diplomazia dinastica

COVER STORY Family business 2/ L’esperienza dei patti di famiglia
Diplomazia dinastica
Ci vogliono almeno sei mesi per preparare l’accordo che, fino alla successione,
dovrà fissare i criteri dei rapporti tra azienda e clan familiare Giuseppe Aliverti
U
n vestito su misura. Tagliato
e cucito in tutta segretezza.
Nei primi anni Novanta,
Studio Ambrosetti (ora Gruppo The European House-Ambrosetti) – una delle più note
società di consulenza strategica
nel nostro Paese – ha iniziato a
occuparsi in maniera sistematica
delle tematiche del rapporto famiglia-impresa, anche ai fini del
processo di successione. “Fino
a oggi – spiega Luca Petoletti,
coordinatore della divisione imprese familiari del gruppo The
European House-Ambrosetti
– abbiamo collaborato con oltre Luca Petoletti,
120 famiglie imprenditoriali, coordinatore della
finora soprattutto del Nord e del divisione Imprese
Centro (circa il 20% attive nel familiari del gruppo
European Housefood). Anche se nel nostro grup- The
Ambrosetti
po lavorano circa 180 persone,
il team che si occupa di quest’ambito di consulenza
è composto da non più di cinque-sei persone ed è
tenuto alla massima segretezza sulle informazioni
raccolte, anche nei confronti dei nostri colleghi”.
L’asso nella manica di Ambrosetti si chiama ‘patto di
famiglia’: una forma di approccio – il più possibile
complessivo, sistematico e ‘su misura’ – alla corretta
impostazione e regolamentazione dei rapporti tra
famiglia e impresa. “La qualità delle relazioni tra
famiglia e azienda – prosegue Petoletti – non va presa
in considerazione e perseguita solo al momento della
successione, ma va preparata e concordata per tempo.
Così come lo intendiamo noi, il patto di famiglia
va ben al di là degli aspetti legali e fiscali e serve a
inquadrare e regolare tutta una serie di questioni
imprescindibili per garantire continuità e ‘professionalizzazione’ ai rapporti tra famiglia e impresa”.
32 FOOD Giugno 2007
Nella fase di preparazione del
patto – che può durare dai 6
ai 12 mesi –, sono concordati
i criteri che stabiliscono accesso e presenza di familiari in
azienda, prospettive di carriera
e relativi percorsi, politica dei
compensi, modalità di comunicazione interna, meccanismi
che sovraintendono alla circolazione delle quote e delle
azioni. “Un assunto di base
del nostro lavoro – sottolinea
Petoletti – è che famiglia e impresa sono due istituzioni con
finalità diverse, per non dire
L’opzione del private equity
P
er un’impresa familiare alle prese con le scelte
fatali della successione generazionale, anche un
fondo di private equity può fungere da catalizzatore
del cambiamento e favorire l’evoluzione sia
dell’organizzazione interna sia del business.
“Ci è capitato di frequente – spiega Marco Fumagalli,
amministratore delegato di 3i Sgr, gruppo attivo nel
venture capital che in Italia ha collaborato con aziende come
Onama, Mirato, Giochi Preziosi e, nel food, con Coelsanus,
Monviso, Mionetto – di interagire con aziende familiari in
tematiche di avvicendamento generazionale, anche perché le
pmi sono al centro del nostro target: non solo in Italia, ma
anche nel resto del mondo. Perciò abbiamo optato
per uno stile d’investimento improntato alla collaborazione
con l’imprenditore, a cui diamo anche la possibilità di
appoggiarsi al network internazionale di 3i, che ha uffici
un po’ in tutto il mondo”. Quali criteri sovraintendono
alla selezione delle imprese interessanti per un accordo
d’investimento? “Innanzitutto – spiega Fumagalli – bisogna
cercare di capire se in un’azienda familiare esistono
potenziali forme di discontinuità nella sua conduzione,
St
ia
Stilati da gruppo The European House-Ambrosetti per oltre 120 imprese, dal 1990 a oggi
opposte. La prima persegue protezione, solidarietà, fuori la considera, in un certo qual modo, come un’enrassicurazione: in sintesi, è il mondo degli affetti e tità da spremere il più possibile e, quindi, vorrebbe
delle uguaglianze. In azienda, le parole chiave sono che tutti gli utili fossero distribuiti. Perciò bisogna
competizione, rischio, professionalità: qui si mettono fare un piano d’azione con fasi e tempi stabiliti per
in campo differenze e interessi. In famiglia si è parenti, attuare anche gli eventuali interventi correttivi con
nell’impresa si è soci. Un approccio equilibrato a tale gradualità”. Un patto di famiglia ha senso e valore
rapporto dovrebbe proteggere la famiglia dall’impresa, se è sottoscritto per lo meno dai componenti della
e viceversa”. Invece, le interferenze tra i due ambiti famiglia che detengono la maggioranza del capitale
fanno parte dell’esperienza comune.
