Un piano per il risanamento aziendale: il caso Moto Mix

Un piano per il risanamento
aziendale: il caso Moto Mix
di Antonio Ferrandina (*)
Nel presente articolo viene presentata un’esemplificazione di business plan per il risanamento.
Verrano quindi descritte le differenti parti dello studio di fattibilità, con un’enfasi particolare per
le azioni di assestamento riguardanti i prodotti e i mercati, la finanza e l’organizzazione.
Descrizione azienda
La società Moto Mix s.a.s. si propone di ristrutturare la sua attività di commercio nel
settore della vendita al minuto di motocicli,
di accessori e di ricambi per moto.
Per tale motivo viene richiesto un finanziamento di Euro 1.200.000 da rimborsare in
anni 15 a tasso fisso in modo da conseguire
un sensibile miglioramento della gestione,
che si realizzerà attraverso le seguenti economie:
– riduzione dell’indebitamento a breve verso
il sistema bancario;
– maggior potere contrattuale verso Istituti
di credito e fornitori;
– aumento di liquidità da utilizzare per acquisti di merce a condizioni particolarmente
favorevoli;
– riduzione degli oneri finanziari.
L’attività della ditta, fin dal 1990, è rivolta sia
alla vendita di motocicli, che dei relativi accessori e ricambi.
La vendita dei prodotti avviene attraverso il
normale canale distributivo, ossia acquisto
diretto dalle Case Distributrici dei prodotti
e vendita degli stessi ai consumatori finali
alle migliori condizioni possibili dettate oltre
chedal prezzo anche dalla domanda del mercato. Da un punto di vista strettamente strategico, la società Moto Mix potrà puntare alla leadership territoriale nella Regione, offrendo, unitamente ad un prodotto di marca
e concorrenziale in termini di rapporto qualità/prezzo, anche una distribuzione ed
un’assistenza post-vendita minuziosa e controllata,che risponde alle reali esigenze di
mercato.
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Assetto proprietario
La società Moto Mix è stata costituita in data
1990 nella forma di società in accomandita
semplice; tale forma societaria è ritenuta la
più idonea per un’azienda con un giro d’affari non superiore a 5 milioni di Euro. Attualmente il capitale di euro 350.000,00, è distribuito tra i soci (padre e figli) nella seguente
misura:
– Rossi Benito: 77,14% del capitale sociale;
– Rossi Daniela: 5,71% del capitale sociale;
– Rossi Pierpaolo: 5,72% del capitale sociale;
– Rossi Patrizia: 5,72% del capitale sociale;
– Rossi Antonella: 5,71% del capitale sociale.
La compagine sociale è formata da soci in
possesso di un profilo professionale particolarmente mirato e congeniale alle funzioni
che ricoprono in azienda.
Mission
La ditta si propone, anche attraverso il rinnovo generazionale, di rivestire nel futuro
una posizione leader nella commercializzazione delle motociclette e dei relativi accessori nella provincia di Milano.
Per ottenere questo risultato, la società è cosciente che dovrà essere più penetrante sul
mercato ed offrire ai clienti tutti quei servizi
che un motociclista non professionista si attende ed in particolare i seguenti innovativi
servizi:
– costante informazione sui nuovi modelli e
sui nuovi accessori;
– prove dei nuovi mezzi in pista;
Nota:
(*) Docente di Economia Aziendale e Marketing - Università
del Molise - Docente di Marketing LUISS Business School
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Pianificazione&Controllo
Business plan
Business plan
Pianificazione&Controllo
– tecniche di guida in sicurezza;
– operazioni tecniche di ripristino in caso di
avaria del mezzo;
– corretto uso del mezzo sui vari fondi stradali;
– vestiario ed accessori di sicurezza;
– organizzazione di meeting e gare;
– costituzione di Moto Clubs.
Obiettivi Economico-Finanziari
I principali obiettivi finanziari ed economici
che l’azienda si propone di ottenere entro un
quinquennio dalla ristrutturazione aziendale
sono cosı̀ sintetizzati:
– sviluppo del fatturato del 28-30%;
– sviluppo dell’utile netto del 400% complessivo;
– riduzione del 90% delle esposizioni bancarie a breve;
– riduzione degli oneri finanziari del 30%;
– ROE medio del 25%.
