horeca analisi delle competenze

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RESPONS
Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants
539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP
HORECA
ANALISI DELLE COMPETENZE
Elaborato da CIAPE
Maggio 2013
RESPONS è cofinanziato dal programma Leonardo da Vinci - LLP della Commissione Europea.
I contenuti di questo documento riflettono esclusivamente il punto di vista degli autori, e la Commissione
non può ritenersi responsabile dell’uso che può essere fatto delle informazioni ivi contenute.
Indice
1. Il settore HORECA in Europa ........................................................................................................ 5
2. Gli scopi e le fasi della ricerca all’interno del progetto RESPONS .............................................. 20
Gruppo Target ........................................................................................................................... 21
Il questionario ........................................................................................................................... 22
I rapporti nazionali .....................................................................................................................31
3. Analisi delle competenze del settore ......................................................................................... 33
4. Conclusioni nazionali ................................................................................................................. 72
5. Conclusioni europee.................................................................................................................. 85
Introduzione
Responsible Skills Alliance for Sustainable Management of Small Hotels and Restaurants/ RESPONS
(№ 539920-LLP-1-2013-1-BG-LEONARDO-LMP) è un progetto finanziato con il supporto della
Commissione Europea nell’ambito del programma Lifelong Learning, Leonardo da Vinci – Progetti
Multilaterali per lo Sviluppo dell’Innovazione.
RESPONSible Skills Alliance rappresenta una risposta ai cambiamenti in atto nel settore HORECA
(Hotel, Restaurant e Catering) riferiti a:
-
L’incremento della domanda per servizi di qualità da parte dei turisti, dell’attrattività e della
differenziazione dei servizi turistici;
-
Il ruolo sempre maggiore ricoperto dalle tecnologie dell’informazione e della comunicazione in
relazione alla ricerca, pianificazione e realizzazione di un viaggio;
-
La ricerca del giusto equilibrio tra sviluppo autonomo delle destinazioni, tutela ambientale e
realizzazione di attività economicamente competitive;
-
L’offerta di servizi affidabili e di qualità.
Il progetto persegue i seguenti obiettivi:
-
Identificare i fabbisogni di competenze e qualifiche per le professioni di “manager di hotel” e
“manager di ristorante”;
-
Migliorare ed aggiornare le competenze specifiche dei manager HORECA secondo un approccio
basato sui risultati dell’apprendimento e favorire la trasparenza e la comparabilità delle
qualifiche nonché la mobilità dei discenti e dei lavoratori;
-
Sostenere l'acquisizione di competenze nel settore turistico e promuovere la cooperazione tra
mondo dell’istruzione e del lavoro;
-
Incrementare il coinvolgimento di enti datoriali e parti sociali;
-
Favorire l’offerta di tirocini e di occasioni d’apprendimento non formale;
-
Fornire informazioni di qualità e di facile accesso per favorire l’apprendimento continuo.
I partner del progetto RESPONS hanno condotto una ricerca con lo scopo di definire:
-
Conoscenza di base, abilità e competenze necessarie ai settori alberghiero e della ristorazione
(e catering) per operare in un’ottica socialmente responsabile, sicura e sostenibile;
-
Possibili incentivi che possano motivare le aziende del settore ad investire nella formazione.
Il presente documento offre un’analisi delle principali competenze necessarie al settore HORECA,
risultanti dalle attività di ricerca sul campo realizzate dai partner del progetto nei rispettivi paesi.
I partner del progetto ed i paesi convolti sono i seguenti:
Camera di Commercio e Industria Dobrich, Bulgaria
PD Project Development Ltd. Dobrich, Bulgaria
Camera di Commercio e Industria Terrassa, Spagna
Camera di Commercio e Industria, Trasporto navale ed Costanza, Romania
Agricoltura
GIP-FCIP – Accademia di Aix-Marsiglia Aix-en-Provence, Francia
Fondazione per la Promozione dell’Imprenditoria Lodz, Polonia
CIAPE – Centro Italiano per l’Apprendimento Permanente Roma, Italia
EUPROMA Haar, Germania
Programma Francofono per gli hotel e la ristorazione di NBU Albena, Bulgaria
1. Il settore HORECA in Europa
Il settore dell'ospitalità contribuisce in modo decisivo alle performance economiche dell’Unione
Europea, attraverso il suo impatto sull’occupazione, sulla crescita e sulla contribuzione. In Europa
10,2 milioni di persone sono direttamente impiegate nel settore1. Il fatturato complessivo è di
oltre un trilione di euro, pari a circa l’8,1% della produzione economica totale, con un valore
aggiunto lordo (il contributo alla crescita economica) di oltre 460 miliardi di euro, equivalente al
3,7% del PIL.
Il settore offre circa 16,6 milioni di posti di lavoro, che rappresentano il 7,8% della forza lavoro
europea (un lavoratore ogni 13 è occupato nel turismo). Anche l’indotto generato dal settore ha
un impatto notevole. Ad esempio, il settore agricolo fornisce un contributo importante di materie
prime per il settore dell’ospitalità rifornendo i ristoranti delle merci necessarie alle preparazioni. Si
parla non solo di obiettivi economici, ma anche obiettivi sociali attraverso il sostegno delle
economie rurali e regionali. Altri settori collegati a quello dell’ospitalità sono il trasporto, il
turismo, la cultura, l’edilizia e la produzione di birra artigianale.
I clienti del settore ospitalità sono, in larga misura, i consumatori finali. In quanto tipica attività
business-to-consumer (B2C), caratterizzata da una forte concorrenza interna (in quanto i servizi
offerti rispondono a necessità di base quali cibo, riparo e socializzazione), i fornitori sono
1
“The Hospitality Sector in Europe. An assessment of the economic contribution of the hospitality sector across 31
countries”, Settembre 2013. Un report della Ernst & Young commissionato da The Brewers of Europe con il supporto
di HOTREC.
particolarmente sensibili agli sviluppi dell’economia che influenzano la domanda aggregata e, più
specificamente, ai cambiamenti dei prezzi.
Allo stesso tempo, la variabilità dei costi del lavoro e delle materie prime (prodotti agricoli) incide
notevolmente sulle performance del settore. Questo significa che fattori esterni come le
condizioni climatiche o l’impatto dei raccolti, le modifiche dei salari, le tasse sul lavoro, le accise,
l’IVA ed altri fattori economici condizionano i prezzi, facendo sì che i fornitori non abbiano il
controllo su tutti gli elementi che compongono i costi finali.
In generale, le risposte economiche del settore (compresa nella flessibilità del mercato del lavoro),
ci dicono che esso tende a funzionare meglio rispetto al resto dell'economia durante i periodi di
prosperità economica, ma - in periodi di stagnazione - può venire più rapidamente colpito rispetto
agli altri settori.
Il settore dell’ospitalità gioca un ruolo fondamentale per la creazione di posti di lavoro in Europa,
offrendo possibilità occupazionali che interessano l’ampio spettro delle competenze richieste: dai
profili più qualificati a quelli meno qualificati, e anche a chi intende entrare o ricollocarsi nel
mercato del lavoro.
Il settore HORECA offre a molti giovani la possibilità di svolgere la loro prima esperienza lavorativa,
consentendo loro di entrare nel mercato del lavoro, di svolgere un’importante esperienza di vita e
di formazione, ed aprendogli le porte del futuro. In modo simile, il settore aiuta i disoccupati a
reintegrarsi nel mercato lavorativo.
In termini socio-economici, il settore dell’ospitalità rappresenta il più grande datore di lavoro
europeo per i lavoratori migranti. Esso offre anche a molte categorie con difficoltà di
partecipazione al mercato del lavoro (genitori, studenti, lavoratori rurali, persone con incarichi di
cura), un approccio flessibile che consente di lavorare mentre si continuano a svolgere i compiti di
cura, andando incontro alle necessità specifiche. Tutto ciò favorisce la mobilità lavorativa ed una
maggiore partecipazione, contribuendo ad un mercato del lavoro più flessibile e reattivo che possa
facilmente adeguarsi alle mutevoli condizioni economiche.
--RESPONS è cofinanziato dal programma Leonardo da Vinci - LLP della Commissione Europea.
Come per gran parte dell’Europa, l’economia della Bulgaria ha subito l’impatto della crisi
economica. Prima di tale periodo, il paese era uno di quelli a più veloce crescita economica, con
un’industria del turismo in rapida espansione.
L’avvento delle compagnie aeree low cost nei primi anni 2000 e l’ingresso nell’UE nel 2007 hanno
contribuito significativamente all’aumento del numero di turisti europei, che sono passati dal 35%
del 2000 al 69% nel 2009. Il settore è stato in grado di affrontare tale sviluppo turistico anche
grazie agli investimenti stranieri.
Nel 2010, gli hotel e i ristoranti hanno rappresentato ciascuno il 37% del fatturato complessivo del
settore dell’ospitalità (74% complessivo), con un ulteriore 19% registrato dal settore bar. Mentre il
periodo successivo al 2008 ha registrato un picco nel turnover, con 3.900 nuove imprese tra il
2008 e il 2010.
In seguito le condizioni economiche dell’Europa si riveleranno importanti per il settore
dell’ospitalità bulgaro a causa della sua dipendenza dal turismo dei paesi coinvolti.
In Bulgaria, lo sviluppo del turismo moderno è caratterizzato dalla competizione crescente tra le
destinazioni turistiche in fatto di qualità e prezzi, con una notevole varietà di servizi turistici offerti.
Le nuove destinazioni turistiche si stanno sviluppando in modo dinamico se confrontate con i
mercati esistenti e questo grazie alla proposta di offerte nuove e sconosciute.
Negli ultimi anni l’industria turistica bulgara ha seguito un trend di crescita costante. Viste le sue
diversità naturalistiche e storiche, che coesistono all’interno di un’area relativamente limitata, la
Bulgaria presenta un grande potenziale per lo sviluppo turistico. Tale potenziale non è solo
rappresentato dalla costa del Mar Nero e dalle montagne, che occupano più di un terzo del
territorio, ma anche dai siti inclusi nel Patrimonio Mondiale UNESCO, più di 600 fonti d’acqua
minerale, migliaia di tradizioni locali ed attrazioni culturali; più del 5% del paese ricade nello status
di area protetta (inclusi 3 parchi nazionali ed 11 parchi naturali), 40.000 monumenti, 160
monasteri, più di 330 musei e gallerie, ricche tradizioni di festival, patrimonio etnografico, cucina e
vini di qualità, ecc. Il paese, inoltre, conta 142 resort, di cui 58 spa, 56 resort di montagna e 28
resort al mare.
Nonostante il notevole sostegno ricevuto dalle strutture pubbliche nel settore turistico negli ultimi
anni, l’attore principale è rappresentato dalle PMI non vincolate dalla politica turistica nazionale e
non garantite da risorse finanziarie. L’analisi del turismo bulgaro dimostra che, in termini di
competitività, qualità e varietà di servizi e destinazioni nel mercato internazionale, il turismo
bulgaro si trova ad un livello medio se confrontato con i paesi turistici più sviluppati.
--Analogamente ad altri paesi europei, l'economia della Francia ha subito un calo nel 2009,
registrando negli anni successivi una crescita relativamente stagnante della produzione e
dell’occupazione. Durante questo periodo il settore dell’ospitalità ha continuato ad aumentare il
numero di posti di lavoro, mettendo in evidenza il ruolo cruciale che il settore deve svolgere nella
ripresa economica francese.
Il settore dei ristoranti rappresenta il principale segmento dell’ospitalità francese, con un peso del
53% sul totale del fatturato e del 59% in termini di occupazione.
La creazione di nuovi posti di lavoro a livello nazionale è lenta e la fiducia dei consumatori rimane
debole. Anche se la spesa complessiva dei consumatori dovrebbe diminuire nel breve termine, il
settore dell'ospitalità ha già dimostrato di saper produrre crescita ed occupazione nei periodi di
congiuntura difficile.
In Francia il settore degli alberghi e dei servizi di ristorazione impiega un milione di persone,
800.000 delle quali dipendenti con stipendio fisso, vale a dire più di quattro volte le persone del
settore automobilistico e più di una volta e mezzo di quelli di agricoltura e delle industrie
alimentari.
Con un fatturato di oltre 50 miliardi di euro, i servizi di catering, in tutte le loro forme,
rappresentano il 45% del fatturato del settore del turismo francese.
Quello del turismo è uno dei principali settori dell’economia francese che si caratterizza per una
grande diversità. Diversità in termini dimensionali. La distribuzione per dimensione mostra la
predominanza d’imprese con meno di 10 dipendenti, che costituiscono quasi nove imprese su
dieci. Queste impiegano in media 4 dipendenti ciascuna.
La diversità dei settori. Ristorazione commerciale, ristorazione collettiva, fast food, ecc.
Un’evoluzione netta del consumo. Un’evoluzione che è sia qualitativa che quantitativa: il francese
medio consuma i pasti sempre più fuori casa, modificando progressivamente le sue abitudini.
Vuole sempre di più “mangiare meglio, con intelligenza e responsabilmente”.
Influenzati dalle politiche pubbliche di prevenzione, i consumatori richiedono più pasti bilanciati e
prodotti di qualità superiore.
Tuttavia, questa evoluzione del consumo è associata con la volontà di mantenere un giusto
rapporto qualità-prezzo.
Un gran numero di specificità: lavoro duro, mobilità, stagionalità, distribuzione dei posti di lavoro,
elevato turnover. I pasti serviti al tavolo rappresentano solo il 17% del totale. Servizi semplificati e
veloci si adattano meglio ai moderni stili di vita. Al giorno d’oggi, il pasto tradizionale è in parte
sostituito dal fast food, e anche da servizi di ristorazione parallela offerti da panifici e salumerie.
Questo spiega il declino delle attività di catering indipendenti a beneficio di servizi più semplificati.
Entro il 2020, l’industria del turismo dovrebbe crescere in maniera dinamica vista la nuova
domanda proveniente dai paesi emergenti ed il progressivo invecchiamento della popolazione dei
paesi sviluppati.
Le nuove esigenze di consumo devono quindi essere accompagnate da cambiamenti. La domanda
di novità proviene anche dalla clientela urbana e benestante alla ricerca di nuovi spazi di
convivialità e di nuove esperienze gastronomiche.
Per quanto riguarda gli alberghi, la Francia rappresenta la principale destinazione turistica al
mondo. Il settore dell’ospitalità del paese è composto da 19.000 strutture per un totale di
655.000 stanze. Un settore molto diversificato in termini di attività, tipologie di alloggio e
copertura territoriale.
La differenziazione interessa gli aspetti seguenti:
-
localizzazione (centro città, periferia urbana, zona rurale, ecc.)
-
periodo di apertura (stagionale o tutto l’anno)
-
appartenenza o meno ad una catena alberghiera o ad un gruppo.
La clientela d’affari generalmente registra un periodo di permanenza breve, e rappresenta una
porzione relativamente stabile di attività per gli hotel indipendenti e le catene alberghiere,
correlata con le dinamiche dell’economia in generale. Durante gli ultimi anni, le imprese hanno
registrato una riduzione del budget a disposizione, che si riflette in una riduzione della durata del
soggiorno e dei servizi.
Oggi, la clientela individuale opta per soggiorni brevi e week-end. Le scelte vengono spesso
effettuate all’ultimo momento ed è difficile fidelizzare il cliente. La concorrenza straniera o locale
(es: case per le vacanze) è sempre più presente in questo segmento di attività.
Attualmente il mercato sta vivendo una fase di espansione geografica, che lo rende sensibile ai
fenomeni climatici, meteorologici, economici e politici in termini di domanda di servizi alberghieri
in Francia. Potrebbero verificarsi cambiamenti improvvisi difficili da prevedere, specialmente dagli
hotel indipendenti.
