COMUNE DI PORDENONE - Controllo di Gestione

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DELLE ESPERIENZE
Controllo di Gestione:
Best Practices
A cura di Adriana Predonzan e Loris Canale
Alcuni dati sul Comune di Pordenone:
- 48.731 abitanti
- capoluogo di provincia del Friuli
- bilancio di parte corrente: 100 miliardi
- 500 dipendenti
La struttura attuale:
☞ - 71 centri di costo
☞ - 49 centri di costo produttivi
☞ - 21 centri di costo ausiliari
☞-
1 centro costi generali
L’attività Controllo di gestione
nasce nel 1991 all’interno del
Settore Finanziario.
I primi due anni di lavoro hanno visto
la definizione della mappa
organizzativa e delle responsabilità:
- centri di costo
- attività elementari (prodotti e servizi)
- definizione degli indicatori
Viene inizialmente seguita la
strada della frammentazione dei
capitoli per l’attribuzione delle
spese ai vari centri di costo.
Ma ci si rende presto conto che la
strada intrapresa non è quella giusta.
Problemi riscontrati:
- appesantimento della Contabilità
finanziaria
- mancanza di veridicità degli indicatori
derivanti dalla contabilità finanziaria
- mancanza di un dettaglio di costo
sufficiente per effettuare un’analisi
- difficoltà di estrapolazione dell’Iva per
i risultati delle attività commerciali
Problemi riscontrati:
- mancanza di correlazione tra entrate e
uscite (Contabilità finanziaria )
- mancato rispetto del criterio della
competenza economica
- assenza di poste importanti (ammortamenti, rimanenze di magazzino, ecc.)
- serio rischio di prendere decisioni
errate ai vari livelli
Il C.d.G veniva investito dalla Struttura e
dall’Amministrazione di nuove problematiche:
- calcolo risultato economico (oppure
costo) di alcuni servizi
- analisi per budget anno successivo
- richieste di analisi make or buy
- calcolo dei costi medi per prodotto per
la determinazione delle tariffe
- richieste di analisi sull’ipotesi di
esternalizzazione di alcuni servizi
Segue un periodo di studio e
analisi del problema per la
ricerca di una soluzione.
Cosa è chiamato a fare il C.d.G.?
Deve poter misurare l’efficienza
delle operazioni cioè la
rispondenza fra risorse e
risultati ed effettuare valutazioni
di efficacia, cioè a misurare i
risultati con i mezzi impiegati
Se non compio queste valutazioni
non potrò mai dire se la spesa è
opportuna o non lo è, se è gravosa
o meno, se è equa o meno.
Le scelte effettuate senza
rispettare alcun criterio di
efficacia o di efficienza
non sono scelte economiche.
Perciò diventava davvero arduo
applicare il Controllo di gestione
che è lo strumento principe di
supporto e guida all’attività
decisionale.
Se l’obiettivo del C.d.G. era
quello di stimolare un concreto
miglioramento dei processi
decisionali era necessaria la
conoscenza dei costi e dei
proventi dei servizi.
La Contabilità
analitica
Risolveva tutti i problemi emersi.
L’onere era quello di impiantare e gestire
una contabilità parallela ex-novo.
La Contabilità
analitica
Ci aiuta a capire realmente da chi (centro)
e quali fattori produttivi (natura del costo)
sono stati impiegati.
La Contabilità
analitica
Attribuisce ad un determinato esercizio
solo quei processi economici realizzati nel
corso dello stesso.
La contabilità
finanziaria
Rileva i valori connessi a movimenti di
debiti e crediti di denaro, manifestati
nell’arco di un esercizio
COMUNE DI PORDENONE - Settore Controllo di Gestione
Conoscere per decidere.
