Evoluzione del mercato dell`occhiale: crisi e sviluppo dell`industria

Evoluzione del mercato dell’occhiale:
crisi e sviluppo dell’industria bellunese
ANNAMARIA ESPOSITO*
Abstract
L’articolo analizza le conseguenze che l’evoluzione del mercato dell’occhiale ha
implicato nel distretto dell’occhialeria bellunese, attraverso il comportamento delle aziende
principali che in esso operano e che hanno intrapreso l’internazionalizzazione della
produzione. Lo scopo è comprendere se esistono vie esperibili dalle piccole e medie imprese
per competere sul mercato globale. La risposta potrebbe emergere dalla rete di relazioni
che, partendo dal distretto, gli attori del sistema, aziende e istituzioni, vorranno intessere per
estendere al di fuori dagli storici confini geografici, le proprie competenze distintive.
Key words: distretto dell’occhiale, Belluno, crisi, sviluppo
The aim of this article is to analyse the impact of the evolution of eyewear market in
Belluno district, trough the dynamic of main large firms which are involved in
internationalization of production. The aim is that of verifying if some ways for small and
medium sized companies exist to accept the competitive globalisation challenges. The answer
could rise from the possibility of small business to create new relationships to export their
characteristic skills in and outside district.
Key words: eyewear district, Belluno, crisis, evolution
Introduzione
Nel panorama economico nazionale, il mercato dell’occhiale è rappresentato,
dal punto di vista produttivo, dal distretto dell’occhiale di Belluno1 nel quale sono
insediate la maggior parte delle aziende del settore. Un sistema a due velocità,
caratterizzato da poche grandi aziende che hanno colto la sfida competitiva globale
e adottato strategie di integrazione verticale, internazionalizzando la produzione
anche attraverso la delocalizzazione, interrompendo di fatto le relazioni
intradistrettuali che finora hanno consentito la cooperazione tra i diversi attori del
*
1
Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese - Libera Università di lingue e
comunicazione IULM di Feltre
e-mail: [email protected]
Il distretto comprende le province di Belluno e Treviso.
sinergie n. 69/06
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
238
sistema; e da molte altre piccole imprese che non sono ancora in grado di costruire
autonomamente relazioni con l’esterno e che rischiano di restare al di fuori del
sistema competitivo sia interno sia internazionale. Ci si può chiedere se il distretto
dell’occhiale bellunese possa ancora ritenersi vitale e capace di consentire anche
alle piccole e medie imprese di allacciare nuove relazioni che affondino le radici nel
distretto, ma si sviluppino anche al di fuori.
Lo spirito con cui nasce questo lavoro è di indagare quale potrà essere il
percorso evolutivo del sistema e se esiste una possibile risposta alla sfida
competitiva globale da parte delle piccole e medie imprese che consenta di porre le
basi per una ri-composizione del distretto e la costruzione di una nuova catena del
valore vincente.
L’analisi del settore dell’occhiale
L’industria dell’occhiale realizza occhiali da sole, montature per occhiali,
astucci per occhiali, lenti, minuterie metalliche, accessori, trattamento e
rivestimento dei metalli (galvanica) e macchine per queste lavorazioni. Nell’ambito
di questo lavoro l’attenzione sarà principalmente rivolta al comparto montature per
occhiali e occhiali da sole.
L’industria dell’occhiale nel mondo, oggi, è sviluppata sostanzialmente in due
macro aree geografiche caratterizzate da produzioni distinte per tipo di prodotto: da
un lato paesi produttori del sud-est asiatico e dell’America Latina, Cina Corea India
e Brasile, che realizzano il 50% della produzione con prodotti di fascia bassa2,
spesso di imitazione dei modelli più ricercati e griffati dell’industria occidentale;
dall’altro paesi produttori europei e nord-americani, Italia, Francia, Germania, Usa,
Spagna, Gran Bretagna, Austria, Giappone, che si concentrano nelle produzioni di
fascia medio alta (tab. 1).
Fascia di prodotto/mercato
mondiale
italiano
Alta
10%
29%
Medio-alta
15%
42%
media
25%
25%
Bassa
50%
4%
Tab. 1: Mercato montature da vista e occhiali da sole per fasce di prodotto
Fonte: Pambianco
2
È il prezzo al retail che consente di posizionare un prodotto sulla fascia bassa o medio
alta. In particolare, il Gruppo Luxottica classifica di fascia bassa il prodotto venduto ad un
prezzo inferiore a USD 50, di fascia media il prodotto venduto ad un prezzo compreso tra
USD 50 e USD 100 e di fascia alta quello venduto ad un prezzo superiore a USD 100. Si è
riscontrato nel tempo un significativo miglioramento della qualità dei prodotti provenienti
dal sud-est asiatico.
ANNAMARIA ESPOSITO
239
Il valore della produzione mondiale del settore occhiale (montature da vista e
occhiali da sole) è di circa 7,5 miliardi di euro così suddiviso: 5,3 miliardi di euro
per occhiali da vista, 2,2 miliardi di euro per gli occhiali da sole3.
Il settore dell’occhiale in Italia
L’Italia vanta una posizione di leadership assoluta nelle produzioni a maggior
valore aggiunto di fascia medio alta4 e rappresenta il 25% del mercato mondiale a
valore, pari a 1, 96 miliardi di euro su 7,5 miliardi di euro.
Attualmente il settore nazionale dell’occhialeria conta 16.000 addetti assunti
presso 1.220 imprese produttrici, di cui 270 aziende industriali e 950 artigiane. Nel
comparto operano imprese con strutture produttive abbastanza differenziate, in
ragione del processo produttivo svolto e del grado di automatizzazione e di
informatizzazione realizzato, che definisce anche il grado di attività manifatturiera
richiesta – variabile tra il 25% e il 35%.
Le imprese presenti nel settore possono agire in qualità di:
-
-
3
4
5
6
terzisti di piccole dimensioni operanti nel 90% come imprese artigiane e in
forma di aziende individuali per il 62% dei casi e di società di persone per il
33%. Gli addetti all’attività sono in media 3. La produzione realizzata, per lo
più saldatura, trattamenti superficiali e montaggio, è quasi esclusivamente per
conto terzi e il numero di committenti è nel 48% dei casi tra 2 e 5, e per il 15%
si tratta di aziende monocliente5;
produttore6 di occhiali completi e componenti prevalentemente per conto terzi:
sono imprese di media dimensione che operano come società di persone nel
59% dei casi e per il 16% come società di capitale, con una prevalenza di
imprese artigiane. Impiegano nella produzione mediamente 7 unità. Il prodotto
realizzato, occhiali da sole e da vista, componenti e minuteria, richiede più fasi
di lavorazione come la saldatura, il montaggio finale e il controllo di qualità. Il
principale mercato è costituito dall’industria e dagli artigiani. La quota di
produzione in conto proprio è rivolta verso intermediari commerciali. Solo
l’11% delle aziende è monocliente, la maggior parte ne ha più di 5;
Associazione nazionale fabbricanti articoli ottici (Anfao).
Elaborazioni Cofiri Sim per il gruppo Luxottica, luglio 2002.