Il Mercato
Descrizione del Mercato
Per quanto attiene nello specifico, le marche
commercializzate (Kawasaki ed Aprilia) hanno conquistato negli ultimi anni una discreta
quota di mercato e stanno convincendo i consumatori del buon rapporto qualità/prezzo.
È indubbio che le previsioni di sviluppo del
mercato siano legate all’andamento dell’economia nazionale, ma non è prevista una crescita negativa.
Il prodotto di nicchia (Kawasaki), sicuramente subirà nel prossimo biennio una flessione nelle vendite, e quindi una crescita lenta, mentre per gli scooters (Aprilia) si avrà un
incremento nelle vendite e quindi una crescita rapida determinata da un costo contenuto
e dalle qualità di economicità nel traffico cittadino del mezzo.
Queste informazioni di mercato sono state
considerate nel piano finanziario ed economico, che considera in termini percentuali,
un’importante flessione delle vendite di motocicli nell’anno 2012, ma di contro accoglie
per tale anno un incremento dei ricavi per la
vendita dei mezzi usati ed accessori e per i
lavori di officina, nella considerazione che se
non vi è disponibilità per l’acquisto di un
nuovo mezzo, comunque si sopperisce con
l’acquisto di un buon usato ed un miglioramento di quello posseduto con impiego di
accessori e con una attenta manutenzione.
In base a tali previsioni ed alle risultanze di
ulteriori indagini presso i ns. distributori, si
stima una crescita del comparto in ragione di
circa il 4% ripartita fra i vari segmenti secondo le risultanze della tabella correlata di crescita dei segmenti di mercato (Tavola 1).
Strategie
Marketing
In questa sede vengono descritte le principali
scelte di marketing strategico ed operativo
che si adotteranno. Il particolare tipo di
commercio della Società Moto Mix,impone
l’utilizzo di strumenti di promozione particolarmente mirati. Si cercherà soprattutto di
alimentare al massimo la fedeltà dei clienti
attraverso azioni di coinvolgimento continuo
dello stesso. L’obiettivo potrà essere raggiunto con iniziative che tenderanno all’aggregazione e all’approfondimento delle reciproche
conoscenze.
Il cliente sarà ulteriormente stimolato con
frequenti sondaggi mirati ad ottenere informazioni valide per la commercializzazione
di un prodotto sempre migliore ed orientato
al mercato.
Si è presa anche in considerazione la possibilità di comporre linee di accessori particolari con marchio proprio.
Tavola 1 - Assetto del mercato e relativi grafici
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Business plan
Vantaggio competitivo
Il vantaggio competitivo si basa non tanto
sulla novità e sull’originalità dei prodotti
venduti quanto sulla qualità del servizio prestato.
Gli elementi distintivi possono essere cosı̀
riassunti:
informazioni sulla produzione dei modelli
e degli accessori;
sistema di qualità e di controllo all’interno
della ditta;
corsi di formazione interni ed esterni per i
dipendenti presso le case produttrici;
organizzazione del lavoro all’interno della
ditta;
organizzazione logistica;
osservanza delle normative vigenti e di
quelle auto-imposte (normative di legge e codici di comportamento con la clientela e con
i fornitori);
rispetto dell’ambiente;
criteri di determinazione del prezzo.
Obiettivi di marketing
In relazione allo sviluppo del business plan
ed agli obiettivi economico-finanziari, sono
stati fissati gli obiettivi di incrementi di vendita di oltre il 15%.
Un’analisi dettagliata degli obiettivi di vendita è stata effettuata al fine di elaborare la
parte finanziaria ed economica del presente
business plan.
Sono state elaborate per il primo triennio delle previsioni di vendita non ottimistiche in
considerazione della sfavorevole congiuntura
economica. Nei primi due anni si sono considerati volumi di vendita sicuramente inferiori
a quelli realizzabili, al fine di evitare effetti
negativi in fase di riscontro dai bilanci consuntivi. Una previsione dei volumi d’affari in1/2013
feriori a quelli effettivamente realizzati, può
facilmente essere gestita e permette di investire il reale surplus realizzato nell’attività.