Esempio 1: Acquisto di merci o mater. di consumo
(ad esempio medicinali per le Farmacie comunali)
Fatto finanziario: insorge un debito nei confronti del
fornitore e successivamente estinguo il
debito con il pagamento
Fatto economico: devo conoscere l’effettivo consumo delle
risorse [non necessariamente le merci
sono acquistate e consumate (nel nostro
caso vendute) interamente nello stesso
periodo nel quale è avvenuto l’acquisto]
Esempio 1: Acquisto di merci o mater. di consumo
Competenza
finanziaria:
viene attribuita all’esercizio la spesa
senza considerare l’utilizzo
Competenza
economica
attribuzione all’esercizio dei costi delle
risorse che sono state effettivamente
utilizzate nel periodo e che producono in
esso i correlati ricavi (rimanenze iniziali +
acquisti - rimanenze finali)
Esempio 2: Acquisto di un personal computer
Fatto finanziario: insorge un debito nei confronti del
fornitore e successivamente estinguo il
debito con il pagamento
Fatto economico: devo conoscere l’effettivo impiego del
personal computer (il centro di costo di
destinazione)
Esempio 2: Acquisto di un personal computer
Competenza
finanziaria:
viene attribuita all’esercizio la spesa
per l’acquisto (in genere unico capitolo
parte investimenti)
Competenza
economica
viene attribuita all’esercizio la quota di
ammortamento, calcolata suddividendo il
costo per il numero di anni di vita utile del
p.c. (per le attività di tipo commerciale
il costo da ammortizzare è al netto
dell’I.V.A.)
Nel 1993 viene attivato il primo
sistema di Contabilità Analitica
(sperimentale):
- sistema indipendente dalla contabilità
finanziaria
- per l’intera struttura
- utilizzando un sistema a partita semplice
Limiti subito riscontrati:
- la doppia registrazione molto onerosa
- frequenti errori di inserimento
- necessità di correzioni su due sistemi
- mancanza di certezza dei risultati
ottenuti
Nel 1994 viene progettato e
attivato il primo sistema di
Contabilità Analitica integrato
alla contabilità finanziaria.
Viene elaborato un Piano dei
conti (fattori produttivi) molto
dettagliato, su due livelli
- Conto (Es. Manutenzioni ordinarie)
- Sottoconto (Es. Manut. strade, Manut. segnaletica ecc.)
con 250 tipologie di costo
Caratteristiche del nuovo sistema:
- registrazione in partita semplice
- registrazione centralizzata
- al ricevimento della fattura
contemporaneamente alla registrazione
finanziaria e fiscale
- al momento dell’emissione del
mandato per trasferimenti e stipendi
Per i costi del personale (e le ore
lavorate) viene implementato il
software della Gestione risorse
umane con una procedura
(integrata) che rielabora i dati
stipendiali con criteri diversi da
quelli tradizionali finanziari.
Ogni dipendente viene attribuito:
- ad un centro di costo
- se dipendente multicentro viene
attribuito in %
- determinate causali sono collegate
direttamente ad un determinato centro di
costo (straordinario elezioni)
- possibilità di imputazione manuale per
alcune causali (straordinario specifico,
voci di produttività, ecc.)
Era maturata nel frattempo in
diversi Responsabili la
consapevolezza dell’utilità della
contabilità analitica per il
miglioramento dell’attività.
Il 01.01.1999, dopo sei mesi di
studio e progettazione del sistema
viene attivata la Contabilità
economica, integrata alla
contabilità finanziaria e alla
Contabilità analitica.
Caratteristiche del nuovo sistema:
- registrazione in partita doppia tramite
l’ausilio di causali preimpostate
- registrazione centralizzata al
ricevimento della fattura
- contemporanea registrazione fiscale,
finanziaria, economica, analitica
- per trasferimenti e stipendi registrazione
al momento dell’emissione del mandato
Elementi determinanti per l’avvio del sistema:
- una squadra di operatori fortemente
motivata
- il supporto del Settore Contabilità e la
collaborazione dei vari Servizi interni
- la formazione del personale
- una attenta pianificazione iniziale,
anche con il confronto con altre realtà
Le fonti
Costi e ricavi
(Contabilità generale)
Analitica stipendi
(Contabilità del personale)
Contabilità
analitica
Le elaborazioni dei dati di
analitica, vengono effettuate con
un data base esterno al
programma di contabilità, che
consente una maggiore
flessibilità.
I volumi dei dati registrati:
- 20.704 scritture totali
- 12.641 da fatture
- 4.386 mandati privi di nota
- 2.678 movimenti stipendiali
- 999 costi comuni ripartiti e
scritture di rettifica
Le tipologie di costo
- Costi diretti
Quelli imputabili (perché relativi a fattori produttivi consumati)
direttamente al centro di costo (Es. stipendi personale diretto).
