09 Gli impatti economici e sociali delle fusioni e delle acquisizioni

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09 Gli impatti economici e sociali delle fusioni e delle acquisizioni
Andrea Bardi - Francesco Garibaldo
09
Gli impatti economici e sociali delle fusioni e delle acquisizioni nei sistemi produttivi locali: il caso del
cluster motoristico nella regione
Emilia Romagna
Paper presentato in occasione della nona edizione dell’incontro internazionale
GERPISA Groupe d’Etudes et de Recherche Permanent sur l’Industrie et
les Salariés de l’Automobile:
Reconfiguring the auto industry: merger & acquisition, alliances and exit
7-8-9 Giugno 2001, Palais du Luxembourg, Parigi
Indice
INDICE...................................................................................................................................................................................... 2
PREMESSA.............................................................................................................................................................................. 3
LA STRUTTURA PRODUTTIVA REGIONALE........................................................................................................ 4
LA FILIERA MOTORISTICA REGIONALE.............................................................................................................. 8
TOTALE ..................................................................................................................................................................................10
DALLA PICCOLA IMPRESA AI GRUPPI INDUSTRIALI ..................................................................................13
MODELLI DI COOPERAZIONE: RETI TRA AZIENDE E PICCOLE E MEDIE IMPRESE ..................20
I FATTORI DETERMINANTI, LE FORME E LA LOGICA.........................................................................................................20
I fattori determinanti....................................................................................................................................................20
Le forme ..........................................................................................................................................................................23
La logica..........................................................................................................................................................................25
INTERNAZIONALIZZAZIO NE E SVILUPPO REGIONALE: ALCUNI ELEMENTI DI RIFLESSIONE
DAL CASO DELLA FILIERA MOTORISTICA DELLA REGIONE EMILIA ROMAGNA......................31
RETI STRATEGICHE E AZIONI DI SISTEMA, PERCORSI DI QUALIFICAZIONE DEL SISTEMA
DI SUBFORNITURA REGIONALE ..............................................................................................................................37
IL DELINEARSI DI DUE CONFIGURAZIONI STRATEGICHE E LE CONSEGUENZE PER IL
TERRITORIO .......................................................................................................................................................................40
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI .................................................................................................................................43
WEBGRAFIA ........................................................................................................................................................................45
2
PREMESSA
Siamo abituati a considerare l’industria dell’auto prevalentemente riferendoci
alla grande impresa automobilistica e agli stabilimenti di produzione dell’auto. Attraverso un’analisi rivolta all’intera filiera produttiva dei motori endotermici della
regione Emilia Romagna, proporremo in questo paper una differente prospettiva di
ricerca. Descriveremo inoltre il forte livello di radicamento territoriale della filiera
stessa, così come dimostrato dal fatto che nella regione sono localizzate tre delle più
note imprese produttrici di auto sportive al mondo: Ferrari, Lamborghini, Maserati.
Inoltre si sta rilanciando nuovamente il marchio Bugatti e una nuova fabbrica per la
produzione di auto di lusso (Qvale 1) di proprietà statunitense ha deciso di impiantare
i suoi stabilimenti produttivi proprio in Emilia Romagna.
Qual è la ragione per cui un territorio così circoscritto - approssimativamente
22.123 km2 - è diventato la culla di una articolata varietà di attività produttive collegate in qualche misura all’industria dell’auto? Cosa questo implica per il futuro
del territorio e come i processi di globalizzazione stanno mutando la struttura della
filiera produttiva regionale?
Questo paper tenta di dare risposta a queste domande.
1
La Mangusta Qvale è assemblata nello stabilimento di Modena ed è stata disegnata da Marcello Gandini,
l’artefice della Lamborghini Countach e della Diablo.
3
La struttura produttiva regionale
La regione Emilia Romagna è nota per essere caratterizzata dalla forte presenza di
piccole e medie imprese specializzate, in prevalenza manifatturiere e in genere organizzate nella forma del cluster 2 e del distretto industriale3.
La struttura produttiva della regione Emilia Romagna risulta essere infatti particolarmente frammentata, nonché caratterizzata dalla forte prevalenza di attività industriali e
manifatturiere di carattere tipicamente tradizionale. Non spiccano infatti produzioni di rilievo nell’ambito di settori high tech ma prevalgono attività produttive appartenenti a settori maturi. Questo sistema produttivo si è sviluppato in prevalenza attraverso processi
endogeni al territorio ed ha generato livelli di sviluppo e innovazione rilevanti grazie alla
presenza di una struttura socio-economica nella quale hanno coabitato alti tassi di cooperazione tra imprese, forti elementi di competizione e connessioni virtuose con il mondo
degli enti locali, delle associazioni di rappresentanza dell’impresa e del lavoro. La
capacità del territorio regionale di generare ricchezza e innovazione non è spiegabile se
non considerando il valore di questo articolato e a volte ridondante intreccio.
Tradizionalmente vengono considerati significativi per l’economia regionale i seguenti 13 distretti industriali:
1. Macchine automatiche -Bologna
2. Ciclomotori - Bologna
3. Mobili imbottiti - Forlì
2
Per una definizione del concetto di cluster Michael E. Porter scrive: «A cluster is a geographically proximate
group of interconnected companies and associated institutuions in particular field, linked by commonalities and
complementarities. The geographic scope of a cluster can range from a single city or state to a country or even a
network of neighboring countries. Clusters take varying forms depending on their depht and sophistication, but
most include end-product or service companies; suppliers of specialised inputs; components, machinery, and
services; financial institutions; and firms in related industries. Clusters also often include firms in downstream
industries (that is, channels or customers); producers of complementary products; specialised infrastructure providers; government and other institutions providing specialised training, education, information, research, and
technical support (such as universities, think tanks, vocational training providers); and standards-setting agencies. Government agencies that significantly influence a cluster can be considered part of it. Finally, many clusters include trade associations and other collective private sector bodies that support cluster members». Michael
E. Porter, On competition, Harvard Business Review Book Series, Boston 1998
3
Per distretti industriali intendiamo quei sistemi produttivi territorialmente concentrati composti da piccole e medie imprese settorialmente omogenee, specializzate in singole fasi del processo produttivo e interrelate da un fitto
intreccio di relazioni di tipo orizzontale, verticale e diagonale. Il sistema produttivo locale è invece, secondo
l’accezione data da Brusco nel 1989, un insieme di imprese concentrate in un territorio delimitato e che producono direttamente o indirettamente per uno stesso mercato finale. La definizione di sistema produttivo locale è
decisamente più ampia rispetto a quella di distretto: un sistema produttivo locale può contenere, o meno, caratteristiche di tipo distrettuale, quali la presenza diffusa di piccole imprese che stabiliscono tra loro relazioni caratterizzata da un fitto intreccio di concorrenza e cooperazione. Per maggiori approfondimenti si veda: S. Brusco,
Piccole imprese e distretti industriali, Rosenberg&Sellier, Torino 1989 e, tra gli altri, G. Becattini, (a cura di),
Mercato e forze locali: il distretto industriale, Il Mulino, Bologna 1987; F. Cossentino, F. Pyke, W. Sengenberger,
Le risposte locali e regionali alla pressione globale: il caso dell’Italia e dei suoi distretti industriali, Società editrice il Mulino, Bologna 1997.
4
4. Calzaturiero - S. Mauro Pascoli
5. Macchine per il legno - Carpi
6. Tessile-abbigliamento - Carpi
7. Biomedicale - Mirandola
8. Macchine agricole - Modena, Reggio Emilia
9. Ceramica - Sassuolo, Castellarano
10. Macchine utensili - Piacenza
11. Alimentare/macchine alimentari - Parma
12. Calzaturiero - Fusignano
13. Macchine per il legno - Rimini
La cartina riprodotta nella figura 1 ne descrive la localizzazione nonché l’estensione
geografica.
Figura 1 – I distretti industriali in Emilia Romagna4
5
10
11
6
8
12
7
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
4
Bologna (macchine automatiche)
Bologna (ciclomotori)
Forlì (mobili imbottiti)
9
S. Mauro Pascoli (calzaturiero)
Carpi (macchine per il legno)
Carpi (tessile-abbigliamento)
Mirandola (biomedicale)
Modena, Reggio Emilia (macchine agricole)
Sassuolo, Castellarano (ceramica)
Piacenza (macchine utensili)
Parma (alimentare/macchine alimentari)
Fusignano (calzaturiero)
Rimini (macchine per il legno)
1
2
3
13
Tratto da: F. Brioschi, G. Cainelli, Legami proprietari, strutture di gruppo e distretti industriali: alcune note introduttive, in corso di pubblicazione.
5
Attraverso il modello dei distretti industriali la struttura regionale è stata in grado di
generare la capacità di produrre manufatti ad alto contenuto qualitativo apprezzati sia a
livello nazionale che internazionale, tant’è che oggi la dipendenza dell’economia regionale dall’attività internazionale è ormai molto elevata; il valore delle esportazioni regionali
corrisponde infatti a oltre un terzo del PIL regionale (il 34,4%, in Italia è il 25,7%) 5.
Altri lavori di ricerca hanno, più di recente, analizzato l’articolazione dei distretti industriali regionali dal punto di vista delle filiere produttive, allo scopo di meglio comprendere, da un lato il ruolo dei settori collegati e dei produttori di tecnologie, dall’altro le
complementarietà produttive a monte e a valle e il ruolo dei servizi.
Questa ricostruzione permette di meglio cogliere alcuni importanti aspetti relativi, da
un lato agli elementi legati alla dinamica di sviluppo inter-settoriale, dall’altro le problematiche connesse ai processi riproduttivi delle competenze. Lo sviluppo della
competitività dell’industria emiliano romagnola si è infatti in grande misura basato sul
fenomeno spontaneo dei cluster produttivi, cioè s ul forte sviluppo di alcuni settori
trainanti, spesso concentrati localmente in distretti industriali e su vari settori industriali
e terziari collegati orizzontalmente, o soprattutto verticalmente lungo la filiera produttiva e
tecnologica.
I principali clusters regionali fanno riferimento alle seguenti filiere:
• prodotti agro-industriali;
• ceramica e materiali da costruzione;
• motoristica;
• tessile-abbigliamento;
• mobili e arredamento.
Intorno a queste principali specializzazioni si è poi consolidata, in modo trasversale,
la filiera metalmeccanica, che si ramifica anche verso utilizzi diversi dai settori più tradizionali della regione (diagnostica, segnalazioni ferroviarie, militare, ecc.).
La struttura dei diversi cluster legati a questi settori può essere illustrata rapidamente
dal seguente schema, che sicuramente non è esaustivo di tante voci settoriali minori, ma
che contribuiscono a rafforzarne la complessità e la competitività.
Questi 5 cluster di settori industriali, con le varie diramazioni che si riescono ad individuare dai dati statistici, rappresentano circa il 90% delle esportazioni regionali.
5
Regione Emilia Romagna, Assessorato alle attività produttive, Crescita, qualità e innovazione delle imprese e del
lavoro in Emilia Romagna, Programma triennale per lo sviluppo delle attività produttive 1999-2001.
6
Figura 2 - I principali cluster industriali dell’Emilia-Romagna6
Settori trainanti o Settori di diversioriginari del clu- ficazione o collester
gati
Agro-industria Produzioni
agricole di base
Produzioni ortofrutticole fresche
Allevamento bovini e suini
Allevamento avicolo
Ceramica e
materiali da
costruzione
Piastrelle di ceramica
Motoristica
Motocicli e scooters
Vestiario
Maglieria
Arredamento
Mobili per cucine
Mobili imbottiti
Conserve alimentari
Vino
Lavorazioni carni
Latticini e formaggi
Zuccherifici
Pasta
Dolci
Settori di beni
intermedi e complementari
Mangimi
Prodotti chimici
per agricoltura
Conf. E contenitori per alimenti
Imballaggi
Produttori di tecnologie (metalmeccanica)
Macchine e attrezzature agricole
Pompe
Macchine per
l’industria alimentare
Macchine per packaging e imballaggi
Laterizi e lapidei Colle per piastrel- Macchine per cele
ramica, per lateriSmalti e vernici
zi e per estrazioni
Materiali edili
Macchine per
Imballaggi
movimentazione
Estrazioni
Costruzioni
Auto sportive
Motori diesel
Macchine utensili
Veicoli industriali Componentistica Robotica
Rimorchi
per auto e moto,
Elettronica EletCicli
meccanica ed etrotecnica Oleolettrica
dinamica
Bruciatori
Confezioni
Bottoni
Macchine per stiBiancheria intima
reria e lavanderia
Calzature
Pelletteria
Altri mobili
Serrature
Macchine per il
Infissi
legno
Cornici
Servizi
Conservazione
Refrigerazione
Trasporti
Smaltimento rifiuti
Disegno
Decorazioni
Trasporti
Smaltimento rifiuti
Disegno
Progettazione
Disegnoprogettazione
Disegno
Il capitolo seguente, utilizzando lo schema concettuale dell’analisi di filiera, si pone
l’obiettivo di “mappare” tutte le attività manifatturiere della regione connesse al concetto
di motore endotermico, attraverso un’analisi completa dell’articolazione della filiera mot oristica regionale. Un primo risultato sarà la descrizione della filiera dal punto di vista delle dimensioni di impresa e l’impatto occupazionale, un secondo livello di analisi proporrà
una completa, seppur ancor quantitativa, valutazione delle complessità tecnologiche e organizzative caratterizzanti le aziende appartenenti alla filiera in oggetto.
6
Confindustria Emilia Romagna, Gli ostacoli locali allo sviluppo e alla competitività. La geografia dei problemi locali in Emilia Romagna, documento di ricerca.
7
La filiera motoristica regionale
7
La realtà socio-economica della regione Emilia Romagna è stata ed è, con le profonde evoluzioni intervenute nel corso degli anni, fortemente caratterizzata dalla presenza di
imprese prestigiose nel settore motoristico, che hanno segnato non solo lo sviluppo locale
ma anche la presenza su tutti i mercati internazionali.
