I PROCESSI DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, PRODUCT

I PROCESSI DI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,
PRODUCT DEVELOPMENT MANAGEMENT
E CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT:
LA NUOVA ALLEANZA E LA LORO CENTRALITA’
NELLA FUNZIONE DI MARKETING
Antonio Borghesi *
Abstract
Da sempre obiettivo centrale del marketing è attirare e conservare i clienti. E’ giocoforza tuttavia riconoscere nei comportamenti imprenditoriali una diretta derivazione
dall’orientamento assunto nei confronti del mercato, cioè dalla filosofia con la quale i
bisogni dei consumatori vengono intermediati. E’ altresì opinione dominante che il risultato
aziendale sia il frutto di una catena del valore e che la creazione di valore sia l’unità di
misura dei processi aziendali. E tale valore, in definitiva, altro non è che la somma che i
clienti sono disposti a pagare per un prodotto o servizio reso dall’organizzazione ed è dunque
necessario che essa trasferisca ai clienti un valore superiore a quello dei concorrenti attuali e
potenziali. Ne consegue ulteriormente che i processi e le attività aziendali devono orientarsi
verso i clienti. La creazione di valore per il cliente postula la realizzazione di tre compiti: 1.
Sviluppare nuove soluzioni per i clienti o rivitalizzare quelle attuali; 2. Collegare in
continuazione l’acquisto di input con la loro trasformazione in output desiderati dai clienti;
3. Creare e fare leva su collegamenti e relazioni a entità esterne, in particolare canali e
consumatori finali. Il primo obiettivo si può perseguire attraverso il processo di Gestione
dello Sviluppo del Prodotto (PDM-Product Development Management) destinato a creare
soluzioni di cui il cliente ha bisogno e che ricerca. Il secondo obiettivo si può ottenere con il
processo di Gestione della Catena di Fornitura (SCM-Supply Chain Management) che
incorpora tanto l’acquisizione di tutti gli input fisici (e sempre più informativi), quanto
l’efficienza e l’efficacia con cui essi sono trasformati in soluzioni per i clienti. Il terzo
obiettivo si può raggiungere con il processo di Gestione della Relazione con il Cliente (CRMCustomer Relationship Management) che riguarda tutti gli aspetti che vanno dalla
identificazione dei clienti alla creazione della loro conoscenza, alla costruzione della loro
percezione sull’azienda e sui suoi prodotti. Siamo in presenza di un nuovo paradigma: le
aziende non offrono più sul mercato prodotti o servizi ma soluzioni per i clienti. PDM, SCM e
CRM favoriscono: la produzione di cash flow, l’accelerazione di cash flow, la riduzione del
rischio (vulnerabilità e volatilità del cash flow). In sintesi favoriscono la creazione di valore
per l’azionista.
Key words: sviluppo del prodotto, catena di fornitura, relazione con il cliente, marketing,
creazione del valore
*
Ordinario di Marketing - Università degli Studi di Verona
e-mail: [email protected]
sinergie n. 56/01
4
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
Since long time the main goal of marketing is to catch and maintain customers.
Therefore the entrepreneurial behaviours reveal a direct derivation from the market
orientation. This means the approach through which the customer needs are intermediate. It
is also recognised that the performance of the firm is the result of a chain value and the value
creation is the unity for measuring the business processes. And this value, actually, is the
amount that the customers are available to spend for a product or service of the organisation.
Consequently it is necessary that the enterprise transfers a higher value than that one of the
current and potential competitors. The value creation for the customer needs to realise three
main tasks: 1. Develop new customer solutions or renew the current one; 2. Continuously
connect the source of inputs with their transformation in outputs desired from customers; 3.
Create and leverage new links and relationships to external entities, in particular channels
and end consumers. The first goal can be reached through the PDM-Product Development
Management process, devoted to create solutions, needed and researched by the customer.
The second goal can be obtained through the SCM-Supply Chain Management, that includes
the acquisition of all physical inputs (and more ever informative) or the efficiency and the
effectiveness through whom they are transformed in customer solutions. The third goal can be
reached through the CRM-Customer Relationship Management process that includes all
issues as customer identification, creation of their knowledge, building their perception on the
firm and its products. A new paradigme is present: the firms don’t offer anymore products or
services but customer solutions. PDM, SCM and CRM favour: cash flow production, cash
flow accelerating, risk reducing (in terms of cash flow vulnerability and volatility). In
conclusion they favour the value creation for the shareholders.
Key words: product development, supply chain, customer relationship, marketing, value
creation
1. Premessa
Le riflessioni che seguono si propongono di trovare una chiave di lettura di tutta
una serie di cambiamenti che stanno intervenendo nella gestione delle imprese
principalmente per effetto dell’avvento delle nuove tecnologie dell’informazione.