Per sopravvivere nell’arena competitiva deve possedere: elevata flessibilità produttiva,
che consenta di soddisfare picchi di domanda derivante dalle committenti, ma accentua il
rischio di capacità produttiva non utilizzata; specializzazione del prodotto e del processo,
elementi cui conseguono visibilità e controllo dei costi per un’offerta a prezzi competitivi;
affidabilità, specie nei tempi di consegna, e qualità del servizio offerti.
Possiede il know-how settoriale, ma non è in grado di gestire la complessità e gli
investimenti derivanti dalla politica commerciale, dalla definizione comunicazione di
marchi propri. Per crescere dovrebbe presidiare i marchi non ancora acquisiti dai gruppi
industriali e, soprattutto, cercare di presidiare, direttamente o attraverso accordi, la rete di
vendita per la distribuzione.
240
-
-
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
operatore industriale per conto proprio con marchio proprio. Sono aziende di
medie dimensioni, frutto di un’industrializzazione relativamente giovane,
costituite per lo più in forma di società di capitali, con una struttura tipica del
capitalismo familiare. A questa categoria appartengono anche le grandi aziende
del settore, che hanno assunto in alcuni casi la struttura di multinazionali7;
stilista: svolge un ruolo di cerniera tra il mondo della moda e l’industria
dell’occhiale, garantendo il fascino del Made in Italy8.
Il settore, in rapida evoluzione sotto la spinta di processi di globalizzazione, è un
settore maturo, caratterizzato da una lunga fase di espansione9 alla quale oggi si
contrappone un deciso rallentamento con spiragli di ripresa.
Nel settore le potenzialità delle economie di scala - nella produzione e nella
distribuzione, promozione e pubblicità - e delle curve di esperienza sono riservate ai
maggiori player che hanno raggiunto dimensioni elevate, produzioni
quantitativamente rilevanti e che, presidiando l’intero processo dalla progettazione
alla distribuzione del prodotto, di fatto, oggi, condizionano il mercato.
La più rilevante barriera all’entrata nel settore è il controllo dell’intera catena
del valore, specie a valle mediante l’integrazione della distribuzione che garantisce
una presenza sempre più consolidata nel retail nazionale ed internazionale,
consentendo di presidiare la relazione tra il prodotto e il consumatore, di offrire
servizi migliori al cliente finale e di intuire velocemente i cambiamenti del mercato.
Geograficamente l’industria è presente prevalentemente in Veneto e Lombardia,
aree all’interno delle quali si sono sviluppate logiche distrettuali che hanno
consentito alle piccole e medie aziende che vi operano di conseguire vantaggi
competitivi di conoscenza, specializzazione produttiva, qualità, innovazione,
rilevanti sul piano della competizione internazionale.
Il settore è caratterizzato da un alto grado di concentrazione dell’offerta: poche
grandi aziende controllano il 70% della produzione italiana in termini di fatturato,
mentre il 30% restante è frammentata in un migliaio di aziende, per la maggior
parte artigiane. Inoltre, negli ultimi anni, si è affermato il fenomeno della
produzione di occhiali su licenza delle griffe, elemento trainante che allontana
sempre più l’attenzione dal prodotto in sé per concentrarla sulla componente
“moda” dell’occhiale. È facile comprendere che in uno scenario di questo tipo le
licenze siano appannaggio di pochi produttori, dati gli elevati costi fissi sostenuti
per le royalties che sono stimati tra il 15% e il 20% del fatturato. Dei 284 marchi
dati in licenza, 143 sono di produzione italiana e trainano i fatturati delle grandi
realtà industriali (tab. 2).
7
8
9
Realizzano un prodotto di gamma medio-alta e alta, acquisiscono marchi in licenza per
colpire la clientela di fascia alta fedele al brand, sono in grado di investire in politica
commerciale e comunicazione; controllano la distribuzione e svolgono il ruolo di
committente per le aziende artigiane.
Gli stilisti spesso siglano accordi con le grandi industrie attraverso joint venture oppure
partecipazione al capitale sociale delle licenziatarie.
Dall’inizio degli anni ´70 e fino al 1995 circa.
ANNAMARIA ESPOSITO
Produttore
Luxottica
Safilo
De Rigo
Marcolin
Allison
Fedon
241
I Primi competitor del mercato italiano di occhiali e accessori
In licenza
Propri
Anne Klein, Brooks Brothers, Byblos, Bulgari, Chanel,
Ranette, Killer Lo op,
Ferragamo, Genny, Jil Sander, Miu, Moschino, Prada,
Luxottica, Luxottica
Tacchini, Ungaro, Versace, Versus, Dolce&Gabbana
Titani, Per sol, Rai
Eyewear, D&G Dolce & Gabbana Eyewear
Can, Evo, Steroflex,
Sferoflex Kids, T3,
Vogue
Gucci, Polo Ralph Lauren, Christian Dior, Diesel,
Safilo, Blue Bay,
Valentino, Oliver, Max Mara, Pierre Cardin, Burberry, Yves
Smith, Carrera,
Saint Laurent, Bottega Veneta, Stella McCartney, Giorgio
Oxydo
Armani, Emporio Armani, Boucheron, Fossil, Nine West,
Kate Spade, Saks Fif Fifth Avenue,Liz Claiborne
Etro, Fila, La Perla, Fendi, Onyx, Loewe, Celine, Givenchy,
Lozza, Police, Sting
Furla, Chopard, Zegna, Hilfiger, Gautier
Roberto Cavalli Eyewear, Chloé Lunettes, Costume
National, Montblanc, Replay Eyes, Miss Sixty Glasses,
Fornarina Vision up, Mossimo Vision, Essence Eyewear,
Cébé, Marcolin
Unionbay Eyewear, Bob Mackie, Cover Girl Eyewear,
Kenneth Cole, Timberland, NBA Eyewear, The North Face,
Tom Ford
Ferrè, GF Ferrè, Missoni, Romeo Gigli, Extè Eyewear,
Desil, Try
Cerruti 1881, John Richmond, Les Copains, Vivienne
Westwood, Anna Sui, Zero Rh+
Astucci, personalizzazioni astucci, microfibre e accessori da banco, articoli da regalo
Tab. 2: I primi player della produzione italiana
Fonte: Ns. adattamenti da Pambianco licensing
Di seguito le performance delle principali aziende del settore in termini di
fatturato.
Azienda
Luxottica
Safilo
De Rigo
Marcolin
Allison
Fedon
2001
3.064,91
844,89
505,30
154,40
45,14
58,59
Fatturato in milioni di euro
2002
2003
3.132,20
2.824,60
894,05
797,00
512,50
504,80
166,80
158,00
60,07
57,08
56,33
57,85
2004
3.233,00
940,00
514,40
173,20
75,00
57,27
2005
4.300,00
1.025,00
395,8
154,00
87,09
56,09
Tab. 3: Fatturato delle principali aziende del settore
Fonte: Bilanci aziendali
Importante è l’orientamento all’esportazione del settore con l’80% della
produzione italiana, pari a circa 90 milioni di occhiali, destinata all’export: occhiali,
montature e lenti nei primi 8 mesi del 2005 sono stati esportati per 1.268 milioni di
euro, circa 100 milioni di euro in più rispetto allo stesso periodo del 2004 con un
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242
+7,5% rispetto allo stesso periodo 200410 (tab. 4). All’interno dei diversi comparti è
comunque da segnalare un andamento diversificato.