La classificazione degli hotel è stata riformata nel Dicembre 2009. E’ volontaria per le strutture e
stabilisce numerosi nuovi criteri e procedure per gli hotel turistici. I criteri si riferiscono ai servizi
offerti dalle strutture, ai servizi offerti ai clienti, all’accessibilità e allo sviluppo sostenibile. La
precedente classificazione è stata definitivamente abolita nel Luglio 2012.
--L’economia in Germania ha registrato una crescita relativamente modesta negli ultimi 10 anni. Il
settore dell’ospitalità è diventato sempre più importante per la ripresa economica tedesca,
crescendo, in termini nominali, più del doppio del tasso dell’economia nel suo complesso.
Le seguenti parole chiave (individuate attraverso una ricerca documentale) descrivono
brevemente le priorità e le tendenze del settore dell’ospitalità in Germania:
-
2
la digitalizzazione rappresenta un mega-trend per il settore HORECA2 tedesco;
http://www.dwif.de/news-events/news/item/digitalisierung-tourismus.html - 25 Marzo 2014
-
la concorrenza ha determinato un aumento delle richieste dei clienti da un lato e della
sensibilità ai prezzi dall’altro;
-
sostenibilità, responsabilità nei confronti delle generazioni future e consapevolezza ambientale
– sono trend che si stanno sviluppando in Germania. Consumo consapevole e responsabilità
ambientale non sono più in contraddizione;
-
i prodotti freschi e di provenienza regionale sono molto apprezzati dai turisti. Le strutture che
tengono in considerazione questi aspetti avranno un vantaggio competitivo in futuro.
Per quanto concerne la gastronomia tedesca, i seguenti trend generali3 devono essere messi in
evidenza:
-
Cucina regionale e prodotti regionali;
-
Atmosfera rilassante (progettazione dei locali: attraente all’esterno e accogliente all’interno);
-
Cucina all’aperto (locali in giardino e sulla spiaggia);
-
Gastronomia di sistema (settore ancora in espansione);
-
Take-away e consegna a domicilio (maggiore trend della cucina all’aperto);
-
Specialità da caffetteria e dolci (nessuna città tedesca è immaginabile senza caffetterie, grandi
percentuali di espansione).
Dall’altro lato, i trend generali per il settore degli hotel4 sono:
-
Vacanze in Germania (andamento ininterrotto – vacanze “a casa”);
-
Salute (cura del corpo e benessere rappresentano i mega trend raccolti dagli hotel per offrire
nuovi servizi ai clienti);
-
Hotel economici/ostelli;
-
Tour cittadini (viaggi di breve durata per vedere tante cose in poco tempo. Questo trend è
supportato dalle compagnie aeree low cost).
3
http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultato il 25 Marzo 2014
4
http://www.dehoga-bundesverband.de/daten-fakten-trends/trends-und-rankings/ - Consultato il 25 Marzo 2014
Il settore dell’industria e dei servizi in Germania è caratterizzato da un sistema di Formazione
Professionale duale. Questo significa che per quasi tutte le professioni i tirocinanti frequentano le
lezioni per la parte teorica della formazione, mentre per quella pratica essi svolgono un’esperienza
di lavoro. La medesima procedura è applicata per il settore dell’ospitalità.
Gli attori dominanti nel settore sono i ristoranti e gli hotel. I dipendenti sono solitamente ben
formati e possono intraprendere carriere internazionali grazie alla reputazione creata nel settore a
seguito del percorso di formazione impostato in modo molto professionale e delle successive
possibilità di specializzazione offerte in Germania.
--L’instabilità economica in Italia e nella più ampia zona euro ha avuto un impatto negativo sulle
prospettive di crescita nel medio termine, con una costante mancanza di fiducia tanto dei
consumatori che degli imprenditori. La necessità di una base imponibile più ampia come risultato
della crisi finanziaria ha posto maggiori oneri su imprese e consumatori e continua ad ostacolare la
crescita del settore dell’ospitalità.
L’Italia rappresenta una destinazione turistica globale, in cui la cultura del mangiare e
dell’intrattenersi fuori casa è spiccata. Il settore dell’ospitalità, dal punto di vista del fatturato, è
cresciuto del 29% tra il 2000 ed il 2009, che rappresenta un periodo di successo per un mercato già
maturo. L’ultimo anno di tale periodo, tuttavia, ha visto un calo in tutto il settore con circa 46 bar
e 23 ristoranti chiusi definitivamente ogni settimana.
Le aziende HORECA giocano un ruolo molto importante nell’economia nazionale, dal momento
che l’Italia è uno dei paesi più visitati al mondo. Secondo le ultime statistiche, in Italia ci sono
33.728 hotel5 e 123.500 strutture similari (per esempio B&B, guest house, case vacanza, ecc.)6, per
un totale di 1,1 milioni di stanze.
5
6
http://www.federalberghi.it/index.aspx
http://www.federicominghi.it/2013/12/10/non-rimane-che-imparare-larte-dellaccoglienza/
Secondo Unioncamere e l’Istituto Nazionale per le Ricerche sul Turismo, il settore HORECA è stato
duramente colpito dalla crisi durante gli ultimi anni; solo da Giugno 2013 si è registrato un piccolo
recupero dovuto all’incremento dei flussi turistici sia stranieri (+4,2%) che domestici (+1,0%)7, e
dall’emergere dell’interesse per il turismo ecologico8.
Nel 2013, i ricavi degli hotel sono aumentati in media del 3,5%; tra tutte le strutture, gli hotel a 4
stelle hanno registrato il miglior risultato (+4,6%). Questo è dovuto principalmente alla politica di
controllo dei costi attuata. Il trend positivo ha continuato nei primi mesi del 2014; alla fine di
Aprile, il tasso di occupazione degli hotel ha raggiunto il 58,1%9, grazie alla crescita del tasso di
occupazione (+ 4.3%)10 delle strutture localizzate nelle principali aree storiche o nelle città
artistiche.
La ripresa del settore è confermata anche dall’incremento del tasso di occupazione nelle imprese
HORECA e dalla creazione di nuove imprese del settore. Secondo Federalberghi, il settore HORECA
impiega 957.878 persone, 53,5% delle quali donne di cui il 53,5% lavoratori stagionali11, aumentati
nel 2013 di circa 2.300 unità12. Tra le donne, l’88,8% ha un contratto di lavoro permanente (la
maggioranza sono contratti di lavoro part-time)13; tuttavia solo il 33.8% di esse ricopre una
posizione manageriale. Per quanto riguarda l’imprenditorialità, secondo i dati dell’Osservatorio
dell’Imprenditoria Femminile di Unioncamere, tra Settembre 2012 e Settembre 2013, 3.611 nuove
imprese HORECA14 sono state create in Italia, molte della quali gestite da donne.
7
http://www.federalberghi.it/content/SiteAssets/Lists/Slider%20superiore/EditForm/Il%20barometro%20del%20sett
ore%20I%20trimestre.pdf
8
http://www.economia.rai.it/articoli/turismo-boom-del-settore-ecologico-e-alberghiero-increscita/24838/default.aspx
9
http://www.alberghiconfindustria.it/Prj/Hom.asp
10
http://www.meteoweb.eu/2014/05/turismo-e-occupazione-in-italia-bene-il-comparto-alberghiero-di-lusso-e-dellecitta-darte/287556/
11
http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/P42A1162C318S2/Parte-il-Giro-d-Italia-2013--imprenditrici-in-pistaper-parlare-di-turismo.htm
12
http://www.unioncamere.gov.it/P42A2149C189S123/Excelsior--IV-trimestre-2013--Turismo-e-alimentare-ridannoslancio-all-occupazione.htm
13
http://www.astoi.com/press/news/314-luglio-2013/11915-donne-e-turismo-nasce-losservatoriosulloccupazione.html
14
http://www.imprenditoriafemminile.camcom.it/Risultati-ricerca/P46O1/turismo
La qualità del settore HORECA è assicurata dai seguenti fattori: educazione e formazione dei
lavoratori HORECA, pulizia e qualità delle strutture, collaborazione con gli intermediari ed offerte
collegate ai gusti ed alle preferenze dei visitatori15.
Tuttavia, nonostante queste caratteristiche positive, ci sono ancora molti punti di debolezza. In
particolare, il settore è frammentato e molte delle imprese HORECA hanno difficoltà nello
sfruttare le economie di scala e nel gestire i processi legati alla sostenibilità sociale ed ambientale
e alla digitalizzazione.
Riguardo all’ultimo aspetto, è ovvio che, durante gli ultimi anni, i social media hanno modificato il
turismo in generale, i bisogni e le aspettative dei viaggiatori e, di conseguenza, le strategie di
marketing delle imprese HORECA devono adeguarsi16.
Negli ultimi 6 mesi, in Italia 7,2 milioni di persone hanno acquistato almeno un prodotto turistico
online e 3 milioni di persone hanno prenotato un albergo via Internet. Riguardo ai dispositivi
mobili, in Italia 20 milioni di persone utilizzano uno smartphone; due italiani su tre hanno scaricato
un’applicazione di viaggio sul proprio smartphone o tablet ed il 50% dei manager italiani utilizza i
dispositivi mobili per le prenotazioni di viaggio. Oltre a ciò, gli smartphone sono anche utilizzati per
cercare ristoranti e per leggere riviste di viaggio.17.
Gli stakeholder ritengono che, per poter rafforzare il settore HORECA, i policy-maker ed i BIO
dovrebbero supportare le aziende fornendo loro fondi per la riqualificazione e digitalizzazione.
Inoltre, i manager HORECA dovrebbero essere in grado di creare offerte online che possano
generare valore aggiunto per il “Made in Italy”, promuovendo il territorio italiano, il cibo, il vino, le
arti, le tradizioni e l’eccellenza.
---
15
http://archivio.denaro.it/VisArticolo.aspx?IdArt=521634&KeyW=
16
http://www.pianetahotel.it/smartphone-booking-e-travel-industry-il-punto-di-amadeusitalia/0,1254,86_ART_4870,00.html
17
http://www.corrierecomunicazioni.it/it-world/27850_turismo-si-apre-l-era-del-20.htm
L’economia in Polonia ha avuto un forte sviluppo tra il 2000 ed il 2010, crescendo annualmente
del 7,3%, con la sua ripresa dalla difficile congiuntura ha dimostrando di essere una delle
economie più forti in Europa (14% nel 2010).
Il fatturato del settore dell’ospitalità è cresciuto nominalmente dell’8,4% ogni anno tra il 2002 ed il
2010, con una particolare espansione tra il 2004 ed il 2008 (circa il 21% ogni anno) raggiungendo
un picco di 6.7 miliardi di euro prima di ridimensionarsi al 19% nel 2009. Mentre l’economia
polacca ha recuperato nel complesso il 14% nel 2010, il settore dell’ospitalità è cresciuto solo del
5% per chiudere con un fatturato di 5.7 miliardi di euro.
Il turismo è uno dei settori dell’economia polacca a più rapido sviluppo. Le statistiche mostrano la
crescita continua in termini di numero di turisti e di fatturato. Nel 2013, la quota del PIL relativa al
turismo è stata del 5-6% ed il reddito ha superato i 100 miliardi di zloty. Le entrate relative ai
turisti stranieri hanno raggiunto i 39.8 miliardi (crescendo dell’11,5% rispetto ai dati del 2012). Il
numero di turisti stranieri è cresciuto di quasi il 7% (15,8 milioni). Più del 34% dei turisti hanno
visitato la Polonia almeno 5 volte o più. La spesa media complessiva per ogni turista è stata di circa
401 dollari (76 dollari al giorno). La quota relativa alla spesa alimentare è stata del 14,9% mentre
quella per il pernottamento del 13% (secondo la relazione dell’Active Group del Ministero dello
Sport e Turismo).
Secondo i dati del Ministero dello Sport e Turismo, il tasso di crescita dei turisti stranieri in vista in
Polonia nel 2014 potrebbe crescere del 3-4% rispetto al 2013. Un impegno costante per migliorare
la qualità dei servizi e rispondere più velocemente alle preferenze dei clienti sono precondizioni
fondamentali per la Polonia per poter continuare ad acquisire importanza come destinazione
turistica di interesse.
Il mercato della ristorazione in Polonia non ha raggiunto il livello di sviluppo di molti altri paesi,
lasciando ampio margine alla crescita e all’espansione. Nel lungo periodo, le prospettive per il
mercato della gastronomia polacca sono promettenti grazie allo sviluppo economico ed al gap
della Polonia rispetto ad altri paesi (es. la Germania) in termini di spesa delle famiglie per alberghi
e ristoranti – 2,4% e 5,2% rispettivamente. Il segmento della ristorazione detiene, per il momento,
la quota maggiore delle vendite nel settore HORECA in Polonia. Questo dato comprende il totale
delle vendite di ristoranti, pizzerie, fast-food, caffè e bar. Nel 2012 ha rappresentato l’80% del
valore dell’intero mercato. Nel 2013 il settore HORECA ha registrato una crescita contenuta ed un
fatturato di 23 miliardi di euro. Le performance più forti sono state registrate dal settore catering
(Il mercato HORECA in Polonia, 2013, 2014, PMR Ltd.)
L’intensità con cui i polacchi usufruiscono di alberghi e ristoranti è il risultato degli stili di vita e del
livello di reddito. Anche se il 69% dei polacchi mangia fuori di tanto in tanto, di solito ciò è legato
alle visite di familiari o amici (Tendenze e costumi legati all’alimentazione, Polakow 2012, IPSOS).
Una spesa media per un pasto è di 30 zloty al mese, 15.65 zloty per piatto (2012, wyborcza.biz),
vale a dire ¼ di quanto speso di media da un tedesco. I servizi di ristorazione sono utilizzati più
spesso dagli uomini rispetto alle donne, e più frequentemente da persone di età compresa tra i 15
ed i 29 anni. Più della metà degli abitanti delle zone rurali non mangia fuori. Le abitudini di vita e
alimentari dei polacchi stanno cambiando gradualmente; è in aumento il numero di consumatori
per i quali mangiare fuori rappresenta la routine quotidiana (il 31% secondo il sondaggio condotto
nel mese di Gennaio 2014 da PMR Ltd.).
Le statistiche polacche sui servizi di ristorazione ed alberghieri sono raccolte nella Classificazione
Polacca delle Attività Economiche (PKD) PKD 2007 (sezione “ospitalità e servizi di ristorazione).
Il numero delle persone impiegate nel settore ristorazione ed ospitalità in Polonia ammonta a
246.408 nel 2012; essi rappresentano l’1,7% del totale della popolazione lavorativa nazionale
(nella regione di Lodz si registrano 12.984 impiegati pari all’1,4% dei lavoranti). Un minimo
incremento è stato registrato se si comparano i dati all’anno precedente.
Dei 3.975.334 operatori economici totali registrati in Polonia (2012) sono 124.765 le imprese del
settore “ospitalità e servizi di ristorazione” (30.887 nel settore ospitalità e 93.878 nel settore
ristorazione). Nella regione di Lodz, tra i 234.079 operatori economici, 5.813 offrono servizi di
ospitalità e ristorazione (271 hotel, 3.196 ristoranti ed altre tipologie di servizi alimentari, 544
imprese di catering). (Ufficio Statistiche di Lodz, Local Databank of GUS)
La regione di Lodz risulta ormai satura di bar e ristoranti. Il loro numero per 100 km 2 è di 3,1
mentre la media generale in Polonia è di 4,4.
Il mercato HORECA, inoltre, è sensibile all’andamento economico generale – esso infatti fornisce
una tipologia di servizi che i clienti possono facilmente eliminare o sostituire con altri più
economici. Quindi, va posta molta attenzione alla qualità del servizio offerto ed ai prezzi.
--L’economia della Romania ha registrato il tasso nominale di crescita più alto in Europa (12,5%) in
modo particolare tra il 2004 ed il 2008 (23%). Tuttavia, questa crescita è stata temperata dagli alti
tassi d’inflazione che nello stesso periodo hanno interessato il paese. L’economia romena è
entrata in recessione nel 2009 con un crollo del PIL del 15% (nominale). La crisi dell’euro e le
misure di austerità imposte dal governo hanno frenato la domanda in alcuni settori chiave
dell’export romeno e ridotto le entrate nazionali.
In generale, il turismo rappresenta uno dei settori a maggiore espansione, considerando che la
Romania si basa proprio sul turismo per l’apertura internazionale e lo sviluppo economico, dal
momento che esso genera un significativo numero di posti di lavoro anche in altri settore collegati
come i trasporti, l’intrattenimento ed altri servizi.
In Romania il turismo è considerato un settore chiave che si fonda sulla bellezza dei paesaggi
naturali così come sulla sua ricca storia, con elevate possibilità di sviluppo nel medio e lungo
termine.
Il potenziale turistico della Romania è costituito da due componenti essenziali:
-
La componente naturale, rappresentata da paesaggi spettacolari, condizioni climatiche
favorevoli, valore terapeutico e abbondanza di alcuni agenti per la cura naturale;
-
La componente antropologica, rappresentata dalle vestigia delle diversi civiltà che si sono
succedute sul territorio, monumenti dell’arte laica e religiosa, musei e collezioni museali,
elementi folkloristici di squisita bellezza ed originalità, moderne opere di prestigio.
Questi elementi rappresentano solo alcune delle attrazioni dell’offerta turistica della Romania, che