sociale. Dato che la sottoscrizione del
Per esempio, in materia di com- Il patto deve essere
patto interviene anche su situazioni
pensi: spesso si applica una logica
ancora in essere, è previsto anche
familista, per cui ai diversi com- sottoscritto almeno
un regime transitorio per regolare le
ponenti della famiglia è garantita dai familiari che
situazioni preesistenti. “Uno degli
la stessa retribuzione a prescindere
aspetti centrali del patto – risponde
dai ruoli professionali. Una scelta hanno la maggioranza Petoletti – è proprio quello di prepache può essere dettata, oltre che del capitale sociale
rare la successione, stabilendo i criteri
dai rapporti parentali, anche da
d’ingresso in azienda per i familiari e i
eventuali convenienze fiscali, ma che non fa altro che percorsi di carriera coerenti, per assicurare la massima
creare pericolosi precedenti. “Per prevenire conflitti professionalità delle nuove generazioni che occupano
sui compensi e sui flussi finanziari a vantaggio dei posizioni di responsabilità. In genere, suggeriamo che
familiari – nota Petoletti – la strada giusta è quella la valutazione dei candidati a lavorare in azienda sia
di concertare una politica esplicita e condivisa dei condotta da un comitato di uno o più esperti, e non
dividendi, perché in questo modo si evita un tiro alla dai familiari”. Tra i criteri di selezione, ci sono anche
fune pericoloso, per cui chi lavora in azienda vorrebbe titolo di studio, esperienze lavorative in altre aziende,
reinvestire gran parte degli utili, mentre chi ne è al di all’estero e un’ottima conoscenza della lingua inglese.
Dopodiché è previsto un tirocinio in tutte le
aree importanti in azienda, per una visione
determinate da questioni di successione o da frammentazione della
a 360° della realtà lavorativa. Al tirocinio
base azionaria familiare. In seconda battuta, va stabilito qual è il
deve seguire un programma di carriera, che
timing giusto: spesso, su una serie di operazioni che riguardano il
stabilisca un avanzamento di grado solo in
proprio capitale, le aziende familiari hanno tempi decisionali molto
base ai risultati conseguiti. “Nelle imprerallentati, rispetto a un’impresa quotata in Borsa o a una società
se familiari da noi affrontate – conclude
controllata da un fondo di private equity”. Possono passare anche
Petoletti – abbiamo trovato anche tanta
due-tre anni, infatti, da quando una famiglia focalizza le proprie
passione da parte dei giovani eredi. Si può
esigenze sul piano finanziario e s’impegna a trovare una
soluzione a quando decide di realizzarla: in mezzo, c’è
ancora essere ottimisti in questo senso. Ma
un difficile percorso di diplomazia interna per gestire in
c’è un aspetto critico, di cui non c’è ancora
modo soft ed efficace una serie di equilibri familiari. “Ogni
sufficiente consapevolezza in Italia. Man
impresa fa storia a sé – commenta Fumagalli – ma c’è un
mano che si passa di generazione in geneindicatore che va sempre tenuto d’occhio nella valutazione
razione, la vera sfida per una famiglia
delle potenzialità del family business: è la volontà
imprenditoriale diventerà quella di
e/o la capacità delle aziende familiari di attrarre e
trasformarsi in proprietari-azioniconservare manager esterni competenti e abili. Se
sti competenti e capaci: che vuol
la famiglia proprietaria e imprenditoriale non sa
dire saper scegliere, controllare
motivare e incentivare un management esterno
ed eventualmente indirizzaefficace, le prospettive di business si complicano:
non solo per un’operazione di private equity, ma,
re il top management, senza
a lungo termine, proprio per l’azienda stessa”.