Tra queste ricordiamo Ferrari e Lamborghini per le vetture gran turismo, Ducati per
le motociclette, VM per i motori diesel autotrazione, Lombardini per i motori industriali,
New Holland (Gruppo Fiat) per i trattori.
Una recente ricerca curata dalla Fondazione Istituto per il Lavoro si è posta
l’obiettivo di mappare l’intera filiera produttiva motoristica regionale.
L’analisi, partendo dall'elemento "motore endotermico" e dalle sue applicazioni più
dirette e vicine, ha ricostruito il peso in termini di occupazione e ricchezza prodotta della
filiera nel suo complesso, superando in tal modo un limite della maggior parte delle elaborazioni statistiche disponibili le quali utilizzano generalmente la variabile
dell’appartenenza settoriale come criterio per la classificazione delle imprese. Questo criterio difetta per il fatto che include nel paniere delle imprese motoristiche, da una parte
delle aziende che non hanno esperienza di produzione nel settore, dall’altra comprende
nella generica e indistinta categoria delle imprese dedite, alla fabbricazione di strutture
metalliche e parti di strutture (codice ISTAT 28.11), alla fusione di metalli (codice ISTAT
27.5) e ai lavori di meccanica generale per conto terzi (codice ISTAT 28.52), solo per citarne alcuni, importanti aziende specializzate nella fabbricazione di componentistica e
nella lavorazione di prodotti ad alto contenuto tecnologico specificatamente per il comparto motoristico.
Si sono inizialmente individuati come settori collegati al concetto di motore endotermico, i
seguenti settori di applicazione e comparti:
• Motori a scoppio e diesel per applicazione trazione (2 e 4 ruote)
• Motori a scoppio e diesel per applicazioni industriali ed agricole
• Motociclette, motoscooters, motocicli, karts
• Automobili
• Autobus
• Carrozzerie per allestimento veicoli industriali
• Trattori su ruote e cingolati
• Macchine agricole semoventi o guidate a terra (motocoltivatori, motozappatrici,..)
• Motopompe e generatori di energia
7
Il presente capitolo è tratto da: A. Bardi, S. Raffa (a cura di), Mappatura del settore motoristico “allargato” in
Emilia Romagna, Ricerca svolta dalla Fondazione Istituto per il Lavoro per conto della Ducati Motor S.p.A., Bologna 2000.
8
Tra questi sono ricomprese sia imprese committenti, sia aziende partners che subfornitrici. Queste fabbricano:
• prodotti finiti con marchio (come Ducati Motor, Bimota, VM, Lombardini, Minarelli,
Malaguti, Ferrari)
• gruppi completi (come Marzocchi, Verlicchi, Comex, Far, RCM)
• componenti
• accessori
• ricambi
• particolari a disegno
• lavorazioni meccaniche
• trattamenti e finiture
• assemblaggi e cablaggi
Partendo da un paniere iniziale di oltre 8000 aziende si è giunti, per successive approssimazioni, a selezionare 600 imprese, risultate appartenere a quello che abbiamo nominato “il distretto motoristico allargato regionale”, ossia la filiera motoristica regionale.
Queste imprese sono poi state riclassificate secondo nuovi criteri legati alle seguenti categorie:
• comparti di appartenenza
• attività produttiva svolta
• classi di addetti
Il criterio relativo all’attività svolta rappresenta anche un tentativo di valutazione della complessità inter e intra organizzativa, nonché della capacità tecnica delle aziende
“mappate”.
COD 1: Comparti di appartenenza
MOT
Motori a scoppio e diesel per applicazione trazione (2 e 4 ruote)
MAR
Motori a scoppio e diesel per applicazioni industriali ed agricole
MTC
Motociclette, motoscooters, motocicli, karts
AUT
Automobili
BUS
Autobus
CAR
Carrozzerie per allestimento veicoli industriali
TRA
Trattori
AGR
Macchine agricole semoventi o guidate a terra
MPG
Motopompe e generatori di energia
COD 2: Attività produttiva svolta
BAS
Aziende committenti (prodotti finiti con marchio proprio)
GC
Aziende, con capacità tecnica propria, che forniscono gruppi completi, componenti, accessori, ricambi
PLA
Aziende che forniscono su commessa particolari a disegno, lavorazioni meccaniche, trattamenti e finiture,
assemblaggi e cablaggi
9
COD 3: Attività produttiva (dettaglio delle attività GC e PLA)
GRU
gruppi completi
COM
Componenti
ACC
Accessori
RIC
Ricambi
PAR
particolari su commessa a disegno
LAV
lavorazioni meccaniche su commessa, trattamenti e finiture
ASS
assemblaggi e cablaggi
COD 4: Classi di addetti
A
B
C
D
E
F
1
10
50
100
200
÷
÷
÷
÷
÷
9
49
99
199
499
500
≥
Sono risultate appartenere al distretto motoristico allargato della regione 600 imprese, le quali occupano complessivamente 36.804 addetti e sviluppano un fatturato di circa
7,8 miliardi di EURO 8.
Figura 3 - Aziende e addetti per fascia di addetti e comparto
A
B
C
MAR
AGR
AUT
BUS
CAR
MOT
MPG
MTC
TRA
Totale
Aziende
4
64
114
3
21
11
8
64
14
303
Addetti
20
338
555
12
144
51
44
312
66
1.542
Aziende
4
30
56
2
17
6
6
64
5
190
Addetti
109
832
1.422
60
486
140
138
1.547
137
4.871
Aziende
10
12
1
3
2
2
12
1
43
Addetti
620
852
55
165
140
118
768
54
2.772
4
487
9
1.260
2
269
2
309
1
168
8
1.063
1
111
28
3.782
D
Aziende
Addetti
E
Aziende
2
2
8
1
1
2
4
2
22
Addetti
639
636
2.374
483
230
550
1.063
424
6.399
Aziende
1
1
2
1
2
3
4
14
Addetti
1.110
539
2.107
613
1.438
3.796
7.835
17.438
Tot Aziende
12
111
201
9
44
22
19
155
27
600
Tot. Addetti
1.993
3.452
8.570
1.009
1.587
1.999
1.018
8.549
8.627
36.804
F
8
1
115
Questi dati comprendono ovviamente le imprese di produzione di componenti auto. La produzione italiana di
componenti auto è cresciuta nel 2000 del 12%, raggiungendo i 46.409 miliardi di lire. Le esportazioni complessive ammontano a 20.848 miliardi di lire, con un incremento del 17,3% rispetto al 1999. Il Piemonte è la regione
italiana in cui si concentra la maggiore produzione di componentistica auto, per un valore di 21.348 miliardi di
lire. Le esportazioni piemontesi rappresentano il 40% del totale contro il 19% della Lombardia, il 16%
dell’Emilia Romagna, l’8% del Veneto, il 6% della Puglia e il 10% delle atre regioni italiane. Dati tratti da Il Sole 24 Ore di mercoledì 28 Marzo 2001.
10
Possiamo evidenziare, per ciascuna classe di attività, il peso relativo ad aziende, addetti e fatturato sul totale:
aziende
addetti
fatturato
BAS
24,00%
47,54%
62,79%
GC
51,83%
45,07%
33,70%
PLA
24,17%
7,39%
3,51%
Le province "forti" della filiera motoristica (per numero di aziende, addetti, fatturato)
sono risultate essere:
• Bologna, per il comparto del motociclo
• Modena, per i comparti delle macchine agricole, trattori e auto
• Reggio Emilia, per i comparti delle macchine agricole e trattori
I comparti "forti" della filiera motoristica (per numero di aziende, addetti, fatturato)
sono risultati essere:
• Motociclette, motoscooters, motocicli, karts
• Automobili
• Trattori
• Macchine agricole semoventi o guidate a terra
Per quanto concerne la dimensione media di impresa, le aziende committenti (BAS)
del distretto motoristico allargato hanno ovviamente una dimensione media nettamente
più elevata (121 add/az) rispetto alle aziende subfornitrici GC e PLA ( 42 add/az).
La diversità strutturale tra le imprese appartenenti alla filiera è dimostrata dal fatto
che le prime 10 imprese, in termini di fatturato, del distretto motoristico allargato occupano insieme oltre 12.000 addetti, con un fatturato complessivo di circa 3.612 milioni di
Euro.
Figura 4 - Le prime 10 imprese della filiera in termini di fatturato
Ragione Sociale
PV
COD1 COD2
Diavia Spa
BO
AUT
GC
Ducati Motor Holding
BO
MTC
Malaguti S.P.A.
BO
Motori Minarelli S.P.A.
Addetti Fatturato (milioni di lire) Fatturato (milioni di e uro)
1.100
431.000
222,59
BAS
800
570.000
294,38
MTC
BAS
400
300.000
154,94
BO
MOT
BAS
518
401.113
207,16
Berco Spa
FE
TRA
GC
2.200
800.000
413,17
VM Motori Spa
FE
MOT
BAS
920
399.905
206,53
Ferrari Spa
MO
AUT
BAS
1.007
992.146
512,40
New Holland Italia Spa
MO
TRA
BAS
3.475
2.199.027
1135,70
Landini Spa
RE
TRA
BAS
1.080
619.369
319,88
Lombardini – Fabbrica
Italiana Motori Spa
RE
MAR
BAS
1.110
281.392
145,33
12.610
6.993.952
3.612,07
Totale
11
Per avere un parametro in grado di descrivere la rilevanza della filiera motoristica
sull’economia regionale abbiamo confrontato il “peso” delle imprese appartenenti al distretto motoristico allargato con i dati relativi ai settori di appartenenza delle 600 aziende,
dati tratti dal censimento Istat 1996.
Il distretto motoristico allargato è risultato rappresentare in Emilia-Romagna oltre il
15% della totalità degli occupati nei settori della fabbricazione di prodotti in gomma, plastica, metallo, macchine agricole e industriali, mezzi di trasporto e altre industrie.
Figura 5 – Rilevanza occupazionale della filiera motoristica rispetto ai settori di riferimento in
regione
SETTORI
ADDETTI
Prodotti in gomma e plastica
18.173
Prodotti in metallo
81.300
Macchine agricole e industriali
99.859
Mezzi di trasporto
17.737
Altre industrie
20.779
Totale
237.848
Fonte: Istat, Censimento intermedio dell’industria e dei servizi, 1996
12
Dalla piccola impresa ai gruppi
industriali
La struttura manifatturiera italiana è, come noto, caratterizzata da un elevato numero
di PMI autonome e indipendenti. Una delle ragioni per cui una struttura così frammentata
è stata in grado di affermarsi nel mondo, anche contro colossi internazionali dotati di risorse economico-finaziarie di gran lunga superiori, è stata una efficace mescolanza tra
competizione e cooperazione, verticale e orizzontale, spesso informale, tra imprese speci alizzate e localizzate nel medesimo territorio, nonché un proficuo schema di relazioni con e
tra associazioni datoriali, sindacati, enti locali e agenzie di sviluppo.
Il sistema della governance locale ha quindi rappresentato un modello capace di generare, negli anni passati, contemporaneamente:
• bassi costi di transazione e contenuti oneri di coordinamento;
• forti legami fiduciari tra imprese e tra imprese e istituzioni;
• flessibilità di prodotto e di processo;
• capacità innovative collettive;
• Bassi livelli di conflittualità ed elevata coesione sociale.
• una forte mobilità sociale dovuta ad una somiglianza di estrazione sociale, frequenti
legami e prospettive aperte di circolazione tra i ruoli, che hanno contribuito a determinare il noto processo di gemmazione di imprese. La portata che ha assunto questo
processo è stata determinante nella nascita e nello sviluppo dei distretti e dei cluster
regionali;
Queste spinte evolutive, che hanno in larga parte contribuito alla nascita e allo sviluppo dei distretti industriali emiliano romagnoli, sono oggi soggette a forti pressioni determinate, dal punto di vista delle imprese, dai processi di integrazione dei mercati, dal
punto di vista delle istituzioni, dalla ridefinizione del sistema dei confini di governo e governance, determinati da un lato da processi di devoluzione di poteri verso il livello regionale e dall’altro dalle maggiori attribuzioni conferite ai livelli sovra-nazionali.
I progressivi processi di apertura economica e di integrazione tra i mercati, cambiando la dimensione e la natura dei problemi in campo, hanno determinato una profonda ridefinizione della struttura produttiva regionale, processo peraltro in pieno svolgimento.
La rilevanza che oggi stanno assumendo, contrariamente a qualche anno fa, i gruppi
nazionali ma soprattutto internazionali e locali in regione, rappresenta un effetto dei pr ocessi in atto.
In generale, per gruppo di imprese intendiamo qui “un insieme di 2 o più società
giuridicamente autonome, interrelate da legami di proprietà che ne permettono una direzione unitaria o, quantomeno, ne garantiscono il coordinamento”. In Italia, così come in
gran parte degli altri stati europei, il modello predominante fra i gruppi di imprese è quello “gerarchico”, dove un unico soggetto economico (un singolo azionista, una famiglia,
13
una gruppo di azionisti, un ente pubblico) controlla direttamente o indirettamente un insieme di imprese. L’attività decisionale all’interno del gruppo è organizzata, a volte, in
maniera largamente gerarchica, per cui le imprese ad esso appartenenti possono essere
considerate come “un’unica entità economica sotto la direzione del soggetto ultimo controllante”. Altre volte, la larga autonomia riconosciuta dalla capogruppo alle controllate
deriva dal fatto che queste hanno marchi ampiamente apprezzati dal cliente finale o competenze gestionali ad alto contenuto specialistico.
Una recente analisi condotta da Carone e Iacobucci 9 ha mostrato la crescente diffusione del fenomeno dei gruppi tra le imprese di dimensione minore in Italia.
Figura 6 – Distribuzione delle imprese autonome ed appartenenti ad un gruppo in Italia per classe dimensionale
Classe addetti
Imprese
Totale
20-49
50-99
100-249
250-499
Gruppo
19,7
46,9
74,6
92,5
33,7
Autonome
80,3
53,1
25,4
7,5
66,3
Come si evince dai dati riportati nella figura 6, l’importanza del fenomeno cresce al
crescere della dimensione ed assume valori di assoluto rilevo per le medie imprese.
