Davide Mandaresu - Civitavecchia in MoVimento

CURRICULUM VITAE
NOME:
DATA E LUOGO DI NASCITA:
TELEFONO:
E-MAIL:
Davide Mandaresu
10 Novembre 1970, Tempio Pausania (OT)
334/6404643
[email protected]
Studi e Formazione
Università Bocconi, Milano, Laurea in Economia Aziendale 110/110 cum laude, premiato tra i migliori laureati,
anno accademico 1993-94.
Scuola di Direzione Aziendale Università Bocconi, corsi di specializzazione post lauream in Management
Strategico, 1998-2003
IBM Business School, corso di specializzazione in General Management, 2000
Hay Management, corso di formazione in Leadership e Competenze emotive, 2001
U2Coach, executive coach, coaching per alti profili manageriali, 2005
LUISS Business School, seminario su EVA e creazione del valore, 2007
Ambrosetti The European House, “Professione: Manager” seminari e workshop di General Management, 20112012
Scuola Normale, Pisa, corso pre-universitario a numero chiuso (top cento studenti d’Italia) per risultati scolastici,
1988
Liceo Ginnasio “G.M. Dettori”, Tempio Pausania, Maturità classica, 60/60, 1989.
Occupazione desiderata
Presidente Autorità Portuale Civitavecchia
Profilo Professionale
General Manager con solido background accademico e ventennale esperienza in progetti di risanamento e
sviluppo di grandi aziende con particolare focus su logistica e trasporti.
Esperienze Professionali
01/2015 -
VICE PRESIDENT GOVERNMENT MILITARY AND GLOBAL ACCOUNTS, ALITALIA SAI.
OGGI
Il 1 gennaio 2015 Alitalia ha cambiato assetto azionario, ragione sociale, amministratore delegato e
management team. Ho la responsabilità di gestire e sviluppare i ricavi generati dai clienti Globali della
partnership con AirFrance, KLM e Delta ed dai clienti istituzionali worlwide.
I clienti Globali sono circa 600 e valgono per la partnership complessivamente circa 3 €/mld (esempio
FIAT, ENEL, COCA COLA, BCG, LVMH). Esistono opportunità di crescita per Alitalia grazie anche allo
sviluppo previsto a piano del network intercontinentale.
I clienti istituzionali includono i governi, la pubblica amministrazione centrale e le società direttamente
partecipate, gli enti istituzionali, le organizzazioni internazionali, le ambasciate. Le mie relazioni
commerciali sono di altissimo livello e di norma i rapporti sono molto frequenti tra amministratore
delegato e cliente. Esistono spazi di crescita facendo evolvere la proposta commerciale che è oggi di
“mera transazione” legata alla vendita di biglietti. In questa logica sono già in fase di finalizzazione
accordi quadro con Trenitalia, Coni, Opera Romana Pellegrinaggi.
Gestisco un team organizzato in quattro aree di responsabilità: Government&Military accounts, Global
accounts, Business Development, Bid management.
04/2013 31/12/2014
VICE PRESIDENT SALES ITALY, ALITALIA CAI.
A seguito dei risultati conseguiti nel Cargo mi è stata attribuita la responsabilità delle Vendite Italia
(circa 1,5 miliardi di euro di fatturato nel 2013). La situazione di partenza era fortemente compromessa
(nel mese di aprile 2013 era appena stato nominato Amministratore Delegato Gabriele del Torchio con
l’obiettivo di cercare un partner forte per la compagnia e già ad ottobre 2013 Alitalia ha dovuto varare
un aumento di capitale).
Con l’obiettivo di incrementare i ricavi ho lanciato ed implementato un piano commerciale basato su 7
pilastri:
1. Migliorare la copertura geografica e contestualmente attribuire chiare responsabilità sui ricavi
(esempio: da una organizzazione a matrice con scarso presidio territoriale all’introduzione di capi
area -4- con responsabilità unica dei ricavi di tutti i clienti dell’area gestita). L’azione ha comportato
il trasferimento di numerosi venditori sul territorio (prima avevano tutti sede o a Roma o a Milano e
da lì gestivano i clienti sul territorio).
2. Migliorare l’efficacia dei contratti di incentivazione commerciale. I contratti prevedevano una
remunerazione fissa elevata ed una remunerazione variabile basata su griglie con percentuali
molto esigue. Ho ridotto la componente fissa e introdotto meccanismi estremamente premianti per
i clienti che crescevano yoy.
3.
4.
5.
6.
7.
