno optato per una cooperazione. Fanalino di coda è invece il Portogallo in cui coopera solo un sesto delle imprese. Anche in Svizzera
la propensione a cooperare è inferiore alla media.
Quale sia la forma di cooperazione scelta e quali
obiettivi vengano stabiliti dipende molto dalle dimensioni delle imprese. Le piccole imprese ten-
excursus
Spontaneamente e
autonomamente
U
Caratteristiche tipiche di
una cooperazione:
i partner
partecipano spontaneamente a una collaborazione
perseguono un obiettivo comune
possono rimanere
giuridicamente ed economicamente autonomi
nei settori d’attività
non concernenti la collaborazione
eseguono attività in
comune (ad es.
acquisto, pubblicità,
distribuzione)
VTCIIQPQWPRTQƂVVQ
anche economico dalla
collaborazione
Motivi per la cooperazione
Accesso a mercati nuovi e più estesi
Maggiori possibilità di acquistare i prodotti
Accesso a know how e tecnologie
Capacità produttive aggiuntive
Riduzione dei costi
Accesso alla forza lavoro
Accesso al capitale
Varie
Non so/nessuna risposta
Ostacoli alla cooperazione
Desiderio di conservare la propria indipendenza
Non vi sono ostacoli
Informazioni carenti sul partner appropriato
Rivelazione di dati sensibili
.KOKVC\KQPKCNKXGNNQIKWTKFKEQQVGEPKEQƂUECNG
Elevato rischio dovuto alla cooperazione
Barriere linguistiche o culturali
Non so / nessuna risposta
10
20
Maggiore competitività. Secondo uno studio, con
le cooperazioni i piccoli imprenditori desiderano
assicurarsi l’accesso a nuovi e più grandi mercati, mentre per quanto attiene alle medie imprese
viene messa in primo piano la riduzione dei costi
(cfr. figura 01). Relativamente alle prospettive di
successo, la grande maggioranza delle piccole imprese che cooperano ritiene che la cooperazione
rafforzi la loro competitività.
.C ƂFWEKC EQOG RTGUWRRQUVQ KPFKURGPUCDKNG Il
partenariato presuppone che tutti i partecipanti
siano disposti a contribuire con le proprie conoscenze, l’impegno personale e spesso anche il
denaro. Non vi è però alcuna garanzia sulla riuscita di una cooperazione. Esistono tuttavia alcuni fattori che determinano in modo decisivo il
successo di un partenariato professionale, fra cui
la fiducia reciproca e la definizione chiara degli
obiettivi comuni.
Direzioni di cooperazione
Per una breve spiegazione
dei termini evidenziati si
rimanda al glossario in fondo
alla rivista.
Figura 01 I motivi e gli ostacoli più importanti per le cooperazioni
0
dono per lo più alle tipologie non formali, vale a
dire alle cooperazioni che presentano poche norme dal punto di vista contrattuale, come gli studi
associati o i partenariati di acquisto.
Se una piccola impresa inizia una cooperazione,
si chiederà quale direzione di cooperazione scegliere. Vuole collaborare con altre imprese dello
stesso settore o di settori differenti? La collaborazione deve avvenire sullo stesso livello o su livelli
differenti della catena di creazione del valore (ad
es. la ricerca e lo sviluppo, gli acquisti, la produzione o la vendita)? In linea di massima sono possibili tre direzioni di cooperazione.
Cooperazione orizzontale: le imprese che cooperano possono lavorare nello stesso settore, ricoprendo però mansioni differenti. Esempio: alcuni artigiani di diverse categorie di lavoro (uno
stuccatore, un elettricista, un imbianchino e un
vetraio) si uniscono nella «Comunità d’interessi
vecchi edifici»), una comunità di artigiani per la
ristrutturazione dei vecchi edifici. In caso di cooperazione orizzontale le imprese possono tuttavia essere diretti concorrenti. Esempio: alcuni
imbianchini costituiscono una comunità di lavoro, per portare a termine un importante incarico. Spesso gli obiettivi della cooperazione orizzontale sono il rafforzamento della posizione di
mercato o l’accesso a nuovi mercati.