La diffusione dei gruppi cambia in modo rilevante in relazione alla localizzazione geografica delle imprese. I dati evidenziano infatti, per ogni classe dimensionale, una maggiore diffusione del fenomeno nelle regioni del Nord, seguite da quelle del Centro e qui ndi dal Sud.
Per quanto concerne la regione Emilia-Romagna, il mercato delle imprese ha dimostrato negli ultimi anni una forte vivacità nella compravendita di aziende, nelle fusioni,
nelle quotazioni in Borsa, nelle acquisizioni e/o partecipazioni in altre aziende.
L’indagine semestrale effettuata da Nomisma sugli aspetti della vita societaria, rel ativa al 1999, colloca la nostra regione al secondo posto della graduatoria per numero di
operazioni realizzate, dietro soltanto alla Lombardia10. Dopo la diminuzione registrata alla
metà degli anni ’90 del numero di operazioni, il mercato regionale delle imprese ha mostrato una crescita graduale e continua, ben intonata con l’andamento del mercato nazionale. Secondo l’indagine di Nomisma, dalle 70 operazioni del 1997 si è passati alle 134
del ’99, con una crescita del 91,4 per cento. Le attese sono di un’ulteriore impennata nel
2000-200111.
Protagoniste di queste performance sono soprattutto le imprese del settore meccanico, impegnate, nel ’99, in ben 41 operazioni (22 delle quali relative all’acquisto di altre
imprese). Anche le operazioni all’estero risultano in aumento, così come quelle effettuate
da società estere nel nostro territorio. Considerando la totalità dei settori, nel ’99 sono sta9
A. Carone e D. Iacobucci, I gruppi di piccole e medie imprese nell’industria italiana, in: Traù T. (a cura di), La
questione “dimensionale” nell’industria italiana, Il Mulino, Bologna 1999.
10
Cfr., Unioncamere Emilia Romagna, Rapporto sull’economia regionale 2000 e previsioni 2001.
11
Ibidem.
14
ti registrati 19 acquisti di quote di maggioranza o minoranza da parte di imprese emiliano
romagnole all’estero (di cui 12 nei mercati europei e 7 in quelli extraeuropei). Il processo
inverso, e cioè quello di imprese straniere che hanno acquisito quote di maggioranza o
minoranza di imprese locali, è stato ancor più marcato, con 25 casi di acquisizione, di cui
14 effettuati da imprese europee e 11 da imprese extraeuropee12.
Secondo il rapporto “Italia Multinazionale” (CNEL-R&P), nel 1997 le imprese r egionali con partecipazioni all’estero erano 99, pari al 12,6% dell’Italia, contro le 163 imprese regionali partecipate da imprese estere.
Nonostante queste sproporzioni, la regione Emilia Romagna è sempre più soggetto
protagonista dei fenomeni di internazionalizzazione, soprattutto rispetto alle altre regioni
italiane. Si pensi infatti che, tra il 1994 e il 1998, in regione le percentuali di investimento all’estero e dall’estero sono, rispetto alla media nazionale, entrambe pressoché
raddoppiate.
La diffusione del fenomeno dei gruppi è alquanto elevato e maturo, soprattutto tra le
grandi imprese quotate. Meno noto è invece il fatto che questo fenomeno interessi anche
le imprese non quotate e di piccola-media dimensione, come appunto la stragrande maggioranza delle imprese emiliano romagnole. Peraltro, l’estensione geografica dei gruppi è
di frequente locale, rilevante è infatti in questi anni la crescita dei gruppi industriali regionali, ossia gruppi ristretti che derivano dal legame tra PMI emiliano romagnole, in origine autonome, tendenzialmente manifatturiere e in prevalenza localizzate all’interno
dell’area territoriale della regione.
La rilevanza del fenomeno dei gruppi all’interno della struttura economica regionale
è dimostrata dai dati dell’analisi Unioncamere, svolta attraverso la banca dati soci, che ha
stimato al 1998 la presenza in regione di 15.112 imprese con partecipazioni in altre imprese; il 15,6 per cento di queste imprese, pari a 2.363, hanno partecipazioni superiori al
50 per cento.
Per quanto concerne invece le imprese partecipate, ne sono state individuate
48.132, di cui 4.426 partecipate con un controllo maggiore del 50 per cento, corrispondenti al 9,2 per cento delle partecipate (vedi figura 7).
Figura 7 - Gruppi di imprese - partecipazioni superiori al 50 per cento
Totale imprese con partecipazioni
Imprese con partecipazioni > 50%
% di imprese con partecipazioni > 50%
15.112
2.363
15,60%
Totale imprese partecipate considerate
Imprese partecipate con controllo > 50%
% di imprese partecipate con controllo > 50%
Fonte: Unioncamere Emilia Romagna, Rapporto sull’economia regionale 2000 e previsioni 2001.
48.132
4.426
9,20%
Questi dati sono complessivamente di portata impressionante. Tuttavia, va tenuto in
forte considerazione che il 74% delle 2.362 imprese capogruppo controllano una sola impresa. Solamente l’1,3% delle capogruppo controlla più di 10 aziende. Ciò significa che
circa 1/4 dei gruppi risultano essere, se non gruppi “atipici” (in quanto composti da 2 so12
Ibidem.
15
le aziende di cui spesso una sola di produzione), gruppi di basso profilo, quantomeno in
termini di una diffusa capacità di sfruttamento delle complementarietà, delle sinergie e
delle opportunità in termini di integrazione strategica del sistema regionale nel suo complesso.
Le imprese capogruppo del comparto meccanico, dove vi è una consistente presenza
di aziende appartenenti alla filiera motoristica, controllano in genere imprese dello stesso
settore. Questo è presumibilmente indicativo di una scelta strategica tendenzialmente orientata ad internalizzare complementarietà produttive e di mercato, mantenendo tuttavia
una forte specificità settoriale.
Per quanto concerne la regione Emilia Romana, una recente ricerca curata da Brioschi e Cainelli13 ha analizzato la rilevanza del fenomeno dei gruppi all’interno del comparto manifatturiero regionale. L’analisi, nonostante si sia concentrata sulle sole imprese
non quotate, ha dimostrato che ben il 23,4% delle imprese manifatturiere dell’Emilia
Romagna appartengono a un gruppo.
Questo dato, confrontato con il risultato dell’analisi Unioncamere, che ha riguardato
la totalità delle imprese regionali, ci dice che il fenomeno dei gruppi riguarda in particolare la struttura produttiva manifatturiera locale.
Peraltro, per quanto riguarda le sole imprese con più di 10 addetti, questa percentuale sale a ben il 32,6%. Infine, per le imprese con più di 50 addetti, il dato sulla penetrazione dei gruppi in questa regione (53,8% delle imprese) risulta essere, seppur leggermente, addirittura superiore al valore nazionale (48,5%).
Tuttavia, se il valore medio è simile, la distribuzione per dimensione d’impresa è
molto diversa: in Emilia Romagna si registra, infatti, una penetrazione dei gruppi molto
più elevata nelle imprese di dimensione minore.
Dalla ricerca di Briosci e Cainelli sulle imprese regionali che fanno parte dei 13 distretti della regione risulta che, delle 1024 imprese distrettuali di cui è nota la struttura
proprietaria, 259 imprese (il 25,3%, ossia una percentuale superiore a quella messa in rilievo per l’intera regione) appartengono ad un gruppo.
Nel caso dei distretti dei ciclomotori (Bologna) e delle macchine agricole (Modena e
Reggio Emilia), entrambi parte della filiera motoristica, il peso percentuale delle imprese
appartenenti a gruppi sale rispettivamente del 33,3% e 32,2%, quota abbondantemente al
di sopra della percentuale di imprese appartenenti a gruppi calcolata sulla totalità dei 13
distretti esaminati (25,3%).
In genere, i gruppi presi in esame nella ricerca di Brioschi e Cainelli sono costituiti
da poche imprese, nel caso del distretto della meccanica agricola di Modena e Reggio
Emilia, i gruppi risultano essere mediamente costituiti da 7,3 imprese.
Questo dato risulta comunque elevato rispetto alle altre realtà produttive emiliano
romagnole. Si pensi inf atti che, nel caso del distretto tessile di Carpi (provincia di Modena), i gruppi di impresa sono costituiti da un numero molto modesto di imprese per gruppo (3,43 imprese per gruppo).
Nel caso del distretto della meccanica agricola si rileva un basso livello di integrazione verticale all’interno dei gruppi. Le aziende considerate mostrano infatti una maggio13
F. Brioschi, G. Cainelli, Legami proprietari, strutture di gruppo e distretti industriali: alcune note introduttive, in
corso di pubblicazione.
16
re propensione alla diversificazione orizzontale eccetto i pochi casi in cui si è acquisito
un fornitore ritenuto critico o si è creata un’impresa collocata ad un livello immediatamente a valle o a monte della filiera produttiva.
Le motivazioni della formazione dei gruppi sono da ricondurre principalmente al tentativo di dare vita a sinergie di vario tipo: produttive, commerciali, di acquisto e tecnologiche. Tuttavia, l’elevata presenza di gruppi “aticipi” (ossia composti da 2 sole imprese)
nonché la propensione ad avviare processi di integrazione orizzontale piuttosto che verticale pone una domanda. Quanto effettivamente la catena di sub-fornitura locale, risorsa
chiave dal punto di vista dello sviluppo della filiera motoristica, è coinvolta dai processi
di razionalizzazione connessi alla crescita dei gruppi? Da questo punto di vista, da
un’analisi dei dati quantitativi, ci sembra che la crescita dei gruppi rischi di non avere ricadute tangibili rispetto alla qualificazione della catena di fornitura. Ciò risulterebbe peraltro verificato anche da una serie di studi di caso svolti dall’Istituto per il Lavoro i quali
dimostrano come la frequente incapacità della rete di sub-fornitura locale di far fronte ad
una fornitura più evoluta rispetto alla semplice messa a disposizione del componente o
della lavorazione richiesta dal committente, induca alcune imprese focali regionali a spostare la fornitura verso imprese localizzate in territori extra-regionali 14.
Peraltro, la crescita del gruppo e la sua prima strutturazione seguono spesso un pr ocesso casuale (Nomisma, 1998). Si tratta, il più delle volte, dell’aggregazione sotto
un’unica proprietà di imprese appartenenti a contesti territoriali specifici mediante processi di crescita ‘a grappolo’ il cui obiettivo è comunque quello di mantenere una spiccata
autonomia operativa delle imprese partecipanti (Lorenzoni, 1990; Buratti, 1994). In questi casi è proprio la nascita e/o lo svilupparsi dei gruppi ad originare aree di integrazione
e complementarietà produttive piuttosto che rappresentare un risposta atta a sfruttarne i
possibili benefici.
In ogni caso, i dati sui gruppi, nonostante la ricerca abbia utilizzato un concetto estensivo del termine, ossia ha considerato appartenenti a gruppi anche quelle strutture
proprietarie composte da 2 imprese, di cui una sola di produzione15, risultano essere particolarmente rilevanti.
Generalmente si è sempre identificato il successo dell’economia dell’EmiliaRomagna nella presenza di una struttura industriale composta da una miriade di piccole e
medie imprese concentrate territorialmente (nei distretti industriali) e funzionalmente i ntegrate in un’efficiente sistema di infrastrutture socio-economiche. In realtà, l’analisi sui
gruppi di imprese fa emergere un quadro più complesso nel quale coabitano, accanto ai
legami informali messi ampiamente in evidenza dalla letteratura sui distretti, veri e propri
legami formali di tipo proprietario la cui natura non è indifferente rispetto alle dinamiche
di sviluppo future della struttura produttiva regionale.
14
Per maggiori approfondimenti cfr. A. Bardi, Modelli di cooperazione e competizione tra imprese e azioni di sistema,
in Sviluppo, lavoro e competitività in Emilia-Romagna, Primo rapporto annuale dell’Istituto per il Lavoro, Collana
IpL, Angeli, Milano 2000.
15
L’altra, in genere, è rappresentata da una holding e/o impresa immobiliare.
17
Questi dati dimostrano peraltro che, nel complesso, una lettura basata sulla semplice
dimensione delle imprese intese come singole entità giuridiche non sia più sufficiente a
comprendere le dinamiche competitive del sistema produttivo regionale ed anzi la comprensione degli assetti strutturali e strategici dei gruppi di imprese in Emilia-Romagna ci
offre nuovi spunti importanti per poter interpretare il modello industriale emiliano romagnolo. Tuttavia, è importante rilevare che la crescita della dimensione media delle imprese della regione rappresenta, insieme alla crescita del fenomeno dei gruppi, un ulteriore
indicatore che va nella direzione della minor frammentazione del sistema locale, ossia di
un riassetto organizzativo del sistema produttivo regionale verso forme più integrate di gestione delle catene del valore.
Ciò eleva le capacità organizzative della struttura produttiva, senza però che questo
vada a discapito della flessibilità del sistema regionale. In generale cresce la dimensione
media di impresa ma il dato di maggior rilievo è che cresce il peso delle medie imprese.
Peraltro, la dimensione delle imprese organizzate in gruppo è, i n media, più elevata di
quella delle imprese non appartenenti a gruppi 16.
Il confronto tra i dati del Censimento sull’Industria e i Servizi del 1991 e il Censimento intermedio del 1996 indica che già in quegli anni di crescita la dimensione media
delle impr ese manifatturiere era aumentata. In particolare, la quota di addetti nelle nonPMI (oltre 250 addetti) è rimasta costante al 14,2%; gli addetti alle medie imprese (50249 addetti) sono passate dal 24,7% al 26,1% del totale; le piccole imprese (10-49 addetti) sono rimaste praticamente stabili, dal 34% al 34,2%; le micro imprese (1-9 addetti)
sono scese dal 27% al 25,6%. E’ però interessante notare che nel contesto di diminuzione
dell’occupazione industriale, l’unica fascia che ha registrato un incremento di addetti,
anche in valore assoluto, è quella compresa tra i 100 e i 249 addetti (+7,2)17. E’ una
conferma che in questa fase è la media impresa la forma trainante; mentre negli anni settanta e ottanta l’occupazione industriale veniva sostenuta dalle dimensioni minori, ora sono le imprese medie a sostenere le perdite occupazionali delle fasce più basse. Non bisogna tuttavia dimenticare che le piccole e micro imprese rappresentano ancora circa il
60% dell’apparato produttivo manifatturiero industriale della regione e questo implica la
necessità di favorire un progressivo consolidamento, individuale o attraverso reti di collaborazione, di queste imprese.