Occhiali sole
Montature
Lenti e altri materiali
export
primi 8 mesi 2005
787,28
454,84
29,26
% incidenza
sul totale
62,05
35,62
2,3
var. % 2004
+13.5
-1
-0.6
Tab. 4: Incidenza dei segmenti merceologici nell’export italiano,
dati a valore in milioni di euro
Fonte: ICE-ANFAO
Il distretto dell’occhialeria bellunese
L’80% della produzione italiana di occhiali è concentrata nel Veneto e in
particolare nel distretto industriale di Belluno e del Cadore che realizza materiali,
lenti, montature, astucci, galvanica e minuteria per il 50% della produzione italiana
di occhiali e l’80% del giro d’affari italiano con un fatturato, nel 2004, di 1,5
miliardi di euro. Il 75% della produzione è destinata all’esportazione11.
Di seguito alcuni dati sul distretto dell’occhialeria bellunese:
Tipo impresa
Aziende Industriali leader
Aziende Industriali medio/piccole
Aziende artigiane
Totale
Numero imprese
5
155
564
724
Numero occupati
8.000
4.000
1.000
13.000
Tab. 5: Le imprese e gli occupati nel distretto dell’occhialeria bellunese, 2003
Fonte: Unioncamere
Fatturato 2004
1.510 milioni di € di cui 1.132 milioni all’export
Tab. 6: Il fatturato delle imprese del distretto dell’occhialeria bellunese, 2004
Fonte: Unioncamere
10
11
Dati ICE-ANFAO.
Cfr. ICE-ANFAO 2004-2005.
ANNAMARIA ESPOSITO
243
Per quanto riguarda la lavorazione dell’occhiale il 61% delle aziende svolge
lavorazioni per c/terzi, il 25% delle aziende svolge produzione di accessori, il 25%
prodotti finiti.
Nella provincia di Belluno l’insediamento del settore dell’occhiale ha inizio nel
1878 con il primo stabilimento industriale e successivamente col diffondersi di una
popolazione di piccole imprese di natura simile. Una vera e propria filiera
produttiva, localizzata in un’area ristretta in cui le esternalità positive risultano
dipendenti dalle risorse delle singole imprese, dalla loro organizzazione e
dall’efficienza della loro amministrazione, proprio secondo il modello di A.
Marshall12. Anche nel bellunese viene dunque a diffondersi “un’atmosfera
industriale” che genera cultura e know how, social capability nella comunità13 e
interdipendenza tra le imprese caratterizzata da concorrenza - motore per la ricerca
e l’innovazione - e cooperazione - fonte di rilevanti vantaggi competitivi dinamici
in particolare dei costi di produzione, di transazione, di innovazione e di economie
di conoscenza.
Le attività assumono importanza per numero di imprese e dipendenti solo dopo
il 194514. La diffusione sul territorio avviene sia per iniziativa autonoma, sia per
spin-off da imprese già esistenti, con un’espansione geografica che coinvolge anche
il versante feltrino della provincia e da qui, successivamente, la provincia di
Treviso15. Il distretto industriale del bellunese nel periodo di grande espansione,
durato per 25 anni fino al 1995, sembra riflettere le caratteristiche, ampiamente
condivise dalla dottrina, proposte da Garofoli, 199116, Brusco e Paba, 199717:
- l’elevata specializzazione nel settore manifatturiero “Made in Italy”
dell’occhiale;
- la scomposizione dei processi produttivi in più segmenti della catena del valore,
ciascuno svolto, secondo le proprie competenze, da una o più aziende presenti
nel territorio;
- la diffusione di contratti di subfornitura, che nel bellunese sono il vero e proprio
elemento trainante dello sviluppo imprenditoriale;
- la mobilità tra lavoratore dipendente e imprenditore;
12
13
14
15
16
17
Cfr. Marshall A., Principle of Economics, traduzione italiana di Campolongo A., Utet,
Torino, 1972.
Cfr. Garofoli G., “Sistemi locali d’impresa e performance dell’impressa minore in Italia”,
in Traù F. (a cura di), La questione dimensionale dell’industria italiana, Il Mulino,
Bologna, 1999.
Cfr. Fontana G.L., Roverato G., “Processi di settorializzazione e distrettualizzazione in
Veneto”, in Amatori F. e Colli A. (a cura di), Comunità di imprese, Sistemi locali in Italia
tra Otto e Novecento, Il Mulino, Bologna, 2001.
Cfr. Ciotti G., “Il distretto rete di servizi”, Relazione SIPAO - Assindustria di Belluno
1999.
Cfr. Garofoli G., Modelli locali di sviluppo, Franco Angeli, Milano, 1991.
Cfr. Brusco S., Paba S., “Per una storia dei distretti industriali italiani dal secondo
dopoguerra agli anni 90”, in Barca F. (a cura di), Storia del capitalismo italiano dal dopo
guerra a oggi, Donzelli, Roma, 1997.
244
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
- l’alta natalità e mortalità delle imprese del territorio;
- la presenza di economie esterne rispetto alle singole imprese ma interne rispetto
all’area geografica;
- lo sviluppo di know how produttivo e organizzativo18.
La caratteristica distintiva del distretto bellunese riguarda la popolazione delle
aziende: accanto alle piccole e medie imprese ve ne sono alcune che assumono nel
tempo dimensioni rilevanti.
Ciascuna azienda operante nell’occhialeria è contemporaneamente autonoma e
parte di un ingranaggio produttivo19 che ha consentito, fino ad epoche recenti, di
realizzare simultaneamente diversi vantaggi competitivi20.
L’orientamento strategico prevalente tra le imprese del distretto è quello alla
produzione, favorito dalla lunga fase di espansione che ha mantenuto la domanda a
livelli elevati e dai fattori culturali tipici della piccola impresa artigiana che affonda
le radici sul “saper fare”. In una simile situazione poche imprese hanno esplorato
nuove vie per garantirsi la sopravvivenza innovando i processi di produzione,
differenziando il prodotto, cercando di presidiare le relazioni con il mercato.
La sfida competitiva globale ha generato, oggi, degli sconvolgimenti interni al
distretto, causati dalle strategie di integrazione verticale e di internazionalizzazione
della produzione da parte delle aziende leader.
L’industria dell’occhiale bellunese, oggi proiettata verso orizzonti
internazionali, è ancora in grado di creare valore, anche se soffre un processo di
metamorfosi culturale che vede da un lato la necessità di ri-localizzare la catena del
valore, pur nella salvaguardia della divisione del lavoro tra molte imprese, dall’altro
spostare l’attenzione dai processi di produzione “materiale” a processi di
“produzione di conoscenza”21. La sofferenza del settore è testimoniata da una
contrazione del numero di aziende dell’11% nel triennio 2000-2003, pari a 330
unità produttive, da un calo dell’occupazione nello stesso periodo del 7,4% e per il
quale le previsioni di breve e medio termine non sono rosee: nel prossimo biennio è
prevista la riduzione degli occupati di circa 2.000 unità e il gruppo Luxottica ha
annunciato una riduzione del 50% dei fornitori locali, pari a circa 150 aziende22. È
tuttavia da registrare una graduale ripresa del settore specie negli ultimi mesi del
2005 che gli imprenditori definiscono “inversione di tendenza”, che sta offrendo
respiro al settore anche dal punto di vista occupazionale23.
18
19
20
21
22
23
Cfr. Schiavone F., “Governance Reti d’imprese e Distretti Industriali”, Work Paper
Università Cà Foscari di Venezia.