Cooperazione verticale: una cooperazione viene definita verticale se le imprese provengono
da livelli diversi o susseguenti di una catena di
creazione del valore, come nel caso in cui un
produttore coopera con un commerciante.
Esempio: un produttore di «frittelle di mele» e
altri prodotti fatti con mele biologiche coopera
con un negozio biologico. Il produttore propone
regolarmente all’interno del negozio delle degustazioni. Situazione win-win: il produttore attira
l’attenzione sul suo assortimento, il negozio biologico promuove la vendita. Le cooperazioni verticali possono servire, oltre a incrementare il fatturato, anche a garantire l’acquisto di materie
prime o singoli componenti.
Cooperazione diagonale: una cooperazione diagonale è caratterizzata da un’associazione tra
imprese che operano principalmente in diversi
settori. Essi non sono né in diretta concorrenza
tra loro né si trovano nella stessa catena di creazione del valore. Esempio: una guida in una regione turistica coopera con un costruttore di e-
excursus
Attività che non
sono vere e proprie
cooperazioni
U
Sia l’acquisto di singole
prestazioni (subappalto)
sia la trasmissione di incarichi dietro provvigione
PQPTKGPVTCPQPGNNCFGƂPKzione di cooperazioni. Essi
sono piuttosto forme di
collaborazione che di norma non perseguono alcun
obiettivo strategico o
comune.
Anche i tradizionali rapporti cliente-fornitore
non sono considerati per
questo motivo vere e
proprie cooperazioni, come nel caso in cui uno
UVWFKQƂFWEKCTKQQTFKPC
regolarmente il pranzo
in una panetteria nei presUKFGNNoWHƂEKQ
Figura 02 Le tre direzioni di cooperazione
30
40%
Secondo i sondaggi sulle piccole
e medie imprese in Europa, le più
importanti ragioni che spingono
alle cooperazioni sono l’accesso a
nuovi mercati, le più ampie possibilità di acquisto e l’accesso al
know how. Gli ostacoli più importanti sono invece il desiderio di
conservare la propria indipendenza, informazioni carenti riguardo
ai partner di cooperazione e la
paura di rivelare le proprie informazioni.
Fonte: ENSR Enterprise Survey (2003):
Co-operation among SMEs. European
Communities, 2004.
Direzioni di
cooperazione
Livelli di creazione del valore
Distribuzione / vendita:
commercio al dettaglio
commercio all’ingrosso
Tipo di prestazione:
trasformazione
produzione semilavorati e
RTQFQVVKƂPKVK
Spunto principale:
predisposizione delle risorse
acquisizione materie prime
Verticale
Orizzontale
Diagonale
Settori: uno
(esempio: vino)
Settore: uno
GUGORKQTKUVTWVVWTC\KQPGGFKƂEK
Livelli:
tutti
Livelli:
solo un livello di produzione
Settori: sempre più di
uno (esempio: costruttore
biciclette/turismo)
Livelli: di norma più di
uno
Ristorante /
enoteca
Produttore
di vino
Viticoltore
Guida
turistica
Stuccatore
Imbianchino
Elettricista
Costruttore e-bike
Nelle cooperazioni orizzontali
(verde) collaborano imprese dello
stesso settore. Nelle cooperazioni verticali (rosso) collaborano
imprese che operano a livelli
diversi o susseguenti del processo
di creazione del valore. Nelle
cooperazioni diagonali (arancione) la collaborazione si
sviluppa in diversi settori e di
norma su più livelli.
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Partenariati: insieme si è più forti sul mercato
bike del luogo. Insieme offrono delle visite
guidate nell’azienda di produzione e dei giri di
prova grazie ai quali i turisti conoscono sia la regione turistica sia le e-bike. Gli obiettivi delle cooperazioni diagonali possono essere l’accesso a
nuovi mercati/gruppi di clienti o lo scambio di
esperienze.