Figura 8 - Evoluzione della struttura dimensionale dell’occupazione manifatturiera dell’EmiliaRomagna
Fasce di addetti
Da 1 a 9
Da 10 a 49
Da 50 a 99
Da 100 a 249
Da 250 a 499
Oltre 500
Totale
Fonte: Istat
Definizione
Micro
Piccole
Medio-piccole
Medio-piccole
Medio-grandi
Grandi
Addetti 1991
143.523
180.761
57.249
73.908
38.336
37.391
531.168
Addetti 1996 Variazione 1996/91 Quota sul totale 1996
131.212
-8,6%
25,6%
175.360
-3,0%
34,2%
54.329
-5,1%
10,6%
79.247
+7,2%
15,5%
35.868
-6,4%
7,0%
36.752
-1,7%
7,2%
512.768
-3,5%
100,0%
16
F. Brioschi, G. Cainelli, Legami proprietari, strutture di gruppo e distretti industriali: alcune note introduttive, in
corso di pubblicazione.
17
Regione Emilia-Romagna - Assessorato alle attività produttive, Crescita, qualità e innovazione delle imprese e del
lavoro in Emilia-Romagna, Programma triennale per lo sviluppo delle attività produttive 1999-2001.
18
Rispetto invece all’evoluzione delle forme giuridiche, negli anni novanta si è avuta
una ricomposizione selettiva del tessuto produttivo regionale. Probabilmente, la necessità
di gestire una accresciuta complessità del mercato e dell’evoluzione tecnologica ed organizzativa, insieme con modifiche normative in senso più restrittivo per le imprese minori,
hanno determinato una riduzione complessiva del numero di imprese manifatturiere, dovuto quasi esclusivamente alle forme giuridiche più elementari, in particolare alle ditte
individuali. Al contrario, è aumentato in misura significativa il numero delle società di
capitali, a conferma della necessità di crescita e consolidamento delle imprese. 18
Figura 9 - Variazione delle imprese per forma giuridica per l’industria manifatturiera, 1996-91
Società di capitali
Società di persone
Cooperative
Ditte individuali
Totale
Fonte: Istat
Industria manifatturiera
+29,0
-0,9
-15,9
-17,9
-5,6
Si assiste in sintesi ad una consistente e generalizzata riduzione della frammentazione del tessuto produttivo, a cui corrisponde una crescita di importanza delle imprese di
medie dimensioni rispetto alla piccola, nonché una evoluzione delle forme giuridiche. A
questa tendenza evolutiva, che si caratterizza per la formazione più o meno spontanea di
gruppi di carattere regionale, si associa una consistente crescita del ruolo di gruppi internazionali i quali, in genere, acquisiscono imprese locali in virtù del fatto che possiedono
un brand di prestigio oppure in quanto imprese finali appartenenti a un distretto industriale regionale. In quest’ultimo caso la scelta di acquisto è determinata non solo dal valore dell’azienda acquisita, bensì dal riconoscimento da parte del gruppo internazionale
del valore delle competenze specialistiche detenute dal sistema di sub-fornitura con il
quale l’impresa finale ha costruito negli anni solidi rapporti di co-makership.
18
Regione Emilia-Romagna - Assessorato alle attività produttive, Crescita, qualità e innovazione delle imprese e del
lavoro in Emilia-Romagna, Programma triennale per lo sviluppo delle attività produttive 1999-2001.
19
Modelli di cooperazione: reti tra
aziende e piccole e medie imprese
19
I fattori determinanti, le forme e la logica
I FATTORI DETERMINANTI
La diffusione delle reti interaziendali trae le sue origini da cause molteplici e dà luogo a forme di cooperazione estremamente diverse, che rispondono a logiche economiche e
sociali alternative. Scopo della presente sezione è quello di procedere ad una ricognizione
preliminare delle cause, delle forme e della logica delle reti interaziendali al fine di illustrare da un lato il caso Tetrapak - Tetrabrik, ossia quello di un'azienda nodale in una rete, e dall'altro il caso realmente straordinario di alcune aziende in rete.
Le cause varie e differenti o, se vogliamo, i fattori che hanno determinato la nascita
delle reti interaziendali possono essere classificati in base alle discipline che li hanno
studiati - per esempio, l'economia organizzativa o quella industriale -, oppure in base a
classificazioni più orientate verso la dinamica storica e strutturale dei sistemi sociali ed
economici intesi come vero oggetto dell'analisi. Quest'ultimo è l'approccio scelto nella
presente trattazione.
Il nostro punto di partenza è costituito dal rapporto dinamico esistente tra il processo
di globalizzazione dell'economia e i nuovi sistemi produttivi. Adotteremo la distinzione introdotta da Petrella (1989, 191) tra internazionalizzazione, multinazionalizzazione / transnazionalizzazione e globalizzazione dell'economia, distinzione che ci consente di percepire il fenomeno della globalizzazione come qualcosa di diverso rispetto alle precedenti
esperienze di dimensione internazionale e globale dell'economia. Secondo tale distinzione: “Aziende multinazionali e transnazionali si scontrano con gravi limiti strutturali in un
mondo di accanita concorrenza oligopolistica. In primo luogo, la transnazionalizzazione
comporta un rafforzamento della gerarchia come principio organizzativo dominante
dell'attività economica mondiale in un periodo in cui la nuova logica dell'innovazione
invalida la strategia dell'integrazione verticale sempre più estesa anche per le società più
grandi, più ricche e più capaci” (Gordon, 1995)20. In secondo luogo, vi è una sussunzione
dello spazio nella strategia gerarchica: “Le dinamiche spaziali della
transnazionalizzazione tendono ad un'omogeneizzazione differenziata dello spazio”
(Gordon, 1995)21, il che si traduce nella sostituzione di localizzazioni per prodotti e
processi, con la conseguente svalutazione delle caratteristiche idiosincratiche dei sistemi
produttivi regionali (Belussi, F., Garibaldo, F., 1996)22, eccezion fatta per esigenze interne
19
Garibaldo F. (1999), Reti tra aziende e piccole e medie imprese, Istituto per il Lavoro, Working Paper n. 3, Bologna.
20
Gordon, R. - Globalization and New Production System - in Littek, W.E. Charles, T. (ed.) - Emerging Forms of
Work Organisation in International Perspective - Walter de Gruyter, Berlino, New York, 1995, pag. 177.
21
ibidem, pag. 178.
20
F., Garibaldo, F., 1996)22, eccezion fatta per esigenze interne all'azienda. Viceversa, la
globalizzazione viene alimentata da una nuova logica di innovazione organizzativa sociale:
“I mutamenti radicali nella logica materiale della produzione moderna - la comparsa di
nuove, importanti tecnologie, l'ampia diffusione di capacità tecnologiche avanzate e le
convulsioni drammatiche dei tradizionali modelli di concorrenza internazionale, la complessità e il ritmo del mutamento tecnologico, la convergenza tecnologica, i massicci aumenti dei costi dello sviluppo, l'onnipresente incertezza organizzativa, tecnologica e del
mercato - hanno reso indispensabile una rivisitazione teorica e pratica del processo di innovazione nelle società industriali avanzate” (Gordon, 1995)23. Le conseguenze di questa
nuova logica materiale sono molteplici e ben note; ciò che noi intendiamo sottolineare è
quanto segue:
1) vi è l'esigenza crescente di rapporti collaborativi tra produttori e clienti dal punto di vista del processo di innovazione del prodotto, dato che gli aspetti della differenziazione
e della specificità del prodotto sono integrati sin dall'inizio nel processo di innovazione;
2) vi è inoltre l'esigenza crescente di poter contare su alcuni fornitori che siano in grado
di fungere da fonti indipendenti di creatività in un processo di creazione tecnologica
congiunta tra produttori e fornitori; ciò dipende dalle difficoltà incontrate dai produttori nel gestire direttamente un ventaglio così ampio di tecnologie interdipendenti.
3) quanto descritto in a) e b) comporta una riduzione dell'efficienza economica sia nello
schema classico della subfornitura, basato sullo scambio di merci e su una classica
transazione di mercato, che preclude schemi di rapporti collaborativi a lungo termine,
sia nel modello di integrazione verticale, con la disponibilità interna di tutte le tecnologie di base necessarie, riducendo la diversità e, dunque, la creatività. A tale proposito, il punto di vista del Professor Gian Maria Gros-Pietro, presidente dell'IRI e ricercatore di economia industriale, è interessante. Ecco come egli ha risposto ad un giornalista del quotidiano finanziario italiano Il Sole 24 Ore commentando la crisi internazionale: “I sistemi industriali con i quali siamo in diretta concorrenza sembrano essere
molto più integrati verticalmente. Essi ottimizzano il processo produttivo dal principio
alla fine, studiando il tutto in funzione del prodotto finale. Da questo punto di vista, invece, il distretto presenta debolezze, proprio perché meno integrato. Questo elemento,
in un momento di transizione, può divenire un vantaggio. Nei distretti, ogni stadio del
processo produttivo è, per sua natura, flessibile in quanto rifornisce diversi clienti e,
dunque, può produrre per aziende con caratteristiche diverse. Per questo, in un'epoca
in cui i risultati cambiano molto rapidamente - e con la stessa rapidità vengono sostituiti i prodotti -, il fatto di poter disporre a monte di una catena produttiva flessibile si
trasforma in una formidabile opportunità” (da Il Sole 24 ore, martedì 15 settembre 1998).
Tutte queste nuove situazioni collegate al processo di globalizzazione, secondo l'interpretazione specifica prima attribuitagli, comportano una serie di importanti conseguenze:
a) La sostituzione delle tradizionali alternative organizzative di Williamson (1985) tra
‘mercato’ e ‘gerarchia’. Ne consegue che “in queste circostanze, l'innovazione per
qualsiasi azienda dipende necessariamente da transazioni esterne, ma il cambiamento
22
Cfr. Belussi, F. e Garibaldo, F. - Variety of Pattern of the Post-Fordist Economy: Why are the ‘old times’ still with
us and the ‘ new times’ yet to come? - Futures, vol. 28, n. 2 pagg. 153 - 171. 1996.
23
Gordon, R. - globalization and New Production System; op. cit., pag. 178
21
strutturale mette in discussione l'efficienza e l'adeguatezza della fornitura mediata dal
mercato. Le aziende, siano esse grandi o piccole, stanno affrontando questa contraddizione elaborando nuove forme, non legate al mercato, di coordinamento interaziendale,
il che equivale a dire che le aziende, grandi e piccole, stanno sempre più concentrando
la propria attività sulle capacità primarie, delegando le funzioni interdipendenti (prima
assicurate internamente o acquistate sul mercato) alla specializzazione complementare
di aziende autonome organizzate in una catena di produzione collaborativa e interdipendente” (Gordon, 1995)24.
b) La rete multinazionale sempre più funge da eterarchia, anziché da gerarchia (Bartlett
et al. 1990), ossia “da serie di centri di innovazione globalmente interdipendenti e
spazialmente dispersi” (Gordon, 1995)25.
Questo è dunque, in sintesi, il coacervo di cause macroeconomiche e industriali che
alimentano la tendenza espansionistica alla collaborazione interaziendale al di là dell'alternativa produci o compra. In termini di economia organizzativa e industriale, fondamentale è il concetto dei costi di transazione, in quanto esso consente di identificare opportunità di collaborazione tra aziende che sono meno legate dal pr ocesso di globalizzazione,
caso tipico dei distretti industriali.
Il concetto economico di esternalità o, per essere più precisi, di economie esterne
(Marshall, 1920) ha introdotto l'idea che esistano alcune interdipendenze tra gli attori di
un sistema economico, che non operano attraverso il meccanismo del mercato o che non
sono completamente mediate dal processo; vi possono essere esternalità negative - un terzo, esterno alla transazione economica, subisce le conseguenze di una transazione tra
venditore e acquirente, come è il caso dell'inquinamento -, proprio come vi sono esternalità positive - per esempio, quando sussiste un'interdipendenza diretta tra produttori che
utilizzano alcuni fattori generati gratuitamente da un terzo, ciascuno per la propria funzione di produzione, come è il caso per certo know-how di pubblico dominio in una determinata zona territoriale o in uno specifico settore industriale. In genere, le esternalità
positive sono estranee al mercato e sono correlate alla cooperazione e al coordinamento.
Un esempio molto particolare di esternalità è rappresentato dai costi di transazione. Non
vi è dubbio che il concetto stesso di rete è, sin dal principio, collegato al ruolo svolto dalle esternalità nella spiegazione della crescita e del cambiamento economico. Ciò che è
specifico di questa fase è la trasformazione organica dell'informazione e della conoscenza
in un dato particolarmente prezioso, il cui valore consiste nel conferire, a chiunque lo
possieda, un vantaggio strategico nella produzione di tutte le altre merci, non solo dal
punto di vista della distribuzione, ma anche dal punto di vista dell'organizzazione del ciclo economico e della produzione delle merci stesse. L'informazione e la conoscenza sono
divenute parte importante della base ‘produttiva’ della ricchezza. Come già anticipato in
precedenza, non vi è un processo lineare, guidato dalla tecnologia, dallo sviluppo. Vi sono
invece tendenze contraddittorie: “L'impatto a lungo termine delle tecnologie di rete sull'economia dipenderà, in larga misura, dal modo in cui le aziende le utilizzeranno per ridurre l'aumento dei costi di transazione (in parte dipendente dalle tecnologie stesse - mia
24
ibidem pag. 180.
25
ibidem pag. 181.