conta anche su una grande varietà di attività: turismo stanziale (mare, montagna, centri
benessere), caccia e pesca, itinerari culturali, turismo professionale, ecc.
Se si considera la capacità delle infrastrutture per l’ospitalità, nel 2013 sono state registrate 6.009
unità, con un incremento del 3,23% rispetto al 2012. Circa il 28% dell’offerta dell’accoglienza
turistica romena si concentra nella zona marittima che conta 19 località (di cui 13 resort). Secondo
l’Annuario Statistico del Turismo della Romania, il totale delle infrastrutture di accoglienza conta
305.707 letti, di cui 85.756 ubicati nelle zone di mare.
Gli arrivi registrati nel 2013 sono stati 7.918.535, con un incremento del 3,5% rispetto al 2012. Gli
arrivi dei turisti romeni nelle strutture di accoglienza nel 2013 hanno rappresentato il 78,3% del
totale degli arrivi, mentre i turisti stranieri sono stati il 21,7%.
In Romania, il numero di pernottamenti nel 2013 è salito dell’1,1% rispetto al 2012. La percentuale
dei pernottamenti dei turisti romeni nelle strutture di accoglienza è stato dell’82% sul totale del
numero dei pernottamenti, mentre quello dei turisti stranieri del 18%.
In Romania, il numero d’impiegati nel settore hotel e ristoranti nel 2013 era di 156.230 persone,
con un leggero incremento dello 0,5% rispetto al 2012.
Nel 2013, il turismo in Romania ha contribuito per il 5,1% al PIL, classificando il paese al 154° posto
della classifica mondiale secondo il rapporto del Consiglio Mondiale del Turismo (World Tourism
Council - WTC).
Il contributo totale del turismo al PIL include anche quelle attività direttamente generate dal
settore come ospitalità, trasporti, attrazioni, intrattenimento, shopping, spese alimentari ed
investimenti in turismo ed ospitalità, più le entrate generate indirettamente dai servizi degli
operatori turistici e le spese sostenute dagli impiegati del settore.
Secondo le stime del WTC, nel 2013 il turismo ha contribuito complessivamente per 33.1 miliardi
di dollari all’economia romena, di cui 10.5 miliardi come contributi diretti. Per quest’anno (2014),
il WTC prevede una crescita del 5,4%, seguita da una crescita media del 3,8% fino al 2024 per circa
50.8 miliardi di dollari.
---
Dal 2000, in Spagna il PIL nominale e il settore ospitalità hanno avuto una crescita relativamente
dinamica, in media del 5,2% e 3,8% rispettivamente per ogni anno.
Il declino del 2009 è collegato alla crisi economica globale ed alla successiva crisi dell’euro che ha
impattato in modo particolare sui settori delle costruzioni e del turismo.
L’impatto della crisi sull’occupazione è stato significativo, in particolare per i giovani. Dalla fine del
2010 l’occupazione è scesa del 9% ponendo granve pressione sulle entrate generali e sulla spesa
dei consumatori. Se il fronte dell’occupazione ha visto la perdita di numerosi posti di lavoro, il
settore del turismo se l’è cavata meglio con un calo del 3,8%.
La Spagna ha accolto più di 60 milioni di turisti nel 2013. Questo significa un incremento del 5,6%
rispetto al 2012. La Catalogna è stata la regione della Spagna che ha accolto il maggior numero di
turisti con 15,5 milioni di visitatori. L’accoglienza alberghiera è stata quella preferita da più di 39
milioni di turisti (il 64,4% del totale). Questo settore si caratterizza per un livello di professionalità
elevato in tutto il paese.
In Spagna esistono diversi corsi di studio che riguardano il settore del turismo, che concernono sia
la formazione professionale che l’istruzione superiore. I corsi professionali riguardano le tecniche
di servizio di bar e ristoranti, cucina e gastronomia, gestione della cucina, servizi di animazione
turistica, agenzie di viaggio e gestione di eventi, gestione dell’accoglienza, assistenza e servizi di
guida turistica. Relativamente all’istruzione superiore, in Spagna esiste un diploma per le attività
turistiche.
2. Gli scopi e le fasi della ricerca all’interno del progetto RESPONS
I partner del progetto RESPONS hanno svolto una ricerca finalizzata a definire:
-
Conoscenza di base, abilità e competenze necessarie nei settori dell’accoglienza e della
ristorazione (e catering) per operare in un’ottica orientata alla responsabilità sociale d'impresa,
alla sicurezza e alla sostenibilità;
-
Possibili incentivi che possano motivare le aziende ad investire nella formazione.
La ricerca, condotta nei mesi di Gennaio e Febbraio 2014, si è concentrata sulla raccolta
d’informazioni sul gruppo target di riferimento, composto dai manager delle piccole strutture
ricettive (hotel) e dei ristoranti nei territori coinvolti nel progetto, ovvero:
 Bulgaria
 Polonia
 Spagna
 Italia
 Romania
 Germania
 Francia
Le informazioni acquisite sono state quindi analizzate per elaborare i seguenti prodotti: “Report
della ricerca sul campo” (uno per ogni paese coinvolto), ed il presente “HORECA Analisi delle
Competenze”.
Ciascun partner ha condotto, a livello nazionale, una ricerca specifica attenendosi ad una
procedura comune stabilita da CIAPE.
Ogni partner ha coinvolto 10 piccole strutture ricettive e 10 ristoranti (o 8 piccoli ristoranti e 2
aziende di catering) a livello nazionale. Nonostante l’elevato numero d’imprese da coinvolgere,
tutti i partner sono riusciti a raggiungere l’obiettivo cointattando nel complesso un totale di 176
soggetti (26 in più di quanto inizialmente previsto).
 Bulgaria - 33
 Spagna - 31
 Romania - 24
 Francia - 22
 Polonia - 21
 Italia - 21
 Germania - 24
Gruppo Target
Il gruppo target della ricerca è composto dai manager delle piccole imprese dei settori
dell’accoglienza (hotel) e della ristorazione (comprese le aziende di catering), ove per piccola
impresa s’intende un’azienda con un numero di dipendenti inferiore alle 50 unità ed un fatturato
annuo al di sotto dei 10 milioni di euro.
Nell’ambito di questo progetto, il gruppo target interessato presenta le seguenti caratteristiche:
-
hotel ad 1 o 2 stelle
-
ristoranti “informali” (non locali di lusso o posti esclusivi)
-
piccole strutture ricettive e ristoranti non appartenenti a grandi catene
-
manager in possesso di un diploma di istruzione di secondo livello come titolo di studio più
elevato.
Il gruppo target è stato quindi selezionato dai partner attraverso differenti modalità: avvisi
pubblici inseriti nei siti web, social media, newsletter e/o eventi specifici promossi attraverso la
rete dei partner.
Tra tutte le manifestazioni d’interesse pervenute, i partner hanno selezionato i differenti profili
secondo i seguenti criteri: età, estrazione sociale e livello di qualifica, per comporre un campione
quanto più possibile adeguato alla ricerca da svolgere.
Il questionario
Il questionario proposto è suddiviso in 4 sezioni:
1. Informazioni generali, con lo scopo di profilare il soggetto rispondente e la tipologia di
attività;
2. Servizi, problemi e lacune conoscitive, con lo scopo di identificare le informazioni chiave
per poter gestire le piccole e medie imprese del settore HORECA secondo un approccio
sostenibile, responsabile e innovativo;
3. Valutazione delle competenze, con lo scopo di ottenere un’auto-valutazione rispetto alle
abilità e competenze che i manager riconoscono in loro stessi e gli aspetti da migliorare;
4. Apprendimento e Formazione, con lo scopo di analizzare il mondo HORECA in termini di
motivazioni, barriere e strumenti/metodologie di formazione efficaci.
Ciascun partner ha tradotto il questionario dall’inglese nella propria lingua nazionale.
Il questionario è stato quindi distribuito online ai soggetti del gruppo target, attraverso un link
collegato al database del sito Survey Monkey.
Il questionario poteva essere compilato direttamente online o su supporto cartaceo. Tutti i
questionari compilati sul cartaceo sono stati successivamente inseriti sul database di Survey
Monkey dai rispettivi partner.
1. DATI PERSONALI
2. TIPOLOGIA
1.1 Nome e Cognome
2.1 Alloggio
□ 2.1.1 Hotel
□ 2.1.2 Bed & Breakfast
□ 2.1.3 Guest House/Villa
□ 2.1.4 Pensione/Ostello
1.2 Posizione
1.3 Nome dell’impresa
1.4 Sito internet
1.5 Indirizzo email
1.6 Città
1.7 Paese
2.2. Ristorante
□ 2.2.1 Classico
□ 2.2.2 Specializzato (cucina regionale, vegetariana, ecc.)
□ 2.2.3 Cucina creativa
□ 2.2.4 Bar/ Fast Food
2.3. Catering
Altro, specificare
2.4 Numero medio di unità personale
□ 2.4.1 Meno di 5
□ 2.4.2 Da 5 a 9
□ 2.4.3 Da 10 a 20
□ 2.4.4 Da 21 a 50
2.5 A conduzione familiare?
□ 2.5.1 Si
□ 2.5.2 No
I contenuti di questo documento riflettono esclusivamente il punto di vista degli autori, e la Commissione non può ritenersi responsabile dell’uso che può essere fatto delle informazioni ivi
contenute.
3. SERVIZI, PROBLEMI E LACUNE DI COMPETENZE
Questa tabella presenta alcuni servizi innovativi che una struttura può offrire.
Ogni categoria prevede due risposte (una per ciascuna colonna).
LIVELLO DI IMPORTANZA
Fornite una risposta sulla base dell’incidenza per le performance aziendali: (4) Molto importante: situazione che genera problemi molto importanti e che si incontra spesso; (3)
Importante: situazione che genera problemi importanti e che si incontra spesso; (2) Abbastanza importante: problemi incontrati occasionalmente; (1) Non importate: nessun
problema riportato.
LIVELLO DI ESPERIENZA
Fornite una risposta sulla base del livello di esperienza della struttura: (4) Esperto: la struttura ha già implementato l’attività e la sa gestire; (3) Competente: la struttura ha già
implementato l’attività con buoni risultati; (2) Principiante: il gruppo di lavoro conosce qualcosa in merito ma necessita di maggiori informazioni; (1) Inesperto: il gruppo di
lavoro non conosce nulla rispetto alla materia.
3.1 WEB 2.0
Hotel: possibilità per i clienti di scambiare informazioni online sulla destinazione, sulla qualità del servizio e sull’ambiente (es.
Tripadvisor e Booking.com); utilizzo del web 2.0 per attività pubblicitarie e di marketing; utilizzo dei social media (es. Facebook,
Twitter, blogs, ecc.)
Ristoranti: possibilità per i clienti di scambiare informazioni online sulla destinazione, sulla qualità del servizio e sull’ambiente (es.
Tripadvisor); utilizzo del web 2.0 per attività pubblicitarie e di marketing; utilizzo dei social media (es. Facebook, Twitter, blogs,
ecc.)
□ Molto importante
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
3.2 SERVIZI ONLINE
Hotel: possibilità di prenotazione, selezione dei prodotti, sistema di pagamento e richiesta d’informazioni online.
Ristoranti: possibilità di prenotazione, selezione dei prodotti, sistema di pagamento e richiesta d’informazioni online; giudizio dei
clienti.
contenute.
3.3 OSPITALITA’ INDIVIDUALE/MENU’ PERSONALIZZATI
Hotel: programmi culturali adatti a disabili/persone anziane; guide professionali a disposizione dei clienti.
Ristoranti: orari flessibili; menù per vegetariani, vegani, celiaci; allergie alimentari.
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
3.4 PROGRAMMI E MENU’ SOSTENIBILI
Hotel: metodi di trasporto alternativi (ciclo turismo, nordic walking, ecc.); eco-tours per gli ospiti.
Ristoranti: utilizzo di materie prime biologiche; menù stagionali.
3.5 SERVIZI WELLNESS
Hotel: locali ipoallergenici; SPA e fitness; trattamenti alternativi contro lo stress (meditazione, massaggi, ecc.)
Ristoranti: menù disintossicanti; consulenze dietetiche.
3.6 OFFERTE SALUTISTE
Hotel: sensibilizzazione alla salute inclusa in attività di pubblicità e marketing.
Ristoranti: menù salutisti e differenziazione dell’offerta; informazione ai consumatori circa le proprietà nutrizionali dei cibi;
sensibilizzazione alla salute inclusa in attività di pubblicità e marketing.
3.7 SVILUPPO RISORSE UMANE
Formazione del personale; aggiornamento su competenze sociali e culturali; percorsi di mentoring e apprendistato; possibilità di
carriera; attività specifiche per aumentare la motivazione dello staff.
3.8 CONDIZIONI DI LAVORO SICURE
Accesso facilitato ai check up sanitari; valutazione dello stress correlato al carico di lavoro; formazione del personale sul primo
contenute.
soccorso e sulle procedure di emergenza.
3.9 UGUAGLIANZA DELLE CONDIZIONI DI LAVORO
Medesima remunerazione per lavori identici; accesso facilitato al congedo di maternità; selezione del personale basata su
uguaglianza di genere; flessibilità lavorativa; staff proveniente da minoranze etniche; lavoratori disabili.
3.10 LUOGHI DI LAVORO RESPONSABILI
Gestione responsabile della catena di produzione dal fornitore al cliente; codice interno di comportamento; regole anticorruzione;
politica dei prezzi equa; pubblicità responsabile; collaborazione con le parti sociali.
3.11 LUOGHI DI LAVORO ECO SOSTENIBILI
Riduzione, riuso e riciclo dei rifiuti per minimizzare costi e impatti ambientali; uso ridotto dell’auto aziendale; utilizzo di lampadine
a risparmio energetico; utilizzo di pannelli fotovoltaici; isolamento termico dell’edificio.
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Importante
□ Abb. importante
□ Non importante
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
3.12 COMUNITA’ LOCALE/INIZIATIVE SOCIALI
Lavoro in partnership con le organizzazioni locali; utilizzo di risorse locali; coinvolgimento della comunità locale e sviluppo
economico; impiego di risorse umane locali; pubblicità dei gruppi sportivi locali; iniziative culturali; coinvolgimento del personale e
preservazione dell’integrità naturale e culturale dei luoghi di destinazione.
Commenti:
contenute.
4. AUTO VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
Questa tabella presenta alcune competenze innovative che un Manager dovrebbe possedere. Si richiede di fornire una risposta per riga, valutando ciascuna competenza
rispetto al proprio livello.
Indicare il proprio livello sulla base della scala di valutazione seguente: (4) Esperto: persona esperta con un ottimo livello di competenza; (3) Competente: persona competente
con margini di miglioramento; (2) Principiante: persona con competenze medie che necessitano un miglioramento; (1) Inesperto: persona con competenze base da migliorare.
Selezionare una sola casella per ogni riga.
LIVELLO DI
COMPETENZA
4.1 GESTIONE INTERCULTURALE
(Sono aperto alla sensibilità interculturale, posso comunicare in modi che onorano la diversità considerando scambio verbale e non verbale, il
linguaggio del corpo e dei gesti)
4.2 COMPETENZE LINGUISTICHE
(Sono in grado di comunicare in modo appropriato in almeno una lingua straniera)
4.3 ABILITA’ COPERATIVE/SPIRITO DI SQUADRA
(Sono in grado di lavorare in modo cooperativo all’interno di un team di lavoro)
4.4 INNOVATIVITA’
(Sono in grado di analizzare le tendenze e cerco di adeguare la nostra offerta di conseguenza)
4.5 ADATTABILITA’ AL CAMBIAMENTO
(Sono in grado di accettare le osservazioni e gestire le critiche dei clienti)
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
contenute.
□ Inesperto
4.6 SOLUZIONE DEI PROBLEMI
(Sono in grado di utilizzare il pensiero critico e creativo per risolvere i problemi, risolvere i conflitti, prendere decisioni e completare le attività)
4.7 COMPUTER/ICT
(Sono in grado di utilizzare il computer e di partecipare a sessioni formative online)
4.8 ADATTABILITA’ AL NUOVO AMBIENTE DI LAVORO
(Sono in grado di trattare con i fornitori, prevedo nuove strategie di marketing, riesco a gestire le risorse umane e le scorte facilmente)
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
□ Esperto
□ Competente
□ Principiante
□ Inesperto
Commenti:
contenute.
5. APPRENDIMENTO E FORMAZIONE
5.1 Quali difficoltà riscontrate rispetto ai programmi formativi?
Selezionare tutte le opzioni che percepite come potenziali difficoltà.
5.1.1 Mancanza di motivazione
5.1.2 Programmazione della formazione all’interno della propria
agenda personale
5.1.3 Mancanza di corrispondenza dei programmi di formazione
rispetto alle proprie esigenze
5.2 Quali sono le tipologie di formazione preferite?
Selezionare tutte le opzioni che prediligete.
5.2.1 Formazione online
5.2.2 Formazione in aula
5.2.3 Formazione teorica
5.2.4 Formazione pratica
5.2.5 Formazione accompagnata da tutor
5.2.6 Formazione esperienziale
Altro, specificare:
5.1.4 Costo della formazione
5.1.5 Disponibilità limitata di tempo per la formazione
5.1.6 Mancanza di adeguate informazioni rispetto all’offerta
formativa esistente
5.1.7 Difficoltà logistiche a raggiungere la sede della formazione
Altro, specificare:
contenute.
