Il tempo è denaro - Comunicazione Non Verbale

12 Business - Dealership Management
www.motodealernews.it
MOTO DEALER NEWS - luglio-agosto 2010
Il tempo è denaro
Una diversa visione
Per la maggior parte dei titolari di concessionaria l’officina rappresenta un problema, un costo, una “grana”:
se potessero, alcuni cancellerebbero la parola “officina” anche dal vocabolario. In realtà, l’officina è solo
uno dei diversi reparti della concessionaria e fa parte
dell’attività a pieno titolo; come tale, quindi, concorre
alla produzione del reddito complessivo.
Il primo passo per gestire un’attività commerciale è
avere ben presente l’efficienza di ogni reparto, dalla
quale scaturisce la redditività ma, solitamente, alla
domanda “cos’è la redditività?” si ottengono risposte
vaghe, che non danno certo l’idea di una gestione sotto
controllo.
L’officina non sfugge a questa regola: va gestita in
modo imprenditoriale valutando costi e profitti di reparto. A questo punto, però, chi dovrebbe occuparsi
dei conti dell’officina? Il commercialista? Meglio
di no. Costui, infatti, sarà bravissimo nell’amministrazione, nel conoscere la normativa fiscale e nella
gestione delle carte, ma è totalmente all’oscuro delle
pratiche di officina.
Questo reparto, per essere gestito correttamente, va
valutato attraverso un unico parametro fondamentale:
il tempo.
È solo un’accurata gestione del tempo che permette
di ottimizzare tutti gli aspetti economici che ruotano
intorno al reparto officina. Il tempo dell’officina, come
vedremo a breve, è composto da “momenti” di valenza diversa, secondo le varie attività e capire appieno
i tempi dell’officina è il primo passo per quadrare i
conti di questo reparto. L’obiettivo deve essere rendere
l’officina “attiva”, aumentandone la redditività.
Per integrare il reparto officina nell’economia complessiva della concessionaria sarà opportuno ricordare
alcuni termini tecnici, come ad esempio il fattore
“assorbimento”: è la percentuale con cui ogni reparto
concorre a coprire i costi totali dell’attività. In altre
parole, l’assorbimento dell’officina nei conti economici indica quanto il reparto specifico contribuisca a
coprire in percentuale i costi globali dell’azienda (oltre a quelli generati direttamente, ovviamente). Se, ad
esempio, l’officina è in perdita, ma la concessionaria
va bene, vuol dire che gli altri reparti (showroom, vendite, magazzino, amministrazione, ecc.) guadagnano
così bene da sostenere anche il costo dell’officina.
Come una persona che riesce a camminare lo stesso
anche se ha una gamba ingessata: significa che tutto il
corpo si attiva per supportare l’arto infortunato.
L’obiettivo, tuttavia, deve essere quello di rendere
l’officina tanto efficiente da permettere che essa stessa
contribuisca all’assorbimento dei costi generali, dando
– in definitiva – un contributo positivo alla redditività.
Ora ragioneremo principalmente in termini di tempo,
inteso come tempo delle risorse presenti in officina:
meccanici, capi officina ed eventuali collaboratori.
Da un punto di vista analitico, la gestione dell’officina
dipende da tre semplici parametri: la redditività, la
l’azienda: Analisi della gestione efficiente nel
reparto officina e cura della redditività
bisogna chiedersi: quanto si riesce a vendere del tempo
di presenza del meccanico?
Proponiamo ora un esempio di cattiva gestione del
tempo delle risorse: il titolare della concessionaria
manda un suo meccanico a fare la copia della chiave di
casa per l’amante. Il meccanico impiega un’ora e mezza di tempo tra andare, far fare la copia della chiave,
tornare, parcheggiare, prendere un caffè e riprendere
il lavoro che aveva interrotto. Al titolare questo tempo costa 24,00 Euro (16,00 Euro x 1,50) più il tempo
non fatturato come manodopera, quindi 57,00 Euro,
che fanno già 81,00 Euro, più ricambi e accessori non
montati in quest’ora e mezza, dove mediamente c’è un
margine del 40%. Questo titolare non faceva prima a
cambiare tutta la serratura?
È un esempio banale di non corretta valorizzazione del
fattore tempo nella gestione dell’officina! “… Tanto il
meccanico l’ho già pagato, cosa mi costa mandarlo a
fare la chiave?” … pensa solitamente il “cattivo imprenditore”!
Invece, per garantire la redditività di un reparto, bisogna curare ambiente e organizzazione del lavoro
affinché il rapporto tra tempo di lavoro del dipendente
e tempo rivenduto come mano d’opera sia proficuo.