22
nota). Per ottimizzarne i benefici, sono necessari nuovi modi di svolgere un'attività. La
cooperazione probabilmente si dimostrerà più vantaggiosa della concorrenza e la condivisione delle informazioni più proficua del controllo delle informazioni. Le aziende che avranno successo in questo ambiente radicalmente mutato saranno quelle che - come i
proprietari delle ferrovie alla loro epoca - coglieranno l'opportunità per ristrutturare le
proprie organizzazioni e i propri obiettivi in maniera da trarre il massimo profitto dalle rispettive situazioni” 26.
LE FORME
Sviluppare una tassonomia completa delle forme possibili di cooperazione tra le aziende
esulerebbe dall'ambito di questa trattazione. Tali informazioni sono peraltro reperibili
nella ricca letteratura disponibile in materia. Quanto al caso specifico dell'Italia, è
possibile consultare un testo pubblicato di recente da Soda. Noi siamo piuttosto
interessati ad alcuni schemi di classificazione che pongono l'accento sui fattori prima
considerati fondamentali.
Il primo schema, tratto da Soda, è quello di Pilati, relativo alla frequenza delle transazioni
e alla specificità degli investimenti, che identifica le reti più vicine al mercato e quelle
più vicine all'organizzazione. Ne emerge quanto segue: di fronte ad una specificità media
degli investimenti e ad una bassa frequenza delle transazioni, vi è un quasi-mercato
burocratizzato con contrattazione trilaterale, ossia una situazione in cui i rapporti tra le
aziende, a causa del rischio di comportamenti opportunistici, richiedono l'intervento di
terzi in veste di mediatori o l'uso di contratti formalizzati e definiti. Laddove, invece, vi è
una specificità media degli investimenti e un'alta frequenza delle transazioni, tende a
rivelarsi vantaggioso per tutte le aziende un mercato del tipo quasi-clan con
contrattazione bilaterale, ossia situazioni basate sulla fiducia e su meccanismi sociali non
formalizzati. Infine, man mano che ci spostiamo verso investimenti con alta specificità e
transazioni frequenti, diventa preferibile una strategia di internalizzazione.
Un secondo schema è quello di Ring e Van de Ven (citato da Soda) del 1994, che
riguarda i rischi transnazionali - ossia ridotta disponibilità di tempo, informazioni e
strumenti di controllo -, nonché il livello di fiducia tra le parti:
Rischi transnazionali →
Bassi
Alti
↓
Basso
Mercato
Gerarchia
Alto
Contrattazione ricorrente
Contrattazione relazionale
Livello di fiducia tra le parti
È chiaro che il caso della contrattazione relazionale è un caso estremo, in cui è sempre possibile l'opzione dell'internazionalizzazione. In tutti gli schemi, l'orientamento alla
26
Mansell, R., 1992.
23
collaborazione verticale tra le aziende è prevalente. In questi casi, il fattore fondamentale
da prendere in considerazione è la dinamica della globalizzazione.
Da ultimo, interessante è il contributo offerto da Cagliano e Smiraglia (1998), i quali
classificano le collaborazioni in una rete di aziende secondo tre modalità:
1) Collaborazione orizzontale tra aziende dello stesso tipo, in altre parole “un accordo
concentrato su un solo stadio della catena del valore, al fine di sfruttare economie di
scala o raggiungere la massa critica di risorse necessaria per assicurare una determinata funzione”;
2) Collaborazione orizzontale tra aziende di tipo diverso, ossia quella “tra fornitori, per lo
stesso gruppo di clienti o di prodotti complementari e interdipendenti che costituiscono un sottogruppo del prodotto finito, i quali pervengono ad un accordo al fine di pr odurre in maniera coordinata e collaborativa i pezzi richiesti dal cliente”;
3) Collaborazione verticale, in altre parole “quella esistente tra aziende che appartengono
a diversi stadi della catena del valore. Gli obiettivi che esse perseguono in questo caso
riguardano il miglioramento della qualità e della flessibilità, oppure il superamento
delle barriere per lo sviluppo di nuovi prodotti o l'accesso a nuovi mercati, attraverso
una maggiore integrazione delle competenze interne ed esterne”.
Chiaramente, in questo schema, i casi 1) e 2) possono essere interpretati più dal punto di vista dei costi di transazione come vengono tradizionalmente intesi - segnatamente la
logica dei distretti -, mentre il caso 3) corrisponde più al modello interpretativo di Gordon. Nel lavoro di Cagliano e Smiraglia, orientato allo studio delle collaborazioni orizzontali, viene richiamato il modello proposto da Wiendahl ed Helms (1997):
VARIABILI
↓
Rapporto
durata/ stabilità
→
Specificità delle attività
Alta
Alta
Bassa
Reti strategiche
Aziende virtuali
Bassa
Reti operative
Rapporti "scatola nera"
Le reti strategiche riguardano attori specializzati in competenze tecniche specifiche,
impegnati in forme di collaborazione a lungo termine, con una notevole interdipendenza e
un intenso scambio. “Il rapporto è spesso sostenuto da meccanismi di garanzia che preservano la stabilità. Anche gli investimenti relazionali sono elevati e sono volti a formalizzare e programmare lo scambio di informazioni e materiali tra le componenti della rete” 27.
Le reti operative riguardano attori specializzati in una fase della creazione del prodotto, impegnati in una collaborazione stabile, ma “la minor interdipendenza tra le parti richiede la presenza di un'unità con un forte ruolo di coordinamento e di alcuni meccanismi
di garanzia più solidi. A seconda della durata del rapporto, la formalizzazione degli accordi e il meccanismo di supporto possono essere frequenti” 28.
27
Cagliano R., Smiraglia A. (1998) Collaborazioni orizzontali tra piccole imprese determinanti e forme organizzative, in Atti del Workshop “Iprocessi innovativi nella piccola impresa”, Urbino, 21-22 maggio 1998.
28
Ibidem,
24
Le aziende virtuali sono nate nei casi di collaborazioni instabili o in quelli orientati al
breve termine in presenza di risorse complementari. “I meccanismi di garanzia si limitano
al mantenimento dell'autonomia delle parti e la formalizzazione di accordi è generalmente
ridotta. L'intensità degli scambi è determinata dal livello di innovazione del prodotto realizzato e, dunque, dall'esigenza di definire le interfacce tra le parti realizzate dalle singole
unità” 29.
I rapporti "scatola nera" riguardano partner con competenze simili e rapporti instabili, caratterizzati da “momenti condivisi alquanto rari nel processo decisionale e nella soluzione dei problemi; lo scambio di informazioni si limita alle informazioni di input e di
output per ogni attività. (...). Tuttavia, queste reti sono fortemente incentrate sull'unità che
è a diretto contatto con il mercato e che svolge il ruolo di agente principale, coordinando
le attività degli altri partner e generalmente tenendo per sé un'ampia fetta del surplus generato dalla rete”30.
Un'altra classificazione possibile è quella di Storper ed Harrison (1992)31:
1. Solo anello periferico con centro, ossia un sistema di aziende non ordinate gerarchicamente in cui un'azienda, a turno, svolge la funzione di capofila;
2. Sistemi ‘periferia-centro’ caratterizzati da un'azienda coordinante, ossia un sistema gerarchico, in cui però l'azienda non può operare senza l'aiuto delle altre.
Abbiamo dunque definito una serie di sistemi di classificazione delle forme di cooperazione interaziendale che ci consentirà di analizzare sia il rapporto tra l'azienda nodale e
le altre, sia i rapporti orizzontali tra le aziende.
LA LOGICA .
Con ciò intendiamo il rapporto macro-microeconomico e le reciproche influenze, a livello di definizione, tra organizzazione del flusso fisico della produzione e architettura
della rete.
È essenziale individuare un concetto che colmi la distanza tra analisi macroeconomica e analisi microeconomica. L'analisi delle reti di aziende può, infatti, divenire uno
strumento utile per lo sviluppo organizzativo solo se si riescono a definire i livelli di congruenza tra architettura della rete e organizzazione della produzione e del lavoro. In realtà, la transizione dai vecchi modelli ai nuovi ha comportato una sovr apposizione, per
quanto parziale, di due mondi prima distinti, come illustra chiaramente il seguente diagramma:
29
Ibidem.
30
Ibide m
31
M. Storper, B. Harrison - Flexibility, hierarchy and regional development: the organisational restructuring of the
productive systems and the new forms of governance - in F. Belussi (edito da) - New enterprise models, organisational hierarchies and network enterprises - Angeli, Milano, 1992.
25
Figura 10 – Livelli di integrazione tra imprese
Fonte: F. Garibaldo, Reti tra aziende e piccole e medie imprese, Istituto per il Lavoro, Working Paper n. 3, Bologna,
1999.
In un'epoca in cui viene sviluppata tra le aziende un'area di lavoro integrato, le configurazioni delle due organizzazioni giungono a sviluppare gradualmente sistemi organizzativi compatibili e un continuo scambio di dati e informazioni. Questo è un processo lungo
ed estremamente difficile in quanto, nel momento in cui viene realizzato, genera una situazione in cui ciascun partner mette, bene o male, nelle mani dell'altro una parte considerevole del futuro dell'azienda. Questa permeabilità organizzativa comporta l'elaborazione di nuove tecniche di gestione, ma soprattutto l'identificazione di nuovi modelli organizzativi in grado di ottimizzare i vantaggi strategici dell'integrazione strategica. Questa transizione già diventa un elemento critico della fase di passaggio dall'integrazione operativa
all'integrazione strategica. I nuovi sistemi produttivi possono essere connotati partendo da
due concetti che ci consentono di colmare la distanza prima indicata tra analisi microeconomica e analisi macroeconomica: 1) orientamento al cliente e 2) riduzione dei tempi di
approvvigionamento.
Il primo concetto è quello dell'attenzione per il cliente. In realtà, se consideriamo seriamente l'orientamento al cliente quale valore di riferimento dell'organizzazione, il modello organizzativo deve consentire che uno specifico flusso produttivo venga orientato
verso i requisiti del cliente e, d'altro canto, essere in grado di canalizzarsi verso le risposte e le aspettative del cliente in termini di progettazione e marketing.
Il secondo concetto riguarda la riduzione dei tempi di approvvigionamento. Secondo
Tetrabrik, il fornitore che intenda procedere ad un'integrazione strategica deve dimostrare
le seguenti capacità:
26
1. Efficacia e rapidità nello s viluppo di soluzioni progettuali per il lancio di nuovi prodotti sul mercato;
2. Ottimizzazione della progettazione del prodotto in relazione alle tecnologie del processo;
3. Capacità di reagire in modo flessibile ad eventuali cambiamenti del prodotto e variazioni dei volumi di produzione,
4. Brevi tempi di approvvigionamento con notevole reattività alle consegne;
5. Riduzione dei semilavorati e azzeramento delle giacenze in magazzino;
6. Qualità intesa come reciproca soddisfazione circa i rapporti, il prodotto, i servizi e i
costi complessivi.
I punti 1) e 2) sono un'illustrazione della teoria di Gordon sulla globalizzazione e sono indubbiamente requisiti legati alla transizione dall'integrazione operativa all'integr azione strategica; il punto 3) è un requisito più tradizionale dei subappalti; i punti 4) e 5)
sono le modalità richieste per passare all'integrazione operativa e, successivamente, all'integrazione strategica; infine, il punto 6) è già specifico dell'integrazione strategica.
In che maniera i due concetti identificati determinano la struttura organizzativa dell'azienda nodale e quali requisiti impongono all'architettura della rete tra azienda nodale
e fornitori?
La risposta sta nella transizione dalle forme organizzative funzionali alle forme organizzative a flusso non confinato (Boundaryless Flow 32). Non è frequente ritrovare in Emilia
Romagna esempi di imprese focali che approcciano il sistema di relazioni con i fornitori
su questa base. Tuttavia si possono ritrovare questi elementi all’interno del modello dei
distretti industriali, i quali si fondano appunto sulla cooperazione verticale e orizzontale
tra imprese autonome, con incentrata su elementi di puro costo. Tuttavia, questo sistema è
basato su relazioni informali e destrutturate. Una recente analisi33 sul tema della cooper azione tra imprese appartenenti al comparto motoristico regionale ha evidenziato in questo
senso alcuni interessanti risultati. Delle 38 imprese intervistate ben 14 hanno dichiarato
di non avere mai avuto rapporti di cooperazione verticale o orizzontale con altre imprese.
Ciò è sorprendente soprattutto in ragione del fatto che molte di queste sono risultate essere fornitori abituali di aziende finali della regione e, tra le 14, ben 3 sono attualmente fornitori di primo livello. La condizione di fornitore di primo livello implica, per definizione,
un forte rapporto di cooperazione con il committente. Questo risultato significa presumibilmente che, o i rapporti di cooperazione su base informali sono talmente radicati come
consuetudine di lavoro da non essere addirittura percepiti come attività di vera e propria
cooperazione, oppure la relazione risulta essere basata su elementi imposititivi piuttosto
che cooperativi, tanto da essere percepita unilateralmente. Questi risultati, seppur pur amente indicativi, visto l’esiguo numero di imprese intervistate, pone una serie di questioni. La prima e più importante è che, l’abitudine a cooperare attraverso pratiche informali
basate spesso sul rapporto fiduciario e diretto tra imprenditori è, paradossalment e, “rigido” (seppur per definizione de-burocratizzato), perciò refrattario al mutamento, proprio
32
K. Helmrich, S. Janbrink, and B. Edeback, Boundaryless Flow Organisations for satisfied customers and motivated colleagues – BFO, The Swedish Productivity Centre amd Klaus Helmrich - 1994.
33
Istituto per il Lavoro, materiale di preparazione della proposta di progetto sui metodi e gli strumenti per
l’integrazione dei processi di conoscenza implicita nei “virtual cluster” nell’ambito del programma di finanziamento alla ricerca “EUREKA”.
27
perché fondato su elementi di forte identificazione reciproca, quindi per loro natura basati
su elementi di carattere culturale.