voler entrare a tutti i costi
nell’impresa anche a livello
Marco Fumagalli, amministratore delegato di 3i Sgr
operativo”. n
Giugno 2007 FOOD 33
COVER STORY Family business 3/ L’approccio originale dell’economia
Affari & affetti
In Lazio, un’indagine pilota analizza
i principali ostacoli per la continuità
delle aziende familiari Giuseppe Aliverti
Una legge innovativa, ma incompleta
C
on la legge 14 febbraio 2006, n. 55 (pubblicata
sulla Gazzetta ufficiale n. 50 del 1° marzo 2006)
è stato introdotto nel nostro ordinamento l’istituto
del ‘patto di famiglia’: consiste nella possibilità di accordo
tra un imprenditore e uno dei propri discendenti che,
nel rispetto di determinate condizioni e senza che vi
possano essere contestazioni in sede di eredità,
ha come oggetto il trasferimento dell’azienda o delle quote
di partecipazione al capitale della ‘società di famiglia’.
È un’innovazione di rilievo nel sistema del diritto
successorio, voluta dal Governo Berlusconi per limitare
i casi di disgregazione di aziende e patrimoni quando non
è assicurata una certa continuità nella gestione. Con il
patto di famiglia l’imprenditore può trasferire, in tutto o in
parte, l’azienda, e il titolare di partecipazioni societarie può
trasferire le proprie quote, a uno o più discendenti. “La legge
55/2006 – commenta Luca Petoletti, coordinatore della
divisione Imprese familiari del gruppo The European
House-Ambrosetti – è molto limitativa a nostro avviso:
si occupa solo di regolamentare il trasferimento di quote
e, cioè, solo dell’aspetto relativo all’assetto proprietario da
parte dell’imprenditore a uno o più dei suoi successori. Un
patto di famiglia non può fermarsi a questo: deve creare,
piuttosto, uno schema comune di riferimento e prevedere
soluzioni per neutralizzare in un’ottica complessiva i rischi a
cui gran parte delle imprese familiari è soggetta”.
A
nche l’homo œconomicus può avere i nervi a fior ancora poco considerato, ma che ha già al suo attivo
di pelle, e comportarsi nel business in maniera un premio Nobel, vinto nel 2002 dallo psicologo
emotiva e irrazionale. Il cuore e il portafoglio israeliano Daniel Kahneman, che insieme ad Amos
sono più a contatto di quanto ci s’immagini. E in Tversky, ha applicato brillantemente i princìpi
nessun altro ambito, forse, quanto in quello delle della psicologia cognitiva alla comprensione delle
imprese familiari emergono i riflessi che pregiudizi, decisioni economiche”. Sulla spinta dell’economia
affetti ed emozioni possono avere su tante decisioni comportamentale, quindi, Trasversale ha utilizzato
– in apparenza fredde e razionali – in
materia di affari. “Negli Stati Uniti
– conferma Luis Iurcovich, amministratore di Trasversale, società di congestione d’impresa e del ricambio
otto una potente lente
sulenza e assistenza tecnica di Roma,
generazionale, nell’ambito del
d’ingrandimento, anche una
specializzata nell’affrontare i problemi
progetto Epigono, finanziato dalla
situazione locale può servire a
Regione Lazio e dal Fondo sociale
mettere più a fuoco le criticità
legati alla gestione delle imprese e ai
europeo (Misura D3-D4) a sostegno
del
passaggio
generazionale
conflitti – gli studi più recenti dedicati
delle pmi che devono affrontare
nelle
pmi
familiari.
Lo
scorso
10
al family business affrontano spesso gli
la fase delicata della consegna
maggio, Trasversale ha presentato
aspetti cognitivi, relazionali ed emotivi
dell’azienda dai genitori ai figli.