Siffatti cambiamenti hanno dapprima interessato singole aree, funzioni o processi
aziendali ma, lungi dall’esaurirsi in un intorno definito, hanno finito con l’estendersi
pervasivamente a tutta l’organizzazione. In tal modo essi hanno generato una serie
d’instabilità interne che si sono trasmesse a tutta la struttura aziendale
ricomponendosi attraverso concatenazioni che tendono a conformare i
comportamenti imprenditoriali e manageriali ad un unico principio dominante che
nella fattispecie può essere denominato come relazione con il cliente.
Ciò naturalmente non significa che tutte le imprese si trovino al medesimo
stadio del delineato processo evolutivo, poiché come è ben noto convivono
situazioni molto differenziate che permettono la coesistenza di aziende più o meno
innovative in funzione di molteplici ragioni, tra le quali l’esistenza di mercati
protetti, di scarsa trasparenza anche all’interno di uno stesso mercato, di dimensioni
aziendali fortemente asimmetriche, di settori nei quali la spinta competitiva è molto
differente.
In quelle in cui tuttavia la citata transizione si sta compiendo, si assiste ad una
ANTONIO BORGHESI
5
sorta di nuova alleanza tra alcuni processi aziendali fondata proprio sulla comune
caratteristica di poter ottenere i migliori risultati in presenza di una solida relazione
con il cliente.
2. Marketing, funzioni e processi aziendali
Non è questa la sede per discutere sul concetto di marketing. Accettiamo
tuttavia che la funzione che ne porta il nome possa semplicemente intendersi come
l’attività tesa a raccordare l’azienda con il mercato. Qualunque studente di
marketing ha per lungo tempo appreso che l’obiettivo centrale del marketing è di
attirare e conservare clienti. Le teorie funzionaliste dell’impresa, da cui discendeva
la struttura organizzativa di tipo funzionale, tendevano a fare del marketing una
delle funzioni basilari su cui era fondata la vita dell’impresa insieme alla
produzione, all’amministrazione, alla ricerca e sviluppo ed alla finanza. In un primo
tempo la funzione di marketing fu denominata più semplicemente commerciale e di
vendita a sottolineare ancor più l’obiettivo di attirare e trattenere clienti. Ma certo le
funzioni erano in qualche modo dei compartimenti che, sia pure coordinati ad un
unico fine, a seconda del peso relativo che giocavano nell’assunzione delle
decisioni, finivano con l’orientare l’impresa in un modo piuttosto che nell’altro. Per
questo è gioco-forza riconoscere nel comportamento imprenditoriale una
derivazione dall’orientamento assunto nei riguardi del mercato, dalla filosofia cioè
con la quale i bisogni del consumatore vengono intermediati.
Sono stati così individuati1:
Orientamento alla produzione: secondo tale approccio i consumatori
privilegiano i prodotti disponibili e a basso costo. Applicabile quando la domanda
supera l’offerta e quando il prezzo è troppo elevato. Storicamente ha caratterizzato
le prime fasi di sviluppo industriale.
Orientamento al prodotto: secondo tale filosofia i consumatori preferiscono i
prodotti di qualità e prestazioni più elevate. Ne consegue la focalizzazione sul
miglioramento continuo e sulla tecnologia più avanzata come fattore chiave. Porta
alla miopia di marketing. Presuppone alta attenzione all’impresa e bassa attenzione
al cliente. O anche limitata complessità del mercato e modesta enfasi sulla funzione
commerciale.
Orientamento alla vendita: secondo tale impostazione i consumatori non
acquistano il prodotto in quantità adeguata se l’azienda non realizza azioni di
vendita e non attiva una campagna promozionale aggressiva. Si applica tipicamente
ai beni caratterizzati da domanda debole, a situazioni di eccedenza dell’offerta.
Presuppone alta attenzione al cliente e bassa attenzione all’impresa. O anche limitata
complessità del mercato ed alta enfasi alla funzione commerciale.
Orientamento al mercato: secondo tale orientamento i consumatori tendono a
1
Vedi per quelli qui citati Stanton - Varaldo (1992), Kotler P. - Armstrong G. - Saunders J. Wong V. (2001), Levitt T. (1991)
6
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
riservare le loro attenzioni a prodotti che presentano attributi e livelli percettivi
omogenei rispetto ai bisogni ed alle preferenze. Ne consegue l’esigenza per le
imprese di seguire l’evoluzione dei comportamenti sul mercato. Tale impostazione
si è spesso applicata ai settori produttivi caratterizzati dal fattore moda. Presuppone
media attenzione all’impresa e media attenzione al cliente. O anche elevata
complessità del mercato e modesta enfasi sulla funzione commerciale.
Orientamento al marketing: secondo tale filosofia è necessario prima di tutto
determinare il mercato obiettivo, che viene definito dalla conoscenza dei bisogni dei
consumatori. Con ciò verrebbero contemperate le esigenze della clientela e quelle
aziendali di una massimizzazione di risultati economici di lungo termine. Vi sarebbe
pertanto alta attenzione all’impresa e alta attenzione al cliente. O anche elevata
complessità del mercato e forte enfasi sulla funzione commerciale.