Cfr. Beccattini G., “Riflessioni sul distretto industriale marshalliano come concetto socioeconomico”, in Onida F., Viesti G., Falzoni A. (a cura di), I distretti industriali: crisi o
evoluzione?, Franco Angeli, Milano, 1992.
Cfr. Bagella M., Becchetti L. (a cura di), The competitive advantage of Italian district:
theoretical and empirical analysis, Physica-Springer Verlag, Heidelberg, 2000.
Cfr. Rullani E., “Ai distretti servono pionieri”, Il Sole 24 Ore Nord est, 1 aprile 2005.
Cfr. Pasqualetto C., “Belluno in crisi, chiudono i piccoli”, Il Sole 24 ore, 11/03/2005.
Fonte Anfao
ANNAMARIA ESPOSITO
245
Il prodotto
Riguardo al prodotto finito, montature per occhiali in metallo o in materiale
plastico e occhiali da sole, si evidenzia una richiesta predominante di montature in
metallo sul segmento vista, anche se, specie negli ultimi due anni, è in aumento la
domanda di prodotti in materiale plastico24.
Per quanto riguarda poi gli eventuali prodotti sostitutivi, come per esempio le
lenti a contatto, che trovano ampio consenso specie nelle fasce di consumatori più
giovani, si riscontra molto spesso che i portatori di lenti a contatto acquistano anche
occhiali da vista. Questo si traduce in un rischio limitato per la sostituibilità del
prodotto.
Gli interventi di chirurgia refrattiva attualmente non sono considerati una
minaccia, dato che solo 2 italiani su 10 affermano di aver pensato alla chirurgia
refrattiva come alternativa all’uso di occhiali da vista. Sono soprattutto i giovani a
richiedere l’operazione, persone molto attive e amanti dello sport, la maggior parte
dei quali vuole sottoporsi all’intervento chirurgico per motivi estetici25.
Le imprese del settore segmentano la domanda (Fig. 1) in segmento occhiali da
vista e segmento occhiali da sole in relazione ai bisogni/desideri che il prodotto
deve soddisfare che risultano essere di tipo funzionale o di tipo estetico. Il segmento
“vista” si scompone in: occhiali correttivi - che a sua volta si divide in relazione alla
personalizzazione del prodotto in occhiali premontati (poco personalizzati) e in
occhiali su misura (personalizzati) - ed occhiali riposanti, per i quali il motivo
principale d’acquisto è di tipo funzionale, e nel segmento occhiali ad uso estetico in
cui il prodotto si trasforma in un vero e proprio style symbol.
Il segmento “sole” si riparte in: occhiali normali e occhiali da vista. Entrambi i
prodotti rispondono al bisogno/desiderio di protezione dai raggi solari con una
componente prevalentemente estetica nel primo caso e funzionale nel secondo. La
figura 1 evidenzia il processo di segmentazione prevalentemente utilizzato dalle
imprese produttrici.
Costi di produzione, prezzi di vendita, ciclo di vita
La crescita della domanda che si è manifestata nel settore dell’occhiale, senza
battute d’arresto fino a circa il 1996, ha consentito alle aziende di aumentare le
quantità prodotte senza la necessità di ridurre i prezzi di vendita al consumo che si
sono mantenuti elevati. Questa situazione sembra da imputare essenzialmente al
sistema distributivo che è caratterizzato da scarsa concorrenza e quindi scarsa
efficienza. La struttura del costo degli occhiali è evidentemente diversa da azienda
ad azienda, in considerazione della tipologia di attività, della dimensione, del grado
di automazione ed informatizzazione, della presenza o meno di marchi in licenza che originano dei costi in termini royalties da pagare alle case di moda.
24
25
Mido 2004.
Dati forniti dalla Società Oftalmologia Italiana.
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
246
Domanda
occhiali
vista
correttivi
riposanti
sole
estetici
normali
vista
premontati
su misura
Fig. 1: La segmentazione nel settore dell’occhiale
Fonte: Ns. elaborazione
Il prezzo del prodotto al distributore varia significativamente in relazione al
processo produttivo; in base ad una media risultante dall’analisi dei bilanci dei
maggiori player, sembra poter essere così determinabile rispetto al fatturato: costo
del venduto 30%, costi commerciali (vendita) 30%, costi di pubblicità 10%,
royalties 15%-20%, e un margine del 10%-15% al produttore26. Per i terzisti
assemblatori che svolgono sia produzione per conto proprio sia per c/terzi, le cose
cambiano: il costo di prodotto è originato in prevalenza dalle parti componenti che
vengono acquistate dai subfornitori con un’incidenza della manodopera di circa il
25% sul prezzo del prodotto, che risente evidentemente dei ricarichi dei
subfornitori. Il prezzo al consumo può essere fino a 5-6 volte quello pagato al
produttore27 con una politica di prezzi non ben definita e manovrabile dal punto
vendita.
In questo scenario, la concorrenza dei paesi con produzioni a basso costo, anche
sulla fascia di prodotto media e alta, sta riducendo i profitti ai produttori italiani,
vendendo a 3 o 4 euro un prodotto no name che in Italia ha un prezzo di 6 - 7 euro e
che i distributori propongono al pubblico a 60 euro. Il produttore nazionale per
competere deve spostare il prezzo di vendita a livelli molto vicini al costo di
produzione, mentre la posizione della distribuzione resta invariata.
Il ciclo di vita dell’occhiale è mediamente di poco superiore ai 3 anni per gli
occhiali da vista, con un lieve spostamento in avanti rispetto a qualche anno fa,
probabilmente in relazione all’aumento dei prezzi che si aggira intorno al 18-20%.
26
27
Ricerca “L’industria italiana degli occhiali: prospettive, problemi aperti e possibili
iniziative”, Laboratorio Network RLN di Venezia per conto di ANFAO, 1998.
Ibidem.
ANNAMARIA ESPOSITO
247
Mediamente, infatti, per un paio di occhiali da vista su misura si spendono 180 200 euro28, che in base alle lenti scelte possono arrivare a 300 euro. Per gli occhiali
da sole il ciclo di vita è di poco superiore ai 2 anni e mezzo. La spesa media varia,
secondo gli attori della filiera distributiva, da 85/90 euro circa per l’acquisto
dall’ottico/commerciante, per scendere in base al canale a 40 euro circa della
grande distribuzione.
La domanda nazionale nel settore dell’occhiale
Nel settore dell’occhiale è possibile distinguere diversi gruppi di clienti: una
domanda intermedia - rappresentata dai vari operatori della distribuzione - e una
domanda finale, quella cioè espressa dal cliente-consumatore.
La domanda finale
La domanda finale nel settore dell’occhiale è molto variata nel tempo. Ciò a
causa dell’evoluzione subita dal prodotto, sia per il cambiamento intervenuto nel
consumatore oggi più colto, più attento rispetto al passato alla salute dei propri
occhi, sia per quello intervenuto sul lato dell’offerta con l’incontro dei produttori
con la fashion industry italiana. Ne emerge un quadro ricco e sfaccettato in cui
l’occhiale è passato, nell’immaginario collettivo, da protesi, strumento di correzione
dei difetti visivi, a oggetto di consumo o “shopping goods”29.