un’indagine svolta a marzo presso
del rapporto tra le diverse generazioni
“Sono stati individuati cinque
500 pmi della provincia di Roma
delle imprese familiari. Quello dell’ecocluster – spiega Luis Iurcovich,
– il 52,6% familiari e il 47,4%
nomia e della finanza comportamentale
amministratore di Trasversale – non familiari – sui temi della
è un campo d’indagine che in Italia è
A Roma, le pmi sono eclettiche. O implosive
S
34 FOOD Giugno 2007
co
comportamentale applicato al tema del ricambio generazionale nel progetto ‘epigono’
Famiglia e impresa: un’evoluzione comparata
Età dell’impresa
Età dei genitori
Età dei figli
L e d ime n si o n i d ella sfi d a
a
0-5 anni
25-35 anni
0-10 anni
Esigenza principale Crescita rapida, dell’impresa
reperire fondi, guadagnare tempo
Carattere
dell’organizzazione
Snella, dinamica
10-20 anni
40-50 anni
15-25 anni
20-30 anni
55-70 anni
30-45 anni
Maturazione, consolidamento
di capitali
‘Rigenerazione’
strategica, ri–investimento
In via di ampliamento
e di complessificazione
Stagnante
Motivazione
Orientato
Desideroso di migliorare
del proprietario
all’affermazione
il controllo dell’impresa nel mercato
e di maggiore stabilità
Aspettative finanziarie
Limitata I bisogni si ampliano:
familiari
alla soddisfazione includono comfort,
dei bisogni basilari
affermazione di status,
migliore educazione e formazione
Obiettivi familiari
Decollo dell’impresa
In cerca di nuovi
interessi o ‘semi-ritirato’.
Intanto, la seconda
generazione persegue
crescita e cambiamento
I bisogni si ampliano
ancora: includono sicurezza
e benessere consolidato
Crescita e sviluppo
personale della seconda
generazione
Armonia, coesione,
serenità di rapporti
Fonte: Luis Iurcovich e Lelio Cacciapaglia “Emotività e regola nel passaggio generazionale in azienda”
le pmi familiari – in particolare
del Lazio – come osservatorio-laboratorio nell’ambito del
progetto Epigono, finanziato
dalla Regione Lazio e dal Fondo
sociale europeo per comprendere meglio cosa favorisce e
cosa no il processo di ricambio
generazionale all’interno delle
imprese, conducendo una serie
di indagini nella provincia di
Roma, sia presso le aziende sia
presso i figli degli imprendia seconda degli orientamenti strategici
e gestionali emersi dalle risposte degli
imprenditori. Tra le pmi familiari, il
25,8% del campione è costituito dalle
‘consolidate’ aziende in crescita, in
cui i familiari adulti hanno mansioni
manageriali, produttive e commerciali
e spingono i figli a continuare la
tradizione Sono presenti patti per
regolare i comportamenti tra soci e
familiari, ma le decisioni importanti
sono prese in famiglia”. Il 26,8% delle
pmi intervistate, invece, è costituito
Luis Iurcovich, amministratore di Trasversale
dalle ‘implosive’: aziende ancora
giovani e caratterizzate da una certa
debolezza sul mercato e da dèfaillances
organizzative: vi è una buona presenza
di familiari, che incoraggiano i figli
a seguire le loro orme, benché non
manchino le disparità di vedute per
motivi caratteriali. Una posizione
a parte, infine, è quella delle ‘eclettiche’,
l’11,2% del campione: aziende
in crescita, pochi familiari, centralità
dell’imprenditore, che però non pensa
a una successione generazionale.
tori (il 70% dei quali dichiara
di non voler proseguire l’attività dei genitori). “In particolare
– precisa Iurcovich – ci siamo
voluti concentrare sulle imprese
a gestione familiare, nelle quali
cioè la famiglia è proprietaria
del business e lo gestisce anche,
diversamente da quanto avviene
in quelle a conduzione familiare,
in cui il gruppo parentale è solo
proprietario e non interviene sul
piano operativo”.
Dall’indagine di Trasversale
su 500 pmi della provincia di
Roma, risulta, tra l’altro, che
nove aziende familiari su dieci non hanno previsto piani
per la successione d’impresa.
Nel gruppetto del 10% di società
‘previdenti’, domina la scelta
di puntare sull’affiancamento
dell’erede in posizioni chiave dell’azienda (84% dei casi): il 12%
ha preferito ricorrere atutorship
e coaching e solo il 4% a stage
presso altre imprese.
n
Giugno 2007 FOOD 35
COVER STORY family business 4/ nove storie per nove imprese
Frescobaldi, proprietà e business al bivio
La dinastia fiorentina varerà un patto
per guidare senza attriti l’ingresso
in azienda dei giovani rampolli
I
l prossimo incontro del Cda di Compagnia de’ Frescobaldi, la holding
di controllo dell’omonima famiglia
di vitivinicultori, probabilmente non
sarà un semplice passaggio di routine
nella vita societaria. Oltre al rinnovo
del cda, dove siedono i rappresentanti
Una poltrona per 19?