- Costi comuni ripartiti
Sono costi comuni a più centri di costo ripartiti in base alla quota assorbita
(Es. energia elettrica e riscaldamento di stabili che ospitano più centri di
costo che sono ripartiti in base ai metri quadri occupati).
- Costi indiretti
Quelli non direttamente imputabili al centro di costo (Es. costi relativi ai
centri ausiliari), che operano indirettamente per i centri produttivi.
- Costo totale
E’ la somma dei costi diretti (e comuni) + i costi indiretti.
I dati di Costo 1999:
Costi totali 88.968 milioni
83,79% costi diretti (c.c.p.)
10,16% costi indiretti (c.c.a.)
4,05% costi generali
Il riparto dei costi
indiretti
Dal 1998 si è attivato uno studio e una
prima applicazione dei criteri oggettivi per
il riparto dei costi indiretti (centri
ausiliari) sui centri di costo produttivi.
Centri di costo ausiliari:
010 ORGANI ISTITUZIONALI
012 CONSIGLIO COMUNALE
015 SEGRETERIA GENERALE
020 DECENTRAMENTO
030 GABINETTO DEL SINDACO
040 APPALTI E CONTRATTI
050 PERSONALE
060 ARCHIVIO E PROTOCOLLO
091 CONTABILITA' GENERALE
092 CONTROLLO DI GESTIONE
100 ECONOMATO
105 SICUREZZA E QUALITA'
120 AFFARI LEGALI
355 ASSISTENZA SCOLASTICA
480 PATRIMONIO E DEMANIO
490 AMMINISTRATIVO LL.PP.
500 AMM.VO INTERSETTORIALE
610 TIPOGRAFIA
620 MANUTENZIONE FABBRICATI
650 SERVIZIO SISTEMI INFORMATIVI
670 SISTEMA INF.VO TERRITORALE
Esempi: Settore Personale e Appalti e contratti
Settore Personale: i costi totali del Settore vengono
ribaltati sui centri di costo produttivi in
base numero di persone assegnate
(anni uomo)
(C.totale/T.dipendenti*n. dipendenti
centro) - (L. 1.296.115 a matricola)
Settore AA. CC. : il ribaltamento avviene in base al
numero di contratti imputabili al centro
- (L. 1.267.307 a contratto)
Possibilità di utilizzo dei dati:
- rendicontazioni periodiche tempestive
- risultati economici attività commerciali
- analisi di convenienza make or buy
- analisi per esternalizzazione di servizi (1997)
- opzione IRAP per le attività commerciali
(155 milioni 1999)
Alcuni esempi concreti di utilizzo dei dati:
- (1995) L’amministrazione è intenzionata
a vendere le 3 farmacie comunali (1 sola è
in attivo)
- (1996/1997) Si effettuano approfondite
analisi semestrali di attività ed economiche
in collaborazione con il Direttore delle f.
- Il Direttore delle f. era ora in grado
di “sapere cosa fare per...”
Farmacie comunali:
Valore assoluto
Risultati di gestione '93 - '99
Deflazionato
600
561
453
400
280
200
269
112
246
457
238
180
166
216
201
1996
1997
357
0
1993
1994
1995
1998
1999
Asili nido:
- I nidi del comune hanno ricevuto il premio
per la qualità della gestione 1999, i primi
della regione Friuli (156 milioni - 2000)
Casa di riposo:
- Non sono stati più effettuati rimborsi di
rette sulla base di avanzi della gestione
finanziaria (450 milioni - 1996)
Opzione IRAP:
- L’opzione è stata effettuata per ora su 3
attività commerciali (Servizio trasporti Asili nido, Casa di riposo, (155 milioni di
imposte risparmiate - per l’esercizio 1999)
- Per il 2000 si prevede un ampliamento
dell’opzione ad altre attività (260 milioni di
imposte risparmiate per il 2000)
A cura di Adriana Predonzan e Loris Canale

COMUNE DI PORDENONE - Controllo di Gestione

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