COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI

COME COSTRUIRE
REPORT COMMERCIALI
ESSENZIALI
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Formazione Unindustria Treviso
29 Novembre 2004
Indice
Brevi richiami all’attività direzionale e al budget .....................................................................2
L’Attività Direzionale .............................................................................................................................. 2
Il Budget .................................................................................................................................................... 3
Il Margine di Contribuzione ................................................................................................................... 5
Il reporting.........................................................................................................................................6
Alcuni esempi di Report ......................................................................................................................... 7
L’analisi degli scostamenti .............................................................................................................9
Allegati
Allegato 1 – Schema riassuntivo dei report direzionali
Allegato 2 – Report Direzionale “Ordinato per Agente”
Allegato 3 – Report Operativo riferito al singolo Agente
Allegato 4 – Report Direzionale “Ordinato per Area Manager”
Allegato 5 – Report Operativo riferito al singolo Area Manager “Margine di Contribuzione”
Allegato 6 – Report Direzionale “Analisi Margine gestione Italia
Allegato 7 – Report Direzionale “Crediti scaduti per Agente”
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BREVI RICHIAMI ALL’ATTIVITÀ DIREZIONALE E AL BUDGET
L’ATTIVITÀ DIREZIONALE
L’Attività di Direzione consiste
•
nella determinazione degli obiettivi strategici (a medio-lungo termine) e operativi (di
breve periodo),
•
nell’individuazione dei processi e degli strumenti da utilizzare per il raggiungimento
degli obiettivi e
•
nel controllo dei risultati.
Ciò significa individuare alcune fasi fondamentali e successive tra loro, quali
1. la definizione degli obiettivi generali dell’impresa e delle sue politiche aziendali,
unitamente a scelte relative alla sua struttura di fondo (attinenti le combinazioni
prodotti/mercati/tecnologie, la capacità produttiva da installare, …);
2. l’individuazione delle linee d’azione per il raggiungimento degli obiettivi;
3. la stesura di Piani e Programmi d’azione e quindi dei conseguenti Budget;
4. l’attività di reporting, attraverso la quale si rilevano i risultati raggiunti, ponendoli a
confronto con i valori iscritti a budget;
5. l’analisi degli scostamenti, per individuare cause e responsabilità;
6. l’attuazione di interventi correttivi, sia rispetto agli obiettivi, sia rispetto ai programmi.
Di conseguenza, l’attività direzionale si concretizza in 3 azioni fondamentali (Tabella 1):
•
PIANIFICARE, ovvero prendere delle decisioni riguardanti alternative d’azione con orizzonti
temporali di medio-lungo periodo e attinenti la dimensione strategica della gestione
(come ad esempio l’attività di ricerca e sviluppo, le capacità produttive, gli assetti
organizzativi e delle risorse umane, le combinazioni prodotti/mercati, …). L’insieme
ordinato di tali scelte contribuisce a definire la strategia dell’impresa e producono quindi
effetti strutturali vincolanti la generale combinazione produttiva aziendale. L’attività di
pianificazione viene formalizzata e valorizzata attraverso la stesura di Piani che,
solitamente, coprono un orizzonte temporale di 3-5 anni.
•
PROGRAMMARE, ovvero porre in essere delle decisioni con un orizzonte temporale di
breve periodo, in grado di impattare sulla gestione operativa (assunte come vincolanti le
scelte strategiche) e quindi sull’implementazione e l’utilizzo ottimale delle capacità
aziendali. In termini pratici, programmare significa esplicitare
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- il fine che si desidera raggiungere,
- le azioni necessarie per la sua realizzazione,
- la tempistica e
- le persone coinvolte.
La valorizzazione di quanto esplicitato nei programmi d’azione avviene attraverso i Budget.
•
CONTROLLARE, ovvero formalizzare strumenti e processi in grado di porre a confronto le
attività e i valori programmati/pianificati rispetto a quelli effettivamente verificatisi,
rilevando gli eventuali scostamenti ed indagando le cause che li hanno generati, nonché
realizzando le opportune azioni correttive. Tale confronto viene realizzato mediante il
ricorso a Report (operativi e direzionali) che organizzano dati effettivi e dati programmati.