Rafforzare la presenza e la visibilità di Alitalia nelle agenzie: ad ogni agenzia è stata
consegnata fisicamente dal venditore una vetrofania Alitalia da esporre e dei leaflet cambiati
periodicamente da esporre nel “negozio” per promuovere i prodotti della compagnia (esempio
Magnifica, carnet, etc)
Facilitare il dialogo costante tra agenzie e Direzione vendite: roadhow trimestrali in tutta Italia
(10 città in 12 giorni per ogni trimestre) dedicati alle agenzie del territorio.
Introdurre tool commerciali per il monitoraggio dell’attività di vendita: implementato sistema
di report di prenotazioni per area/canale/venditore prima totalmente assenti.
Motivare la forza vendita: premiare i migliori riconoscendo incentivi pari anche al 150% della RAL
ai venditori che raggiungevano il target.
Utilizzare nuovi canali per la generazione di sales lead: costituzione di un team di teleseller che
lavoravano su liste
MEMBRO
DEL
CONSIGLIO DIRETTIVO
DELLA
SEZIONE INDUSTRIA DEL TURISMO E DEL TEMPO LIBERO
ROMA FROSINONE RIETI VITERBO CON DELEGA
DELL’ UNIONE DEGLI INDUSTRIALI E DELLE IMPRESE DI
AL CLUB DI PRODOTTO.
01/2009 03/2013
VICE PRESIDENT CARGO, ALITALIA CAI.
Sono stato selezionato dalla “nuova Alitalia totalmente privata” come Direttore della direzione Cargo.
Ho gestito in autonomia l’intera area strategica d’affari: attività di Marketing e Strategie di Business,
Vendite, Operations (compresa la supervisione degli scali, i rapporti con i fornitori di handling, i rapporti
con le istituzioni, i.e. Dogane e Enac). La mission assegnata era quella di massimizzare la
contribuzione del settore cargo all’Ebit aziendale anche attraverso il ricorso a soluzioni di tipo
“buy”. In questo contesto a fine 2009 ho concluso un accordo commerciale per il trasporto cargo con il
partner Air France sulle stive degli aerei passeggeri. Ho personalmente gestito le fasi negoziali e la
successiva fase di implementazione che ha comportato anche una cessione di ramo (con procura ad
personam). A seguito delle azioni l’area Cargo di Alitalia è diventata una area di business profittevole
grazie anche allo sviluppo ottenuto nell’attività charter a favore di clienti istituzionali e nei “servizi
overnight” dedicati. Ho gestito un team internazionale (personale direttamente gestito in USA,
Giappone, Sud America) e ho coordinato le attività degli agenti di vendita e degli handler a livello
worldwide.
MEMBRO
DEL CARGO EXECUTIVE BOARD (CEB) DI SKY TEAM , alleanza leader mondiale nel cargo di
cui fanno parte oltre ad Alitalia, AirFrance Cargo, AeroMexico Cargo, CSA Cargo, Delta AirLogistics,
KLM Cargo, Korean Air Cargo, NWA Cargo.
RAPPRESENTANTE
DI
ALITALIA
NEL
BOARD
DELLA
CARGO NORTH ATLANTIC JOINT VENTURE di cui
fanno parte Alitalia, Delta ed Air France.
03/200601/2009
DIRETTORE MARKETING E STRATEGIE DI BUSINESS, ALITALIA LINEE AEREE ITALIANE.
Sono stato selezionato da una primaria società di Head Hunter con l’incarico di redigere e
implementare il piano di risanamento e rilancio (piano “Cimoli”) del Business Cargo.
La posizione, di riporto diretto al Direttore Centrale Cargo, ha comportato la gestione di un team
centrale di oltre 40 risorse attraverso quattro unità organizzative: Marketing e Comunicazione, Canali di
Distribuzione e Relazioni con la Clientela, Pricing e Revenue Management, Pianificazione e Accordi di
Rete. II budget sui centri di costo gestiti era pari a circa 30 € mio.