Tipologie di cooperazione
Le cooperazioni si distinguono non solo per la direzione, bensì anche per la tipologia di collaborazione. Per quanto riguarda la tipologia, gioca un
ruolo fondamentale il grado di interconnessione
finanziaria e giuridica dei partner, in particolare
si valuta quanto sia limitato il grado di libertà individuale dell’impresa.
Scambio di esperienze: se i titolari delle piccole
imprese discutono regolarmente sulle esperienze
e le sfide aziendali, si parla di uno scambio di esperienze. I temi di norma riguardano la gestione operativa e vanno dalla presentazione della merce e
dalla suddivisione dell’assortimento, all’analisi
dei fornitori, allo sviluppo di un piano d’acquisto
o di marketing fino a toccare temi quali le strategie aziendali future. Talvolta i partner decidono di
rendere disponibili i loro dati economici per un
confronto interno al gruppo. Grazie a ciò e all’osservazione, all’analisi e al confronto comune del
contesto (il cosiddetto benchmarking) le piccole
imprese ottengono importanti informazioni su come gestire l’attività in confronto ad altre imprese
dello stesso settore.
Soluzioni back-up: per soluzioni back-up s’intende l’aiuto reciproco in caso di difficoltà. Per esem-
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pio nel caso in cui un’agenzia di eventi riceva l’incarico di organizzare un evento per migliaia di
persone, o un piccolo studio di architetti si aggiudica un grosso incarico o quando in azienda più
collaboratori si ammalano contemporaneamente.
Gruppo di acquisto: questo tipo di cooperazione è
un’unione volontaria di imprese con lo scopo di aumentare l’economicità negli acquisti. I gruppi di acquisto sono diffusi specialmente nel commercio al
dettaglio. Se per esempio diversi fabbri acquistano
la loro energia dallo stesso fornitore, grazie al quantitativo più elevato otterranno condizioni d’acquisto migliori.
Scambio di incarichi e di personale: se una piccola impresa non riesce a portare a termine un incarico con le proprie forze, lo concede del tutto o in
parte ai partner di cooperazione. Le imprese che
in quel momento possono accettare ne saranno
grate. In caso di scambio del personale, i collaboratori, in particolare nelle reti più grosse, vengono impiegati presso i partner di cooperazione a
seconda delle loro abilità.
excursus
Associazioni come
piattaforme
U
Le associazioni rappresentano una buona piattaforma, attraverso la quale
si possono sviluppare le
cooperazioni. Quasi ogni
professione possiede una
propria associazione di
categoria. Le associazioni
professionali rappresentano da un lato gli interessi dei loro membri nei
confronti dei partner contrattuali come datori di
lavoro, committenti, enti
pubblici e legislatori nonché nei confronti del
pubblico. Dall’altro chiariscono le questioni interne
URGEKƂEJGFGNUGVVQTG
Produzione concordata: l’esperienza insegna che
quando in certi periodi le piccole imprese non vengono sfruttate appieno e dispongono di capacità
produttiva inutilizzata, vale la pena concordare il
processo di produzione con le altre imprese. In
questo modo vi sarà lo stesso carico di lavoro in
tutte le aziende partecipanti.
Organizzazione di vendita comune: in caso di cooperazioni di vendita, una delle forme di cooperazione più diffuse, le piccole imprese collaborano
nell’ambito della vendita. Le cooperazioni di ven-
Figura 03 Tipologie di cooperazione: dallo scambio di esperienze alla partecipazione
Partecipazione maggioritaria
lla co
tensi
opera
Produzione concordata in base ai gruppi d’ordine o
alle tecniche di produzione
Soluzioni back-up (in caso di necessità)
Scambio di esperienze
tensi
o d’in
Gruppo di acquisto
Grad
zione
opera
lla co
tà de
Scambio di incarichi
tà de
Scambio di personale
+PVGTEQPPGUUKQPGƂPCP\KCTKCGIKWTKFKEC
dei partner
zione
Organizzazione di vendita comune
o d’in
basso
elevato
Partecipazione minoritaria
Grad
Dipendenza dei partner per obiettivi
e strategie
elevato
basso
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dita possono essere costituite per il mercato locale, nel caso in cui ad esempio un’impresa della
Romandia vende nella Svizzera occidentale i prodotti di un’impresa della Svizzera tedesca, o a livello internazionale, nel caso in cui per esempio
un’azienda italiana vende in Italia i prodotti di
un’azienda svizzera.