Tabella 1: L’attività direzionale
Attività
Direzionale
Pianificare
Programmare
Controllare
Caratteristiche
Orizzonte temporale di medio lungo
periodo (solitamente 3-5 anni);
Scelte di carattere strategico.
Orizzonte temporale di breve periodo
(l’esercizio);
Scelte di carattere operativo
Confronto tra dati di budget e dati effettivi
Strumenti
Piano Pluriennale
Programma d’azione –
Budget
Report
IL BUDGET
Concentrando l’attenzione sul Budget, appare utile soffermarsi sul suo ruolo di strumento
funzionale
•
alla programmazione, ovvero all’assunzione di scelte di carattere operativo necessarie
per la realizzazione degli obiettivi di breve periodo. In questo senso, il Budget costringe
l’imprenditore ad esplicitare la strategia e a riflettere sul futuro.
Tale processo, frutto non di previsioni, bensì di ragionamenti e considerazioni riguardanti i
fattori produttivi impiegati in azienda, viene formalizzato all’interno dei cosiddetti
Programmi d’azione, che successivamente vengono valorizzati nel Budget.
•
al controllo e al coordinamento, attraverso il confronto tra valori iscritti a budget e valori
concretamente realizzati.
•
all’incentivazione, poiché esso presuppone il possesso di alcune leve economiche in
capo a colui che lo formula e quindi l’assunzione di responsabilità. Di conseguenza, il
collaboratore può essere incentivato sul raggiungimento di determinati livelli dei fattori dei
quali è responsabile. Ad esempio, l’incentivazione del responsabile commerciale viene
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spesso operata sui margini, ovvero sulla sua capacità di espandere le vendite e di
contenere i costi. In questo senso il budget diventa un utile strumento organizzativo.
•
In generale, al coinvolgimento dei collaboratori per il miglioramento dei risultati
economici-finanziari, sui quali focalizza l’attenzione.
In termini pratici, il Budget non è uno strumento unitario, bensì complesso poiché si compone di
una pluralità di componenti, ciascuna delle quali rispecchia le diverse funzioni aziendali e le sue
gestioni. Si è soliti infatti parlare, nel primo caso, di budget settoriali e, nel secondo, di budget
economico, degli investimenti e finanziario.
I BUDGET SETTORIALI attengono la gestione operativa caratteristica e sono osservati nelle loro
conseguenze sui flussi di reddito del periodo oggetto del budget.
Essi si articolano in:
•
•
•
•
•
•
•
Budget delle vendite,
Budget dei costi di fabbricazione,
Budget dei costi commerciali e di marketing,
Budget degli approvvigionamenti (materie prime, semilavorati, materiali di consumo),
Budget del personale,
Budget dei costi di struttura,
Budget dei costi discrezionali,
e vanno a comporre, in sintesi, il BUDGET ECONOMICO.
Il BUDGET DEGLI INVESTIMENTI è finalizzato a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in
beni materiali ed immateriali ad utilità ripetuta nel tempo.
Il BUDGET FINANZIARIO, articolato in budget di cassa e delle fonti e impieghi, è destinato a
valutare l’impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi di azione relativi la gestione operativa
(entrate/uscite di cassa, crediti/debiti) e delle politiche di gestione extra-caratteristica
(investimenti/disinvestimenti, rimborsi o accensione di mutui, …).
Alcune note sui budget operativi
Il primo budget che viene formulato è quello relativo alle vendite. Esso implica la costruzione
preliminare di una matrice prodotto/mercato (Tabella 2), attraverso la quale si definiscono
quantità e valori programmati delle vendite relative ad ogni prodotto, attuale e nuovo, nei rispettivi
mercati, attuali e nuovi/potenziali.
Elaborato questo budget è necessario poi quantificare le risorse monetarie necessarie affinché le
vendite siano collocate sul mercato. Ciò significa formalizzare il Budget dei costi commerciali e
di marketing e quindi programmare gli stipendi per il personale commerciale di back office e per i
venditori, gli ammortamenti, le spese di gestione, le provvigioni, la pubblicità e le spese di
promozione, le spese di trasporto e imballo, … A questo proposito risulta importante operare una
distinzione tra costi fissi e costi variabili.