Di seguito le principali responsabilità ed attività:
assicurare la definizione della strategia del business Cargo comprese le alleanze strategiche e la
strategia di comunicazione. Ho sviluppato il piano di risanamento e rilancio che prevedeva per
Alitalia Cargo il raggiungimento della leadership in Italia e il rafforzamento della posizione
competitiva internazionale attraverso la costituzione di una NEWCO partecipata da un operatore
globale “all cargo”. La trattativa, che era in fase di finalizzazione, è stata interrotta dall’apertura del
bando di gara per la vendita dell’Azienda nel suo complesso indetto dal principale azionista
(Ministero del Tesoro);
assicurare il disegno del piano di rete sia attraverso l'utilizzo della flotta AZ, sia attraverso il ricorso
a partner o capacity provider, e il disegno del road feeder service (rete di raccolta delle merci dal
luogo di produzione e di trasporto in aeroporto). Ho ridisegnato il network in modo da valorizzare le
caratteristiche tecniche delle “macchine all cargo” (5 MD11sf) integrandolo, per coprire le principali
direttrici di traffico con accordi di scopo con operatori terzi e facendo ricorso a capacità noleggiata
per servire quei mercati in cui le “macchine” non erano competitive (breve medio raggio);
assicurare, in coerenza con i contenuti del piano di marketing Cargo, la massimizzazione del
provento dei voli Cargo programmando, definendo e gestendo le leve di pricing, di accesso allo
spazio e le strutture contrattuali applicabili alla vendita. Ho lanciato un progetto di rivisitazione delle
logiche di accesso allo spazio secondo criteri di Revenue Management e di fidelizzazione
commerciale, prima totalmente assenti. In questo ambito ho gestito un team di consulenti esperti
IBM;
assicurare lo sviluppo e la gestione dei canali alternativi di vendita (es. teleselling, web) in logica
multicanale. Ho compiuto il restyling del sito Alitalia Cargo arricchendolo di funzionalità di
vendita/prenotazione on line;
assicurare la redazione del budget e delle previsioni di vendita per periodo/mercato, l’attività di
reporting nonché l’analisi e la definizione di piani di recovery per mercato/canale. Ho ristrutturato il
sistema di reportistica interna (KPI) rendendolo più tempestivo e affidabile rispetto alle esigenze
gestionali attraverso il rilascio di un Executive Dashboard;
assicurare il continuo monitoraggio degli standard qualitativi definiti (es. SLA) e gestire i reclami di
importo significativo e superiore all’autonomia delle periferie. Ho riorganizzato l’ente reclami anche
grazie a significativi processi di outsourcing.
Durante la fase di vendita di Alitalia ho rappresentato la compagnia per la parte Cargo nella fase di
due diligence. In particolare ho redatto il piano congiunto (per la parte Cargo) con il gruppo
AirFrance/KLM nella fase di vendita in trattativa privata. Ho rappresentato Alitalia Cargo nello Steering
Committee dei Gruppi di lavoro congiunti Alitalia/AirFrance/KLM.
DAL 2008
CARGO.
07/200502/2006
DELEGATO A RAPPRESENTARE
ALITALIA NELLE
ASSEMBLEE DI SOCIETÀ PARTECIPATE NEL
DIRETTORE SVILUPPO MERCATO E OFFERTA COMMERCIALE per i clienti Imprese (TOP, Large,
Medium Enterprise) e Pubblica Amministrazione Locale (oltre 3 € mld di fatturato), POSTE
ITALIANE SPA.
Sviluppato il canale Imprese e Pubblica Amministrazione mi è stato assegnato l’obiettivo di accelerare
lo sviluppo dei i ricavi generati dai servizi innovativi da clienti Imprese e Pubblica Amministrazione. La
posizione ha comportato la gestione di un team centrale e il coordinamento delle strutture di offerta
territoriale.
I principali interventi hanno riguardato:
HO
la definizione degli “account plan”;
la standardizzazione di tutte le attività di prevendita sui prodotti attuali;
la definizione, l’implementazione ed il monitoraggio dei piani di marketing di canale;
la redazione, l’aggiornamento e l’attribuzione dei portafogli clienti alla forza vendita;
l’indirizzo dell’azione di vendita per prodotto nelle aree commerciali e la formazione della forza
vendita sui nuovi prodotti;
il supporto alla forza vendita nelle trattative complesse;
la definizione e l’implementazione di tutte le attività di comunicazione commerciale;
LASCIATO L’INCARICO PER COGLIERE UNA NUOVA OPPORTUNITÀ PROFESSIONALE OFFERTAMI DA UNA PRIMARIA
SOCIETÀ DI HEAD HUNTER.
01/200306/2005
DIRETTORE MARKETING STRATEGICO per il canale Imprese e Pubblica Amministrazione (oltre 3
€ mld di fatturato), POSTE ITALIANE SPA.