Posizionamento
Il posizionamento strategico assunto dall’azienda è di elevato standing (alta qualità)
con un prezzo medio, non particolarmente
elevato. Per i consumatori finali che richiedono pertanto prodotti di buona qualità a
prezzi contenuti, le marche dei motocicli
trattate offrono una gamma di modelli che
coniugano pienamente il binomio prezzoqualità,rispetto ad altre case motociclistiche.
L’analisi delle leve di marketing ne è la dimostrazione.
Prezzo
Per quanto attiene la vendita di accessori
(compresi gli abbigliamenti tecnici) è intenzione della società,limitatamente al periodo
2012-2015,operare con margini leggermente
inferiori alla media. Questo tipo di politica di
prezzo permetterà all’azienda una più agevole espansione nel mercato.
Ciò comporterà il conseguimento di contenuti redditi operativi per questi prodotti, raggiungendo successivamente a regime, ed a
crisi nazionale superata, livelli superiori alla
media, anche sotto l’aspetto quantitativo.
Promozione/Comunicazione
Si cercherà soprattutto di alimentare al massimo la fedeltà alle marche, attraverso azioni
di coinvolgimento continuo del cliente. L’obiettivo potrà essere raggiunto con le iniziative descritte precedentemente ed in particolare:
– informazione sui nuovi modelli;
– prove dei nuovi mezzi in pista;
– tecniche di guida in sicurezza;
– manutenzione di soccorso;
– corretto uso del mezzo sui vari fondi stradali;
– vestiario ed accessori di sicurezza;
– organizzazione di meeting e gare;
– costituzione di Moto Clubs.
Queste iniziative tenderanno all’aggregazione e all’approfondimento delle reciproche
conoscenze. Si organizzeranno visite presso
gli stabilimenti di assemblaggio delle moto,
per dimostrare il livello delle tecnologie
adottate e la qualità delle materie prime im-
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Pianificazione&Controllo
Fattori critici di successo
I principali fattori critici di successo della
società e sui quali la stessa costituirà il vantaggio competitivo sono:
– qualità dei prodotti;
– formazione del personale addetto alle assistenze;
– formazione del personale addetto alla vendita;
– marketing di penetrazione qualificato;
– sfruttamento della localizzazione geografica dell’attività.
Business plan
Pianificazione&Controllo
piegate. Saranno praticati sconti ai clienti
considerati primari per volumi di acquisiti.
Si prevede inoltre la partecipazione a manifestazioni di settore.
Oltre ai canali tradizionali di comunicazione, sono già stati studiati ed approntati due
siti Internet di carattere informativo - commerciale.
I siti web ospiteranno, oltre al catalogo prodotti, anche il servizio di assistenza pre e
post vendita per i consumatori, che verrà enfatizzato.
Inoltre, è a piano la creazione di una extranet
aziendale, per collegare l’azienda via rete telematica a fornitori e clienti.
Distribuzione
Oltre alla vendita tradizionale presso la sede
della ditta, i soci della società MOTO MIX
hanno deliberato per quanto attiene al sistema di commercializzazione dei prodotti, di
usufruire delle catene degli ipermercati. È
previsto, tuttavia, anche il ricorso a nuove
forme distributive.
I soci ritengono di importanza le esposizioni
delle merci commercializzate nei piccoli centri localizzati nel comprensorio limitrofo,
proprio per evitare:
– accumulo di scorte nei propri magazzini;
– costi fissi.
Si prevede di assegnare dei premi non in denaro (viaggi, etc.) in relazione alle quantità
Fattibilità economico-finanziaria
In questa sezione vengono sintetizzate le risultanze delle analisi finanziarie ed economiche svolte.
Assunzioni
Si riportano in dettaglio le variabili considerate in Tavola 2, quest’ultima è utile per impostare alcuni dati chiave per gli impatti economici e finanziari sul conto economico, patrimoniale, sul cash flow e sugli indici di
business.
Il tasso di interesse di breve termine è utile
per la definizione delle spese per interesse
imputate nel conto economico, in quanto tale tasso viene moltiplicato per i debiti a breve
dello stato patrimoniale.