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Tabella 2: Matrice prodotto/mercato
PRODOTTI
ATTUALI
MERCATI
A
ATTUALI
B
NUOVI
C
D
E
P1
P2
P3
Tot. P att.
NUOVI
PY
PZ
Tot P nuovi
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
La funzione di controllo assolta dal Budget trova nel MARGINE DI CONTRIBUZIONE la sua massima
espressione. Esso infatti
•
può essere monitorato periodicamente,
•
è caratterizzato da maggiore flessibilità rispetto al Fatturato, poiché quest’ultimo considera
anche i costi fissi che sono invece più difficilmente modificabili e il cui monitoraggio può
avvenire con cadenza trimestrale.
•
In valore assoluto, consente di indagare se sono intervenute delle variazioni in termini di
quantitativi venduti, di prezzi o di mix prodotti.
Il concetto di Margine di Contribuzione si ricollega alle 2 principali metodologie di calcolo dei
costi di prodotto (Tabella 3):
•
DIRECT COSTING: attribuisce all’oggetto di calcolo solo i costi variabili diretti (consumi,
manodopera diretta, energia elettrica, sconti, provvigioni, premi, spese di trasporto, …) e i
costi fissi specifici (ovvero quelli che si riferiscono all’attività e scompaiono al suo cessare
– es. ammortamento impianti specifici),
•
FULL COSTING: considera anche i costi fissi comuni, ovvero quelli che si riferiscono
all’intera azienda e per i quali è necessario quindi procedere ad un riparto e all’attribuzione
pro-quota (es. utenze).
Alcune formule:
Prezzo Unitario di Vendita – Costo variabile unitario = Margine di Contribuzione
Prezzo di vendita / Costo variabile unitario = Coefficiente di ricarico
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Tabella 3: Direct e full costing
Ricavi
- Costi variabili
= Margine di Contribuzione di 1°
grado o lordo
- Costi fissi specifici
= Margine di Contribuzione di 2°
grado o netto
- Costi fissi comuni
Risultato Operativo
Prodotto 1
X
X
Prodotto 2
X
X
Totale
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
IL REPORTING
L’applicazione del processo di controllo budgetario presuppone un sistema informativo
altamente affidabile e puntuale, che
•
informi costantemente il management ai vari livelli sui risultati ottenuti e
•
renda possibile l’effettuazione del controllo.
Tale sistema informativo viene denominato Reporting. Esso si compone di un insieme di reports
e relazioni redatti da coloro che sono responsabili di un budget e contenenti i dati
consuntivi rilevati nella gestione aziendale.
Affinché sia uno strumento efficace, il reporting deve possedere le seguenti caratteristiche:
•
le informazioni contenute devono essere chiare e comprensibili per i destinatari e
devono essere trasmesse con la dovuta tempestività per essere utilizzate nelle
decisioni. Possono avere sia natura monetaria, che qualitativa;
•
la forma può essere molto varia (tabelle, relazioni, grafici, …), tuttavia è necessario
pongano a confronto dati consuntivi con quelli di budget, evidenziando gli
scostamenti;
•
la frequenza con la quale vanno formulati deve essere fissata, come pure un termine
massimo di scadenza per la loro presentazione e analisi.
•
i destinatari dei diversi rapporti possono essere sia a livello di management strategico,
che operativo e vanno definiti a priori, poiché diverso sarà il dettaglio e la tipologia delle
informazioni inserite (inerenti l’azienda nel suo complesso nel primo caso, di carattere
operativo nel secondo).
Quest’ultima caratteristica ci consente di introdurre le 2 macro tipologie di report: i report operativi
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e i report direzionali (Tabella 4).
Tabella 4: Report direzionali e operativi
Report
Report Direzionali
Report Operativi
Destinatari, obiettivi e caratteristiche
- sono rivolti alla Direzione dell’Azienda,
- sono sintetici, poiché riassumono quanto evidenziato
nei rapporti operativi,
- hanno come obiettivo il controllo del budget
economico,
- sono progressivi, poiché evidenziano l’andamento
dell’impresa nel suo divenire.
- sono destinati ai responsabili,
- hanno come obiettivo la fornitura di dati analitici
necessari per l’analisi degli scostamenti.