B
en 19 rampolli che rappresentano il futuro di casa
Frescobaldi. Tanta abbondanza, in un gruppo familiare
impegnato a dare continuità alla proprietà, è una grande
opportunità ma pone anche difficili questioni di scelta. Una
tematica molto sentita all’interno dell’azienda fiorentina, che
sta per varare un patto familiare per gestire in modo fluido i
passaggi generazionali dei cinque rami della famiglia. Al momento
solo quattro esponenti della 30a generazione – Diana, Tiziana,
Lamberto Frescobaldi, e Stefano Benini – lavorano a tempo
pieno: un’età media intorno ai 40 anni e studi negli Stati Uniti per
la maggior parte di loro corredano il curriculum. I ruoli attuali?
Dalla gestione della comunicazione esterna, alla produzione, allo
sviluppo commerciale e dei wine bar. Sotto la responsabilità di
Giovanni Geddes da Filicaia, amministratore delegato della società.
dei cinque rami familiari, l’appuntamento sarà l’occasione per varare un patto di famiglia: un insieme
di regole condivise e utili a risolvere gli eventuali
conflitti interni, quando il ricambio generazionale
si farà più pressante. I Frescobaldi contano infatti
ben 16 rappresentanti nella generazione di Vittorio,
attuale presidente della società, e 19 nella generazione
seguente. Un clan in continua crescita, che si trova
di fronte al problema di come gestire la continuità
familiare nell’azienda senza pregiudicarne il corretto
sviluppo e frenare l’azione del management esterno
che, in questo momento, occupa un posto di rilievo
nelle società operative. “La holding familiare – precisa
Vittorio Frescobaldi, presidente della Compagnia
de’ Frescobaldi – controlla interamente Marchesi
de’ Frescobaldi, capogruppo operativa: una scelta
36 FOOD Giugno 2007
■
I Frescobaldi. In azienda sono impegnati tre esponenti
della 29 a generazione e quattro della 30a
che suddivide i poteri tra la proprietà, a
monte, e chi si occupa di portare avanti
giorno dopo giorno l’impresa.
Nelle società operative abbiamo inserito
manager esterni in posizioni chiave: avevamo necessità di dare loro il necessario spazio
per procedere allo sviluppo del business
con la massima tranquillità.
La holding è il luogo deputato alle scelte
strategiche, espressione delle volontà della
famiglia: ma il dibattito al suo interno deve
mantenere il rispetto dell’autonomia dei
manager esterni”.
Alfredo Faieta
La dinastia Frescobaldi
Fonte: dati aziendali
1a generazione Berto Frescobaldi Periodo 1200
Periodo di fondazione azienda 1200-1300
29a generazione* Vittorio Frescobaldi Classe 1928
Anno d’ingresso in azienda 1950 Funzione attuale Presidente
Ferdinando Frescobaldi Classe 1940
Anno d’ingresso in azienda 1964 Funzione attuale
Vicepresidente, responsabile dei rapporti con enti e istituzioni
Leonardo Frescobaldi Classe 1942 Anno d’ingresso in azienda 1964
Funzione attuale Vicepresidente, responsabile commerciale
30a generazione Lamberto Frescobaldi Classe 1963
Anno d’ingresso in azienda 1991
Funzione attuale Responsabile delle attività produttive
Tiziana Frescobaldi Classe 1961 Anno d’ingresso in azienda 1993
Funzione attuale responsabile comunicazione e relazioni esterne
Stefano Benini Classe 1968 Anno d’ingresso in azienda 1994
Funzione attualeresponsabile dei principali mercati esteri
Diana Frescobaldi Classe 1970 Anno d’ingresso in azienda 1994
Funzione attualeresponsabile progetti speciali e Frescobaldi Wine Bar
*Alla 29a generazione appartengono i fratelli Dino e Maria Frescobaldi, nel cda dell’azienda
L’esperienza di Riso Gallo, giunta attualmente alla sesta generazione aziendale
I Preve hanno sottoscritto un’intesa, stilata
da Ambrosetti, per gestire il ricambio ai vertici
privilegiando la valutazione delle competenze
Q
uanto ci vuole per cuocere un risotto al punto
giusto? Secondo Riso Gallo, almeno 150 anni.