Attenzione: In caso di organizzazioni di vendita comune vanno rispettate le disposizioni previste dalla Legge sui cartelli, che vieta e stabilisce
delle sanzioni per certi tipi di accordo.
di quantitativi più elevati possiedono una base
migliore da cui partire durante le trattative sul
prezzo con i fornitori.
2. Ottimizzazione del processo di creazione del
valore. Le cooperazioni possono anche avere
l’obiettivo di realizzare insieme un processo di
creazione del valore migliore rispetto a quello
creato singolarmente, come nel caso in cui le
imprese in una cooperazione si concentrano
sulle loro competenze di base, ma concedono e
condividono le proprie conoscenze per creare
valore aggiunto nell’ambito di un progetto comune. Esempio: il primo partner è specializzato nella lavorazione di un materiale, il secondo
apporta le proprie conoscenze in materia di
meccanica di controllo e il terzo mette a disposizione la propria rete di distribuzione per la
commercializzazione del prodotto finito comune. Un altro obiettivo delle imprese che cooperano può essere quello di acquisire ulteriore capacità produttiva riuscendo così a eseguire
incarichi più grossi.
Partecipazioni: nelle partecipazioni il grado di interconnessione finanziaria e giuridica tra i partner
di cooperazione è alto mentre il margine di libertà della singola impresa è più limitato rispetto alle altre forme di cooperazione summenzionate. A
seconda della partecipazione finanziaria al capitale del partner di cooperazione, si parlerà di partecipazione minoritaria o maggioritaria.
Obiettivi della collaborazione
Le imprese avviano le cooperazioni per raggiungere insieme determinati obiettivi, che possono
essere suddivisi in quattro gruppi.
3. Incremento delle vendite. Le cooperazioni consentono l’accesso a nuovi mercati, in quanto è
possibile servire una clientela maggiore offrendo prodotti e servizi più completi. Inoltre i singoli partner possono così incrementare la notorietà oltre la propria rete.
1. Accesso alle risorse. Le imprese che cooperano
mirano ad avere un più facile accesso alle risorse mancanti quali conoscenze, macchinari, tecnologie o materie prime come pure al personale. Nell’acquisto delle risorse le piccole imprese
beneficiano reciprocamente delle esperienze e
delle relazioni con i fornitori. Grazie agli acquisti già effettuati da tutti i partner coinvolti, esse dispongono di utili parametri di riferimento.
In questo modo e in virtù dell’acquisto comune
consiglio
Criteri per la
collaborazione
U
I seguenti criteri aiutano i
partner nella realizzazione
di una cooperazione:
chiarezza riguardo agli
obiettivi, ai risultati
che ci si aspetta e ai
contributi necessari da
parte dei partner
chiara distinzione tra
le conoscenze condivisibili e quelle riservate e
FGƂPK\KQPGFGKOGEECPKsmi di protezione
evitare gli squilibri legati
alla dipendenza e alle
informazioni
ripartizione equa di proƂVVKGRGTFKVGPQPEJÅ
dei diritti di proprietà in
relazione ai risultati
4. Minimizzazione dei rischi. Un altro possibile
obiettivo delle cooperazioni è quello di assumersi insieme i rischi, riducendo quindi i rischi
per la singola impresa, nell’acquisto della merce o nella vendita dei prodotti. Per esempio cinque negozi di mobili acquistano insieme una
Figura 04 Valutazione dei possibili partner di cooperazione
Le diverse tipologie di cooperazione si differenziano l’una dall’altra
in base al grado di interconnessioPGƂPCP\KCTKCGIKWTKFKECPQPEJÅ
in base alla dipendenza dei partner in relazione agli obiettivi e alle
strategie. Conformemente a ciò il
grado di intensità della cooperazione è più o meno elevato.