In questo senso l’occhiale cambia ruolo e funzione, viene affettivizzato; il
significato attribuito all’occhiale della moda è quello di oggetto di culto
contemporaneo anche per quanto riguarda l’occhiale da vista che è diventato un
vero e proprio accessorio da coordinare al proprio stile.
Sotto il profilo psico-sociale la domanda dell’occhiale varia, con notevoli
implicazioni per il marketing, in relazione alla fascia di età: tra i 15 e i 20 anni
l’occhiale è un oggetto che equivale ad un modo d’essere; tra i 20 e i 30 anni
l’occhiale non è più sovrapponibile al proprio modo d’essere, ma diventa un
rafforzativo della propria identità personale; tra i 30 e gli over l’occhiale veicola
una parte del sé30. In Italia 24 milioni di persone over 13 ha problemi di vista, con
una prevalenza di miopia del 55% circa, astigmatismo 30% circa, presbiopia 23%
circa31.
Gli occhiali acquistati nell’anno 2003 risultano essere circa di 7 milioni di paia
per il segmento vista, con una penetrazione di circa il 54%. Il numero medio pro
28
29
30
31
Dati Federottica.
Cfr. Brunetti G., Camuffo A., Del Vecchio e Luxottica: come si diventa leader mondiali,
Isedi, Torino, 2000.
Cfr. Chiappa A., “Il nuovo consumatore: una ricerca nel mercato globale dell’ottica”,
ACNielsen 1999 per Optikè.
Dati ricerca Sola Optical 2002.
248
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
capite di occhiali è 1,5. 12 milioni di paia gli acquisti nel 200332 nel segmento
occhiali da sole, con una penetrazione poco al di sopra del 60% ed un possesso
medio di occhiali pro-capite pari a 1,933. Il 45% circa dei portatori di occhiali da
vista possiede un paio di occhiali da sole con lenti correttive34.
L’utilizzo dell’occhiale può essere legato a bisogni funzionali, per cui il fattore
rilevante d’acquisto è la correzione dei difetti visivi e la protezione dai raggi solari,
o a bisogni di consumo, per cui il fattore rilevante d’acquisto è di tipo estetico. Più
in dettaglio, per il segmento “occhiali da vista” l’acquisto è programmato e vissuto
come un investimento.
I motivi di acquisto sono essenzialmente legati alla risoluzione di un problema
visivo (acquisto del primo paio d’occhiali, sostituzione di occhiali o acquisto di
occhiale di riserva); al desiderio di migliorare il proprio aspetto, desiderio di seguire
il trend della moda; all’attenzione agli aspetti funzionali dell’occhiale e quindi il
desiderio di occhiali più leggeri. La funzione d’uso riguarda lo studio, il lavoro, la
guida.
Nel segmento occhiali da sole, condizionato da una forte comunicazione,
l’acquisto, pur programmato, presenta caratteri più impulsivi. Le motivazioni
d’acquisto sono legate per lo più al look/style, alla moda, a fattori estetici e alla
protezione dai raggi solari35.
Nel comportamento d’acquisto giocano un ruolo importante anche il valore
sociale del prodotto, la griffe o il brand, specie nell’occhiale da sole, il rapporto
qualità/prezzo, la fiducia nel retailer, i servizi post vendita, specie nei pezzi di
ricambio.
Il mercato dell’occhiale, in cui ricerca, tecnologia, design creano uno
straordinario valore aggiunto al prodotto, è purtroppo colpito dal fenomeno della
contraffazione dei marchi e dell’imitazione dei modelli. Si stima che la
contraffazione provochi un’erosione per un valore di 75-100 milioni di euro in
termini di fatturato, generando la perdita del 15% del mercato ogni anno36, a danno
delle aziende italiane del settore, che investono ingenti risorse umane e finanziarie
in ricerca, sviluppo e design, e del consumatore che, acquistando un prodotto di
basso livello qualitativo, rischia seri danni alla vista, a causa della relazione tra
qualità funzionale e qualità tecnica/protettiva del prodotto.
Questo elemento segna probabilmente un cambiamento di atteggiamento del
consumatore rispetto all’etica degli acquisti, in un contesto congiunturale che ha
visto una minore capacità di spesa, ma nel quale gli acquirenti di media fascia si
rivolgono al prodotto contraffatto pur di avere la sembianza del lusso.
32
33
34
35
36
ANFAO.
Ricerca “Sunglasses purchase overview in 5 countries” TNS sofres, per Anfao, 2004.
Fonte Federottica.
Ricerca “Gli italiani e gli occhiali da sole”, Istituto Piepoli per la Commisione Difesa
Vista, 2004.
Anfao.
ANNAMARIA ESPOSITO
249
La domanda intermedia
La domanda intermedia coinvolge il delicato rapporto tra industria e
distribuzione che si è molto modificato negli ultimi anni. La filiera distributiva può
prevedere fino a tre stadi di intermediazione: il grossista che acquista dal
produttore37, l’agente del grossista e l’ottico. I passaggi comportano dei ricarichi
consistenti, fino a decuplicare il valore iniziale, che in parte coprono i costi della
produzione e in parte vengono ripartiti, in base alla forza contrattuale, tra produttore
e distributori. L’evoluzione della distribuzione è verso un canale a due: produttore e
ottico.
Il retailing in Italia risulta poco evoluto e prevalentemente formato da ottici
indipendenti che rappresentano il 70% sul totale degli 11.000 circa punti vendita
con una polverizzazione che garantisce una presenza capillare della rete sul
territorio, per il 27% da gruppi di acquisto e catene per il 3%38. Questa
frammentazione, unita ad una scarsa mobilità della clientela e ad una tacita
suddivisione del territorio, comporta un regime di mercato simile alla concorrenza
monopolistica in termini di costi, prezzi e profitti. La dinamica delle relazioni tra
industria e distribuzione si è realizzata attraverso:
- una fase di sviluppo, caratterizzata da una rete distributiva diffusa e frazionata;
- una fase di maturità, a partire dai primi anni ´90, contraddistinta dalla nascita
delle prime catene distributive nazionali e di punti vendita ottici innovativi nei
centri commerciali, dall’associazionismo tra ottici nella gestione degli acquisti;
- una fase di involuzione: i gruppi si rafforzano e si addentrano nella gestione
della logistica, l’industria acquisisce catene distributive estere all’ingrosso e
iniziano ad operare al dettaglio. Cresce la complessità del sistema che conta
imprenditori ottici indipendenti, franchising, catene39.
L’evoluzione ha forti implicazioni sul potere contrattuale della domanda
intermedia, specie degli ottici indipendenti, che tratta sia prodotti a domanda poco
elastica, come quelli correttivi, sia tipici prodotti d’impulso, come quelli degli
accessori moda. Se da un lato l’ottico sceglie i prodotti ottico-oftalmici da
distribuire, dall’altro è fortemente condizionato, nella commercializzazione degli
occhiali fashion, dal marketing prodotto dalle aziende industriali che esalta il
prodotto brandizzato, di fatto imponendo alla distribuzione acquisti minimi di
prodotti griffati.
Ciò comporta implicazioni in termini di costi di logistica, di gestione dei resi, di
scoutistica, ecc. Nel segmento sole, quindi, si assiste ad un potere contrattuale
decisamente asimmetrico tra industria e distribuzione che resta la parte più debole.
37
38
39
Il ruolo del grossista si è notevolmente ridimensionato e non è strategico.