Da tanto, infatti, si tramanda di padre in figlio
l’azienda di Robbio (Pv), che ha raggiunto la sesta
generazione. Accanto al presidente Mario Preve siedono il primogenito Carlo, responsabile per l’Italia,
e Riccardo, il terzo figlio, che si occupa del business
estero. Ma la squadra dei Preve non finisce qui: altri
due fratelli – il secondogenito, Emanuele, e l’ultimo nato, Eugenio – lavorano
in aziende esterne, e non escludono di
entrare nel gruppo di famiglia, qualora
si presentasse l’opportunità.
L’ingresso nel management di Riso Gallo, infatti, non è un diritto acquisito, ma
è regolamentato da un preciso patto di
famiglia, stilato da Studio Ambrosetti
circa dieci anni fa e sottoscritto da tutti
e quattro i fratelli.
“Muovendoci con grande anticipo
– spiega Mario Preve, presidente di
Riso Gallo – abbiamo definito i prerequisti essenziali per assicurare che la
Se il nido è export oriented
I
n un contesto sempre più internazionale, le aziende
di famiglia hanno parecchie carte da giocare. Ne
sono convinti in Riso Gallo, dove la matrice familiare della
proprietà non ha impedito all’azienda di sviluppare all’estero la
maggior parte del business. “L’esterofilia – spiega Carlo Preve,
responsabile per l’Italia per Riso Gallo – mi ha spinto a
cogliere al volo l’occasione di gestire Riso Gallo Uk, dopodiché
abbiamo aperto le filiali francese e spagnola. Dopo sette anni,
comunque, era il momento di tornare a occuparsi del business
nazionale”. All’estero ora pensa Riccardo, dopo un’esperienza in
Germania per Ferrero e dopo essersi occupato dello sviluppo di
Riso Gallo nei Paesi dell’Est. “Lo studio di tre lingue straniere
– spiega Mario Preve, presidente di Riso Gallo –, previsto
dal patto di famiglia redatto da Studio Ambrosetti, è un nodo
cruciale: per me è importante quanto la laurea”.
■
La dinastia Preve
1a generazione Giobatta Preve Classe 1801
Anno di fondazione 1856
2a generazione Giovanni Preve Classe 1832
Anno d’ingresso in azienda 1865
3a generazione Cesare Preve Classe 1869
Anno d’ingresso in azienda 1913 Funzione direttore generale
4a generazione Riccardo Preve Classe 1892
5a generazione Mario Preve Classe 1941
Anno d’ingresso in azienda 1973 come amministratore
delegato e dal 1996 diventa presidente
Funzione attuale presidente
6a generazione Carlo Preve Classe 1971
Anno d’ingresso in azienda 1998
Funzione attuale responsabile mercato Italia
Fonte: dati aziendali
Accordo di merito
Riccardo Preve Classe 1975
Anno d’ingresso in azienda 2003
Funzione attuale responsabile export
gestione dell’azienda avvenisse su
basi meritocratiche”. Per assumere
responsabilità di management, alle
nuove leve è richiesta una laurea e
la conoscenza di tre lingue straniere.
“Tagliato questo traguardo – spiega
Mario Preve – è previsto un periodo
di conoscenza più ravvicinata della
nostra società, con una settimana in
ogni divisione aziendale per complessive sette settimane”. Ultima
condizione, un periodo di tre anni
di lavoro in un gruppo esterno.
Tutti i figli hanno accettato queste
condizioni: Carlo e Riccardo sono
Mario Preve, laureati in Economia all’Università
presidente
Cattolica di Milano e, prima che in
di Riso Gallo
Riso Gallo, hanno lavorato rispettivamente in Unilever e nella filiale tedesca di Ferrero. Emanuele è ingegnere e, dopo un’esperienza
in Bmw, è responsabile finanziario di Gio’Style,
mentre Eugenio, dopo la laurea in Bocconi, ha
lavorato in Jp Morgan prima a Londra e ora a
Milano, occupandosi di merger & acquisition.
“Questo patto di famiglia – spiega Carlo Preve,
responsabile Italia di Riso Gallo – non è stato solo
firmato, ma direi condiviso giorno per giorno. Ci
ha aiutato, infatti, a stabilire le regole del gioco su
basi più razionali, attenuando gli inevitabili aspetti
emotivi, e a non dare nulla per scontato, ma a
lavorare per raggiungere le competenze adatte al
ruolo richiesto”. Emanuela Taverna
Giugno 2007 FOOD 37