Il Tasso di Interesse di Lungo Termine viene
impiegato per il calcolo degli interessi relati-
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vi al mutuo a tasso fisso che si richiede all’Istituto bancario.
Altri parametri sono i giorni per la dilazione
dei pagamenti e i giorni per la dilazione di
incassi.
La stima del tasso di rotazione del magazzino è un altro parametro molto importante;
un turnover pari a 3 indica, ad esempio,che
il magazzino ruota completamente ogni 4
mesi. Il Tasso percentuale di carico fiscale
viene impostato per determinare le imposte
e tasse connesse all’attività; trattandosi di società di persone, la percentuale esprime solo
la tassazione ai fini IRAP, evitando eccessive
complicazioni riguardanti la tassazione in
capo ai soci.
Le vendite a credito sono, invece, un valore
utile per determinare i flussi di cassa originati dall’attività di vendita dell’azienda, mentre le spese per cassa rappresentano il parametro speculare per calcolare quanta parte
degli oneri aziendali, ad esclusione dei salari, convenzionalmente pagati per cassa, siano pagati con disponibilità liquide e generino cash flow negativo.
Le spese generali del personale sono date
dalle tasse e contributi pagati per salari e
stipendi; il relativo tasso percentuale viene
quindi applicato al monte salari per creare
il correlato valore economico e flusso di cassa (Tavola 2).
Previsione delle vendite
Le previsioni delle vendite sono state redatte
combinando metodi soggettivi (opinioni di
esperti, focus group) con l’estrapolazione
delle serie storiche dei prodotti commercializzati e con i risultati di bilancio consolidati.
Sono state effettuate proiezioni mensili per il
primo anno, relativamente a prezzi, costi
unitari e quantità vendute, mentre le proiezioni per gli anni successivi sono state determinate su scala annuale.
I dati in dettaglio sono contenuti nella tabella e nel grafico a seguire (Tavola 3).
Conto economico
Nel Conto economico (Tavola 4) sono riportati i dati relativi alle vendite, ai costi diretti
di vendita, agli ammortamenti, al personale,
ecc.
Le spese sono state poi spalmate su segmenti
e aree di mercato.
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Nello specifico:
Fatturato
Il fatturato mensile e annuale sono stati determinati in relazione alle principali linee di
prodotto/servizio e ai tassi previsti di crescita
nei tre anni, come da tabella relativa.
Costi della produzione
I costi della produzione relativi a:
– materie prime, sussidiarie, di consumo e
merci;
– per servizi;
– per godimento di beni di terzi
sono stati calcolati in relazione alle stime di
fatturato mensile e annuale, in quanto strettamente correlate allo sviluppo dell’attività di
vendita; in particolare, si prevede che l’impiego della liquidità generata dal nuovo finanziamento possa essere utilmente impiegata per acquisire le merci con un maggiore
sconto, in relazione a situazioni di mercato
particolarmente favorevoli, che ci consentiranno di ottenere importanti economie.
Tale leva permetterà di mitigare la crescita
dei costi di acquisto dei prodotti, a fronte
dell’aumento delle vendite, con sensibili miglioramenti sulla redditività aziendale operativa.
Tavola 2 - Assunzioni economico-finanziarie
Tavola 3 - Previsione delle vendite e relativo grafico
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Pianificazione&Controllo
Business plan
Business plan
Pianificazione&Controllo
Ammortamenti e svalutazioni
Gli ammortamenti e le svalutazioni sono state imputati, tenuto conto delle quote storiche
già in essere (in particolare, per le immobilizzazioni immateriali nel 2013 viene concluso il processo di ammortamento) e dei progetti di acquisto di nuove attrezzature nella
misura che segue:
Previsione acquisti nuove attrezzature (coefficiente di ammortamento 15%):
anno 2013: euro 16.000
anno 2014: euro 11.000
anno 2015: euro 65.000
Le quote delle nuove attrezzature sono state
imputate nell’anno di acquisto, fissato convenzionalmente con il primo mese di ogni
esercizio.