Fonte: Küng, Pius, Schillig, Beat:
Jungunternehmerleitfaden. Weka-Verlag,
2010.
Valutazione dei
partner
Che cosa manca?
(qualità desiderate)
Competenze
rilevanti
Valutazione della
propria azienda
1. Risorse
Insuff. Medio Buono Insuff. Medio Buono
Personale
Massimo utilizzo della
capacità produttiva
X
X
Che cosa si deve fare?
X
Assicurare il trasferimento delle conoscenze
X
Acquisizione di nuovi incarichi
2. Competenze
Tecnologia di produzione
X
Capacità innovativa
Competenze linguistiche
X
X
Conciliare la tecnologia di produzione e
la capacità innovativa
X
X
X
Sfruttare le conoscenze d’inglese del
Inglese disponibile,
francese non disponibile partner, organizzare corsi di francese
X
Software compatibili
3. Equipaggiamento
Macchinari
Strumenti informatici
X
X
X
4. Competenze sociali
Disponibilità a cooperare
X
X
Capacità di comunicazione
X
X
Consultare un esperto
.CƂIWTCOQUVTCEQOG
è possibile valutare i
partner in caso di cooperazione nel settore
della produzione.
È necessario stabilire
quali sono le compeVGP\GTKNGXCPVKCKƂPKFGN
progetto, valutare la
propria impresa e il potenziale partner sulla
base di tali competenze,
annotare le lacune e
FGƂPKTGINKKPVGTXGPVKPGcessari.
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partita interessante e si spartiscono la merce. Il
loro rischio di invenduto è minore in quanto non
devono vendere l’intero quantitativo. Anche in
caso di innovazioni è possibile ripartire il rischio tra i diversi partner.
5WRGTCTGNGUƂFGEQPUWEEGUUQ
Una cooperazione funziona solo se ogni partner
può trarre beneficio dalla cooperazione e il partenariato è caratterizzato una mentalità win-win. Per
realizzare con successo un partenariato, è necessario superare diverse sfide.
5ƂFGGOQVKXGNei partenariati, a seconda del
tipo di cooperazione, si sviluppano diversi gradi di interdipendenza. Questo si oppone spesso al desiderio della piccola impresa di conservare la propria indipendenza. I piccoli
imprenditori devono capire in modo mirato a
quanta indipendenza sono disposti a rinunciare. In questo possono essere d’aiuto le seguenti riflessioni:
ho paura di perdere un possibile vantaggio
competitivo in seguito alla rivelazione di informazioni?
ho sufficiente fiducia nei miei partner di cooperazione?
ho paura di condividere le mie conoscenze
con gli altri?
5ƂFGQTICPK\\CVKXGEWNVWTCNKGIKWTKFKEJG Le
sfide organizzative iniziano già con la scelta del
partner: spesso mancano importanti informazioni sui partner di cooperazione adatti, e queste è bene reperirle subito. In caso di cooperazioni interregionali e / o internazionali, devono
essere superate anche le barriere culturali e linguistiche. Infine anche le disposizioni giuridiche rappresentano un’importante sfida.
Per superare queste sfide è essenziale pianificare e strutturare accuratamente la cooperazione
tenendo conto che la comunicazione tra partner
gioca un ruolo fondamentale. Bisogna anche valutare che le aspettative e gli obiettivi di ogni
partner di cooperazione siano chiari e coincidano. Inoltre si deve garantire che la ripartizione
dei compiti venga disciplinata e comunicata in
modo esplicito.
Come si svolge una cooperazione
Lo svolgimento di una cooperazione può essere
suddiviso in cinque fasi (cfr. figura 05).