La produttività dell’officina
Abbiamo già parlato in un precedente articolo di MDN
(settembre ’07) della produttività riferita a tutta la
concessionaria. Ora ci concentriamo solo sul reparto
officina.
produttività e l’efficienza. Questi tre indici non sono
altro che tre modi di rapportare l’attività svolta rispetto al tempo.
La redditività dell’officina
La prima considerazione per una corretta comprensione di questo parametro è questa: la redditività non
può essere controllata direttamente. Essa, infatti, è il
risultato delle gestione diretta degli altri due indici, la
produttività e l’efficienza.
Il conduttore di concessionaria non può far nulla per
agire direttamente sul fattore redditività perché è
il rapporto tra il costo sostenuto per una risorsa e il
guadagno ottenuto grazie alla risorsa stessa. Fra questi
due fattori c’è l’intera gestione organizzativa di tutta
l’officina.
In termini di tempo, la redditività è:
Tempo di presenza in azienda della risorsa
=
Redditività
Tempo di manodopera fatturata al cliente
In termini monetari, il conto è presto fatto: è il rapporto fra quanto costa un collaboratore al giorno (contributi compresi) rispetto al guadagno fatturato sulla
manodopera da lui prodotta e rivenduta.
In termini concreti la produttività è:
Facciamo un rapido “conto della serva”: un collaboratore costa intorno ai 30.000,00 Euro annui lordi, contributi e tasse comprese; lavora (è presente in azienda)
40 ore alla settimana, per circa 48 settimane in un
anno, per un totale di 1.920 ore di presenza complessive. Ciò significa che ogni ora del dipendente costa alla
concessionaria poco meno di 16,00 Euro. Un’intera
giornata lavorativa di otto ore di questo collaboratore,
costa all’azienda circa 128,00 Euro: ma quanto ha permesso di guadagnare la vendita a terzi del suo tempo?
Se questo dipendente ha perso tempo, magari a causa
di un ambiente di lavoro disorganizzato, potrebbe aver
prodotto solo tre ore di manodopera. Mediamente potremmo dire che la sua giornata di lavoro ha permesso
alla concessionaria di fatturare 38,00 Euro/ora (al netto
di IVA) per un totale di 114,00 Euro in fattura. Ma questo ritorno copre, oltre allo stipendio del dipendente, i
costi dei macchinari, dell’area officina, della corrente,
dei materiali di consumo, dell’ammortamento delle
attrezzature, dello stipendio del capofficina e così via?
Questi sono dei rapidi conti per dare l’idea degli ordini
di grandezza di costi e ricavi di officina e per iniziare
a ragionare in termini di redditività. Ricordiamo che
un’officina media ha una fatturazione che si attesta intorno al 50% (cioè non più di quattro ore di manodopera vendute a al giorno per meccanico). In altre parole,
Tempo speso lavorando per
l’azienda = Produttività
Tempo di presenza in azienda
Questa “unità di misura” non è altro che il rapporto
tra due tipologie di tempo: quello che i collaboratori
spendono per “vivere”, e quello dedicato unicamente al
lavoro attivo ed efficace per il valore aggiunto dell’impresa.
Facciamo un esempio: il tempo speso dal dipendente
per la pausa caffè non può oggettivamente dirsi valore
aggiunto per l’azienda, ma è comunque necessario per
far sì che la persona possa rendere al meglio, nel rispetto delle sue esigenze e abitudini. I dipendenti sono
persone, non automi.
In altri termini:
Tempo speso CREANDO VALORE AGGIUNTO
per l’azienda
= Produttività
Le otto ore contrattuali di presenza in
azienda
Pedane poggiapiedi intercambiabili
alle originali
Attacchi (specifici per modello di moto) e poggiapiedi venduti separatamente
Colori disponibili:
SBK 2010 Technical Sponsor
00
01
02
03
04
FRANCHISING VMC:
Marina di Altidona (AP) Tel. 0734 977166 - Benevento (BN) Cell. 349 3902270 - Monguzzo (CO) Tel. 031 651563 - Giussano (MI) Tel. 0362 861979 - Monza (MB) Tel. 039 2328493 - Lesmo (MB) Tel. 039 6064368 - Campagnano di Roma (RM) Tel. 06 30895140 - Favria (TO) Tel. 0124 470681 - Padova (PD) Tel. 049 8936399
t
399
www.motodealernews.it
Ad esempio: pulire per terra, svuotare il cestino
dei rifiuti, andare a prendere un ricambio in magazzino, riparare la moto del cliente, mettere in
ordine le attrezzature, scaricare la merce da un
camion in consegna, mettere in ordine le moto,
ecc. sono lavori che aggiungono valore alla concessionaria. Solo quando il meccanico lavora sulla moto del cliente, però, questo tempo produttivo
è anche fatturabile.