Tra le priorità del nuovo management, che nel frattempo aveva fatto evolvere il modello organizzativo
dalla “divisionalizzazione spinta” al rafforzamento di peso e attribuzioni delle funzioni Corporate, la più
rilevante era lo sviluppo dei ricavi dal segmento Imprese e Pubblica Amministrazione. Nell’ambito della
Direzione Strategic Marketing e Business Development (poi Chief Marketing Office) mi è stato
assegnato l’obiettivo strategico di definire, per il Gruppo, il posizionamento sul segmento Imprese per lo
sviluppo ed il lancio di Nuovi Servizi Integrati (per fare leva su tutti gli asset del Gruppo) e la strategia di
canale, definendo le modalità di sviluppo della struttura commerciale e delle attività di vendita
relazionale. La posizione ha comportato la gestione diretta di un team altamente qualificato di risorse
(in genere provenienti dalle principali società di consulenza direzionale).
Le mie principali attività sono state:
segmentazione della clientela imprese, secondo classi dimensionali e fatturato, in: Top Account
(TA), Large Account (LA), Medium Enterprise (ME), Small&Medium Business (SMB), Pubblica
Amministrazione (PA);
ricostruzione del modello di servizio (offerta, canale e approccio commerciale per tipologia);
generazione di input, in particolare attraverso l’analisi dei processi commerciali, alla funzione
Sviluppo Organizzativo per la definizione del modello organizzativo della Nuova Direzione
Commerciale Business;
introduzione di approcci commerciali differenziati per segmento di clientela: gestione tramite canale
on line, teleselling e presale center per SMB, rete commerciale territoriale per ME, coordinamento
centrale e forza vendita dedicata nell’ambito delle aree commerciali per LA, presidio dedicato per
PA e TA con l’introduzione dei Corporate Account Manager;
generazione di input alle divisioni prodotto, attraverso analisi per industry, interviste alla forza
vendita, ecc., per indirizzare l’evoluzione/personalizzazione del portafoglio prodotti Imprese e la
10/200001/2003
gestione del rilascio dei prodotti alla forza vendita;
valutazione di ipotesi di collaborazione/partnership con clienti strategici e la definizione di MOU;
identificazione e valutazione di nuove iniziative di business;
definizione della strategia di comunicazione per i segmenti di clientela Imprese;
supervisione e il coordinamento di tutte le attività di comunicazione sui segmenti di clientela
Imprese (dalla valutazione di partecipazione e/o le sponsorizzazioni del Gruppo ad eventi di
primaria importanza fino alla realizzazione dei materiali below the line - company profile, guida e kit
di vendita).
DIRETTORE MARKETING DEL GRUPPO SDA (oltre 400 € mio di fatturato), leader nel mondo del corriere
espresso, pacchi e logistica. La posizione ha comportato a regime il coordinamento della forza vendita
e dei marketing delle società del Gruppo (SDA Logistica, e-Boost, Mototaxi, Ki-point).
Mi è stato assegnato l’obiettivo di creare “il campione nazionale” nel settore del corriere espresso, dei
pacchi e della logistica attraverso la valorizzazione dell’acquisizione da parte di Posteitaliane del 100%
del gruppo SDA Express Courier e del 20% del Gruppo Bartolini.
L’idea di base è stata quella di utilizzare “il motore operativo” di SDA per innovare il portafoglio
prodotti coprendo con la nuova offerta tutti i segmenti di mercato migliorando al contempo copertura e
conoscenza del mercato. Per quanto riguarda lo sviluppo dell’offerta in particolare segnalo che:
ho definito un modello di sviluppo del portafoglio prodotti differenziato per tipo di relazione (B2C,
B2B), canale (Ufficio Postale, forza vendita), caratteristiche del prodotto (consegna espressa,
deferred,..) in modo tale da valorizzare tutti gli asset del Gruppo Posteitaliane;
ho ideato e lanciato la gamma prodotti “paccocelere” destinata alla distribuzione presso il canale
UP per clienti prevalentemente Retail e SMB curando direttamente tutte le attività di marketing e di
comunicazione (compresi i rapporti con le agenzie);
ho ideato e lanciato la gamma prodotti “Kidox” della società del Gruppo Kipoint destinata ai
professionisti e alla clientela SOHO;
ho arricchito l’offerta a brand SDA per i clienti chiave introducendo sistemi di automazione delle
modalità di accettazione, possibilità di prenotazione on line dei ritiri,ecc;
ho introdotto la gamma prodotti e-boost per lo sviluppo nel mercato dell’e-commerce;
ho curato tutte le attività di comunicazione (ATL, BTL, conferenze stampa, ecc) relative al lancio dei
prodotti coordinando anche l’attività delle agenzie (Leo Burnett);
Per migliorare la penetrazione del mercato:
11/199810/2000
ho ridefinito missione e organizzazione della Direzione Marketing attraverso l’introduzione di una
funzione di coordinamento/supporto alla forza vendita (marketing di canale), la costituzione di un
team qualificato di manager di prodotto (da me direttamente selezionati), la creazione di un
sistema strutturato di marketing intelligence (ricerche di mercato, analisi del settore e della
concorrenza, benchmarking competitivo);
ho definito e implementato criteri di segmentazione dei clienti per classi dimensionali, potenziale e
importanza strategica e introdotto criteri univoci e condivisi di attribuzione dei portafogli alla rete di
vendita diretta (key account) e indiretta (agenti e agenzie);
ho potenziato le attività del telesales utilizzandolo sia come presale center, sia come strumento di
campagne di marketing per il lancio di prodotti e offerte ad hoc per i clienti SMB.