Fase I Decisione iniziale: riconoscere le opportunità offerte da una cooperazione. Quando dei piccoli imprenditori prendono in considerazione una
cooperazione, desiderano risolvere determinate
problematiche. Nella prima fase è necessario capire se una cooperazione può rappresentare la giusta soluzione alla propria problematica. Bisogna
quindi ponderare i vantaggi e gli svantaggi di una
collaborazione. Prevalgono i vantaggi, ad es. l’impresa minimizza i costi, accede a nuovi mercati più
facilmente o beneficia di risorse e competenze
complementari? O assumono più importanza gli
svantaggi, come ad es. aumentano l’interdipendenza o i costi legati alla coordinazione ed è più arduo
prendere delle decisioni? Durante la valutazione si
dovrebbe anche considerare che in una cooperazione vengono ridotti i rischi e i costi propri, ma deve essere poi condiviso anche il successo comune.
consiglio
Cooperazione:
sì o no?
U
La mia impresa deve
cooperare oppure no?
Le seguenti domande
vi aiuteranno a trovare
una risposta.
Quali vantaggi concreti
mi aspetto dalla cooperazione?
Per raggiungere il
mio obiettivo è assolutamente necessaria
una cooperazione o è
possibile semplicemente
acquistare i servizi necessari?
Quante conoscenze
posso apportare / possono apportare i partner
effettivamente?
Quale rischio corro se la
cooperazione dovesse
fallire?
A quanto ammonta
KNEQUVQKPVGTOKPKƂPCPziari e di personale in
relazione ai vantaggi?
Sono pronto a rinunciare a una parte della mia
autonomia?
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Fase II Scelta e reclutamento del partner. Bisogna
individuare le possibili imprese che si lasciano
conquistare dagli obiettivi comuni. In linea di massima si può dire che due imprese con punti deboli simili non diventano più forti se collaborano. Se
però i punti di forza e le debolezze si compensano o, ancora meglio, sono i punti di forza a integrarsi l’uno con l’altro, ci sono buone possibilità
che nasca una collaborazione stabile e proficua.
Inoltre danno buoni risultati le cooperazioni tra
imprese che hanno dimensioni o culture aziendali simili. Nella scelta del partner di cooperazione
è poi importante che le imprese partner siano disposte e capaci di collaborare.
L’iter da seguire nella scelta e nel reclutamento del partner è il seguente.
4GFKIGTGWPRTQƂNQFGNRCTVPGT l’impresa che
cerca un partner di cooperazione redige un proprio profilo e un profilo del partner desiderato.
Essi conterranno i punti di forza e le debolezze
in relazione al progetto di cooperazione e alle
competenze rilevanti per tale progetto. Inoltre
vengono annotate le caratteristiche ricercate
che possono compensare le debolezze della
propria impresa e in particolare rafforzare i
punti di forza (cfr. figura 04). In questo modo è
possibile stabilire i requisiti che il partner deve
possedere.
2. Individuare il partner: per individuare il partner di cooperazione idoneo, si dovrebbe innanzitutto analizzare e valutare le relazioni d’affari
in essere. Nella ricerca del partner è consigliabile consultare le associazioni e le piattaforme
di categoria.
3. Eseguire dei colloqui: dopo aver individuato i
potenziali partner, vengono eseguiti i primi colloqui personali per la cooperazione.
(CUG+++%QPƂIWTC\KQPGKFGC\KQPGGRKCPKƂEC\KQne della cooperazione. Se si trova il partner di cooperazione, si può iniziare a pianificare. Per ogni
piccola impresa si stabilisce un responsabile che si
occuperà del progetto di cooperazione. Si definiscono poi gli obiettivi comuni da perseguire e la
forma di collaborazione. In aggiunta i partner stabiliscono come si vogliono organizzare, come si
svolge la collaborazione nell’attività standard e che
cosa bisogna fare nei momenti di crisi.
Fase IV Esecuzione. Per realizzare una cooperazione proficua, i partner concordano in anticipo,
chi quando e che cosa viene concesso. Nell’attuazione ogni partner deve attenersi alle regole della cooperazione. Fondamentali sono la gestione
rigorosa del progetto e la valutazione regolare della buona riuscita del progetto. Se i partner constatano che l’obiettivo non può essere raggiunto, verranno stabilite delle contromisure.
Fase V Cessazione della cooperazione. Se si raggiunge l’obiettivo, il lavoro comune si conclude.