Prendere il caffè, telefonare alla moglie, parlare
con il collega delle partite di calcio, aspettare
perché non è chiaro cosa fare, invece, non sono
tempi produttivi per la concessionaria, ma fanno
parte della vita naturale dell’officina, nonché del
tempo “perso”.
Se la redditività non può essere controllata direttamente, si può invece agire sulla produttività. Cosa
può fare il “bravo imprenditore” per migliorarla?
I fattori che la influenzano non sono aspetti che
toccano direttamente l’operato dei collaboratori,
ma riguardano le condizioni di lavoro in generale.
Eccone alcuni esempi:
- Aria condizionata/riscaldamento sul posto di
lavoro.
- Illuminazione adatta, cura del colore delle pareti.
- Cura del tempo di riposo: distributore dell’acqua, macchinette per il caffè, ambiente di relax
dove ci si può sedere, toilette pulite e in numero
sufficiente per tutti i dipendenti, armadietti, spogliatoi, docce, ecc.
- Preoccuparsi del tragitto giornaliero per raggiungere il posto di lavoro e del parcheggio.
- Un buon servizio di ristorazione, buoni pasto,
convenzioni.
- Ci sono le finestre? Cosa si vede dalle finestre?
- Rapporto con il superiore: qui entra in gioco il
fattore “leadership” in modo determinante.
- Rapporto umano tra i collaboratori.
- Riunioni, attività extra-lavorative (una pizza
insieme).
- Feed-back con tutti i collaboratori, partendo
dalle mansioni più semplici (riunioni regolari in
orario lavorativo, lasciare la porta aperta a tutti i
suggerimenti).
- Condivisione chiara degli obiettivi aziendali.
- Condivisione dei risultati.
MOTO DEALER NEWS - settembre 2010
- Procedure chiare e scritte.
- Attrezzi giusti, adeguati e in buono stato.
- Job description chiara e scritta – mansioni con- - Spazio e luce.
divise da tutti.
- Attenta formazione.
- Materiali informativi e manuali tecnici adatti.
L’elenco potrebbe allungarsi ben oltre e sicura- - Rapporto con il superiore.
mente è possibile aggiungere altre considerazioni. - Procedure chiare e scritte.
L’obiettivo, in ogni caso, è capire quali “aspetti” - Un ottimo coordinatore del lavoro: il capofficina.
non direttamente produttivi siano da curare per - Un magazzino ben fornito e un magazziniere efficiente.
dare ai collaboratori la possibilità di lavorare - Ordini di lavoro, schede officina ben organizzate.
meglio. In breve, la produttività si ottimizza mi- - Gestione accurata dei tempi.
gliorando gli aspetti umani del lavoro.
- Chiarezza sull’intervento da eseguire.
Non dimentichiamo che una produttività giusta è - Preparazione dei lavori previsti il giorno prima.
dell’80% circa, sarebbe sbagliato cercare di otte- - Ecc.
nere il 100% dai collaboratori: vorrebbe dire che
lavorano sempre e non si fermano neppure per Il capofficina è come un direttore d’orchestra, deve saper
andare in bagno! Un 20% di tempo perduto nella coordinare gli interventi nei tempi giusti e assicurarsi di
produttività è da considerarsi naturale e umano.
avere tutti gli strumenti adeguati.
Se un meccanico deve ripassare un motore perché è gripL’efficienza dell’officina
pato, ma non ha gli estrattori adatti, lavora per terra e in
L’efficienza dell’officina riguarda il rapporto tra officina ci sono 40°C, è evidente che la sua efficienza sarà
il tempo ritenuto necessario per portare a termine molto bassa, ma non è colpa sua! Si tratta di una pessima
un lavoro e quello effettivamente impiegato.
gestione dell’officina.
In termini concreti l’efficienza è:
Tempo ufficiale ritenuto necessario per
il lavoro =
Efficienza
Tempo effettivamente impiegato per
farlo
Facciamo subito degli esempi per chiarire le idee.
Se un meccanico esperto per eseguire il tagliando
di una moto impiega due ore, ma il mansionario
riconosciuto (oppure la tabella oraria per le garanzie) riporta tre ore per fare lo stesso lavoro,
allora il meccanico avrà un’efficienza del 150%.
L’imprenditore in questo caso potrà comunque
fatturare tre ore di mano d’opera risparmiandone
una che potrà “rivendere” su un altro lavoro.
Viceversa, pensiamo ad esempio a una frizione
da sostituire: il tempario indica cinque ore, ma il
meccanico ne impiega otto per ultimare il lavoro.