I rapporti nazionali
Ogni partner ha presentato un report in inglese contenente il riassunto dei principali risultati e
delle conclusioni a livello nazionale. Particolare attenzione è stata prestata a quei dati considerati
rappresentativi del contesto nazionale.
Le informazioni contenute nei rapporti nazionali sono strutturate come segue:
Capitolo 1. I campioni analizzati
Informazioni sulle aziende coinvolte (settore, dimensione, tipologia) e sulla
metodologia utilizzata per contattare gli intervistati e per svolgere
l’intervista.
Capitolo 2. Elementi che condizionano le performance delle Piccole e Medie imprese del
settore
Classificazione dei fattori indicati rispetto al livello d’importanza (dimensioni
più e meno importanti). Differenziazione tra imprese alberghiere e di
ristorazione (e catering).
Capitolo 3. Aspetti per i quali si richiedono più informazioni e maggiore formazione
Autovalutazione dei fabbisogni formativi (identificazione degli elementi per
cui è richiesta maggiore formazione). Differenziazione tra imprese
alberghiere e di ristorazione (e catering).
Capitolo 4. Competenze innovative dei manager del settore HORECA
Autovalutazione
delle
competenze
innovative
(identificazione
delle
competenze più o meno diffuse). Differenziazione tra imprese alberghiere e
di ristorazione (e catering).
Capitolo 5.
Apprendimento e formazione
Principali barriere all’apprendimento permanente; modalità di formazione
preferite. Differenziazione tra imprese alberghiere e di ristorazione (e
catering).
Capitolo 6.
Conclusioni
Analisi delle priorità chiave da considerare nella programmazione di
interventi di formazione destinati ai manager del settore HORECA, e dei
modelli formativi preferiti. In questa sezione l’analisi riguarda imprese
alberghiere e di ristorazione, senza differenziazione.
3. Analisi delle competenze del settore
Servizi, problematiche e lacune di competenze
L’indagine mirava ad analizzare l’impatto di alcuni fattori in termini di performance delle imprese e
l’esperienza delle stesse relativamente ad alcuni servizi innovativi, quali:
1. Web 2.0
2. Servizi on line
3. Proposte personalizzate (ospitalità e menu)
4. Strutture e menu sostenibili
5. Servizi Wellness
6. Proposte culinarie salutiste
7. Sviluppo delle Risorse Umane
8. Sicurezza sul lavoro
9. Pari Opportunità
10. Responsabilità Sociale
11. Luoghi di lavoro ecologici
12. Comunità locali/ iniziative sociali
Ogni elemento è stato classificato degli intervistati due volte:
 IMPORTANZA – Sulla base dell’importanza dell’impatto sulle performance aziendali. Le
possibili risposte erano: (4) Molto Importante: genera sempre problematiche; (3)
Importante: genera spesso situazioni problematiche; (2) Abbastanza importante: a volte
genera situazioni problematiche; (1) Non importante: non crea mai problemi. Una sola
risposta possibile.
 ESPERIENZA DELL’IMPRESA – Sulla base del livello di esperienze delle imprese nella
gestione di questi aspetti. Le possibili risposte erano: (4) Esperto: nella mia impresa c’è già
un buon livello di esperienza; (3) Competente: nella mia impresa già s’implementa con
buoni risultati; (2) Principiante: Abbiamo alcune competenze ma c’è bisogno di acquisire
maggiori conoscenze; (1) Inesperto: la mia squadra non sa nulla in materia. Una sola
risposta possibile.
I paragrafi successivi illustrano le risposte fornite dagli intervistati a livello europeo, presentando il
punteggio medio e la distanza da esso, per paese e a livello europeo. Priorità è stata data agli
aspetti per i quali è risultato maggiore il divario tra importanza dichiarata e bisogno di formazione,
in quanto su quegli aspetti si dovrà sviluppare lo strumento formativo messo a punto nell’ambito
del progetto RESPONS.
La voce WEB 2.0, per quanto riguarda gli
alberghi, si riferisce alla possibilità per i
clienti di condividere informazioni online,
svolgere ricerche su tariffe o destinazioni,
qualità
del
servizio
e
condizioni
ambientali e sociali (come su Tripadvisor
e Booking.com); l’uso delle tecnologie
web 2.0 nella pubblicità e nel marketing;
l’uso
di
piattaforme
social
media
(Facebook, Twitter, blog).
Per i ristoranti, comporta la possibilità,
per i clienti, di condividere informazioni
online, svolgere ricerche su tariffe e
qualità del servizio e su condizioni
ambientali e sociali (come su Tripadvisor);
l’uso delle tecnologie web 2.0 nella
pubblicità e nel marketing; l’uso di
piattaforme social media (Facebook,
Grafico 1
contenute.
Twitter, blog).
Questa voce è considerata la più cruciale a livello europeo tenendo conto della grande importanza a essa attribuita dai manager per il suo impatto
sulle performance dell’azienda, in contrasto con la scarsa esperienza riscontrata (il divario medio in Europa si attesta sullo 0,54).
In base al campione analizzato, i manager del settore HORECA necessitano di formazione per le seguenti competenze:
 Gestione degli strumenti e dei servizi web 2.0;
 Identificazione e selezione degli strumenti web 2.0 più adatti per la pubblicità e il marketing;
 Creazione e gestione di un profilo social aziendale (Facebook, Twitter, blog);
 Promozione dei propri servizi tramite gli strumenti e i servizi web 2.0 (come ad esempio Tripadvisor e Booking.com);
 Sviluppo del marketing su Tripadvisor e Booking.com.
I paesi nei quali l’uso delle tecnologie Web 2.0 rappresenta la sfida più grande in relazione alle performance delle aziende sono Polonia (+ 2,62
rispetto alla media degli altri paesi), Francia (+ 1,96) e Italia (+ 1,81). I paesi con meno esperienza in materia sono la Germania (- 0,59 rispetto alla
media), la Romania (+ 0,44) e la Bulgaria (+ 0,49).
contenute.
Web 2.0
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
7,58
7,47
0,10
Distanza
dalla
media
0,02
0,49
-0,47
Francia
Valore
8,48
6,52
1,97
Distanza
dalla
media
1,96
1,05
0,91
Germania
Valore
6,88
5,00
1,88
Distanza
dalla
media
0,68
-0,59
1,27
Italia
Valore
8,17
7,50
0,67
Distanza
dalla
media
1,81
1,31
0,50
Polonia
Valore
8,60
5,26
3,33
Distanza
dalla
media
2,62
1,55
1,07
Romania
Valore
7,88
6,52
1,36
Distanza
dalla
media
-0,18
0,44
-0,62
Spagnia
Valore
8,06
6,24
1,83
Distanza
dalla
media
-0,51
0,47
1,09
Tavola 1
contenute.
I Servizi Online offrono ad hotel e
ristoranti la possibilità di gestire le
seguenti attività: sistema di prenotazione,
selezione
dei
prodotti,
ordini,
rifornimenti, pagamenti e contabilità
online.
In base al campione intervistato, i servizi
online sono classificati all’ 8° posto su 12
per quanto riguarda l’importanza di
ricevere formazione specifica.
Nella maggior parte dei paesi coinvolti
nell’indagine i manager, pur valutando
come strategico l’uso dei servizi online,
ritengono di essere sufficientemente
esperti in materia e in grado di gestire
tutti gli aspetti relativi alle prenotazioni
on line e alla gestione del prodotto on
Grafico 2
contenute.
line. L’unico paese in cui si richiede un approfondimento delle competenze è la Polonia (divario importanza/ esperinza: 1,42; + 1,36 rispetto alla
media). Anche i manager bulgari e spagnoli hanno mostrato interesse nello sviluppo delle proprie competenze (rispettivamente + 0,03 e + 0,02
rispetto alla media). In generale si evince che i servizi online sono considerati sempre più come servizi base nel settore HORECA.
Servizi On line
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
6,97
6,36
0,61
Distanza
dalla
media
-0,59
-0,62
0,03
Francia
Valore
7,42
6,82
0,61
Distanza
dalla
media
0,90
1,35
-0,45
Germania
Valore
6,25
6,04
0,21
Distanza
dalla
media
0,05
0,45
-0,40
Italia
Valore
6,33
6,33
0,00
Distanza
dalla
media
-0,03
0,14
-0,17
Polonia
Valore
7,54
3,86
3,68
Distanza
dalla
media
1,56
0,15
1,42
Romania
Valore
7,88
6,52
1,36
Distanza
dalla
mediae
-0,18
0,44
-0,62
Spagna
Valore
7,10
6,34
0,75
Distanza
dalla
media
1,49
0,57
0,02
Tavola 1
contenute.
I servizi di ospitalità personalizzati si
riferiscono alla possibilità, per gli hotel, di
organizzare
programmi
culturali,
programmi per disabili o anziani o
pacchetti con servizio di guida turistica.
Per i ristoranti s’intende la possibilità di
prevedere menu personalizzati, orari
flessibili, menù speciali (per celiaci o
vegetariani).
Sulla base del campione intervistato i
servizi personalizzati sono classificati al 5°
posto su 12 per quanto riguarda la
necessità
di
ricevere
formazione
specifica. Questo dimostra come ci sia un
interesse crescente verso questo tipo di
servizi.
Graphic 2
contenute.
I Manager HORECA vorrebbero in particolare sviluppare le seguenti competenze:
•
Sviluppare nuove formule personalizzate di ospitalità
•
Organizzare programmi culturali adatti per anziani o disabili
•
Organizzare menu per vegetariani e celiaci
•
Organizzare offerte complete che comprendano tour guidati.
Soprattutto i manger tedeschi credono nell’importanza di questi elementi per migliorare le performance aziendali (punteggio 6,24; + 1,93 rispetto
alla media), seguiti dagli italiani (7,33; + 0,97). Secondo i manager intervistati i meno esperti sono i francesi e i romeni (in entrambi i casi la
distanza dalla media nazionale per quanto riguarda il divario tra importanza ed esperienza è di -0,62).
Sempre con riferimento al divario tra importanza ed esperienza, i paesi che più richiedono un miglioramento nei servizi personalizzati sono Italia e
Germania (rispettivamente + 0,67 e + 0,85 rispetto alla media.)
Servizi personalizzati
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
6,77
6,67
0,10
Distanza
dalla
media
-0,79
-0,32
-0,47
Francia
Valore
5,91
4,85
1,06
Distanza
dalla
media
-0,62
-0,62
0,00
Germania
Valore
8,13
6,67
1,46
Distanza
dalla
media
1,93
1,08
0,85
Italia
Valore
7,33
6,50
0,83
Distanza
dalla
media
0,97
0,31
0,67
Polonia
Valore
5,61
3,51
2,11
Distanza
dalla
media
-0,37
-0,20
-0,16
Romania
Valore
7,27
5,45
1,82
Distanza
dalla
mediae
-0,78
-0,62
-0,16
Spagna
Valore
6,24
5,81
0,43
Distanza
dalla
media
-0,27
0,04
-0,30
Tavola 2
contenute.
Ospitalità sostenibile significa per gli
Hotel la possibilità di offrire ai clienti
programmi
di
trasporto
alternativi
(bicicletta, Nordic walking) e organizzare
eco-tour; e per i ristoranti la possibilità di
proporre prodotti e menu biologici e
menu di stagione.
Questo aspetto non è ritenuto di grande
interesse dai manager intervistati e viene
classificato all’11° posto su 12 in termini
di esigenze formative.
La Germania è il paese che attribuisce il
più basso grado d’importanza (-3,07
rispetto alla media), e l’Italia risulta il
paese con più esperienza (+1,14 rispetto
alla media). La Francia è il solo paese con
un
divario
positivo
tra
importanza
attribuita ed esperienza (+ 0,15), a
Graphic 3
contenute.
significare un crescente interesse ad approfondire le competenze relative alle offerte turistiche sostenibili.
Ospitalità sosten.
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza(E)
Divario (I-E)
6,67
6,77
-0,10
Distanza
dalla
media
-0,89
-0,22
-0,67
Francia
Valore
7,12
5,91
1,21
Distanza
dalla
media
0,59
0,44
0,15
Germania
Valore
3,13
3,33
-0,21
Distanza
dalla
media
-3,07
-2,26
-0,82
Italia
Valore
7,17
7,33
-0,17
Distanza
dalla
media
0,81
1,14
-0,33
Polonia
Valore
4,21
2,63
1,58
Distanza
dalla
media
-1,77
-1,08
-0,69
Romania
Valore
6,82
5,15
1,67
Distanza
dalla
mediae
-1,24
-0,92
-0,32
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
6,45
6,34
0,11
-0,05
0,57
-0,63
Tavola 3
contenute.
Gli
hotel
possono
proporre
Servizi
Wellness che prevedano l’offerta di
opportunità di fitness, trattamenti SPA,
trattamenti alternativi per lo stress, oltre
alla disponibilità di strutture attrezzate
per ospiti con allergie.
I ristoranti possono invece prevedere di
inserire
nel
loro
staff
dietisti
e
nutrizionisti.
I Servizi Welness sono classificati al 7°
posto su 12 a dimostrazione che non
viene data una particolare priorità alla
formazione su questi aspetti. Questi
servizi non sono considerati importanti
dai
manager
tedeschi
e
italiani
(rispettivamente –5,36 e -3,36 rispetto
alla media), anche se si ritengono
Graphic 4
contenute.
inesperti in materia (- 4,34 e – 3,19 rispetto alla media.)
I paesi che mostrano un alto livello d’interesse nei confronti di questo tipo di servizi sono la Romania (divario + 1,81 rispetto alla media), la
Bulgaria (+ 0,64) e la Spagna (+ 0,02).
Offerte Wellnes
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza(E)
Divario (I-E)
7,58
6,36
1,21
Distanza
dalla
media
0,02
-0,62
0,64
Francia
Valore
2,73
2,12
0,61
Distanza
dalla
media
-3,80
-3,35
-0,45
Germania
Valore
0,83
1,25
-0,42
Distanza
dalla
media
-5,36
-4,34
-1,02
Italia
Valore
3,00
3,00
0,00
Distanza
dalla
media
-3,36
-3,19
-0,17
Polonia
Valore
2,11
1,05
1,05
Distanza
dalla
media
-3,87
-2,66
-1,21
Romania
Valore
6,21
2,42
3,79
Distanza
dalla
mediae
-1,84
-3,65
1,81
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
4,30
3,55
0,75
-2,20
-2,22
0,02
Tavola 4
contenute.
Le
Offerte
Salutiste
consistono
in
strategie di marketing che prevedano
l’introduzione di elementi di attenzione e
cura della salute. Per i ristoranti ciò
significa la formulazione di menu che
tengano conto delle esigenze di salute del
cliente,
e
la
possibilità
di
offrire
informazioni al consumatore in merito ai
fattori nutrizionali, l’apporto calorico, il
contenuto dei cibi offerti.
Questo aspetto è classificato al 9° posto
su 12 dai manager intervistati.
A parte la Romania, dove sembra esserci
spazio per un miglioramento (i manager
si percepiscono inesperti), per tutti gli
altri paesi le conoscenze e le competenze
in possesso dei manager sembrano
Grafico 5
contenute.
essere sufficienti per soddisfare le necessità e i problemi quotidiani legati alle questioni di salute.
Salute
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
7,37
6,57
0,81
Distanza
dalla
media
-0,19
-0,42
0,24
Francia
Valore
3,18
2,42
0,76
Distanza
dalla
media
-3,35
-3,04
-0,30
Germania
Valore
6,04
6,46
-0,42
Distanza
dalla
media
-0,16
0,87
-1,02
Italia
Valore
2,83
3,33
-0,50
Distanza
dalla
media
-3,53
-2,86
-0,67
Polonia
Valore
4,21
3,51
0,70
Distanza
dalla
media
-1,77
-0,20
-1,56
Romania
Valore
7,42
4,24
3,18
Distanza
dalla
mediae
-0,63
-1,83
1,20
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
4,73
3,33
1,40
-1,77
-2,44
0,66
Tavola 5
contenute.
Lo
Sviluppo
delle
Risorse
Umane
comprende tutte le attività relative alla
formazione dello staff, al coinvolgimento
in
attività
all’apprendistato
professionale,
socio-culturali,
e
e
alla
alle
crescita
misure
di
motivazione del personale.
su
12
formativi,
relativamente
perché
è
ai
fabbisogni
considerato
di
estrema importanza per le performance
delle imprese. Ciò è vero soprattutto in
Spagna (+1,31 rispetto alla media),
Polonia (+0,72), Romania (+0,44) e
Francia (+0,30). In base alle risposte del
campione d’intervistati, i manager del
settore
HORECA
hanno
bisogno
Grafico 6
contenute.
di
migliorare le seguenti competenze:
 Pianificazione ed organizzazione di attività di formazione
 Pianificazione ed organizzazione di interventi di aggiornamento in materia di competenze trasversali, sociali e culturali
 Sviluppo di azioni di apprendistato e mentoring
 Definizione di strategie di crescita professionale
 Pianificazione ed organizzazione di interventi per accrescere la motivazione del personale.
Sviluppo delle Risorse
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Polonia
Romania
Spagna
Umane
Valore
Importanza (I)
Esperinza (E)
Divario (I-E)
7,47
6,87
0,61
Distanza
dalla
media
-0,08
-0,12
0,03
Valore
7,42
6,06
1,36
Distanza
dalla
media
0,90
0,59
0,30
Valore
6,04
6,25
-0,21
Distanza
dalla
media
-0,16
0,66
-0,82
Valore
6,50
6,33
0,17
Distanza
dalla
media
0,14
0,14
0,00
Valore
6,67
3,68
2,98
Distanza
dalla
media
0,69
-0,03
0,72
Valore
8,94
6,52
2,42
Distanza
dalla
mediae
0,88
0,44
0,44
Valore
Distanza
dalla
media
7,31
5,27
2,04
0,81
-0,50
1,31
Tavola 6
contenute.
Per garantire condizioni di lavoro sicure i
manager del settore HORECA mettono in
atto attività di controllo delle condizioni
di salute dei lavoratori per identificare i
problemi legati all’attività lavorativa e alla
pressione delle condizioni di lavoro, e
attività di formazione in materia di
sicurezza sul lavoro.
su 12 in termini di bisogni formativi. In
base
alle
intervistati,
risposte
nel
dei
settore
manager
HORECA
si
riscontra un bisogno formativo per le
seguenti competenze:
 Capacità
Grafico 7
di
valutazione
della
pressione
generata
dalle
condizioni
lavorative
per
contenute.
identificare potenziali problemi