Cfr. Brugnoli A. (a cura di), Ricerca “La coordinazione consortile nel settore dell’ottica
italiana: il caso Optocoop”, Certet, Milano, 2003.
Cfr. Fatelli D., “Se industria e distribuzione si parlano”, Professional Optometry,
settembre 2003.
250
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
Probabilmente nei prossimi anni si assisterà ad un ulteriore notevole
cambiamento della situazione attuale, una maggior razionalizzazione del sistema,
soprattutto se le catene distributive acquisiranno la forza di quelle estere e i gruppi
una propria stabilità.
Ciò per due ordini di motivi:
- le aziende si troveranno a trattare un determinato volume di vendita con un
singolo buyer anziché gestire le vendite a molti piccoli punti vendita;
- si sta manifestando uno spostamento della domanda da prodotti di fascia alta a
quelli di fascia media o medio-bassa realizzati in Asia, perchè la distribuzione
nelle catene e nella grande distribuzione organizzata deve soddisfare la domanda
di una clientela che si attesta su fasce di consumo non di lusso.
La domanda potenziale
La domanda potenziale del settore è elevata per alcuni fattori riguardanti sia il
consumatore sia l’offerta. I fattori legati al cliente sono di tipo:
- demografico: è in crescita la percentuale della persone con problemi visivi, che
attualmente rappresenta il 60% della popolazione mondiale over 16. Il dato in
Italia è pari a circa il 48% della popolazione over 1340; è in crescita
l’invecchiamento della popolazione e quindi il potenziale numero di difetti
visivi generati dalla presbiopia. Nel mondo si stima che il 90% della
popolazione over 45 sia utilizzatrice di occhiali da vista correttivi41; è verosimile
l’affacciarsi sul mercato di nuovi potenziali clienti nelle aree in via di sviluppo;
- culturale: c’è una maggior sensibilità alla valenza funzionale dell’occhiale per
quanto riguarda la protezione degli occhi, la resistenza e leggerezza, la
calzabilità, ecc.
-
I fattori legati all’offerta riguardano la:
definizione di nuove nicchie di mercato;
definizione di nuove funzioni d’uso: occhiali per impieghi sportivi, in
alternativa a quelli specialistici, occhiali per computer, occhiali per guidare;
definizione di un nuovo prodotto ad alto contenuto tecnologico;
valorizzazione di segmenti di mercato, come per esempio il segmento junior, o
segmenti di consumatori autocentranti non sensibili alle logiche del brand.
L’evoluzione del distretto
Le considerazioni fin qui condotte sull’evoluzione del settore e soprattutto sulla
dinamica della domanda, così polarizzata verso il prodotto brandizzato e
sull’internazionalizzazione dei mercati, fanno intuire le grandi difficoltà che le
imprese del distretto dell’occhiale bellunese devono fronteggiare. Tuttavia, per
40
41
Gruppo Luxottica Annual report 2001-2003.
Dati Società Oftalmologia Italiana.
ANNAMARIA ESPOSITO
251
comprendere a fondo l’evoluzione dell’industria bellunese, si deve procedere
all’analisi del delicato rapporto che si è costituito tra le imprese che vi operano e il
territorio che le ospita, ma soprattutto dell’insieme di scelte gestionali operate negli
ultimi anni dalle aziende di riferimento che hanno contribuito ad una significativa
trasformazione qualitativa dell’intero distretto42.
Quattro delle aziende localizzate nel bellunese43, Luxottica, De Rigo, Marcolin e
Fedon, quest’ultima specializzata negli astucci e accessori per l’occhiale, hanno
assunto grandi dimensioni, le altre restano piccole realtà che sopravvivono con
fatica nella situazione competitiva locale e internazionale, soffrendo sia la pressione
competitiva dei maggiori player, che hanno adottato una strategia d’integrazione
verticale44 e di delocalizzazione45 della produzione e di parte degli accordi di
subfornitura, sia la pressione dei paesi asiatici46.
L’intera filiera produttiva è quindi messa in discussione dalla concentrazione
dell’offerta che causa la riduzione “della connessione interna al distretto e dunque
dei vantaggi che sono connessi alla divisione del lavoro”47. D’altro canto “la
sostenibilità del distretto industriale nel lungo periodo è garantita da un
monomorfismo d’impresa in base al quale i principali caratteri industriali di tipo
organizzativo, inter-organizzativo e strategico-comportamentale sono relativamente
omogenei”48.
Questo monomorfismo nella provincia di Belluno è venuto meno per la crescita
dimensionale delle aziende leader che ha portato con sé un processo di
gerarchizzazione interna ed esterna del distretto con una sua inevitabile evoluzione
strutturale ed organizzativa49.
Inoltre, la rete delle relazioni internazionali, prima governata dalle imprese
leader, si è interrotta a scapito delle piccole e medie imprese. Non sembra di poter
42
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46
47
48
49
Cfr. Ferrrucci L., Varaldo R. (a cura di), Il distretto industriale tra logiche di impresa e
logiche di sistema, Franco Angeli, Milano, 1997.
Safilo si è trasferita a Padova e sta chiudendo gli stabilimenti di Belluno.
Presidio dei canali distributivi attraverso l’acquisizione di reti di vendita nei principali
mercati.
Luxottica ha delocalizzato in Cina il 15% della produzione; Safilo ha delocalizzato la
produzione per il 15% in Slovenia e per il 45% in Cina.
La concorrenza asiatica è in grado di produrre a costi significativamente più bassi: la
manodopera, circa 200.000 addetti che erano 100.000 appena 5 anni fa, è in grado di
lavorare fino a 15 ore al giorno e presenta un costo orario di 0,45 euro, contro i 13 euro/h
pagati dalle aziende italiane. Nonostante l’asimmetria tecnologica tra il sud est asiatico e
l’occidente, la velocità della manodopera cinese nelle lavorazioni porta alla
determinazione di un costo di produzione sensibilmente più basso rispetto a quello delle
lavorazioni automatizzate.
Cfr. Calcagno M., Faccipieri S., Rullani E., L’analisi della filiera produttiva nel comparto
dell’occhialeria di Belluno, Belluno, Camera di Commercio, 2000.
Cfr. Varaldo R., Ferrucci L., “La natura e la dinamica dell’impresa distrettuale”,
Economia politica e Industriale n. 80, 1993, pp 73-103.
Cfr. Becattini G., Rullani E., “Sistema locale e mercato globale”, Economia politica e
Industriale n. 80, 1993, pp. 25-48.
252
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
ravvisare in queste aziende le caratteristiche delle imprese distrettuali globali50.
L’effetto più rilevante di tale processo è la crisi dei terzisti, come conseguenza
della riduzione della domanda intradistrettuale e delle condizioni contrattuali
imposte dai committenti industriali che comportano l’inevitabile eliminazione degli
“anelli deboli della catena produttiva, ma anche una riorganizzazione produttiva che
addensa le relazioni all’interno delle singole aziende e riduce la densità relazionale
del sistema distrettuale” 51.