Tornando ai temi organizzativi, il flusso non confinato34 consiste nell'organizzare tutte
le funzioni aziendali nell'intero flusso di attività produttive, che si tratti di processo di
fabbricazione, sviluppo di un prodotto o fornitura di un servizio. “Nel flusso, non vi sono
solo le competenze e le risorse collegate alla produzione, ma anche quelle necessarie per
gestire gli altri aspetti ad essa correlati: pianificazione, qualità, manutenzione e tecnologie. Ciò che va integrato nel flusso dipende interamente dal tipo di attività e deve essere
deciso caso per caso. Il modello organizzativo non è più rigorosamente gerarchico/piramidale, ma si presenta come una serie di cerchi concentrici, il cui nucleo centrale
è costituito dal gruppo del flusso produttivo, mentre nel secondo anello vi sono le funzioni
di supporto (pianificazione, amministrazione, ecc.), che dipendono direttamente dal gruppo del flusso produttivo, e, infine, nel terzo anello, il più esterno, le funzioni comuni a diversi gruppi (vendite, personale, ecc.).”35 Inoltre, l'orientamento di Tetrabrik è perfettamente compatibile con un approccio formale alla pianificazione organizzativa. Dal punto
di vista dell’impresa focale, tale orientamento esemplifica due opzioni di base per la riorganizzazione delle aziende che si confrontano con ambienti estremamente incerti e complessi: aumento della complessità interna (organizzazioni complesse con lavori semplici)
o riduzione della necessità di controlli e coordinamento interno (meno lavori indiretti,
meno burocrazia), realizzando organizzazioni semplici con lavori complessi36. In questi
casi, dal punto di vista della pianificazione organizzativa, significativa è la riduzione delle
varianze, sia esterne (domanda) che interne (numero di interfacce tra funzioni operative),
ottenuta utilizzando due tecniche progettuali:
1. parallelizzazione dei flussi produttivi, ossia creazione di flussi paralleli e indipendenti,
preferibilmente abbinando combinazioni prodotto/mercato, il che equivale a dire che
ogni flusso può corrispondere ad un cliente o ad uno specifico target;
2. segmentazione, ovverosia transizione da strutture funzionali in cui le funzioni aziendali
dello stesso tipo sono raggruppate per reparto, aumentando il numero di interfacce con
i singoli flussi produttivi, a situazioni in cui le funzioni sono distribuite nel modo più
diretto possibile nel flusso produttivo. Da questo punto di vista, l'organizzazione basata sul flusso continuo è particolarmente efficiente. Essa, infatti, suddivide tutte le tradizionali funzioni di supporto - programmazione, spedizione, amministrazione, qualità
e manutenzione - in due serie distinte: le funzioni generiche e le funzioni specializzate;
le prime svolgono effettivamente il lavoro, mentre le seconde garantiscono che il lavoro sia eseguito in modo corretto e che siano disponibili i pre-requisiti più idonei all'obiettivo perseguito. Questa suddivisione consente la massima distribuzione delle risorse del flusso e la minima riduzione delle risorse strategiche, attenuando nel contempo il rischio di posizioni prettamente burocratiche. In breve, assistiamo ad una
duplice tendenza: verso l'accentramento, nel flusso, e verso il decentramento, dalle
34
Helmrich, K., Janbrink, S., Edeback, B. - Boundaryless Flow Organisations for satisfied customers and motivated
colleagues - BFO - The Swedish Productivity Centre and Klaus Helmrich - 1994
35
Progetto regionale ADAPT; Regione Emilia-Romagna - Get it - presentato da Tetra Brik Packaging Systems, aprile 1997.
36
Ulbo de Sitter, L., Friso den Hertog J., Dankbaar, B. - From Complex Organisations with Simple Jobs to Simple
Organisations with Complex Jobs - Human Relations, Vol. 50, n. 5, 1997
28
funzioni specializzate alle funzioni generiche; questo duplice movimento comporta il
rischio di possibili tensioni e un precario equilibrio tra le due tendenze. Ciò dipende
dalla pianificazione e dallo sviluppo organizzativo.
Relativamente alle modalità e gli approcci di cooperazione tra imprese, il tema delle
reti telematiche risulta essere un punto cruciale. In particolare, rispetto ai cluster e ai distretti industriali, il come e in che misura le tecnologie dell’informazione e della comunicazione entreranno in gioco all’interno del modello di cooperazione tra imprese territorialmente concentrate risulterà determinante rispetto al percorso di sviluppo che il sistema produttivo locale imboccherà. Il modello che prevarrà sarà, dal nostro punto di vista,
determinante per il sistema di sub-fornitura locale, parte fondante la filiera della motoristica regionale.
Secondo gli autori di un recente manuale americano per l’economia digitale37, le ebusiness community sono classificabili rispetto alla natura del controllo, o se volete della
relazione di potere, e alla capacità di integrare un val ore aggiunto più o meno alto. Se si
ragiona così si hanno quattro tipi di comunità d’affari basate sulla interconnettività: il
mercato aperto, le aggregazioni, la catena del valore, l’alleanza. Queste seguono la linea
che va dall’autorganizzazione alla gerarchia e dalla bassa integrazione di valore a quella alta.
Figura 11 - Tipi di e-business comunity
Fonte: Tapscott Don, Lowy Alex, Ticoll David, Blueprint to the digital economy –
business, McGraw -Hill, New York 1998, p. 25.
37
creating wealth in the era of e-
Don Tapscott, Alex Lowy, David Ticoll, Blueprint to the digital economy – creating wealth in the era of ebusiness, McGraw-Hill, New York 1998, p. 25.
29
a) mercato aperto, auto organizzazione e bassa integrazione di valore; il mercato aperto è
oggi la borsa valori, cioè la versione elettronica del mercato classico; ma un altro esempio è Oasis, un mercato aperto elettronico per la fornitura di energia elettrica; questo è lo schema sul quale è stato costruito COVISINT, il portale condiviso per gli acquisti, su scala mondiale, di prodotti di subfornitura, creato da GENERAL MOTORS,
FORD, RENAULT, DAIMLER CHRYSLER e NISSAN38; l’approccio è in questo caso
è la totale assenza di fiducia tra i partecipanti al gioco ma il puro rispetto delle regole,
ovviamente imposte dall’esterno;
b) aggregazioni, gerarchia e bassa integrazione di valore; in genere c’è un impresa focale
che si pone come intermediaria tra produttori e consumatori; un esempio, sempre americano, è Wal-Mart. Nel caso nostro, sulla base delle ricerche svolte, questa è esattamente la situazione che si determinerebbe se si calasse una rete elettronica sulla classica relazione tra fornitori e azienda focale;
c) catena del valore, gerarchia e alta integr azione di valore; si punta alla ottimizzazione di
processo. Un esempio americano è la Cisco Systems e la sua rete di fornitura. Nel caso
nostro è quello che accadrebbe se si calasse la solita rete sulla situazione dei rapporti
di fornitura che noi abbiamo classificato come integrazione operativa;
d) alleanza, auto organizzazione e alta integrazione di valore; è la forma più “virtuale” di
comunità di affari, non c’è un leader dominante. Un caso internazionale è quello della
Visa. L’analogia con la nostra classificazione si ferma qui, perché l’idea di integrazione
strategica che noi abbiamo illustrato altrove, è qualcosa di più e di meno contemporaneamente. L’integrazione strategica, infatti, si può avere sia all’interno di un rapporto
con una o più aziende leader così come in un rapporto tra eguali o in un rapporto, come
gli autori suggeriscono, legato ad uno specifico ambito nel rapporto con i clienti. Il nostro punto di vista è forse più esatto nell’analisi della realtà, il loro può piuttosto avere
una funzione idealtipica utile per orientare le azioni pubbliche e private in questo
campo.
Il parallelo costruito tra la nostra classificazione delle reti di subfornitura (tradizionale, integrazione operativa e strategica), non prendendo in considerazione l’aspetto delle
reti telematiche, in particolare delle tecnologie web, e quello del “manuale” americano
sulla classificazione delle e-business community, con tutti i limiti di analogie ad un livello
così astratto, mette in evidenza il fatto che le reti elettroniche sono in primo luogo degli
evidenziatori e amplificatori di rapporti preesistenti. Esse, di per sé, spingono per una
formalizzazione di ciò che prima era informale, pur non sopprimendo l’informalità ma
spostandola da un livello ad un altro o da un gruppo di attività ad un altro, e quindi,
nel caso della filiera della motoristica, ad esempio, del passaggio dal rapporto di s ubfornitura tradizionale a quello di integrazione operativa. Perciò, nel nuovo sistema,
nel passaggio da aggregazione a catena del valore il medium tecnologico accelera e razionalizza più consistentemente l’integrazione operativa, ma non si può però certo dire
che la crea, piuttosto la agevola e ne amplifica gli effetti.
38
Financial Times, Understandind e-procurement, 2000.
30
Internazionalizzazione e sviluppo regionale: alcuni elementi di riflessione
dal caso della filiera motoristica della
regione Emilia Romagna
Il sistema produttivo regionale, e in particolare le imprese appartenenti alla filiera
della motoristica, sono soggette, come descritto in precedenza, a rilevanti processi di integrazione i quali portano ad una consistente crescita della presenza di gruppi industriali,
di origine spesso esclusivamente regionale. Questi gruppi “locali”, a) vuoi per il fatto che
sono nella maggior parte dei casi composti da 2 imprese complessivamente, b) vuoi perché hanno spesso natura non produttiva, c) vuoi perché hanno prevalentemente carattere
orizzontale, non sembrano rappresentare un fenomeno tale da ridefinire il “volto” del sistema produttivo locale. Il caso a) è evidente: dal momento che il 74% delle 2.362 imprese capogruppo controllano una sola impresa e solamente l’1,3% delle capogruppo controlla più di 10 aziende, la capacità dei gruppi di internalizzare complementarietà produttive
e/o di servizio è quantomeno parziale. Per quanto riguarda b), la gran parte dei gruppi
sembra sì nascere all’interno della filiera della motoristica, ma lo scopo primario è spesso
quello della centralizzazione di funzioni esclusivamente amministrativo-finanziarie. Posto
che queste rappresentano una funzione strategica la cui centralizzazione determina un
chiaro elemento di vantaggio per le singole imprese riunite in gruppo, esistono spesso innumerevoli complementarietà tipicamente produttive, orizzontali come verticali, non
sfruttate dal gruppo. Infine, il punto c) riguarda il fatto che le aziende considerate mostrano in genere una maggiore propensione alla creazione di gruppi secondo il criterio
della diversificazione orizzontale, eccetto i pochi casi in cui si acquisiscono fornitori ritenuti critici o si crea ex-novo un’impresa collocata ad un livello immediatamente a valle o
a monte della filiera produttiva. In questo caso i gruppi rappresentano il ponte per entrare
in mercati “prossimi” (ossia vicini) rispetto all’attività dell’impresa madre. Ciò non significa internalizzare una complementarietà di mercato, ma più semplicemente una politica
volta ad accrescere semplicemente il potere di mercato attraverso l’acquisizione di
un’altra impresa. Ancora, oltre l’integrazione orizzontale vi sono tutte quelle attività volte
a integrare e razionalizzare l’attività della catena di fornitura, elemento critico, come vedremo in seguito, dal punto di vista dello sviluppo del sistema di sub-fornitura della r egione.
Le tecniche avanzate di gestione della “supply chain” sono pressoché estranee alla
tradizione di cooperazione radicata all’interno di distretti e cluster di impresa.
Per queste ragioni, i processi di creazione di gruppi industriali locali risultano avere
sul sistema produttivo regionale un impatto certo minore rispetto a quello portato dai
cambiamenti derivanti dalle acquisizioni di aziende locali ad opera di imprese estere.
Il motivo è che queste ultime acquisiscono solitamente imprese focali che controllano
reti di sub-fornitura locali, in genere appartenenti al distretto all’interno del quale sono
31
originate. Questo significa che le scelte strategiche della proprietà incidono non solo
sull’azienda acquisita ma anche sul sistema di fornitura ad essa legato.
Gli investimenti esteri tuttavia non vanno solo nella direzione dell’acquisizione di
imprese locali esistenti ma sono anche rivolti alla vera e propria creazione ex-novo di aziende manifatturiere in loco. Ciò deriva in particolare dell’importanza riconosciuta alle
competenze e le professionalità qualificate di settore presenti in regione, che risiedono sia
nel bacino dei fornitori, sia in quello dei lavoratori. La creazione dell’impresa di auto di
lusso “Qvale” ad opera di investitori statunitensi ne è la più recente dimostrazione. Il
punto di forza del comparto motoristico regionale risiede infatti nell’alto profilo delle
competenze accumulate.
Una ulteriore importante considerazione riguarda il fatto che la natura dei capitali esteri che acquisiscono imprese motoristiche locali è la più varia. Si va infatti dai fonti
pensione americani (il fondo di investimento Texas Pacific Group ha acquisito al Ducati
nel 1996 dai fratelli Claudio e Gianfranco Castiglioni, proprietari dell’impresa motociclistica Cagiva) alle imprese automobilistiche (come ad esempio l’impresa bolognese Lamborghini che è stata acquisita di recente da Audi quindi dal gruppo Volkswagen). Gli esempi, all’interno del comparto motoristico regionale, sono numerosi. La VM Motori di
Cento (Ferrara) è entrata nel 1995 a far parte del gruppo Detroit Diesel Corporation
(gruppo statunitense impegnato nella progettazione, produzione, vendita e assistenza di
motori per applicazioni pesanti, diesel e a combustibile alternativo, motori diesel per autotrazione e prodotti motoristici in genere)39, appartenente al gruppo DAIMLER Chrysler,
e la Lombardini di Reggio Emilia, leader mondiale nella produzione di motori diesel fino
a 50 kw, è entrata nel 1999 nel gruppo Mark IV, che a sua volta è stato acquisito da Bc
Partners40 .
Ducati, VM e Lombardini sono, in termini di volume di fatturato, tra le prime 10 imprese della filiera motoristica regionale. La Lamborghini invece, con circa 61.900 Euro si
pone al ventiduesimo posto.