Pianificazione ed organizzazione di interventi di formazione per gli impiegati sulla gestione delle calamità e delle procedure di emergenza

Sviluppo di capacità di gestione del rischio degli impiegati.
I paesi che più rilevano un bisogno di formazione in tema di sicurezza sono la Germania (+0,64 rispetto alla media), la Polonia (+0,37), l’Italia
(+0,64), la Francia (+0,15) e la Bulgaria (+0,13).
Sicurezza sul lavoro
Bulgaria
Valore
Importanza (I)
Esperienza(E)
Divario (I-E)
8,89
8,18
0,71
Distanza
dalla
media
1,33
1,20
0,13
Francia
Valore
7,58
6,36
1,21
Distanza
dalla
media
1,05
0,90
0,15
Germania
Valore
8,13
6,88
1,25
Distanza
dalla
media
1,93
1,28
0,64
Italia
Valore
9,33
8,83
0,50
Distanza
dalla
media
2,97
2,64
0,33
Polonia
Valore
7,54
4,91
2,63
Distanza
dalla
media
1,56
1,20
0,37
Romania
Valore
9,39
7,58
1,82
Distanza
dalla
mediae
1,34
1,50
-0,16
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
6,88
6,13
0,75
0,38
0,36
0,02
Tavola 7
contenute.
Grafico 8
Le pari opportunità trovano realizzazione
nelle
aziende
HORECA
tramite
l’applicazione di pari compenso per pari
lavoro, strategie di accesso facilitato al
congedo
di
maternità,
strategie
di
assunzione orientate al genere, nomina di
donne per le posizioni manageriali,
introduzioni di elementi di conciliazione
(orari e condizioni di lavoro flessibili),
inclusione di personale appartenente a
minoranze etniche e con disabilità.
Le pari opportunità sono classificate al
12° posto su 12 in termini di urgenza
formativa.
In tutti i paesi coinvolti, i manager
considerano importante questo aspetto
per il suo impatto sulle performance
dell’azienda. In particolare i manager di Polonia e Germania ritengono che le pari opportunità rappresentino una questione cruciale
contenute.
(rispettivamente: +1,92 e +1,51 rispetto alla media). Tuttavia la maggior parte dei manager ritiene di essere molto esperta sul tema e capace di
gestire le questioni ad esso collegate, specialmente in Polonia, Romania e Francia (rispettivamente : +2,43, +1,96 e +1,35 rispetto alla media).
Pari Opportunità
Bulgaria
Valore
Importance (I)
Experience (E)
Gap (I-E)
7,98
8,28
-0,30
Distanza
dalla
media
0,42
1,30
-0,88
Francia
Valore
6,97
6,82
0,15
Distanza
dalla
media
0,44
1,35
-0,91
Germania
Valore
7,71
6,67
1,04
Distanza
dalla
media
1,51
1,08
0,43
Italia
Valore
7,50
7,17
0,33
Distanza
dalla
media
1,14
0,97
0,17
Polonia
Valore
7,89
6,14
1,75
Distanza
dalla
media
1,92
2,43
-0,51
Romania
Valore
9,24
8,03
1,21
Distanza
dalla
mediae
1,19
1,96
-0,77
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
6,99
6,77
0,22
0,48
1,00
-0,52
Tavola 8
contenute.
Graphic 9
La Responsabilità Sociale, per i manager
del settore, significa l’implementazione di
un
codice
interno
di
condotta,
l’attuazione di regole anticorruzione e di
un’equa politica dei prezzi, così come la
definizione
di
strategie
pubblicitarie
etiche e di azioni comuni con i partner
sociali.
La responsabilità sociale è classificata al
10° posto su 12.
In molti paesi è ritenuta una componente
importante
per
lo
sviluppo
delle
performance dell’azienda. In particolare i
manager tedeschi e polacchi lo ritengono
un elemento cruciale (rispettivamente:
+2,55 e +1,92 rispetto alla media per
quanto riguarda l’importanza). Ma anche
contenute.
in questo caso la maggior parte dei manager ritiene di essere adeguatamente preparata, soprattutto i tedeschi e i polacchi (rispettivamente: +2,25
e +1,70 rispetto alla media, relativamente al grado di esperienza).
Luoghi di lavoro
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Polonia
Romania
Spagna
responsabili
Valore
Importanza (I)
Esperienza(E)
Divario (I-E)
8,08
7,27
0,81
Distanza
dalla
media
0,52
0,29
0,24
Valore
6,36
5,76
0,61
Distanza
dalla
media
-0,16
0,29
-0,45
Valore
8,75
7,29
1,46
Distanza
dalla
media
2,55
1,70
0,85
Valore
6,00
6,50
-0,50
Distanza
dalla
media
-0,36
0,31
-0,67
Valore
7,89
5,96
1,93
Distanza
dalla
media
1,92
2,25
-0,34
Valore
9,24
7,58
1,67
Distanza
dalla
media
1,19
1,50
-0,32
Valore
Distanza
dalla
media
6,56
6,56
0,00
0,05
0,79
-0,73
Tavola 9
contenute.
Graphic 10
Un contesto di lavoro ecologico, significa,
nel settore HORECA, un luogo di lavoro in
cui sia possibile ridurre i consumi,
riciclare, riutilizzare; ridurre i costi di
lavorazione e di trasposto, ridurre l’uso
dei
mezzi
aziendali
e
quindi
l’inquinamento, risparmiare energia
elettrica, utilizzare pannelli solari e
fotovoltaici e un sistema di isolamento
termico delle strutture.
Le questioni ambientali sono considerate
cruciali in termini di priorità, e vengono
classificate al 3° posto su 12. In base alle
risposte rilevate, i manager del settore
esprimono un forte bisogno di migliorare
le seguenti competenze:
 Competenze che permettano di
ridurre
i
consumi,
riciclare,
riutilizzare; ridurre i costi di
lavorazione e di trasporto

Conoscenza di strategie per la
riduzione dell’uso di macchine aziendali per ridurre l’inquinamento dell’aria
contenute.
 Conoscenze in materia di risparmio energetico e sistemi alternativi d’illuminazione e riscaldamento.
I paesi in cui si riscontra un maggior bisogno di formazione in materia sono Francia, Bulgaria e Italia (rispettivamente +0,76, +0,64 e +0,50
rispetto alla media dei rispondenti).
Luoghi di lavoro eco
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
8,28
7,07
1,21
0,72
0,08
0,64
7,27
5,45
1,82
0,74
-0,01
0,76
5,63
4,79
0,83
-0,57
-0,80
0,23
5,67
5,00
0,67
Polonia
Romania
Spagna
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
-0,69
-1,19
0,50
4,21
2,28
1,93
-1,77
-1,43
-0,34
8,48
6,82
1,67
0,43
0,74
-0,32
7,42
6,34
1,08
0,91
sostenibili
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
0,57
0,34
Table 10
contenute.
Graphic 11
Il tema delle iniziative a livello locale e
sociale si riferisce, secondo i rispondenti,
alle attività con le organizzazioni locali,
all’uso delle risorse e dei marchi di
autenticità locali, al coinvolgimento delle
comunità locali e allo sviluppo economico
del territorio. Inoltre riguarda la capacità
di creare lavoro a livello locale, la
promozione di squadre sportive del
posto,
l’organizzazione
di
iniziative
culturali e il coinvolgimento dei manager
in iniziative di salvaguardia del contesto
naturale e culturale locale.
Questi
aspetti
sono
classificati
dai
rispondenti al 6° posto su 12. I paesi che
hanno
espresso
fabbisogno
un
formative
più
urgente
sono
Polonia,
Bulgaria e Francia (rispettivamente +1,24,
+0,54 e +0,30 rispetto alla media dei rispondenti, per quanto riguarda il gap tra competenze e fabbisogni formativi). In tutti gli altri paesi questi
contenute.
aspetti sono ritenuti non influenti per le performances delle aziende (per Polonia, Bulgaria e Spagna, rispettivamente -0,72, -0,49 e -0,48 rispetto
alla media).
Comunità
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Polonia
Romania
Spagna
Locali/iniziative sociali
Importanza (I)
Esperienza (E)
Divario (I-E)
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
7,07
5,96
1,11
-0,49
-1,03
0,54
7,88
6,52
1,36
1,35
1,05
0,30
6,88
6,46
0,42
0,68
0,87
-0,19
6,50
6,50
0,00
0,14
0,31
-0,17
5,26
1,75
3,51
-0,72
-1,96
1,24
7,88
6,06
1,82
-0,18
-0,01
-0,16
6,02
6,56
-0,54
-0,48
0,79
-1,27
Table 11
contenute.
Auto valutazione delle competenze
Ai manager intervistati è stato chiesto di valutare il proprio livello di abilità relativamente ad
alcune competenze trasversali innovative che un dirigente dovrebbe possedere per migliorare i
risultati della propria azienda; nello specifico:
1. Gestione interculturale
2. Competenze linguistiche
3. Spirito di gruppo e spirito collaborativo
4. Propensione all’innovatività
5. Capacità di adattamento ai cambiamenti
6. Problem solving
7. Competenze informatiche
8. Spirito di adattamento a nuovi contesti produttivi.
Per valutare il proprio livello, i manager disponevano di 4 possibili risposte: (4) Esperto; sei
esperto, dotato di un livello elevato di competenze; (3) Competente: hai un buon livello di
conoscenza ma c’è un margine di miglioramento; (2) Principiante: hai un livello medio di
competenze e hai necessità di migliorare; (1) Inesperto: possiedi solo competenze basilari e hai un
forte bisogno di migliorare. Si poteva scegliere una sola risposta.
Il grafico mostra il punteggio medio per ogni competenza a livello nazionale, comparato con la
media europea. Come si evince, tre sono le competenze relativamente alle quali i manager
vorrebbero aumentare il loro livello di competenza: problem solving, adattamento ai cambiamenti
e spirito di gruppo/spirito collaborativo.
Grafico 13
Il paragrafo seguente presenta un’analisi delle risposte fornite dagli intervistati a livello europeo,
illustrando i punteggi medi e le differenze tra i punteggi tra i diversi paesi coinvolti.
Maggiore attenzione è stata data alle competenze rispetto a cui i manager hanno dichiarato un
livello più basso di conoscenza, perché sarà su quelle che si dovrà focalizzare lo strumento
formativo da sviluppare nell’ambito del progetto RESPONS.
Gestione Interculturale
Questo concetto fa riferimento ad una serie di competenze relative all’attenzione per le differenze culturali, che si manifesta per esempio con
l’uso di modalità di comunicazione inclusive, l’attenzione alla comunicazione non verbale e alla gestualità.
I manager intervistati hanno dichiarato di essere molto preparati, valutando il loro bisogno di formazione all’8° posto su 8. I paesi più preparati,
stando alle risposte degli intervistati, sono la Bulgaria, la Romani e la Spagna (rispettivamente +2,71, + 0,97 e +0,85 rispetto al livello medio di
preparazione indicato).
Gestione
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Polonia
Romania
Spagna
Interculturale
Valore
Preparazione
6,26
Distanza
dalla
media
2,71
Valore
5,61
Distanza
dalla
media
0,11
Valore
7,71
Distanza
dalla
media
0,78
Valore
5,00
Distanza
dalla
media
0,60
Valore
Distanza
dalla
media
6,49
-0,61
Valore
7,42
Distanza
dalla
media
0,97
Valore
7,42
Distanza
dalla
media
0,85
Tavola 13
contenute.
Competenze linguistiche
Le Competenze linguistiche sono intese come la capacità di comunicare in maniera adeguata in almeno una lingua straniera.
I manager intervistati hanno classificato le capacità linguistiche al 4° posto su 8 in termini di urgenza formativa. In base ai risultati dell’indagine i
manager hanno quindi bisogno di migliorare la loro capacità di comunicare in una lingua straniera.
I paesi in cui maggiormente è stato espresso questo bisogno sono Bulgaria, Spagna e Germania (rispettivamente -1,22, -0,98 e -0,26 rispetto al
livello medio europeo di competenze).
Competenze
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Polonia
Romania
Spagna
linguistiche
Valore
Preparazione
2,32
Distanza
dalla
media
Valore
-1,22
6,36
Distanza
dalla
media
0,87
Valore
6,67
Distanza
dalla
media
-0,26
Valore
5,17
Distanza
dalla
media
0,77
Valore
7,72
Distanza
dalla
media
0,61
Valore
6,82
Distanza
dalla
media
0,36
Valore
5,59
Distanza
dalla
media
-0,98
Tavola 14
contenute.
Abilità Cooperative/Spirito Di Squadra
Con questo concetto s’intende la capacità di cooperare con i colleghi e creare spirito di squadra. Queste capacità sono ritenute cruciali dagli
intervistati e molti si considerano inesperti o principianti.
In base all’indagine effettuata, i manager esprimono hanno un forte bisogno di ampliare le proprie competenze trasversali in materia di:
 Capacità di gestire dei conflitti
 Capacità di cooperare in maniera proficua
 Capacità di applicare strategie di problem-solving
 Capacità di instaurare relazioni di lavoro efficaci
 Capacità di mostrare rispetto per i collaboratori a parole e con le azioni.
In particolare, i paesi in cui viene espresso un maggior bisogno formative sono la Francia (-2,31 livello di preparazione rispetto alla media) e
Bulgaria (-2,03).
Cooperazione
Bulgaria
Valore
Preparazione
1,52
Distanza
dalla
media
-2,03
Francia
Valore
3,18
Distanza
dalla
media
-2,31
Germania
Valore
6,67
Italia
Polonia
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
-0,26
4,00
-0,40
6,84
-0,26
Romania
Valore
5,91
Distanza
dalla
media
-0,55
Spagna
Valore
6,13
Distanza
dalla
media
-0,44
Tavola 12
contenute.
Innovatività
Implica la capacità di analizzare le tendenze e adeguare la propria offerta conseguentemente.
I manager intervistati hanno classificato questo aspetto al 5° posto su 8 in termini di bisogni formativi individuali in materia.
La maggior parte dei manager si è auto-valutata come esperta o competente in termini di capacità di innovare. Soprattutto i francesi e i bulgari (
rispettivamente +1,33 e +0,90 rispetto al livello di preparazione medio).
Innovatività
Preparazione
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Valore
Valore
Valore
Valore
4,44
Distanza
dalla
media
0,90
6,82
Distanza
dalla
media
1,33
6,67
Distanza
dalla
media
-0,26
4,50
Distanza
dalla
media
0,10
Polonia
Romania
Spagna
Valore
Valore
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
-1,16
6,24
-0,34
6,67
Distanza
dalla
media
-0,44
5,30
Tavola 16
contenute.
Adattabilità al cambiamento
Comporta, per i Manager del settore, la capacità di accogliere i riscontri e le lamentele dei clienti. Questa capacità è considerata cruciale e la
maggior parte dei manager intervistati si considera principiante o inesperta. L’adattabilità è valutata al 1° posto su 8 in termini di bisogni di
formazione e accrescimento delle competenze. In particolare, stando alle risposte degli intervistati, i manager del settore necessitano in
particolare di migliorare le seguenti capacità trasversali:
 Capacità di cambiare per adeguarsi ai cambiamenti circostanti
 Capacità di ascoltare in maniera produttiva le lamentele dei clienti mantenendo un atteggiamento collaborativo
 Capacità di mantenere la calma in caso di difficoltà e nell’interazione con clienti arrabbiati
 Capacità di accogliere nuove sfide annunciate con breve preavviso
 Capacità di gestire i cambiamenti di priorità e di carico di lavoro.
In particolare, i paesi in cui viene espressa una più elevata necessità di formazione sono la Romania (-1,91 rispetto alla media nel livello di
preparazione) e la Polonia (-1,14).
Adattabilità
Bulgaria
Valore
Preparazione
2,73
Francia
Distanza
dalla
media
Valore
-0,82
6,36
Distanza
dalla
media
0,87
Germania
Valore
7,29
Distanza
dalla
media
0,36
Italia
Valore
3,67
Polonia
Distanza
dalla
media
Valore
Distanza
dalla
media
-0,73
5,96
-1,14
Romania
Valore
4,55
Distanza
dalla
media
-1,91
Spagna
Valore
5,70
Distanza
dalla
media
-0,87
Tavola 17
contenute.
Problem solving
Per problem solving si intende la capacità di risolvere i problemi, gestire i conflitti, prendere decisioni e portare a termine i compiti. Questa
capacità è classificata dagli intervistati al 3° posto su 8 come priorità di apprendimento. Molti dei manager intervistati si ritengono principianti o
inesperti. Dal campione intervistato emerge la necessità di rafforzare le seguenti capacità trasversali:
 Capacità di usare il pensiero critico per giungere alla risoluzione di problemi
 Capacità di definire priorità e obiettivi
 Capacità di definire strategie e piani di azione
 Capacità di prendere decisioni sulla base di un ragionamento critico