Nello specifico è necessario definire:
•
•
•
•
•
•
•
•
numero e nome del report (es. Report 01 – Ordinato a valore),
contenuto,
modalità di preparazione,
individuazione del responsabile (nel caso dei report commerciali, il responsabile è colui che
ha in mano la leva prezzo),
individuazione del soggetto che deve predisporre il budget,
individuazione dei destinatari,
termine di consegna,
termine per la predisposizione dell’analisi e degli interventi correttivi.
La definizione di ciascun aspetto è funzionale all’ottimizzazione dei tempi, all’efficacia delle
informazioni fornite e ad una corretta responsabilizzazione delle risorse coinvolte.
ALCUNI ESEMPI DI REPORT
L’Allegato 1 esemplifica un foglio di calcolo in cui sono richiamati tutti i vari report
direzionali, con indicazione
-
del codice
del nome
del contenuto (in sintesi)
del responsabile
del soggetto che lo ha elaborato
della frequenza.
Esso potrebbe inoltre essere integrato da altre informazioni come: destinatario/i, termine di
presentazione, …
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L’Allegato 2 esemplifica un report direzionale relativo all’ordinato di periodo per ciascun
Agente. Da evidenziare
-
-
la numerazione e il nome riprendono quelli indicati nell’Allegato 1,
l’indicazione, in testa, del periodo di riferimento,
l’articolazione ordinata in 3 aree:
- la prima richiama il numero e il nome dell’Agente/Cliente Direzionale e la relativa
zona servita;
- la seconda pone a confronto i dati di periodo a consuntivo 2002 e 2003 con i dati
preventivati a budget per il medesimo periodo 2003, con l’indicazione del
differenziale percentuale (consuntivo 2003 su 2002 e budget 2003 su consuntivo
2003) e di eventuali note;
- la terza segue la stessa impostazione della seconda, riportando, per l’intero anno, il
consuntivo 2002, il budget 2003 e il differenziale percentuale tra i 2, nonché il
target attribuito a ciascun agente.
l’evidenziazione in grassetto dell’intestazione delle colonne e dei totali.
L’Allegato 3 propone un esempio di report operativo, poiché viene riferito al singolo Agente e
dettagliato per ogni Cliente da questo servito.
In questo caso l’informazione viene articolata su 4 livelli:
-
Nome Agente
Regione Servita
Provincia Servita
Cliente Servito.
Vengono posti a confronto i dati 2000 (per l’intero anno), 2001 (per l’intero anno) e 2002
(limitatamente al periodo gennaio-aprile) riguardanti l’ordinato dell’Agente Enrico in ciascun
mese. Vi è poi il totale (di periodo, di anno e per mese) e il differenziale percentuale. Gli
scostamenti negativi sono evidenziati ponendo a lato 2 asterischi.
Il medesimo foglio di lavoro deve essere consegnato anche all’Agente.
Un altro esempio di report direzionale può riepilogare l’andamento dell’ordinato per Area
Manager (Allegato 4) riportando sia dati di periodo, che su base annua e, per ciascuno, sia dati a
consuntivo che di budget.
Anche in questo caso, in testa alla tabella è riportato il numero e il nome del report (lo stesso
richiamato in allegato 1) e sono state evidenziate in grassetto i totali e il riferimento temporale.
Il report operativo riguardante l’Area Manager viene riportato nell’Allegato 5, nel quale si
evidenzia il Margine di Contribuzione realizzato in ciascun Paese/Area. Anche in questo caso
le informazioni sono
-
riferite ad un periodo specifico dell’anno, riportato in testa al foglio di lavoro,
articolate su più livelli (Area, Paese, Cliente, Modello del Prodotto).
Per la ricostruzione del Margine di Contribuzione, la tabella riporta i seguenti dati:
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-
ordinato o fatturato di periodo,
il Margine Lordo (Tabella 5), ricavato da un altro report denominato “Report Margine lordo
per Area Manager”.
i costi diretti di vendita (Provvigioni, Spese di Trasporto, Premi, …).