Per quanto attiene la stima delle variazioni
nelle rimanenze di materie prime, sussidiarie, di consumo e delle merci, gli altri accantonamenti e oneri diversi di gestione, abbiamo fatto riferimento ai rapporti di composizione storica relativa al fatturato e all’esperienza aziendale.
Gli interessi e altri oneri finanziari sono stati
stimati in funzione del monte debiti e ai tassi
di interesse a breve e lungo termine - storici,
in essere e relativi al progetto di consolidamento finanziario in corso - ; è stata previsto
un tasso debitore a breve termine del 6% e
del 5,12% a lungo, in relazione al finanziamento di 1.200.000 E in richiesta, che si ipotizza in opera a partire dal marzo 2009.
Il calcolo è stato effettuato tenuto conto anche della restituzione prevista del debito a
lungo periodo, con rata mensile fissa di
9.565,00 E.
L’insieme di interventi di ristrutturazione finanziaria genererà effetti positivi sulla qualità dei debiti e sulla onerosità dei medesimi,
determinando una netta e potente riduzione
degli interessi passivi con benefici significativi sul conto economico.
Si stima come si evince dal conto economico,
e dall’approfondimento relativo agli oneri finanziari, un riduzione netta degli oneri legati al debito.
Per le componenti straordinarie di reddito
sono state previste le seguenti rettifiche:
Plusvalenze/minusvalenze
Plus
Minus
Anno 2013
16.000
8.000
Anno 2014
21.000
33.000
68
Anno 2015
35.000
18.000
Perdite certe su crediti
Anno 2013
18.000
Anno 2014
28.000
Anno 2015
30.000
Le imposte e tasse riferite al reddito sono state determinate, in relazione ad una tassazione
(MEDIA IRES/IRAP) su utile lordo del 45%.
In sintesi, per effetto della ristrutturazione
finanziaria e delle politiche commerciali
più aggressive che si porranno in essere, i
risultati economici prospettici saranno ampiamente positivi, considerando peraltro alcune rettifiche straordinarie relative a previste plusvalenze-minusvalenze e perdite su
crediti che sono state apportate nello studio
di fattibilità (Tavola 4).
Analisi di cash flow
Nella presente sezione sono riportati i calcoli
economici relativi al cash-flow e al suo processo di formazione.
Si è pensato di utilizzare il nuovo finanziamento di 1.200.000 di euro per coprire il pregresso debito consolidato di 400.000 euro,
ridurre l’esposizione bancaria a breve di altri
400.000 euro, coprire il debito verso i fornitori per 400.000 euro, eliminare con 100.000
euro altri debiti, mentre il resto della liquidità è stata compensata sulla cassa e le disponibilità bancarie.
È stato anche inserito, a partire dal mese
successivo all’erogazione del finanziamento
di 1.200.000 euro, il pagamento mensile delle
rate, in base ad un ammortamento su 15 anni
(180 rate) e quindi con esborsi mensili di
6.700 euro (Tavola 5).
Analisi stato patrimoniale
In questa sezione, sulla scorta delle correlate
analisi legate alle tabelle di assunzione, cash
flow, stato patrimoniale e relativi grafici, sono esposte le considerazioni legate ai flussi
di cassa, alle operazioni in corso e ai fabbisogni finanziari correlati (Tavola 6).
Conclusioni
Nell’esempio operativo proposto, si è dimostrata la possibilità per un’azienda in difficoltà di migliorare la propria situazione eco1/2013
Business plan
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Tavola 4 - Conto economico previsionale e quadro sinottico del risanamento finanziario
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Pianificazione&Controllo
Tavola 5 - Cash - Flow previsionale
Business plan
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momico-finanziaria mediante un intervento
di ristrutturazione del debito, che è passata
attraverso la contrazione delle esposizioni
bancarie a breve e del debito commerciale e
l’aumento del passivo consolidato, con conseguente diminuzione del carico degli oneri
finanziari e la liberazione di risorse per svi-
luppare l’attivo corrente e in generale il business di impresa.
La dimostrazione dell’utilità della manovra
attraverso gli opportuni prospetti finanziari
è risultata la mossa vincente nei confronti
degli istituti di credito per ottenere i finanziamenti necessari.
Tavola 6 - Stato patrimoniale prospettico
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Business plan