Capacità di portare a termine i propri compiti in situazioni di stress.
I paesi in cui queste competenze dovrebbero essere maggiormente sviluppate sono l’Italia (-1,56 rispetto al livello medio di preparazione), la
Bulgaria (-0,52) e la Germania (-0,26).
Problem solving
Bulgaria
Valore
Preparazione
3,03
Distanza
dalla
media
-0,52
Francia
Valore
5,91
Distanza
dalla
media
0,42
Germania
Valore
6,67
Distanza
dalla
media
-0,26
Italia
Valore
2,83
Distanza
dalla
media
-1,56
Polonia
Valore
7,89
Distanza
dalla
media
0,79
Romania
Valore
7,27
Distanza
dalla
media
0,81
Spagna
Valore
Distanza
dalla
media
6,99
0,42
Tavola 18
contenute.
Computer/ ICT
Le competenze informatiche implicano che i manager del settore sappiano usare il computer, gestire i sistemi di prenotazione online e partecipare
a corsi di formazione online.
Questa voce è stata classificata al 6° posto su 8 in termini di fabbisogno formativo.
La maggior parte dei manager si è auto-valutata come esperta o competente, soprattutto in Italia e Romania (rispettivamente +0,60 and +0,36
rispetto al livello di preparazione media).
Computer/ ICT
Preparazione
Bulgaria
Francia
Germania
Italia
Valore
Valore
Valore
Valore
3,74
Distanza
dalla
media
0,19
5,00
Distanza
dalla
media
-0,49
7,08
Distanza
dalla
media
0,16
5,00
Distanza
dalla
media
0,60
Polonia
Romania
Spagna
Valore
Valore
Valore
7,37
Distanza
dalla
media
0,26
6,82
Distanza
dalla
media
0,36
6,77
Distanza
dalla
media
0,20
Tavola 19
contenute.
Adattabilità al nuovo ambiente di lavoro
L’adattabilità al nuovo ambiente di lavoro significa, per i manager HORECA, l’abilità di trattare facilmente con i fornitori, di prevedere nuove
strategie di marketing e di gestire facilmente risorse umane e scorte.
I manager europei che hanno partecipato all’indagine si considerano molto competenti nell’adattabilità al nuovo ambiente di lavoro, posizionando
al 7° posto su 8 il bisogno di ricevere formazione in merito. I paesi più esperti, secondo le opinioni dei manager intervistati, sono Spagna, Romania
e Bulgaria (rispettivamente + 1,17, + 1,12 e + 0,80 dal livello medio).
Adattabilità
Bulgaria
Valore
Preparazoine
4,34
Distanza
dalla
media
0,80
Francia
Valore
4,70
Distanza
dalla
media
-0,80
Germania
Valore
6,67
Distanza
dalla
media
-0,26
Italia
Valore
5,00
Distanza
dalla
media
0,60
Polonia
Valore
7,89
Distanza
dalla
media
0,79
Romania
Valore
7,58
Distanza
dalla
media
1,12
Spagna
Valore
7,74
Distanza
dalla
media
1,17
Tavola 13
contenute.
Le caratteristiche per un programma di formazione efficace
I manager HORECA coinvolti nell’indagine RESPONS sono stati interrogati sulle difficoltà
personalmente riscontrate rispetto ai programmi di formazione disponibili.
È stato chiesto loro di selezionare tutte le opzioni percepite come potenziali problemi.
I problemi principali riscontrati a livello europeo sono, in ordine di frequenza: disponibilità limitata
di tempo per i programmi di formazione (+29,3% dal punteggio medio), mancanza di
corrispondenza dei programmi di formazione rispetto alle proprie esigenze (+10,4%) e costo della
formazione (+10,0%).
Difficoltà personalmente riscontrate rispetto ai
Percentuale media
Distanza dalla
programmi di formazione
europea
media
Mancanza di motivazione
19,0%
-18,2%
Programmazione della formazione all’interno della
24,3%
-12,9%
47,5%
10,4%
Costo della formazione
47,1%
10,0%
Disponibilità limitata di tempo
66,4%
29,3%
37,7%
0,6%
17,9%
-19,2%
37,1
-18,2%
propria agenda personale
Mancanza di corrispondenza dei programmi di
formazione rispetto alle proprie esigenze
Carenza
di
informazioni
adeguate
rispetto
all’offerta formativa esistente
Difficoltà logistiche a raggiungere la sede dellala
formazione
Punteggio medio
Tabella 14
Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di:
 Corsi di formazione modulari, costituiti da moduli brevi e consequenziali
 Corsi di formazione basati sui problemi reali che colpiscono il settore quotidianamente,
quindi costruiti sui bisogni formativi espressi dai manager HORECA
 Corsi disponibili gratuitamente/ a basso costo.
I manager sono stati interrogati anche in merito alle tipologie di formazione preferite.
Le tipologie di formazione preferite sono, in ordine di scelta: formazione pratica (+20,1% dal
punteggio medio), formazione online (+11,2%) e programmi di formazione esperienziale (+3,8%).
Tipologie di formazione preferite
Percentuale media
Distanza dalla media
europea
Formazione online
Formazione in classe
Formazione teorica
Formazione pratica
Formazione con tutorial
Programmi di formazione esperienziali
Punteggio medio
49,5%
32,5%
20,5%
58,3%
26,7%
42,1%
38,3%
11,2%
-5,8%
-17,8%
20,1%
-11,6%
3,8%
Tabella 15
Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA esprimono il bisogno di un corso di
formazione online che possa fornire loro informazioni pratiche rispetto a modalità di risoluzione di
problemi pratici che si incontrano più frequentemente nella gestione delle attività quotidiane.
4. Conclusioni nazionali
In Bulgaria, i trend nello sviluppo del turismo e la crescente concorrenza nel settore impongono ai
manager/proprietari di piccoli hotel e ristoranti di possedere competenze manageriali innovative
che permettano loro di creare e gestire imprese ecosostenibili e socialmente responsabili, pur
mantenendo l’identità locale.
Lo sviluppo di un nuovo profilo professionale del manager delle piccole imprese del settore
HORECA deriva dalla necessità di affrontare le maggiori sfide del settore:
1) La crescente domanda da parte dei turisti di servizi di qualità, attrattivi, vari ed innovativi;
2) Il ruolo sempre più importante che l’ICT assume per quanto riguarda la ricerca, la pianificazione
e l’implementazione dei viaggi;
3) La ricerca del giusto equilibrio tra lo sviluppo autonomo della destinazione, la tutela ambientale
e lo sviluppo di un’attività economica competitiva;
4) La fornitura di servizi sicuri e di qualità.
Il sondaggio condotto all’interno del Work Package 2 fa emergere le caratteristiche e i trend del
settore a livello nazionale e, partendo da questi, cerca di definire le conoscenze, le abilità e le
competenze richieste e necessarie.
L’analisi dei questionari ricevuti permette di fornire raccomandazioni per le future attività ed i
prodotti del progetto.
Il soggetto rappresentativo del gruppo beneficiario del materiale didattico del progetto RESPONS
è:
-
Il manager del piccolo hotel/ristorante, il quale è responsabile di massimo 9 dipendenti, lavora
con grande probabilità (circa per la metà dei casi) in un’impresa a gestione famigliare che è
localizzata in una città piccola o di medie dimensioni;
-
Possiede conoscenze, abilità e competenze per occuparsi della gestione giornaliera e rutinaria
dell’impresa, ma vorrebbe e sta cercando di arricchirle attraverso soluzioni e metodi
innovativi;
-
La sua agenda giornaliera è piena, non ha tempo libero e gestisce una piccola squadra;
-
E’ in grado di adattarsi ai cambiamenti, sa lavorare e cooperare con la squadra;
-
Possiede conoscenze informatiche e linguistiche medie, ma riconosce il bisogno di
incrementarle;
-
Apprezza l’importanza dei nuovi trend del settore ed è consapevole che le tecnologie
informatiche sono uno strumento fondamentale per la comunicazione, la pubblicità e il
marketing;
-
Riconosce che l’apprendimento e l’accrescimento delle competenze sono processi che
dipendono in larga misura dalle proprie capacità;
-
E’ responsabile per le innovazioni nel settore;
-
Desidera sviluppare il proprio business ed essere competitivo.
L’acquisizione di nuove conoscenze, abilità e competenze è estremamente importante per il
manager in quanto offre l’opportunità di:
-
Gestire le risorse umane dell’hotel/ristorante, assicurando condizioni di lavoro sicure, paritarie
ed ecosostenibili;
-
Sviluppare il business in maniera socialmente responsabile, contribuendo al successo delle
iniziative sociali a favore della comunità locale;
-
Utilizzare metodologie innovative che favoriscano la competitività;
-
Attrarre ospiti e clienti, acquisendo competenze di comunicazione per il management
interculturale.
La formazione è un prodotto complesso che si fonda sulla domanda e sull’offerta, sulle aspettative
e sui risultati.
Il successo della relazione che sta alla base del processo formativo – tra l’insegnamento del
“docente” e l’apprendimento dei “corsisti” - e il raggiungimento degli obiettivi pianificati dipende
in parte da quanto entrambe le parti sono consapevoli delle aspettative reciproche, in parte da
quanto sono “allienate” alle finalità del processo, ma, soprattutto, da ciò che hanno da offrire e da
come lo offrono.
Il manager delle piccole imprese HORECA ricerca una formazione in grado di rispondere ai propri
bisogni e requisiti in merito di:
-
Tipologia, tempi e metodologie didattiche;
-
Programma e curriculum formativo;
-
Interattività e orientamento pratico;
-
Contenuto innovativo;
-
Massimizzazione dell’utilizzo del tempo e delle risorse;
-
Benefici pratici per migliorare il prodotto turistico e ottenere una soddisfazione più alta del
consumatore finale.
La tavola rotonda tenutasi nell’ambito del WP ha confermato le conclusioni del sondaggio
nazionale.
--Il sondaggio svolto in Francia dimostra che i rispondenti sono soddisfatti e/o ampiamente
soddisfatti rispetto al proprio livello di formazione: la maggior parte dei professionisti si sente
formata e “consapevole” rispetto alle dinamiche del settore HORECA.
I rispondenti dichiarano di possedere buone conoscenze, tecniche e competenze in fatto di
amministrazione e gestione delle attività; tuttavia sentono il bisogno di acquisire maggiori
informazioni circa i recenti sviluppi dei trend di consumo, la cui importanza viene spesso
trascurata.
Inoltre, segnalano un maggior bisogno di coinvolgimento e motivazione.
Infine, i manager esprimono chiaramente il bisogno di evolversi tramite la propria azienda e di
acquisire le competenze necessarie per proseguire con successo l’attività. Questi bisogni
rappresentano un importante valore aggiunto.
Apprezzerebbero attività di counseling personalizzato, i cui contenuti dovrebbero essere adattati
alle necessità specifiche dell’azienda ed affrontare i numerosi problemi del settore; i corsi
dovrebbero poter essere fruiti secondo le disponibilità di tempo individuali.
--Le conclusioni principali che scaturiscono dai questionari del progetto RESPONS per la Germania,
sono le seguenti:
 Esiste un potenziale per percorsi di formazione aggiuntiva e/o avanzata nel campo delle
conoscenze informatiche e linguistiche.
 Le tipologie di formazione preferite per colmare i gap di competenze esistenti sono:
formazione pratica, formazione in aula e formazione basata su esperienze già esistenti.
In generale si sottolinea che la formazione professionale relativa al settore dell’ospitalità in
Germania è molto sviluppata e altamente professionale (grazie al sistema di formazione
professionale duale tedesco).
Questo fa sì che il livello di qualifica dei dipendenti sia mediamente alto, anche negli alberghi e nei
ristoranti di piccole e medie dimensioni. Solo una minoranza degli impiegati del settore ospitalità è
stata formata “sul campo”. Inoltre, sono disponibili numerosi corsi di formazione avanzata, che
spaziano da seminari di un giorno su argomenti specifici (per esempio seminari sul vino per i
dipendenti dei ristoranti) a corsi di laurea triennale e specialistica (per esempio Management degli
alberghi e dei ristoranti).
Ciononostante, il nostro gruppo target, la piccola impresa, spesso a gestione familiare, esprime
ancora lacune in competenze quali: la capacità d’interazione con i clienti esteri (competenze
linguistiche) e le conoscenze informatiche. La mancanza di entrambe può avere un impatto
significativo sull’attività quotidiana della struttura, in quanto la mancata conoscenza della lingua
inglese potrebbe rappresentare un ostacolo alla scelta da parte dei clienti stranieri; mentre le
scarse competenze informatiche, specialmente per quanto riguarda le opportunità offerte dal
Web 2.0 (social media, etc…), impedice ai possibili futuri clienti di venire a conoscenza
dell’esistenza della struttura.
Tali presupposti sottolineano la necessità che il progetto RESPONS rivolga un’attenzione
particolare alle piccole strutture localizzate anche in aree remote. La formazione dovrebbe avere
un focus specifico sull’ICT e sulle competenze linguistiche ed essere erogata secondo una
metodologia più “conservativa” (pratica, basata sull’insegnamento in aula e sulle buone prassi
messe in atto dalle altre aziende). Nel predisporre gli strumenti formativi occorre tenere in
considerazione anche fattori quali la persistente mancanza di tempo ed i problemi organizzativi
collegati alla routine giornaliera delle strutture più piccole. Un accesso facilitato alle informazioni
riguardanti l’offerta formativa esistente è vitale per il successo dei corsi, così come è
fondamentale il costo della formazione.
--In Italia gli aspetti chiave per un corso di formazione indirizzato ai manager HORECA sono stati
definiti partendo dall’analisi del divario esistente tra importanza attribuita ai diversi aspetti ed
esperienza dei manager.
Dai risultati raccolti, è evidente che le materie prioritarie per le aziende italiane devono essere, in
ordine d’importanza, le seguenti:
-
Offerte salutiste: come pianificare strategie di marketing che prevedano l’introduzione di
elementi di attenzione e cura della salute, e per i ristoranti garantire la formulazione di menu
che tengano conto delle esigenze di salute del cliente, e la possibilità di offrire informazioni al
consumatore in merito ai fattori nutrizionali, l’apporto calorico, il contenuto dei cibi offerti.
-
Luoghi di lavoro responsabili: come gestire la sostenibilità dell’intera catena dal fornitore al
cliente; come sviluppare un codice di condotta interno; come implementare norme
anticorruzione; come amministrare la contabilità non finanziaria; come implementare una
politica dei prezzi equa; come creare pubblicità etica; come collaborare con le parti sociali.
-
Servizi online: come gestire online il sistema di prenotazione, la selezione dei prodotti, gli
ordini, i rifornimenti, i pagamenti e la contabilità.
-
Ospitabilità sostenibile: come offrire ai clienti programmi di trasporto alternativi (bicicletta,
Nordic walking) e organizzare eco-tour; come proporre prodotti e menu biologici e menu di
stagione.
Se consideriamo le competenze trasversali, quelle da considerare come prioritarie sono le
seguenti:
-
Computer/ICT: come utilizzare il computer e partecipare a programmi di formazione online;
-
Competenze linguistiche: come comunicare propriamente in almeno una lingua straniera, per
esempio in inglese;
-
Adattabilità al nuovo ambiente di lavoro: come relazionarsi facilmente con i fornitori,
prevedere nuove strategie di marketing, gestire le risorse umane e le scorte;
-
Adattabilità al cambiamento: come accettare i feedback e gestire le lamentele dei clienti.
La formazione deve essere preferibilmente breve, gratuita e basata sui reali bisogni del settore.
La formazione online è considerata una grande opportunità, poichè il corso può essere seguito
durante il tempo libero.
La tavola rotonda organizzata in Italia ha evidenziato competenze chiave aggiuntive che sono
cruciali per i direttori di piccoli alberghi e per i gestori di ristoranti e che sono elencate qui di
seguito:
Pianificare, ovvero:

identificare la location appropriata per la struttura

identificare e definire il prodotto che intende vendere

creare valore (return of investment)

creare la tipicità del prodotto/servizio

identificare la clientela target
Gestire i network, ovvero:
•
selezionare i fornitori (criteri di qualità)
•
gestire le trattative con i fornitori
•
creare reti d’impresa e consorzi con realtà simili
•
stipulare accordi con grosse catene internazionali per gestire la distribuzione
•
gestire i tour operator e/o i portali dedicati ai viaggi (inclusi gli aspetti legali)
Comunicare, ovvero:
•
gestire le customer relations
•
gestire la comunicazione interculturale
•
utilizzare mezzi di comunicazione specifici a seconda del target
•
gestire i social media (inclusi gli aspetti legali)
•
investire sulla geolocalizzazione e sull'indicizzazione
•
movimentare l'offerta (offerte, eventi, promozioni)
•
promuovere l'identità aziendale (tipicità, particolarità)
•
monitorare la brand reputation
•
promuovere il territorio (tipicità, territorialità)
•
promuovere la sostenibilità ambientale
Gestire la contabilità, ovvero:
•
leggere documenti finanziari
•
ottimizzare i costi
•
saper tenere la contabilità
•
predisporre il bilancio
Gestire le risorse umane, ovvero:
•
selezionare e reclutare il personale
•
valorizzare i talenti
•
dimostrare capacità di team building
•
creare ambienti di lavoro "open"
•
creare ambienti di lavoro “dinamici”
•
gestire le relazioni sindacali
Gestire l’attività, ovvero:
•
dimostrare di conoscere i processi ed i prodotti
•
dimostrare di conoscere gli ambienti strutturali (facility management)
•
gestire gli aspetti igienico-sanitari
•
conoscere la legislazione del settore (livello nazionale ed internazionale)
•
conoscere la contrattualistica nazionale e internazionale
•
gestire la sofisticazione delle tecniche di gestione
Competenze di base e trasversali, ovvero:
•
parlare 1 o 2 lingue straniere
•
utilizzare il computer
•
dimostrare cultura di base
•
dimostrare conoscenze pratiche
•
dimostrare cultura del lavoro e del sacrificio
•
dimostrare spirito d'iniziativa
•
dimostrare flessibilità e adattabilità
•
dimostrare autorevolezza.
Dal dibattito è emerso inoltre che, in Italia, il settore HORECA presenta un surplus di offerta e che
il settore si muove verso la concentrazione. Per quanto riguarda le competenze chiave, si
sottolinea una discrepanza tra le competenze richieste dal mercato e quelle trasferite dalle scuole.
A tal proposito, si segnala l’esigenza di erogare una formazione completa sulla base del modello
anglosassone “training on the job”.
--I risultati della ricerca condotta in Polonia dimostrano che i programmi di formazione attuali sono
incoerenti rispetto ai fabbisogni delle strutture e considerati dalla maggior parte dei manager del
settore come privi di valore. I manager esprimono un forte bisogno di accrescere le proprie
competenze in materia di capacità d’adattamento al nuovo e di gestione interculturale.
Per quanto riguarda le dimensioni chiave su cui strutturare un percorso formativo, è emersa la
necessità di concentrarsi sugli aspetti relativi alla gestione delle risorse umane (importanza
mediamente alta ed esperienza aziendale bassa) e sugli aspetti ecologici, mediamente trascurati
dai manager di entrambi i settori.
La tavola rotonda realizzata in Polonia ha portato alla luce i seguenti elementi:

I direttori d’albergo ritengono fondamentale garantire “condizioni di lavoro sicure” per il
corretto funzionamento di un’azienda

I direttori dei piccoli alberghi dovrebbero conoscere bene il settore e le modalità di gestione

Le capacità di marketing hanno un impatto diretto sulla possibilità di acquisire nuovi clienti