Tutte le piccole e medie imprese presenti nel distretto sono molto danneggiate
dalla contrazione della domanda intradistrettuale a causa della difficoltà a reperire
la componentistica e i materiali52. Non sembra più applicabile quindi il modello
interpretativo proposto da Beccattini (1979, 1987) fondato sui concetti classici
marshalliani, ma sembra rendersi necessario un modello che sposti l’attenzione dai
legami con il territorio all’intensità delle relazioni e ai comportamenti delle aziende
che nel territorio operano53. Il ruolo collante delle aziende leader, in base al quale
nel distretto è stato possibile fino ad anni recenti ravvisare un sistema vitale54,
sembra essersi esaurito rapidamente: se da un lato le imprese del distretto sono
cresciute, hanno sviluppato conoscenze grazie a sinergie con le aziende maggiori e
hanno cercato di aprirsi allo scambio di informazioni55, dall’altro le finalità e gli
50
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53
54
55
Cfr. Grandinetti R., Passon M., “La situazione e le prospettive del distretto della sedia”,
Rapporto CCIAA Udine, 2004.
Cfr. Calcagno M., Faccipieri S., Rullani E., L’analisi della filiera produttiva nel comparto
dell’occhialeria di Belluno, Belluno, Camera di Commercio, 2000.
A causa delle delocalizzazioni e della domanda crescente di materie prime (acetato e
metallo) nei paesi asiatici, i produttori di materie prime che operano in oligopolio,
soddisfano solo in via residuale le richieste provenienti dall’Italia e a prezzi più elevati
rispetto a quelli praticati ai paesi del far east. Inoltre si sono proposti come partner
tecnologico dei nuovi acquirenti che oggi possiedono tutto il know how necessario per
produzioni di alta qualità. Per quanto riguarda la componentistica, la riduzione della
domanda ha comportato un rallentamento della produzione che si riflette su tutta la
catena.
Cfr. Baccarani C., Golinelli G., “Tratti del divenire dei distretti industriali”, Quaderni
Istituto Tagliacarne, 1993.
Cfr. Golinelli G., L’approccio sistemico al governo d’impresa, Cedam, Padova, 2000.
In questo senso è stato anche realizzato e implementato il sistema Opto-Idx per sviluppare
una modalità di lavoro a rete e un’efficace integrazione tra saperi produttivi della catena
del valore, in particolare della supply-chain, avviato nel 2002. Inoltre, il Patto di sviluppo
del distretto dell’occhiale di Belluno, ai sensi della Legge Regionale 4 aprile 2003, n. 8.
istitutiva del distretto, favorisce la costituzione di una banca dati informatica e di un
archivio fisico, contenente campioni dei materiali innovativi con le relative schede
tecniche per consentire l’applicazione di materiali innovativi, importati anche da altri
settori applicativi, nel campo dell’occhialeria, limitando il tempo di sperimentazione da
parte delle aziende. Interessante risulta anche il progetto “Virtual factory” ideato per
diffondere la “ cultura del distretto” nelle aziende maggiori, come consapevolezza che un
distretto vivace e produttivo è a tutto loro vantaggio, sia nelle aziende minori come via per
riorganizzarsi e per ridefinire le loro proposte al mercato, soprattutto interdistrettuale, in
quelle nicchie attualmente scoperte.
ANNAMARIA ESPOSITO
253
obiettivi delle imprese leader si sono allontanate dal tessuto economico distrettuale
trasformando le connessioni sistemiche in rapporti di dipendenza, accentuando
l’autonomia e l’indipendenza delle scelte operate rispetto al territorio. Inoltre, alla
luce dell’internaziona-lizzazione intrapresa, “le maggiori aziende potrebbero da
sole inaugurare una fase post-distrettuale, in cui il settore conserva la sua vitalità,
anche se deperisce la forma distrettuale”56.
Un orizzonte simile si dimostrerà insidioso per le centinaia di piccole e medie
imprese che attingono dalla vitalità del sistema distrettuale le risorse per
sopravvivere, se le aziende non saranno in grado di generare nuove reti, per
investire - in conoscenza, logistica, distribuzione, comunicazione, servizi alla
clientela - e cogliere la sfida competitiva che l’internazionalizzazione comporta.
Le prospettive per il futuro: possibili nuove vie per competere
Nonostante il distretto dell’occhiale stia subendo una grande pressione da parte
del continente asiatico - Cina e Honk Kong -, che comunque si posiziona dopo
l'Italia con una politica industriale orientata su un prodotto di gamma più bassa, nel
2005 l’occhialeria italiana è ancora leader mondiale.
Nel complesso, un occhiale da vista su quattro è italiano e sul fronte degli
occhiali da sole il primato è ancora più alto: a livello mondiale un paio di occhiali
su due viene prodotto in Italia. Le occhialerie del distretto bellunese grandi, medie e
piccole registrano un picco di ordini che non si vedeva da tempo, grazie alla ripresa
del mercato del mercato del lusso e dell’occhiale da sole in particolare.
Le imprese bellunesi dimostrano di saper fare squadra: dopo il “Consorzio per
l’occhiale italiano” molte hanno aderito ai progetti di sostegno del Made in Italy
promossi da Anfao e Sipao per dare visibilità nel mondo e sostegno alle imprese
italiane del settore.
In questo scenario il percorso di internazionalizzazione del distretto implica, dal
punto di vista strategico, una riorganizzazione non solo della catena del valore, ma
anche del territorio, poiché è necessario individuare le competenze distrettuali che
dovranno essere valorizzate a livello locale e le specializzazioni che invece
potranno essere sviluppate esternamente. Questa responsabilità spetta in massima
parte alle imprese leader.
Nell’evoluzione delle dinamiche del distretto dell’occhiale, si intravedono anche
implicazioni di carattere manageriale, poiché l’ampliamento delle reti e della catena
del valore all’estero comporta la necessità di nuove competenze relazionali per
gestire il necessario coordinamento intra-extra distrettuale. Si percepiscono segnali
di trasformazione, in particolar modo delle imprese leader del distretto, da imprese
di produzione di beni e servizi a imprese di diffusione di conoscenza.
56
Cfr. Calcagno M., Faccipieri S., Rullani E., L’analisi della filiera produttiva nel comparto
dell’occhialeria di Belluno, Aggiornamento ricerca, Belluno, Camera di Commercio,
2001.
254
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
La trasformazione in atto, se da un lato rappresenta una minaccia di crisi o
dissolvimento per il distretto, (Grandinetti, Rullani, 1996; Corò, Rullani, 1998) a
causa dello spostamento nell’est europeo ed asiatico di alcune attività generatrici di
valore e vantaggio competitivo, dall’altro concretizza un’opportunità per
riorganizzare le competenze del distretto, selezionando le best practice e le risorse
più efficienti, non più su base locale, ma globale. Ciò eviterebbe che la
delocalizzazione comporti un impoverimento delle matrici generatrici del sapere
locale (Becattini, Rullani, 1993)57.
Uno sguardo particolare in questo contesto deve essere rivolto alle piccole e
medie imprese del settore che hanno beneficiato, fino ad epoche recenti, del tessuto
produttivo locale sia per crescere sia per trovare una propria forza competitiva, ma
che oggi non sono in grado, da sole, di governare il processo di cambiamento in
atto. Il distretto di Belluno si è dimostrato uno dei più vitali in Italia poiché è
riuscito a generare dall’interno aziende leader nel mondo.