Tuttavia la cooperazione può giungere al termine
anche in seguito ad altri eventi. Ad esempio perché i conflitti tra i partner rendono impossibile il
proseguimento della collaborazione o perché il
mercato crolla quando ancora si sta sviluppando
il prodotto. Per evitare questo tipo di cessazione
è importante che la cooperazione venga pianificata completamente e accuratamente e che i partner affrontino i conflitti in modo costruttivo.
Conclusioni
In un contesto di mercato dinamico i partenariati
rappresentano un’ottima opportunità per le picco-
consiglio
Aspetti concreti e
astratti nella scelta
dei partner
U
Se un’impresa cerca un
partner di cooperazione,
al momento della scelta
dovrà valutare i fattori
«hard» e quelli «soft».
Fattori «hard» (quantitativi, oggettivi) come
impresa: settore, attività, immagine, ubicazione, organizzazione,
assetto giuridico
mercati/contesto:
clienti, fornitori
ƂPCP\GNKSWKFKV¼
capitale, fatturato
risorse e infrastruttura:
personale, macchinari
competenze: acquisti,
marketing, ecc.
Fattori «soft» (qualitativi, soggettivi) come
cultura aziendale: valori,
stile gestionale, orientamento alla clientela,
creatività
competenze sociali:
propensione alla cooperazione e al rendimento,
capacità di comunicazione, tratti caratteriali,
carisma, ecc.
Figura 05 Le cinque fasi di una cooperazione
Fase I
Decisione iniziale
Fase II
Scelta e reclutamento del partner
Fase III
%QPƂIWTC\KQPG
Fase IV
Esecuzione
Controllo/valutazione
Fase V
Cessazione
Obiettivo raggiunto A.
B.
Chiarimenti sul contenuto
Obiettivi che devono essere raggiunti con la
cooperazione
&KHƂEQNV¼EJGRQUUQPQGOGTIGTG
GUHCVVKDKNKV¼VGEPKEC
Valutazione degli oneri e dei vantaggi della
cooperazione
Rischi e opportunità della cooperazione
Chiarimenti sul contenuto
+FGPVKƂEC\KQPGFGKRCTVPGTRQVGP\KCNK
Scelta preliminare dei partner interessanti: punti di
forza a livello economico, esperienza di cooperazione,
know how
Reclutamento del partner
Confronto degli obiettivi e degli interessi
Chiarimenti sul contenuto
Tipologia e condizioni della cooperazione
Contratto di cooperazione: contributo in termini di
risorse, controlli, sanzioni in caso di violazione del
contratto
Tempo
Fasi dell’esecuzione
Organizzare la cooperazione: chi fornisce che cosa,
quando e qual è la qualità?
Garantire lo scambio di informazioni e la
comunicazione
8GTKƂECTGTGIQNCTOGPVGKNTCIIKWPIKOGPVQFGINK
obiettivi
Controllo delle tappe (= )
Motivi per
A. la cessazione:
l’obiettivo della cooperazione è raggiunto. All’occorrenza viene avviato un nuovo progetto di cooperazione.
B. l’interruzione:
problemi tecnici, economici o legati alla
cooperazione (ad es. lite)
cooperazione non più necessaria
Dalla decisione iniziale alla cessazione:
di norma un processo di cooperazione è
caratterizzato da cinque fasi.
Fonte: Harland, Peter E.; Kooperationsmanagement: Der Aufbau von Kooperationskompetenz für das Innovationsmanagement.
Harland media, 2002.
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«La cosa più importante è trovare
il partner appropriato.»
Handwerk Plus GmbH
le imprese, poiché grazie alle cooperazioni è possibile lanciare sul mercato i propri servizi in modo più rapido, migliore ed efficace. L’esperienza
insegna che le cooperazioni sono proficue quando i partner hanno dei punti di forza dove la propria impresa presenta invece delle debolezze, o
quando i punti di forza si completano a vicenda. I
partenariati richiedono però maggiore trasparenza e scambio di informazioni rispetto al tradizionale rapporto cliente-fornitore. Se una piccola impresa programma di avviare una cooperazione, è
utile valutare accuratamente gli oneri e i vantaggi derivanti dalla cooperazione.