RESPONSABILE MARKETING, Divisione Pacchi, POSTE ITALIANE SPA (circa 130 €/mio di fatturato).
Mi è stato attribuito l’obiettivo di elaborare il piano di risanamento e rilancio del settore pacchi
attraverso la definizione, la validazione e lo sviluppo delle idonee strategie e iniziative di business.
L’area generava perdite annuali di circa 500 miliardi di lire. Le mie principali attività sono state:
la costituzione del team e della struttura di marketing. Mi sono occupato della selezione diretta delle
persone curando la fase di reclutamento interna ed esterna. La posizione, a regime, ha comportato
la gestione di un team di 10 persone;
il coordinamento del team di consulenti esterni che ci assistevano nella definizione del piano di
risanamento e rilancio (McKinsey e AD Little);
la definizione del piano di rilancio (financial, economics, impatti occupazionali) e la presentazione al
Top management;
l’implementazione e il monitoraggio del piano di risanamento e rilancio culminato con l’acquisizione
di SDA (100%) e di Bartolini (quota del 20%) (comprese tutte le attività di selezione dei partner e la
successiva valutazione delle aziende per l’acquisizione);
Ho inoltre fatto parte di numerosi gruppi di lavoro inter-funzionali che avevano come capoprogetto le
prime dipendenze dell’Amministratore Delegato, quali ad esempio:
il “Team Portafoglio Prodotti”, di riporto diretto all’AD Corrado Passera, che ha razionalizzato e
innovato il sistema di offerta lanciando Postaprioritaria;
il Team “Nuovo call center” che ha introdotto il call center unico per i clienti di Posteitaliane;
il Team “Nuovo ufficio Postale” che ha definito il nuovo modello (lay out) di Ufficio Postale;
il Team “Internet ” che ha definito e implementato l’offerta di Servizi di on line.
08/199810/1998
CONSULENTE SENIOR IN ERNST&YOUNG. Sono stato selezionato per sviluppare l’area Change
Management della società. Ho progettato e implementato il piano di comunicazione interna e il piano di
allineamento organizzativo a seguito del BPR per Ericsson e il piano di comunicazione interna per una
azienda leader nel settore dei soft drinks. Ho lasciato dopo breve periodo per assumere un incarico di
responsabilità in una delle società che avevo avuto come cliente nella precedente esperienza
professionale.
199507/1998
CONSULENTE
DI DIREZIONE PRESSO IL “GROUPE CRCI”, società di consulenza di direzione di Parigi
con sedi anche a Londra, Bruxelles, Madrid e Lisbona, specializzata nel “pilotaggio dei processi di
cambiamento” di gruppi multinazionali e Amministrazioni Pubbliche (es. La Poste, France Telecom,
Renault, Peugeot, PosteItaliane). Ho svolto la mia attività prima come BUSINESS ANALIST, POI COME
CONSULENTE occupandomi di progetti di strategici e di marketing per aziende del settore automobilistico,
delle telecomunicazioni e postali. Ho maturato una rilevante esperienza nel mondo delle comunicazioni
e nella gestione delle aziende a rete e multicanale. Ho gestito gruppi di lavoro ed ho svolto intensa
attività di formazione per i quadri delle società clienti.
Altre informazioni
Lingue Straniere: Inglese fluente. Buona conoscenza della lingua francese.
Conoscenze Informatiche: ottima conoscenza dell’ambiente Windows, dei principali pacchetti applicativi (conoscenza
esperta di Excel e Power Point) e di Internet.
Hobby e Sport: Leggere, Viaggiare, Cinema, Calcio, Boxe.
10/03/2015
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