Oggi possiamo dire con certezza che l’ingresso di gruppi internazionali risulta essere
rilevante non solo dal punto di vista quantitativo, ma anche rispetto al tipo di interventi
riorganizzativi che questi gruppi stanno mettendo in atto all’interno delle aziende acquisite come nei rapporti con la struttura della sub-fornitura locale.
Sulla spinta della progressiva integrazione dei mercati, l’avvento delle tecnologie di
rete e in ragione di processi di riorganizzazione del sistema di subfornitura avviati da importanti imprese focali localizzate nella nostra regione, tra cui la Ducati41, si stanno dif39
Detroit Diesel Corporation è una delle più grandi imprese di produzione di motori del mondo ed occupa 6,300
dipendenti nella progettazione, produzione e vendita di motori diesel, propulsioni alternative, motori automobilistici nonchè la gamma completa delle parti motore.
40
BC PARTNERS è proprietario del gruppo Brembo group, impresa leader in Europa nella produzione di sistemi
frenanti. BC PARTNERS ha di recente acquisito attraverso un’offerta pubblica di vendita l’impresa motociclistica austriaca.
41
La Ducati esternalizza circa l’86% delle attività produttive ad imprese esterne, che corrisponde a 273 miliardi, di
cui il 35% verso imprese della regione. I fornitori diretti sono passati da 350 a 202, di questi, 58 sono localizzati
all’interno del territorio regionale.
32
fondendo prassi e modelli volti a determinare una semplificazione nel sistema di relazioni
tra imprese committenti da una parte e subfornitori e contoterzisti dall’altra.
In questi casi l’orientamento è quello di gestire la parte di quote di produzione in outsourcing selezionando diversi livelli di fornitori con funzioni, responsabilità e intensità nel
livello di condivisione del rischio, differenti. In sostanza l’impresa finale esternalizza parte
dei propri compiti di raccordo, coordinamento e controllo ad alcune imprese “selezionate”, a cui viene delegata (ma non ceduta) la fornitura di gruppi pre-assemblati.
Questi fornitori, cosiddetti di primo livello, divengono “gestori” della fornitura di un
prodotto non più singolo ma complesso e allo stesso tempo si assumono il compito di coordinare l’attività di quei produttori di componenti e lavorazioni specializzate che partecipano alla composizione dei gruppi sopra detti. Il fornitore di primo livello assume quindi compiti di organizzazione e gestione di tutti coloro che appartengono ai livelli successivi. Perciò, il produttore finale, anziché dialogare con ogni singolo subfornitore, ristruttura
il proprio sistema di relazioni coinvolgendo parte dei propri fornitori storici nello svolgimento di quelle attività di gestione e monitoraggio originariamente svolte direttamente e
che ora vengono in parte decentrate verso imprese di fiducia. L’impresa committente riduce in questo modo la complessità gestionale in ragione dell’esternalizzazione di quegli
oneri connessi ai controlli diretti, all’organizzazione del sistema della logistica, ai costi di
magazzino (solo per dirne alcuni). Con l’avvio di pratiche di fornitura “a livelli” il committente viene quindi ad esternalizzare parti rilevanti dei processi primari dell’azienda e
non a svolgere più un mero outsourcing di capacità.
Nel complesso il committente di gruppi riduce il numero delle interfacce, dal momento che si ritrova, nel caso dell’organizzazione della fornitura “a livelli”, a dialogare
esclusivamente con il primo livello piuttosto che con la totalità delle imprese che compongono la rete di subfornitura. Ciò, tuttavia, non significa che a questo corrisponda per
definizione una riduzione nella numerosità delle imprese che partecipano, sui vari livelli,
al sistema di subfornitura. In sostanza, invece di tanti fornitori “semplici” (essenzialmente “produttori”) da coordinare in maniera complessa (anche in relazione ai segmenti del
processo produttivo mantenuti “in casa”), si preferisce interloquire con pochi fornitori
“complessi” (essenzialmente degli “intermediari” verso altri “produttori”) cui viene delegato il coordinamento verso la sub-rete di fornitori.
Le Figure 12 e 13 descrivono il passaggio dalla fase di outsourcing tradizionale
all’organizzazione “a livelli”.
La Ducati fattura 580 miliardi ed occupa 827 addetti, di cui 540 operai, 18 intermedi, 243 impiegati e 20 dirigenti. Ha prodotto, nel 1999, 35.000 moto (contro le 28.000 del 1998) e 41.000 nel 2000. Si stima che a fine
2001 ne saranno prodotte 46.500. La crescita descritta è avvenuta a parità di occupati. L’obiettivo che si sta perseguendo è il potenziamento delle attività in outsourcing e allo stesso tempo la ridefinizione delle modalità di esternalizzazione attraverso l’assunzione della logica dell’acquisto di gruppi pre-assemblati piuttosto che singoli
componenti e lavorazioni. Tale modalità risulta essere la miglior via al fine di gestire la complessità produttiva
(ogni moto Ducati è composta da circa 1.400 parti e elementi). Ad oggi alla Ducati, anche grazie all’avvio di circa 60 forniture di gruppi pre -assemblati, arrivano “solo” 800 parti, con ovvi vantaggi in termini di semplificazione nella gestione e nel controllo e sensibili riduzioni nei costi di magazzino.
Il vincolo della crescita a parità di occupati è stato posto anche in ragione del fatto che un aumento degli occupati, anche lieve, vista l’estensione dell’attuale insediamento produttivo, determinerebbe la necessità di potenziare
la dotazione di servizi quali ad esempio la mensa, con impegni di investimenti non produttivi di portata enormemente consistente.
33
Fig. 12 - Sistema di outsourcing tradizionale
Fonte: nostra elaborazione da P. Maggiolini, Materiali di ricerca interni dell’Istituto per il Lavoro, Bologna, 2000
Fig. 13 - Sistema di outsourcing “a livelli”
Fonte: nostra elaborazione da P. Maggiolini, Materiali di ricerca interni dell’Istituto per il Lavoro, Bologna, 2000
Allo stesso tempo, a questa attività di semplificazione nel sistema gestionale se ne affianca una complementare, cioè quella di riduzione del numero di componenti a parità di
differenziazione di prodotto, ossia un processo di standardizzazione dei componenti intermedi a parità di prodotti offerti sul mercato. Quindi un percorso volto ad accrescere le
economie di scala produttive a parità di economie di scopo.
Percorsi di fornitura a livelli, così come l’internalizzazione di economie di scala tecniche
a parità di economie di scopo, non possono essere avviati dal committente se non all’interno
34
di una logica di integrazione strategica, nella quale il subfornitore assume un ruolo di innovatore/specialista/propositivo piuttosto che di specialista/contoterzista/passivo.
Il diffondersi di questi processi ha innescato sul territorio alcune dinamiche, non ancora quantitativamente percepibili, ma in prospettiva in grado di mutare, in alcuni comparti produttivi in particolare, l’allocazione delle risorse. Le direttrici del cambiamento
individuate sembrano descrivere una situazione per la quale la riallocazione del valore
aggiunto prodotto dal territorio si sposta dalla piccola alla media impresa. La grande, prevalentemente in alcuni settori, perde occupati, anche in ragione del fatto che esternalizza
quote di produzione, in origine prodotte all’interno del territorio, verso imprese extrar egionali.
Come in tutti i processi di trasformazione, il passaggio da un sistema di fornitura tradizionale ad uno imperniato si rapporti di fornitura più sofisticati, come è quella “a livelli”, non avviene in modo indolore. Alcune direttrici sembrano però essere chiare:
• le imprese committenti locali sono spesso indotte ad abbandonare i fornitori storici
perché non in grado o non interessati a seguire la strategia del produttore finale42;
• i fornitori abituali si trovano a dover ridefinire il loro ruolo e passare da contoterzisti
ad assemblatori di gruppi in grado di presidiare quelle complessità più propriamente
legate all’organizzazione.
Non di rado, alla domanda di fornitura di gruppi da parte di produttori finali locali, la
rete di subfornitura regionale non è in grado di rispondere con un’offerta corrispondente.
Il rischio è che l’incapacità da parte del sistema di sub-fonitura locale di far fronte a
una richiesta di forniture qualificate, induca il committente a cercare altrove partner in
grado di far fronte a questa richiesta. Ossia che l’impresa committente trovi vantaggioso
sostituire il fornitore storico qualitativamente affidabile ma incapace di gestire la fornitura
di gruppi, con fornitori esterni all’area regionale già alfabetizzati nell’uso degli strumenti
gestionali (per il controllo della qualità e per la gestione della logistica, solo per dirne alcuni) propri della fornitura secondo la logica dei livelli.
Per ipotesi, nel caso l’accordo tra Fiat e General Motors si riveli i ncentrato sulla
crescita delle economie di scala tecniche e monetarie di gruppo, ciò potrebbe comportare un massiccio orientamento dell’impresa torinese verso una logica di fornitura su scala
globale, ossia incentrata sul global procurement, e questo potrebbe determinare lo spostamento di quote di subfornitura esternalizzate dalla Fiat a fornitori localizzati in Lombardia verso fornitori di altri paesi, ad economia avanzata come in via di sviluppo.
Il sistema della subfornitura Fiat appartenente al primo livello libererebbe in questo
modo una quota rilevante di capacità produttiva e diverrebbe un potenziale fornitore delle
imprese finali emiliane romagnole che, in ragione dell’avvio di percorsi di riorganizzazi one fondati sulla modalità della fornitura “a livelli”, ricercano imprese in grado di gestire
l’offerta di gruppi pre-assemblati (le cosiddette imprese di primo livello). Il fatto che
l’indotto Fiat abbia raggiunto una rilevante capacità organizzativo-gestionale rispetto alla
42
Dal settembre 1996, ossia nel momento del passaggio di proprietà della Ducati Motori dal Gruppo Cagiva alla
TPG, i fornitori Ducati erano complessivamente 350, oggi sono 202. In realtà si è ridotta la numerosità dei fornitori diretti, ossia coloro con cui la Ducati dialoga. Non è detto che a ciò abbia corrisposto una riduzione della
numerosità del numero di fornitori complessivo. In ogni caso, una quota importante della fornitura Ducati si è
spostata dalla regione verso altri territori nazionali e non.
35
fornitura di gruppi, rappresenta una minaccia per il sistema della subfornitura emiliano
romagnolo, in particolare quello il cui sostentamento è direttamente legato alle commesse
provenienti dalle imprese finali localizzate nella nostra regione e appartenenti ai settori
auto, motociclo, ciclomotore, motori diesel e a scoppio, macchine agricole e per il trasporto pesante di merci (camion) e persone (bus).
L’emigrazione di quote di fornitura regionali verso altre aree locali è la dimostrazione
più evidente del fatto che la competizione non è più tra campioni nazionali bensì tra sistemi produttivi regionali, quindi anche tra sistemi produttivi appartenenti alla medesima
nazione.
Ciò si riverbererebbe a cascata su tutti i livelli della rete, determinando effetti regressivi
su tutta la filiera motoristica, quindi su tutti i settori produttivi ad essa connessi.
L’ipotesi dell’esistenza di difficoltà dal punto di vista del sistema di subfornitura locale è dimostrata dal fatto che alcune importanti imprese finali regionali le quali esternalizzano quote consistenti di produzione ed utilizzano la modalità del free pass (ossia un sistema di accesso senza controlli per quei componenti e semilavorati prodotti da subfornitori riconosciuti affidabili dall’azienda committente), concedono questo riconoscimento
prevalentemente ad imprese localizzate all’esterno del territorio regionale. Indagini svolte
dall’Istituto per il Lavoro hanno infatti rilevato che non di rado la percentuale di fornitori
emiliani romagnoli in free pass è, in alcuni importanti settori produttivi ad elevata presenza di imprese committenti che utilizzano sistemi evoluti di monitoraggio delle quote di outsourcing in ingresso, circa la metà della percentuale dei fornitori extraregionali (nazionali e esteri) a cui è concessa la medesima formula di accesso privilegiato.
Un possibile percorso finalizzato a contrastare questi rischi potenziali è quello di i ntensificare lo sviluppo di reti strategiche. In questo senso, il Consiglio Regionale
dell’Emilia Romagna ha approvato una specifica azione di incentivo proprio dedicata allo
sviluppo di reti tra imprese locali43.
A questa minaccia si associano alcune scelte strategiche di gruppi automobilistici internazionali che hanno acquisto negli ultimi anni prestigiose imprese focali locali e che
vanno nella direzione dell’impoverimento del sistema di sub-fornitura della regione. Infatti, in al cuni casi, nonostante gli investimenti industriali verso l’impresa acquisita siano di
enorme profilo quantitativo e qualitativo, economie di scala sugli acquisti di produzione
rendono conveniente una fornitura di gruppo, allo scopo di ottenere un prezzo unitario inferiore. Ciò, nuovamente, sposta la fornitura dal territorio locale verso altri lidi.
La sfida è, in ogni caso, quella di elevare il livello delle competenze specialistiche e
qualificate del sistema motoristico locale, affinché ad una capacità di attrazione di capitali esteri da parte del territorio si associ, per converso, una sempre maggior capacità di i nternazionalizzazione del comparto motoristico locale, di cui la rete di sub-fornitura locale
rappresenta la colonna vertebrale.
43
Cfr. Programma triennale dell’Assessorato alle Attività Produttive della regione Emilia-Romagna (1999-2001),
asse 1: sostegno a progetti di investimento per l’innovazione e la competitività, misura 1.2: progetti di qualità e
innovazione organizzativa: piano qualità regionale. In particolare, per quanto concerne l’azione relativa agli interventi per la creazione di reti tra imprese, gli obiettivi e l’oggetto dell’intervento sono così sintetizzati: nel quadro del Piano Qualità Regionale la Regione sostiene progetti di reti di imprese, intese come aggregazioni tra PMI,
costituite a fini di comakership o come reti di fornitura; i progetti prevedono il conseguimento di obiettivi quali: il
perseguimento di migliori capacità produttive, la realizzazione di attività di servizio comuni per la attività e la
qualificazione della rete.