Lista di controllo: come far funzionare la collaborazione
Le seguenti domande sono utili per valutare scrupolosamente e avviare
il vostro progetto di cooperazione.
Sì
No
Decisione iniziale prima della cooperazione
Possiamo fornire il servizio necessario basandoci sulle nostre forze?
Dal punto di vista tecnico possiamo portare a termine l’incarico da soli?
Con la nostra impresa siamo presenti in tutte le località richieste?
&CUQNKUKCOQGHƂEKGPVKFCNRWPVQFKXKUVCGEQPQOKEQ!
5KCOQKPITCFQFKCUUWOGTEKFCUQNKKNTKUEJKQƂPCP\KCTKQ!
Se avete risposto «no» a una o più domande, dovreste prendere in considerazione l’avvio
di una cooperazione.
Sì
No
Necessità di intervento
2KCPKƂEC\KQPGFGNNCEQQRGTC\KQPG
Gli obiettivi della cooperazione sono stati chiariti?
5QPQUVCVGFGƂPKVGNGEQORGVGP\GTKEGTECVGPGNRCTVPGTFK
cooperazione?
5QPQUVCVKTGFCVVKKRTQƂNKRTQHGUUKQPCNKTKEJKGUVKPGNRCTVPGT!
Sono stati considerati gli aspetti giuridici della tipologia di
cooperazione?
Sono stati esaminati i vantaggi auspicati e i possibili svantaggi
derivanti dalla cooperazione?
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partner di cooperazione?
Selezione di un partner di cooperazione
I partner di cooperazione hanno le stesse aspettative riguardo al
successo della cooperazione?
I partner di cooperazione possono avviare una collaborazione basata
UWNNCƂFWEKC!
Il partner di cooperazione ha già esperienze in questo senso?
Le culture aziendali sono conciliabili (ad es. stile gestionale)?
Le competenze professionali dei partner di cooperazione si
completano a vicenda (ad es. formazione e perfezionamento,
conoscenze linguistiche)?
Le competenze sociali dei partner (ad es. motivazione, capacità di
comunicazione) favoriscono la cooperazione?
Strutturazione dell’organizzazione di cooperazione
Azienda Handwerk Plus GmbH, www.handwerkplus.ch
Settore, attività Artigianato
Costituzione dell’impresa 2010
Numero di partner di cooperazione 8 imprese artigianali
Obiettivo della cooperazione Acquisire e portare a termine incarichi comuni
Sono stati nominati i responsabili per l’organizzazione?
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della cooperazione?
L’impiego (comune) delle risorse è stato disciplinato?
Sono state annoverate le competenze, i compiti e le responsabilità?
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informazioni?
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Otto imprese artigianali della zona di
Aarau si sono unite nella cooperazione
«Handwerk Plus GmbH». Sono specializzati nel restauro e offrono alla clientela
servizi a tutto tondo.
Insieme per offrire di più. Da circa quattro anni alcune imprese artigianali di diverse categorie, provenienti da Aarau e
dalla zona circostante, collaborano in una
cooperazione. Dalla primavera del 2013
gestiranno anche uno spazio espositivo
comune. «Se i clienti desiderano restaurare la loro casa, qui troveranno tutto ciò
di cui hanno bisogno, dal forno al bagno.
Tutti i partner presentano i propri prodotti e servizi sotto lo stesso tetto», dice Thomas Zulauf, titolare della società H & T
Raumdesign AG e amministratore della
cooperazione Handwerk Plus GmbH.
Della cooperazione fanno parte un’impresa di tinteggiatura e falegnameria, un
elettricista, un negozio di piastre e forni,
un’impresa di ingegneria civile e proget-
«Per richiamare l’attenzione sulla nostra
cooperazione, tutti i partner hanno partecipato
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espositivo sarà la prossima mossa comune».
Denise Dallinger, architetto d’interni
e Thomas Zulauf, amministratore,
Handwerk Plus GmbH.