L’efficienza in questo caso è del 63%. Un giusto
compromesso sarebbe quello di puntare a un’efficienza intorno al 95% per un meccanico esperto.
Misura e gestione del tempo
Per attribuire ad ogni collaboratore il valore di produttività
che gli compete, dovremmo poter misurare i suoi tempi durante tutto l’arco della giornata, sia quelli “naturali” (andare
in bagno, fumare una sigaretta, rapportarsi con i colleghi),
sia quelli legati all’attività.
La verifica dei tempi non è un sistema di controllo sull’operato dei dipendenti, ma solo uno strumento di calcolo per
capire e organizzare al meglio le attività in officina.
Fare la verifica dei tempi non vuol dire “far lavorare di più
i dipendenti”, ma farli lavorare meglio. D’altra parte, la cattiva efficienza di un’officina non difficilmente è attribuibile
ai meccanici, mentre spesso è dovuta a chi li gestisce. La
gestione accurata dei tempi in officina permette di curare gli
aspetti economici che riguardano l’intero reparto e la piena
comprensione della qualità dei tempi è fondamentale per
razionalizzare e organizzare al meglio il lavoro.
Business - Dealership Management 13
nico e le rivende al cliente, traendone profitto. Questa è la
redditività fondamentale dell’officina.
Se l’imprenditore riesce a coprire almeno tutti i costi
dell’officina (spazio, macchinari, attrezzi, stipendi, corrente, ammortamenti, materiali, ecc.) con quello che guadagna
vendendo la manodopera, avrà già fatto molto, in quanto
all’officina potrà essere attribuito un “costo zero”, mentre
il guadagno sarà dato interamente da ricambi e accessori
montati, con margini decisamente più alti! Se, invece, il
reparto officina lavora male, produrrà una perdita dal punto
di vista del costo orario (il costo della manodopera venduta
non riesce a compensare neppure il costo del dipendete) e
una percentuale di tutti i guadagni degli altri reparti dovrà
essere destinata a coprire il “buco” creato dall’officina. Non
solo, una cattiva efficienza dell’officina porta a una minore
produttività, che significa un minor numero di ricambi, o
accessori, montati sulle moto e – più in generale - meno
“passaggi di officina”, intesi come numero delle moto prese
in consegna, lavorate e riconsegnate al cliente.
Il tempo come valore
L’officina deve essere gestita con un’analisi approfondita di
tutte le operazioni eseguite ogni giorno. Ogni attività del
reparto richiede la massima cura: movimentazione delle
moto, stoccaggio, cura delle postazioni di lavoro, preventiva
organizzazione degli interventi, preparazione dei ricambi il
giorno prima, ecc.
Una buona redditività permette di coprire almeno i costi
dell’officina e di guadagnare tanto e bene sulla vendita di
ricambi e accessori montati sulle moto in lavorazione.
Il tempo dei meccanici è un valore, non sprechiamolo in
attività non necessarie. I meccanici devono lavorare solo
sulle moto. Tutte le altre attività (parlare con i clienti, andare a prendere i ricambi, spostare le moto, tenere in ordine gli utensili, ecc.) devono essere ridotte il più possibile,
eventualmente affidate a una risorsa il cui tempo è meno
prezioso.
In conclusione, un’accurata organizzazione dell’officina
permette di guadagnare bene, di soddisfare i clienti in termini di tempi, promesse mantenute ed efficacia dell’intervento venduto.
Il ritorno economico dell’officina
Ora possiamo vedere chiaramente come la redditività in termini di tempo (e di conseguenza di denaro) è il rapporto tra
l’efficienza nell’eseguire un lavoro da fatturare al cliente e
il costo orario del dipendente. In una parola, l’imprenditore
Cosa influenza dunque l’efficienza di lavoro dei guadagna sullaC gestione
della
“risorsa manodopera”: egli ha
M
Y
CM MY CY CMY K
meccanici in officina?
acquistato tutte le ore a disposizione della risorsa/mecca-
Prezzo al pubblico:
15 euro
Prezzo ai rivenditori:
Sconti a partire dal
40%
NONCASCO è
facilmente applicabile
a tutti i caschi con
calotta sferica in fibra,
ABS o policarbonato.
Lo spoiler permette
di appoggiare il casco
ovunque in modo
sicuro e igienico
Disponibile in 6 colori
NONCASCO S.r.l - Corso M. D’Azeglio, 60 - Torino
Telefono 011 66 90 995 - Fax 011 66 90 976
Mobile: +39 393 156 43 94
sito: noncasco.com - email: [email protected]