36
Reti strategiche e azioni di sistema,
percorsi di qualificazione del sistema
di subfornitura regionale
44
Le ormai classiche teorie sul rapporto evoluto fornitore-cliente asseriscono che il
passaggio dai molti piccoli e “semplici” fornitori, magari facilmente sostituibili addirittura con unità interne all’azienda, a pochi fornitori di sottosistemi complessi e magari unici,
aumenta notevolmente il potere contrattuale dei fornitori “strategici”, “unici”, il rischio
di un loro comportamento opportunistico, la perdita della capacità di controllo delle fasi e
delle competenze “critiche” da parte dell’impresa finale.
Perciò, gli elevati costi di coordinamento (e in parte di produzione e stoccaggio) espulsi dalla porta possono rientrare dalla finestra in termini di costi di contrattazione,
controllo, contenzioso.
Il fatto è che la trasformazione predetta dai molti fornitori semplici e intercambiabili a
pochi, complessi e “strategici” presuppone un’evoluzione da tradizionali rapporti di mercato a rapporti di partnership di lungo periodo, solo formalmente “di mercato”, più spesso
fondati su rapporti di fiducia, co-investimento e interessi condivisi costruiti nel tempo, non
di rado accompagnati da attività di codesign e comakership adeguatamente infrastrutturate
da sistemi informativi sia per la gestione operativa che per lo scambio e condivisione delle
conoscenze e da adeguati strumenti di programmazione e controllo.
Nel caso in cui, come è non di rado, non si interpreti questo sistema con logiche volte
a definire modelli di cooperazione di lungo periodo di tipo progressivo, piuttosto che di
breve e volte a “scremare” l’onere della gestione e coordinamento delle attività verso fornitori di primo livello che a quel punto non potrebbero che fare lo stesso verso gli altri
fornitori dei livelli successivi, si ricomporrebbe la rete semplicemente distribuendo in altro modo le inefficienze strutturali del sistema nel suo complesso.
L’orientamento al breve che caratterizza alcuni produttori finali da una parte e un sistema di fornitura locale spesso incapace di produrre, se non fornito di dettagliate specifiche
dall’altra, portano all’insorgere di grossi ostacoli all’implementazione della strategia della
riorganizzazione della rete di subfornitura secondo la logica dei livelli. Infatti, in Emilia Romagna:
• non esiste un mercato di “grossi” fornitori (produttori-intermediari) di “gruppi” ben
organizzati;
• i “piccoli” non sono in grado di evolvere da lavorazioni in conto terzi ad imprese che
si fanno carico degli acquisti, della programmazione e del controllo interno. E questo
per tradizione, scarsa cultura manageriale e dimensioni inadeguate;
44
Piercarlo Maggiolini, Politecnico di Milano, materiali tratti dai documenti di lavoro interni relativi a un progetto
di ricerca promosso dall’Istituto per il Lavoro.
37
• i “piccoli” fornitori attuali non hanno spesso alcuna disponibilità a “formalizzare” i
loro processi per renderli più trasparenti al committente.
Non di rado si verificano défaillance in rapporto agli standard qualitativi richiesti
dal committente alla rete di subfornitura, anche a causa dell’esigenza di avviare investimenti in impianti e competenze spesso difficilmente sostenibili. In questo caso sarebbero
forse possibili se pensati per un mercato più ampio di quello offerto alla sua rete regionale
da ogni singolo committente, oppure attraverso processi di co-investimento formalizzati45.
Il problema è che la prassi della cooperazione “informale” ha consolidato l’idea che
la cooperazione si sviluppa attraverso pratiche che non richiedono necessariamente investimenti di lungo periodo. Oggi non è più così, il non prenderne atto rappresenta un tangibile rischio.
Se lo strumento della comakership è spesso un concetto accademico condiviso ma
non diffusamente applicato nella realtà, le pratiche di codesign, se esistono, sono puramente informali.
Possibili interventi volti alla qualificazione e allo sviluppo della rete di subfornitura
emiliana romagnola dovrebbero quindi concentrarsi su:
• sviluppo e certificazione del sistema di qualità dei fornitori, anche attraverso la formula della certificazione della rete;
• sviluppo delle competenze progettuali dei fornitori;
• crescita manageriale del fornitore (passaggio dal conto terzi al conto pieno, gestione
autonoma dell’acquisto di materiali, ecc.);
• sviluppo di reti orizzontali tra i fornitori al fine di:
a) favorire lo scambio di conoscenze tecniche e/o gestionali;
b) incrementare i volumi e/o le competenze del fornitore, affinché questo possa fornire gruppi o sottoinsiemi complessi;
• avvio di possibili interventi di integrazione cliente-fornitore finalizzati a:
a) sviluppare metodologie e processi di co-design;
b) sviluppare modalità congiunte di gestione della conoscenza in una logica interorganizzativa;
c) definire procedure e protocolli di scambio di informazioni;
45
Il caso della biella è emblematico. Cinque tra i più importanti produttori finali del settore motoristico emiliano romagnolo esprimono complessivamente una domanda di bielle che supera la cifra di 1.200.000 unità all’anno.
L’assenza in regione di una offerta di bielle adeguata agli standard sia quantitativi che qualitativi della domanda, fa
sì che una parte consistente di commesse venga ad essere dirottata verso fornitori extra-regionali. Un percorso di integrazione della domanda di bielle espressa dalle imprese finali potrebbe permettere il raggiungimento di economie
di scala e di scopo tali da poter agevolare la nascita di subfornitori specializzati in grado di produrre bielle a costi
competitivi, alti livelli di differenziazione e capacità innovativa autonoma. Ciò sarebbe di tutto vantaggio sia per i
committenti, sia per il sistema della subfornitura, sia per la qualificazione del lavoro e delle competenze specialistiche di settore. Tutto ciò non potrebbe tuttavia determinarsi nell’ambito di una logica puramente di mercato, ma dovrebbe implicare la partecipazione di tutti quegli attori che hanno un qualche interesse in proposito, in ragione della
predisposizione di un progetto “complesso”. Il caso della biella rappresenta un esempio privo di carattere di eccezionalità. Infatti, all’interno del solo settore motoristico regionale, le possibili aree di integrazione tra produttori di
motori, motociclette, ciclomotori e auto riguardano una consistente varietà di componenti e semilavorati quali testa,
pistoni e segmenti, valvole, volani, radiatori, batterie, marmitte, tubi di scarico, serbatoi, selle e sedili, pannelli di
strumentazione, fanali, forcelle, ammortizzatori, cerchioni, pneumatici, cablaggi, impianti frenanti, flange, pompe e
indicatori, solo per ricordarne alcuni.
38
d) sviluppare percorsi di integrazione operativa (programmazione della produzione,
consegne, standard di qualità, ecc.);
e) sviluppare percorsi di integrazione tecnologica (modalità di progettazione congiunta);
f) sviluppare percorsi di integrazione informatica (eventuale sviluppo di una piattaforma business-to-business per lo scambio di ordini, informazioni, specifiche via Internet);
g) sviluppare strategie e strumenti di gestione di lungo termine della r elazione con i
fornitori (sistema di Vendor Rating, misura e controllo delle prestazioni, forme di
accordo/contratto);
h) introdurre strumenti per il lavoro cooperativo sincrono a distanza (Computer supported co-operative work).
39
Il delinearsi di due configurazioni
strategiche e le conseguenze per il
territorio
L'equilibrio virtuoso costituitosi tra il finire degli anni '60 e i primi anni '80 era basato su una duplice regolazione dei conflitti: una sociale ed una economica. Quella sociale
si traduceva in una crescita contestuale della produttività e redditività di impresa, da un
lato, e delle condizioni di vita e di lavoro della maggioranza della classe operaia; dico
maggioranza perché non va mai dimenticato che i fenomeni di flessibilità strutturale del
sistema riposavano su una base, sia pur minoritaria, di sottoregolazione, mai del tutto
scomparsa anche negli anni d'oro. Quella economica nel ben noto melange di cooperazi one e competizione, tipica dei distretti. Questo equilibrio poteva esistere grazie ad un quadro di riferimento dato da governi locali forti, ben radicati e, come direbbero gli americani, portatori di una visione, cioè di quadri di riferimento. Il modello è stato di tale successo da portare a due effetti congiunti: a) il primo è che si è ritenuto che il modello fosse
autosufficiente sia nel senso istituzionale che economico del termine. Nel dibattito
corrente questa autosufficienza si e tradotta nella teoria di una trasformazione dinamica di
tipo solo o largamente endogeno, chiedendo quindi alle istituzioni di regolare sempre di
più solo l'accesso alle risorse, ritenendo che, ciò garantito, gli attori in campo avessero,
nel loro insieme di capacità storicamente selezionate, tutte le risposte necessarie. Dagli
anni '80 in avanti questa richiesta si è sempre di più sposata con un quadro di riferimento
culturale di stampo neoliberista: meno stato e meno interventismo istituzionale; b) il secondo è per l'appunto la cecità strategica che può derivare dalla autoreferenzialità di un
modello di successo che deve fare i conti con aggiustamenti esterni del tutto fuori contesto rispetto ai suoi elementi di valutazione prevalenti.
Una conseguenza, quasi un corollario di quanto già detto è l'accento quasi esclusivo,
per un largo tratto, posto sull'innovazione di processo e sull'essere all'avanguardia della
tecnologia del settore o della filiera di riferimento.
Tutto ciò si è scontrato con i processi di internazionalizzazione e poi di globalizzazi one. In particolare poi il processo di globalizzazione, a differenza di quello di internazionalizzazione, non si basa su una semplice omogeneizzazione e delocalizzazione delle attività
produttive nel mondo ma tende a riassumere, sotto un controllo globale, le diversità esistenti, sia nel senso di ciò che è tipico di un area che nel senso delle differenze di costo e
di valorizzazione delle risorse. Non è un caso quindi che sia iniziato lo shopping di imprese medie ed anche piccole, così come di reti di impresa. Ciò che conta, per chi compra, è
di controllare un inter a classe di varietà.
40
Così facendo infatti si controlla una catena del valore che non solo è più lunga ma
anche più estesa e, mi si passi l'espressione, più densa. Ciò ha due vantaggi, uno in termini di redditività e l'altro in termini di rapporto tra divisione del lavoro ed estensione del
mercato.
In termini di redditività, la costruzione di reti mondiali, o comunque dominanti una
larga area geografica, e fortemente articolate al proprio interno, garantisce il vantaggio di
controllare sia il mercato che parte significativa della catena produttiva e quindi ogni possibile processo innovativo, il che consente, volendo, di rastrellare l'intero valore aggiunto
prodotto da tutta la catena, retribuendo tutti gli anelli della catena precedente al livello
più basso possibile. Non c'è futuro per chi fa solo manifattura delegando ad altri il controllo delle funzioni di rapporto con il mercato ed il processo di innovazione.
In termini di rapporto tra divisione del lavoro ed estensione del mercato appare evidente che un così ampio controllo del mercato e quindi una sua così larga estensione consente di rendere altamente redditive attività che rappresentano nicchie che, per così dire,
diventano nicchie globali; in qualche misura, sotto il comando di questi gruppi, la divisione del lavoro sociale e internazionale tendono a coincidere con quella nella fabbrica.
E’ l’opposto esatto della cooperazione internazionale.
Questa attività di shopping, calata in una realtà come la nostra, spezza i precedenti
rapporti ed introduce, i n modo del tutto esogeno, cioè dall'esterno, logiche competitive
che sono sì ancora basate sul territorio, ma considerato come preda e spoglia di attività
che sono del tipo del free rider. Queste logiche competitive ed organizzative tendono a colonizzare l o spazio circostante.
D'altronde, se si vuole controllare la catena del valore, ed essere in grado di dividersi
il valore prodotto, non si può non controllare le funzioni strategiche oggi decisive sia per
raggiungere il mercato (marketing strategico, finanza, logistica) che per potere avere una
capacità innovativa di prodotto e di riduzione dei tempi di accesso al mercato di essi
(riorganizzazione del rapporto tra progettazione e manifattura, secondo gli schemi del
concurrent engineering) il che implica un profonda riorganizzazione del processo manifatturiero stesso che, a sua volta, implica un rapporto profondamente mutato con il Lavoro.
Ciò significa, come molti pensano, che un territorio di piccole e medie imprese non
ha futuro?
Al contrario, come esempi concreti dimostrano, si possono costruire forme di impresa
- reti di imprese - sia attorno ad un impresa dominante che su basi paritarie - che creano
queste funzioni strategiche come una funzione di integrazione delle precedenti attività basate sulla competenza del sapere fare manifatturiero. Esse inoltre possono costruire reti
lunghe, cioè reti che abbracciano realtà territoriali molto distanti, su una base di cooperazione e di trasferimento di conoscenze e tecnologie. Le tecnologie a base informatica possono consentire, a seconda del sistema di regole e della concreta progettazione delle reti
telematiche, sia la soluzione di reti lunghe tese al free riding che di reti lunghe basate su
un mix di cooperazione e competizione.
E' evidente che l'una o l'altra s celta comporterebbero conseguenze estremamente differenti per il Lavoro. L'una ha bisogno di valorizzarlo in modo diffuso, l'altra è portatrice
di una polarizzazione sociale tra un gruppo ristretto di specialisti ed una massa di precari.
L'una, applicata a questa regione implica una drammatica disgregazione di ogni forma di
41
coesione sociale ed un regresso generale delle condizioni di vita per i più. L'altra ha bisogno di sfruttare sino in fondo le chance derivanti da un sapere diffuso.
Il discrimine tra i due sentieri di trasformazione non dipende da dei meccanismi di
mercato e non può essere affidato alle competenze tradizionali diffuse. Esso richiede un
progetto, con un forte ruolo di governo, ed una diversa dialettica delle forze sociali, basata
su forti progettualità. Inoltre ciò richiede la creazione di specifiche politiche con la creazione di una nuova classe di beni pubblici che non sono più solo i ponti e le strade di Adamo Smith, ma il suo equivalente moderno.
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∗ a cura di Ivich Sondermeijer
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