L’internazionalizzazione può comportare la creazione di valore se anche le
piccole e medie imprese saranno in grado di cambiare e partecipare
all’allungamento della catena del valore verso l’esterno. La tendenza in atto per le
imprese del distretto è di forte crescita per le imprese leader, in grado di produrre
occhiali in quantità rilevanti in altri Paesi del mondo, e di difficoltà di
sopravvivenza per le PMI: dalle stime di fine 2004 si evince che mentre il giro
d’affari delle principali aziende è cresciuto di circa il 10%, quello delle piccole
imprese è calato tra il 20% e il 30%58. Le cause sono così ravvisabili:
-
progressiva contrazione dei margini di profitto e del potere di vendita59;
sottocapitalizzazione e difficoltà a reperire i capitali necessari per gli
investimenti;
sempre minore affidabilità dei clienti/committenti pronti a cogliere le occasioni
d’acquisto più favorevoli;
competitività dei paesi produttori del sud-asiatico60 che modifica il potere
contrattuale delle aziende da price maker a price taker;
mancanza di una rete commerciale forte;
penalizzazione del cambio euro/dollaro.
Le aziende artigiane che non riescono più a sostenere queste condizioni si
convertono a terziste, intraprendendo una via con poche prospettive61. È evidente
che al distretto servono pionieri motivati a sperimentare nuove vie per innescare un
57
58
59
60
61
Micelli S., Chiarvesio M., Di Maria E., “Processi di internazionalizzazione e strategie
delle imprese distrettuali tra delocalizzazione e innovazione”, Atti della Conferenza
Istituto Nazionale per il Commercio Estero, 2003.
Fonte Confartigianato Belluno.
I margini di contribuzione si spostano sempre più dalla produzione alla distribuzione.
Nel distretto di Wenzhou (Cina) il prezzo di vendita di una dozzina di occhiali è di 6/7
dollari.
Cfr. Pasqualetto C., “Occhiali business da rilanciare”, Il Sole 24 Ore, 24/03/2004.
ANNAMARIA ESPOSITO
255
nuovo ciclo vitale62. Non dovranno essere necessariamente le imprese leader,
quindi, a guidare la cordata anche se è auspicabile che assumano il ruolo di imprese
distrettuali globali63; possono anche essere piccole imprese, specialisti di filiera, che
si uniscono per far valere la propria “intelligenza” - idee, skill, know how - per
sperimentare nuove reti, per realizzare un prodotto di qualità, innovativo, originale,
di nicchia, ad alto contenuto di servizi, creatività design e tecnologia, ben
caratterizzato e contraddistinto da un marchio giovane facilmente rammentabile e
riconoscibile che identifichi la filosofia del prodotto e ne garantisca la provenienza.
Per questo motivo Anfao, ICE, Sipao, Assindustria di Belluno, Confartigianato
e altri attori, hanno promosso degli strumenti economico-finanziari favore delle
imprese del distretto, volti a favorire una rete che sostenga la ricerca di nuovi
materiali, lo sviluppo della qualità dei prodotti, l’attenzione al design, la
valorizzazione del made in italy, per rinnovare e dare un nuovo volto al distretto:
dopo il consorzio “L’occhiale italiano”64 molte imprese hanno aderito ai progetti di
sostegno del Made in Italy promossi da Anfao e Sipao per dare visibilità nel mondo
e sostegno alle imprese italiane del settore. Su questo fronte alcuni risultati stanno
già maturando: le occhialerie del distretto bellunese grandi, medie e piccole
registrano un picco di ordini che non si vedeva da tempo, grazie alla ripresa del
mercato del mercato del lusso e dell’occhiale da sole in particolare.
Per far fronte, poi, alla debolezza finanziaria delle PMI del distretto è
intervenuto un accordo tra l’Assindustria di Belluno, NeaFidi e Banca Ifis per
favorire l’accesso al factoring da parte delle piccole e medie imprese. Le
subfornitrici avranno la possibilità di vedersi anticipare i crediti beneficiando della
valutazione positiva delle aziende committenti, a prescindere dal rating dell'azienda
richiedente. Il credito iniziale a favore delle imprese leader è di 25 milioni di euro.
Qualunque sia la nicchia di eccellenza in cui le piccole e medie imprese
vorranno focalizzarsi, il problema più consistente da risolvere è quello del contatto
diretto con il cliente finale e quindi della presenza nel retail, che garantirebbe
maggiori margini e quindi risorse. I prezzi risulterebbero competitivi grazie alla
formula “dal produttore al consumatore” che riduce i passaggi intermedi e consente
una ripartizione dei margini tra produttore e cliente finale. Il rischio di questo
progetto potrebbe essere la banalizzazione del prodotto. La sfida, quindi, si gioca
sulla valorizzazione e comunicazione dei significati emozionali dell’occhiale, sulla
capacità di innovazione e sui servizi che lo supporteranno: affidabilità, pezzi di
ricambio, tempi di approvvigionamento.
62
63
64
Qui potrebbe aprirsi il tema del passaggio generazionale in un settore in cui l’industria di
prima generazione deve affrontare il passaggio di testimone con gli inevitabili
cambiamenti culturali e di mentalità.
Cfr. Grandinetti R. Passon M., “La situazione e le prospettive del distretto della sedia”,
Rapporto CCIAA, Udine, 2004.
Ad oggi il Consorzio promosso da Confartigianato e Confesercenti, per la produzione e
commercializzazione di occhiali italiani, conta 20 aziende venete associate; il potenziale
di vendita è stimato per il primo triennio in 10.000 pezzi/anno.
256
EVOLUZIONE DEL MERCATO DELL’OCCHIALE
Le aziende non possono sottrarsi alla competizione internazionale: la
delocalizzazione oggi è inevitabile, ma la strada della globalizzazione non
necessariamente passa dall’internazionalizzazione della produzione. Laddove non si
possa realizzare, si dovrebbe cercare in altro modo di anticipare i bisogni del
consumatore “globale”. È giunto probabilmente il momento di “propagare” le
proprie competenze: la capacità di capire l’evoluzione del gusto di mercato, di saper
proporre al cliente il prodotto attraverso punti vendita importanti nelle città dove la
domanda del Made in Italy e il potere d’acquisto dei clienti sono già rilevanti, la
capacità di progettare strategie di marketing efficaci. In questo contesto
l’importanza dell’innovazione resta strategica per avere un prodotto sempre nuovo,
spiazzando chi è in grado di copiare.
La via dei pionieri sembra essere tracciata: i nuovi vantaggi competitivi passano
attraverso reti d’imprese che sanno generare ed esportare la creatività, le
conoscenze, gli investimenti.
Gli elementi sopra evidenziati sottolineano che il distretto dell’occhiale è ancora
vitale. La sfida competitiva sta percorrendo la strada dell’internazionalizzazione
non solo attraverso esportazioni ed investimenti diretti all’estero, ma principalmente
grazie all’internazionalizzazione della conoscenza, dei servizi specie quelli della
promozione del Made in Italy all'estero. La sfida dell'innovazione e le diverse forme
della delocalizzazione - in particolare l’espansione verso i Paesi dell’Est Europeo sono di fondamentale importanza per le strategie competitive del distretti e delle
imprese che vi appartengono, ma la ricerca delle nuove vie per sostenere la
dinamica evolutiva del distretto dell’occhiale è ancora in corso. Grazie alle relazioni
con l’economia globale, al sostegno delle istituzioni e al capitale umano, l’industria
bellunese sarà in grado di gestire e governare questo importante momento di
passaggio.
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