Tabella 5: Ricostruzione del Margine Lordo
Ordinato o
fatturato
A
Costo std
Prezzo medio unitario (costi Costo totale del
Q.tà
venduto
diretti di
unitario
produzione)
B
C=A/B
E
D=ExB
Margine
Lordo
F=A-D
Un altro report significativo è quello contenuto nell’Allegato 6 e denominato “Analisi margine
Gestione Italia”: esso è riferito ad un determinato periodo e riprende lo schema scalare del Conto
Economico, evidenziando sia dati consuntivi, che preventivi e i corrispondenti differenziali.
A lato di ogni delta è stata inserita la sigla F (favorevole) o SF (sfavorevole), funzionale ad una più
rapida leggibilità dei dati esposti.
Il differenziale totale può essere ricostruito in tutte le sue componenti al fine di
comprendere quali fattori giustificano lo scostamento.
L’ultimo allegato (Allegato 7) evidenzia invece i crediti scaduti e in contenzioso per ciascun
Agente, con riferimento ad una certa data (nell’esempio, al 31.03.0X).
In particolare, le informazioni riportate sono:
-
numero e nome dell’Agente e la relativa zona servita;
Crediti in contenzioso, riferiti sia alla data del 31.12 dell’anno precedente, sia alla data di
riferimento dell’anno in corso;
Crediti scaduti relativi all’anno in corso e risultanti alla data alla quale il report si riferisce,
oltre che al Fatturato degli ultimi 12 mesi, l’incidenza dello scaduto sul fatturato e
l’incidenza medesima del mese precedente (funzionale all’analisi del trend).
Per ciascun valore è inoltre possibile inserire anche delle note, funzionali all’arricchimento ulteriore
del documento.
L’ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
L’analisi degli scostamenti, quale strumento utile ed indispensabile per valutare la bontà delle
decisioni strategiche aziendali ed intervenire prontamente con azioni correttive, cerca di
evidenziare, in modo più o meno analitico, gli elementi che hanno determinato variazioni nelle
grandezze economico-patrimoniali-finanziarie più significative, come il fatturato, i costi di
produzione e il margine.
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È possibile operare il confronto sia tra valori consuntivi riferiti a periodo diversi (agosto 2004
rispetto agosto 2003, esercizio 2003 rispetto esercizio 2002, …), sia tra valori consuntivi e valori
programmati (consuntivo al 31.08.2004 rispetto al budget al 31.08.2004).
Di norma, la variazione totale viene scomposta in 3 componenti:
•
DELTA PREZZO: è la variazione imputabile al fatto che il prezzo corrente (dei prodotti
venduti e/o dei fattori produttivi) è risultato diverso rispetto a quello passato o
programmato, con quantitativi che si sono mantenuti inalterati rispetto al periodo
precedente.
Delta Prezzo: Qt-1 x (Pt – Pt-1)
•
DELTA QUANTITÀ: è la variazione imputabile al fatto che il volume corrente (dei prodotti
venduti e/o acquistati) è risultato differente da quello passato, con prezzi che si sono
mantenuti inalterati rispetto al periodo precedente.
Delta Quantità: Pt-1 x (Qt – Qt-1)
•
DELTA MIX: è la variazione imputabile al fatto che vi sono stati prezzi diversi praticati su
quantità diverse.
Delta Mix: (Pt – Pt-1) x (Qt – Qt-1)
Limitare l’analisi degli scostamenti solamente al fatturato può non essere sufficiente per
fornire valide indicazioni al management: è possibile infatti che dietro ad una soddisfacente
crescita dei ricavi si nascondano pesanti minacce alla sopravvivenza stessa della realtà aziendale.
Ad esempio, può essere che l’incremento del fatturato sia stato ottenuto attraverso un aumento dei
volumi dei prodotti caratterizzati da minor redditività, compensando così l’eventuale calo dei prezzi,
ma creando anche un maggior fabbisogno di fattori produttivi e, conseguentemente, un ulteriore
peggioramento della redditività.
Di conseguenza, è necessario compiere un’analisi a 360°, in grado di monitorare il giro d’affari,
l’impiego dei fattori produttivi e il margine di prodotto.
Specificatamente per lo scostamento del costo dei fattori produttivi, risulta utile far riferimento
anche a quantitativi e prezzi standard, che consentono di verificare il grado di efficienza con
cui viene impiegato il fattore produttivo in esame.
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