I direttori d’albergo devono occuparsi direttamente del controllo sulla qualità del cibo servito.
Le persone che occupano una posizione manageriale devono avere competenze sociali ben
sviluppate, che includano la predisposizione a stabilire nuovi contatti e buone capacità di
comunicazione con i dipendenti. Le caratteristiche desiderabili sono l’indipendenza, la creatività,
l’apertura, l’intuizione e la coerenza.
I gestori dei piccoli ristoranti dovrebbero garantire la sicurezza del personale e la salute dei clienti.
Sono considerate attività chiave il monitoraggio, il controllo di qualità dei prodotti alimentari e
delle pietanze così come le attività di marketing.
--Il 33% delle aziende rispondenti in Romania conta un numero di dipendenti compreso tra 5 e 9, ed
il 57% di queste è a gestione familiare.
La gestione delle risorse umane è considerata un aspetto molto importante per le performance
aziendali, così come la garanzia di condizioni di lavoro sicure e uguali per tutti, lo sviluppo delle
risorse umane e la garanzia di luoghi di lavoro responsabili ed ecosostenibili.
Se si prende in considerazione l’intero campione, si nota che quanto più le aziende giudicano i
diversi aspetti come importanti, tanto più esse si dicono competenti nell’erogazione dei servizi
inerenti. In particolare, le aziende si considerano competenti nella fornitura di servizi online e
legati al web 2.0.
Più del 50% delle aziende ritiene di saper offrire servizi innovativi, garantire “luoghi di lavoro
responsabili” e “condizioni di lavoro paritarie”, e gestire il “web 2.0”.
Per il 70% degli albergatori, i servizi web 2.0 e le condizioni di lavoro sicure rappresentano fattori
molto importanti per le performance aziendali, così come i servizi online e lo sviluppo delle risorse
umane.
Per quanto riguarda l’esperienza aziendale, possiamo notare che il 70% degli albergatori
intervistati si dichiara competente in fatto di web 2.0, mentre l’80% di questi si considera
inesperto in termini di "offerte wellness" (SPA e servizi fitness, ambienti allorgofugi).
La gestione delle risorse umane è considerata un fattore abbastanza importante anche per le
strutture di catering.
Il 63.6% dei ristoratori intervistati considera molto importante offrire proposte di menu per il
pranzo flessibili, menu per vegani e celiaci; inoltre, aspetti quali “la cooperazione con le
organizzazioni locali” e “le iniziative sociali” sono ritenuti di estrema importanza.
Sia gli albergatori che i ristoratori si considerano competenti nelle seguenti aree: sviluppo delle
risorse umane, uso di prodotti e cibi organici, definizione di menu stagionali, individualizzazione
dei servizi e gestione dei rapporti con la comunità locale. Mentre il 54.5% dei manager delle
aziende di catering si considera inesperto nella proposta di “offerte wellness” e nell’attenzione ai
fattori allergologi.
Per quanto riguarda le competenze trasversali, il 76% dei manager intervistati dichiara di essere in
grado di attarsi facilmente a nuovi ambienti di lavoro. Si considerano inoltre mediamente
competenti nell’adattarsi al cambiamento ed esperti nelle altre competenze valutate.
I direttori d’albergo si considerano poco più che principianti in fatto di gestione interculturale (2.8)
e competenze linguistiche (2.7) (ciò significa che queste competenze dovrebbero essere
migliorate), ma esperti in tutte le altre competenze esaminate.
Tutti i direttori d’albergo si considerano competenti relativamente alla capacità di adattarsi ad un
nuovo ambiente di lavoro, l’80% di essi si considera competente in “gestione interculturale” e
“abilità di cooperazione/lavoro di squadra”.
Il 60% degli albergatori ritiene di saper comunicare in modo appropriato in almeno una lingua
straniera; mentre il 40% ha selezionato l’opzione principiante.
Quanto ai gestori di ristoranti coinvolti nell’intervista, si nota che questi si dichiarano esperti in
tutte le competenze trasversali valutate, tranne che nell’“adattabilità al cambiamento” (3.63).
Gli intervistati indicano, tra i problemi legati alla fruizione di corsi di formazione, i fattori costo e
tempo a disposizione, oltre alla carenza d’informazioni sulle offerte disponibili. Le tipologie di
formazione preferite dai rispondenti sono la formazione pratica (95%), seguita dalla formazione
basata sull’esperienza (71.4%) e dalla formazione teorica (42.8%). La formazione online e quella in
aula sono le meno interessanti per gli intervistati.
I punti di forza del settore turistico nazionale sono la capacità di accrescere le competenze
linguistiche nelle giovani generazioni, l’esistenza di un network ben sviluppato tra scuole superiori
e università come base solida per l’istruzione e la formazione turistica, la disponibilità di corsi di
formazione sul turismo offerti da istituti superiori, l’esistenza di un nucleo di personale turistico
qualificato ed esperto.
Secondo il Piano Generale per lo Sviluppo del Turismo nazionale 2007-2026, l’obiettivo principale
rispetto alla formazione delle risorse umane del settore turistico consiste nell’ulterio sviluppo della
formazione professionale e pre-professionale per il settore dell’ospitalità, in modo da far sì che i
curricula rispondano ai bisogni del mercato e forniscano alle risorse le competenze chiave per
soddisfare le esigenze delle imprese.
I problemi principali riguardano l’organizzazione dei tirocini pratici, che dovrebbero prevedere una
durata maggiore e una migliore collaborazione con le aziende.
--I risultati raccolti in Spagna indicano che sarebbe interessante organizzare corsi di formazione sulle
tecnologie informatiche (marketing digitale, social media marketing, computer, analitica web,
come utilizzare il web 2.0).
Nonostante tutti i partecipanti abbiano ammesso di saper comunicare in modo appropriato in
almeno una lingua straniera, sarebbe opportuno prendere in considerazione anche lingue diverse
e concentrare l’apprendimento sui bisogni del settore HORECA. Se gli addetti del settore sapessero
comunicare in altre lingue straniere, il servizio delle strutture potrebbe essere maggiormente
apprezzato.
Inoltre, sarebbe utile anche una formazione sulla gestione delle risorse umane, che includa temi
quali il lavoro in condizioni sicure ed egualitarie e la motivazione dello staff.
In merito alle modalità formative più appropriate, la formazione online sarebbe da preferire,
prevedendo alcune sessioni pratiche (la formazione pratica è la modalità formativa più richiesta),
così da ottimizzare i tempi sempre stretti dei manager del settore.
I risultati della tavola rotonda tenutasi in Spagna evidenziano che se i corsi online non sono i più
appropriati per alcune materie, alcuni corsi dovrebbero avere un taglio più pratico.
Sono disponibili online interessanti corsi di formazione sui “ricavi”, che insegnano a prendere
decisioni in maniera proattiva con l’obiettivo finale di incrementare il tasso di occupazione delle
camere; si parte dalla classificazione degli ospiti sulla base del segmento di appartenenza
(professionale, specifico, turismo…) e, una volta analizzato, si fissa una politica dei prezzi che possa
raggiungere un tasso occupazionale maggiore.
Alla fine dell’anno scorso, in Spagna, è entrata in vigore una legge del Parlamento europeo che ha
reso obbligatorio per i ristoranti fornire al cliente informazioni chiare sugli allergeni che possono
essere presenti in ogni pietanza proposta. Sarebbe utile proporre un corso di formazione su
quest’argomento. Sembra che i ristratori non sappiano come mettere in pratica questa legge.
Sarebbe interessante, per lo meno per la Spagna, avere un corso di formazione professionale in
hotel management che potrebbe essere utile per i direttori di piccoli alberghi o per gli assistenti
dei direttori di grandi alberghi.
5. Conclusioni europee
I trend nello sviluppo del turismo e la crescente concorrenza nel settore impongono ai
manager/proprietari di piccoli hotel e ristoranti di possedere competenze manageriali innovative
che permettano loro di creare e amministrare imprese eco-sostenibili e socialmente responsabili,
pur mantenendo l’identità locale.
Lo sviluppo di un nuovo profilo occupazionale del manager delle piccole imprese HORECA deriva
dalla necessità di affrontare le maggiori sfide del settore:
1) La crescente domanda da parte dei turisti per servizi turistici di qualità, attrattivi, vari e
innovativi;
2) Il ruolo importante che l’ICT assume per gli hotel, per quanto riguarda la ricerca, la
pianificazione e l’implementazione dei viaggi;
3) La ricerca del giusto equilibrio tra lo sviluppo autonomo della destinazione, la tutela ambientale
e lo sviluppo di un’attività economica competitiva;
4) La fornitura di servizi sicuri e di qualità.
L’analisi dei questionari raccolti a livello europeo nell’ambito del progetto RESPONS permette di
elaborare alcune raccomandazioni rispetto alle attività e ai prodotti progettuali:
Il soggetto rappresentativo del gruppo beneficiario del materiale didattico del progetto RESPONS
è:
-
Il manager/gestore di un piccolo hotel/ristorante, il quale è responsabile di massimo 9
dipendenti, lavora con grande probabilità (circa il 50%, 1 caso su 2) in un’impresa a gestione
familiare localizzata in una città piccola o di medie dimensioni;
-
Possiede conoscenze, abilità e competenze per svolgere le attività ordinarie dell’impresa, ma
vorrebbe e sta cercando di arricchirle attraverso soluzioni e metodi innovativi;
-
La sua agenda giornaliera è piena, non ha tempo molto libero e gestisce una piccola squadra;
-
E’ in grado di adattarsi ai cambiamenti, sa lavorare in gruppo;
-
Possiede conoscenze informatiche e linguistiche medie, ma riconosce il bisogno di
incrementarle;
-
Apprezza l’importanza delle nuove realtà nel mondo imprenditoriale ed è consapevole che le
tecnologie informatiche rappresentano uno strumento indispensabile per la comunicazione, la
pubblicità e il marketing;
-
Riconosce che l’apprendimento e l’accrescimento delle competenze sono processi che
dipendono in larga misura dalle sua capacità;
-
E’ responsabile per le innovazioni nel settore;
-
Vuole sviluppare il proprio business ed essere competitivo.
L’acquisizione di nuove conoscenze, abilità e competenze è estremamente importante per il
manager in quanto offre l’opportunità di:
-
Gestire le risorse umane dell’albergo/ristorante assicurando condizioni di lavoro sicure,
paritarie e sostenibili;
-
Sviluppare l’impresa in una maniera socialmente responsabile, contribuendo al successo delle
iniziative sociali a favore della comunità locale;
-
Applicare metodi innovativi che consentano una maggiore competitività;
-
Attrarre ospiti e clienti, acquisendo competenze comunicative per la gestione interculturale;
La formazione è un prodotto complesso che si concentra sulla domanda e sull’offerta, sulle
aspettative e sui risultati.
Il successo della relazione che sta alla base del processo formativo – tra l’insegnare
dell’“insegnante” e l’apprendere dei “corsisti” - e il raggiungimento degli obiettivi pianificati
dipende in parte da quanto entrambe le parti sono consapevoli delle aspettative reciproche, in
parte da quanto sono allienate agli obiettivi, ma soprattutto da quello che hanno da offrire e da
come lo offrono.
Il manager delle piccole imprese HORECA si aspetta una formazione che risulti appropriata ai
propri bisogni e che risponda ai propri requisiti in merito di:
-
Tipologia, tempi e metodi formativi;
-
Programma e curriculum formativo;
-
Interattività, orientamento pratico;
-
Contenuto innovativo;
-
Massimo utilizzo di tempo e risorse;
-
Benefici pratici per migliorare il prodotto turistico e ottenere una soddisfazione più alta del
consumatore finale.
Lo strumento formativo da elaborare nell’ambito del progetto RESPONS dovrà svilupparsi attorno
alle seguenti competenze tecniche (in ordine di priorità):
-
Web 2.0
o Padroneggiare i differenti strumenti e servizi web 2.0;
o Utilizzare e selezionare gli strumenti web 2.0 più adeguati per il marketing e la
promozione del marchio;
o Creare ed amministrare il profilo dell’organizzazione (Facebook, Twitter, blog.)
o Promuovere i servizi attraverso gli strumenti web 2.0 (come Tripadvisor e
Booking.com.)
o Implementare attività di marketing tramite Tripadvisor e Booking.com.
-
Sviluppo risorse umane
o Pianificare ed organizzare attività formative per lo staff.
o Pianificare ed organizzare l’aggiornamento dello staff per quanto riguarda le
competenze trasversali, sociali e culturali.
o Implementare percorsi di mentoring e apprendistato
o Implementare strutture e sistemi per la carriera
o Pianificare ed implementare misure per incrementare la motivazione dello staff.
-
Luoghi di lavoro eco-sostenibili
o Ridurre, riutilizzare, riciclare gli scarti per minimizzare i processi e i costi di trasporto
o Ridurre l’uso delle auto aziendali per evitare l’inquinamento dell’aria
o Utilizzare lampadine a risparmio energetico e pannelli solari/fotovoltaici.
-
Condizioni di lavoro sicure
o Valutare lo stress correlato al carico di lavoro ed identificare le aree problematiche
o Pianificare ed implementare la formazione dei dipendenti sulle procedure di
sicurezza e gestione di calamità ed emergenze
o Diffondere un’attitudine di prevenzione del rischio tra i membri dello staff.
-
Ospitalità / menù personalizzati
o Creare nuove esperienze di ospitalità personalizzate
o Organizzare programmi culturali ad hocper disabili e/o anziani
o Organizzare menu per vegani e celiaci
o Organizzare esperienze individuali che prevedano la presenza di guide professionali.
Lo strumento formativo del progetto RESPONS dovrebbe concentrarsi sulle seguenti competenze
e abilità trasversali (in ordine di priorità):
-
Abilità cooperative/ Spirito di squadra
o Lavorare in collaborazione con gli altri
o Applicare le competenze di negoziazione e risoluzione dei conflitti
o Applicare strategie di risoluzione dei problemi di gruppo
o Creare relazioni di lavoro produttive
o Dimostrare rispetto per gli altri attraverso la parola e l’azione
-
Adattabilità al cambiamento
o Cambiare (o modificare) per adattarsi alle circostanze
o Ascoltare attivamente le lamentele dei clienti, utilizzando un linguaggio del corpo e
un’attitudine collaborativa
o Rimanere calmi di fronte alle difficoltà e ai clienti arrabbiati
o Affrontare nuove sfide con un breve preavviso
o Affrontare cambiamenti di priorità e di carico di lavoro.
-
Soluzione dei problemi
o Utilizzare il pensiero critico e creativo per risolvere i problemi
o Impostare priorità e target
o Sviluppare una strategia ed un piano d’azione
o Assumere decisioni sulla base di un processo di ragionamento critico
o Completare i compiti in situazioni stressanti
-
Competenze linguistiche
o Comunicare in almeno una lingua straniera
Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di:
-
Corsi di formazione modulari, costituiti da moduli brevi e consequenziali
-
Corsi di formazione basati sui problemi reali che colpiscono il settore quotidianamente, quindi
costruiti intorno ai bisogni formativi espressi dai manager HORECA
-
Disponibili gratuitamente e/o ad un costo basso.
Sulla base delle informazioni raccolte, i manager HORECA hanno bisogno di un corso di formazione
online che possa fornire loro informazioni pratiche su come risolvere i problemi pratici incontrati
più frequentemente durante lo svolgimento delle attività quotidiane.
ALLEGATO 1. DATI STATISTICI
1. Importanza per la performance aziendale
Bulgaria
Punteg
Distanza
dalla
media
Punteg
7,58
6,97
6,77
0,02
-0,59
-0,79
6,67
Germania
Distanza
dalla
media
Punteg
8,48
7,42
5,91
1,96
0,90
-0,62
-0,89
7,12
7,58
7,37
7,47
0,02
-0,19
-0,08
8,89
Italia
Distanza
dalla
media
Punteg
6,88
6,25
8,13
0,68
0,05
1,93
0,59
3,13
2,73
3,18
7,42
-3,80
-3,35
0,90
1,33
7,58
7,98
0,42
8,08
Polonia
Distanza
dalla
media
Punteg
8,17
6,33
7,33
1,81
-0,03
0,97
-3,07
7,17
0,83
6,04
6,04
-5,36
-0,16
-0,16
1,05
8,13
6,97
0,44
0,52
6,36
8,28
0,72
7,07
-0,49
gio
Web 2.0
Servizi online
Ospitalità
individuale/Menù
personalizzati
Programmi e menù
sostenibili
Servizi wellness
Offerte salutiste
Sviluppo risorse
umane
Condizioni di lavoro
sicure
Uguaglianza delle
condizioni di lavoro
Luoghi di lavoro
responsabili
Luoghi di lavoro
ecosostenibili
Comunità locale/
Francia
Romania
Distanza
dalla
media
Punteg
8,60
7,54
5,61
2,62
1,56
-0,37
0,81
4,21
3,00
2,83
6,50
-3,36
-3,53
0,14
1,93
9,33
7,71
1,51
-0,16
8,75
7,27
0,74
7,88
1,35
gio
Spagna
Distanza
dalla
media
Punteg
7,88
7,88
7,27
-0,18
-0,18
-0,78
8,06
7,10
6,24
1,56
0,59
-0,27
-1,77
6,82
-1,24
6,45
-0,05
2,11
4,21
6,67
-3,87
-1,77
0,69
6,21
7,42
8,94
-1,84
-0,63
0,88
4,30
4,73
7,31
-2,20
-1,77
0,81
2,97
7,54
1,56
9,39
1,34
6,88
0,38
7,50
1,14
7,89
1,92
9,24
1,19
6,99
0,48
2,55
6,00
-0,36
7,89
1,92
9,24
1,19
6,56
0,05
5,63
-0,57
5,67
-0,69
4,21
-1,77
8,48
0,43
7,42
0,91
6,88
0,68
6,50
0,14
5,26
-0,72
7,88
-0,18
6,02
-0,48
gio
gio
gio
gio
gio
Distanza
dalla media
contenute.
Bulgaria
Punteg
gio
Iniziative sociali
Media
7,56
Distanza
dalla
media
Francia
Punteg
gio
6,53
Distanza
dalla
media
Germania
Punteg
gio
6,20
Distanza
dalla
media
Italia
Punteg
gio
6,36
Distanza
dalla
media
Polonia
Punteg
gio
5,98
Distanza
dalla
media
Romania
Punteg
gio
8,06
Distanza
dalla
media
Spagna
Punteg
gio
Distanza
dalla media
6,51
Tabella 16
contenute.
2. Esperienza aziendale
Bulgaria
Punte
Distanza
dalla
media
Punte
7,47
6,36
6,67
0,49
-0,62
-0,32
6,77
Germania
Distanza
dalla
media
Punte
6,52
6,82
4,85
1,05
1,35
-0,62
-0,22
5,91
6,36
6,57
6,87
-0,62
-0,42
-0,12
8,18
Italia
Distanza
dalla
media
Punte
5,00
6,04
6,67
-0,59
0,45
1,08
0,44
3,33
2,12
2,42
6,06
-3,35
-3,04
0,59
1,20
6,36
8,28
1,30
7,27
Polonia
Distanza
dalla
media
Punte
7,50
6,33
6,50
1,31
0,14
0,31
-2,26
7,33
1,25
6,46
6,25
-4,34
0,87
0,66
0,90
6,88
6,82
1,35
0,29
5,76
7,07
0,08
5,96
-1,03
ggio
Web 2.0
Servizi online
Ospitalità
individuale/Menù
personalizzati
Programmi e menù
sostenibili
Servizi wellness
Offerte salutiste
Sviluppo risorse
umane
sicure
Uguaglianza delle
Luoghi di lavoro
responsabili
Luoghi di lavoro
ecosostenibili
Comunità
Francia
Romania
Distanza
dalla
media
Punte
5,26
3,86
3,51
1,55
0,15
-0,20
1,14
2,63
3,00
3,33
6,33
-3,19
-2,86
0,14
1,28
8,83
6,67
1,08
0,29
7,29
5,45
-0,01
6,52
1,05
ggio
Spagna
Distanza
dalla
media
Punte
6,52
6,52
5,45
0,44
0,44
-0,62
6,24
6,34
5,81
0,47
0,57
0,04
-1,08
5,15
-0,92
6,34
0,57
1,05
3,51
3,68
-2,66
-0,20
-0,03
2,42
4,24
6,52
-3,65
-1,83
0,44
3,55
3,33
5,27
-2,22
-2,44
-0,50
2,64
4,91
1,20
7,58
1,50
6,13
0,36
7,17
0,97
6,14
2,43
8,03
1,96
6,77
1,00
1,70
6,50
0,31
5,96
2,25
7,58
1,50
6,56
0,79
4,79
-0,80
5,00
-1,19
2,28
-1,43
6,82
0,74
6,34
0,57
6,46
0,87
6,50
0,31
1,75
-1,96
6,06
-0,01
6,56
0,79
ggio
ggio
ggio
ggio
ggio
Distanza
dalla
media
contenute.
Bulgaria
Punte
ggio
locale/Iniziative sociali
Media
6,99
Distanza
dalla
media
Francia
Punte
ggio
5,47
Distanza
dalla
media
Germania
Punte
ggio
5,59
Distanza
dalla
media
Italia
Punte
ggio
6,19
Distanza
dalla
media
Polonia
Punte
ggio
3,71
Distanza
dalla
media
Romania
Punte
ggio
6,07
Distanza
dalla
media
Spagna
Punte
ggio
Distanza
dalla
media
5,77
Tabella 17
contenute.
3. Urgenza formativa (divario tra importanza ed esperienza)
Bulgaria
Divari
Distanza
dalla
media
Divari
0,10
0,61
0,10
-0,47
0,03
-0,47
-0,10
Germania
Distanza
dalla
media
Divari
1,97
0,61
1,06
0,91
-0,45
0,00
-0,67
1,21
1,21
0,81
0,61
0,64
0,24
0,03
0,71
Italia
Distanza
dalla
media
Divari
1,88
0,21
1,46
1,27
-0,40
0,85
0,15
-0,21
0,61
0,76
1,36
-0,45
-0,30
0,30
0,13
1,21
-0,30
-0,88
0,81
Polonia
Distanza
dalla
media
Divari
0,67
0,00
0,83
0,50
-0,17
0,67
-0,82
-0,17
-0,42
-0,42
-0,21
-1,02
-1,02
-0,82
0,15
1,25
0,15
-0,91
0,24
0,61
1,21
0,64
1,11
0,54
o
Web 2.0
Servizi online
Ospitalità
individuale/Menù
personalizzati
Programmi e menu
sostenibili
Servizi wellness
Offerte salutiste
Sviluppo risorse
umane
sicure
Uguaglianza delle
Luoghi di lavoro
responsabili
Luoghi di lavoro
ecosostenibili
Comunità
Francia
Romania
Distanza
dalla
media
Divari
3,33
3,68
2,11
1,07
1,42
-0,16
-0,33
1,58
0,00
-0,50
0,17
-0,17
-0,67
0,00
0,64
0,50
1,04
0,43
-0,45
1,46
1,82
0,76
1,36
0,30
o
Spagna
Distanza
dalla
media
Divari
1,36
1,36
1,82
-0,62
-0,62
-0,16
1,83
0,75
0,43
1,09
0,02
-0,30
-0,69
1,67
-0,32
0,11
-0,63
1,05
0,70
2,98
-1,21
-1,56
0,72
3,79
3,18
2,42
1,81
1,20
0,44
0,75
1,40
2,04
0,02
0,66
1,31
0,33
2,63
0,37
1,82
-0,16
0,75
0,02
0,33
0,17
1,75
-0,51
1,21
-0,77
0,22
-0,52
0,85
-0,50
-0,67
1,93
-0,34
1,67
-0,32
0,00
-0,73
0,83
0,23
0,67
0,50
1,93
-0,34
1,67
-0,32
1,08
0,34
0,42
-0,19
0,00
-0,17
3,51
1,24
1,82
-0,16
-0,54
-1,27
o
o
o
o
o
Distanza
dalla
media
contenute.
Bulgaria
Divari
o
locale/Iniziative sociali
Media
0,57
Distanza
dalla
media
Francia
Divari
o
1,06
Distanza
dalla
media
Germania
Divari
o
0,61
Distanza
dalla
media
Italia
Divari
o
0,17
Distanza
dalla
media
Polonia
Divari
o
2,27
Distanza
dalla
media
Romania
Divari
o
1,98
Distanza
dalla
media
Spagna
Divari
o
Distanza
dalla
media
0,73
Tabella 18
contenute.
4. Competenze trasversali
Bulgaria
Punte
Punte
6,26
Distanza
dalla
media
2,71
2,32
Germania
Punte
5,61
Distanza
dalla
media
0,11
-1,22
6,36
1,52
-2,03
4,44
2,73
Italia
Punte
7,71
Distanza
dalla
media
0,78
0,87
6,67
3,18
-2,31
0,90
-0,82
6,82
6,36
3,03
-0,52
3,74
4,34
0,19
0,80
ggio
Gestione
interculturale
Competenze
linguistiche
Abilità cooperative/
Spirito di squadra
Innovatività
Adattabilità al
cambiamento
Soluzione dei
problemi
Computer/ ICT
Adattabilità al nuovo
ambiente di lavoro
Media
Francia
3,55
Polonia
Punte
5,00
Distanza
dalla
media
0,60
-0,26
5,17
6,67
-0,26
1,33
0,87
6,67
7,29
5,91
0,42
5,00
4,70
-0,49
-0,80
ggio
5,49
Romania
Punte
6,49
Distanza
dalla
media
-0,61
0,77
7,72
4,00
-0,40
-0,26
0,36
4,50
3,67
6,67
-0,26
7,08
6,67
0,16
-0,26
ggio
6,03
Spagna
Punte
7,42
Distanza
dalla
media
0,97
7,42
Distanza
dalla
media
0,85
0,61
6,82
0,36
5,59
-0,98
6,84
-0,26
5,91
-0,55
6,13
-0,44
0,10
-0,73
6,67
5,96
-0,44
-1,14
5,30
4,55
-1,16
-1,91
6,24
5,70
-0,34
-0,87
2,83
-1,56
7,89
0,79
7,27
0,81
6,99
0,42
5,00
5,00
0,60
0,60
7,37
7,89
0,26
0,79
6,82
7,58
0,36
1,12
6,77
7,74
0,20
1,17
ggio
4,40
ggio
7,11
ggio
6,47
ggio
6,57
Tabella 19
contenute.

horeca analisi delle competenze

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