Fino all’orientamento al marketing2 è la specifica funzione aziendale che si
preoccupa di determinare propri obiettivi che vengono poi resi compatibili da forme
di coordinamento più o meno gerarchico anche in relazione alle risorse finanziarie
disponibili. E ciò vale sia per le vendite che per il prodotto. Potremmo dire che le
quattro fondamentali variabili di marketing mix (prodotto, prezzo, distribuzione e
promozione) vengono gestite in una logica di sostanziale indipendenza pur nella
confluenza verso il più generale obiettivo aziendale.
E’ poi sul finire degli anni ’60 che si fa strada l’idea che il marketing più che
una funzione dovesse intendersi come processo di gestione teso a realizzare
specifiche azioni sul mercato3. Il passaggio dall’impostazione funzionale a quella
per processi diviene ancora più evidente quando viene fatto notare4 che il risultato
aziendale è il frutto di una catena del valore, nella quale sono riconoscibili alcune
attività primarie (come la logistica, la produzione, il marketing e le vendite e i
servizi, che coinvolgono la creazione e la consegna dei prodotti) che l’azienda
realizza grazie anche ad alcune attività di supporto (infrastrutture aziendali, risorse
umane, sviluppo tecnologico e approvvigionamenti).
Da questo momento è la creazione di valore l’unità di misura dei processi
aziendali. E questo valore è la somma che i clienti sono pronti a pagare per un
prodotto o servizio dell’impresa5. Per ottenere tale risultato è necessario che
l’organizzazione trasferisca ai clienti un valore superiore a quello dei concorrenti
attuali e potenziali. Ne consegue che un’impresa sarà tanto più profittevole quanto
più a lungo creerà più valore che costi per la realizzazione delle attività che quel
valore producono. Ne consegue ulteriormente che i processi e le attività aziendali
devono orientarsi verso il cliente.
Orientamento alla relazione con il cliente: tale approccio prende le mosse dal
riconoscimento che il cliente è un valore e che dal livello di servizio offerto dipende
la sua soddisfazione. Il connotato che maggiormente caratterizza la
2
3
4
5
Per una esauriente ricognizione dell’evoluzione del marketing rinviamo utilmente a Martini
(2000)
Kotler (1967)
Porter (1985)
Kuglin (1998) p. 106
ANTONIO BORGHESI
7
reingegnerizzazione dei processi aziendali in una logica customer - centered è
rappresentato dalla focalizzazione delle energie organizzative sulla creazione di
valore per il cliente. Da quanto affermato è agevole dedurre lo stretto collegamento
esistente tra il customer-centered process reengineering e la customer satisfaction,
la cui principale determinante è rappresentata dal valore che il cliente attribuisce
all’offerta aziendale6.
L’orientamento alla soddisfazione del cliente si rivela fondamentale per
governare la complessità del processo di creazione di valore. Esso infatti può essere
interpretato come un linguaggio che permette l’integrazione dei consumatori nei
processi aziendali7.
La fedeltà della clientela, l’immagine di marca e d’azienda, le relazioni con la
domanda scaturiscono da una matrice comune, rappresentata dalla capacità
dell’impresa di accrescere, rispetto ai concorrenti, il valore offerto al mercato8.
Valore che a sua volta fa accrescere il reddito reale dell’investitore ovvero il valore
dell’impresa stessa.
Ne consegue che il valore del cliente diviene il fattore-guida dal quale dipende
anche il valore per gli azionisti. Si applica a qualunque stadio della filiera (poiché
c’è sempre un cliente, sia esso utilizzatore industriale o consumatore finale), a
qualunque settore (agricolo, industriale, commerciale, dei servizi), a qualunque tipo
di organizzazione (profit o non profit). Essere orientati alla relazione con il cliente
significa altresì avere un’attenzione, la più elevata possibile, verso il cliente ed
un’altrettanto alta attenzione all’impresa, se è vero che è il valore-cliente a
determinare il valore per gli azionisti.
Si deve sviluppare un’ossatura concettuale che faciliti un’estensione della nostra
capacità di comprendere il ruolo che il marketing può giocare nel processo che crea
valore per il cliente e di conseguenza per l’azionista. Come già sottolineato, tuttavia,
per raggiungere questo obiettivo l’organizzazione deve progettare ed attuare molte
attività pratiche denominate processi aziendali o operativi9. La capacità di porre in
essere i processi postula naturalmente che vi siano risorse, materiali e immateriali,
ad essi dedicate quali personale, conoscenza, strutture fisiche.
Per capire ciò che sta avvenendo oggi è necessario comprendere l’integrazione
del marketing con i processi aziendali e con il valore per gli azionisti. Sotto tale
aspetto si può dimostrare che tre sono i processi aziendali centrali che generano
valore per i clienti - gestione dello sviluppo del prodotto, gestione della catena di
fornitura e gestione della relazione con il cliente - e che di conseguenza creano
valore per gli azionisti10.
6
7
8
9
10
Busacca (1997)
Di Bernardo - Rullani (1985), p. 417
Busacca (2000)
Davenport (1993), Hammer (1996). Per altro non si dimentichi che il concetto di processo
aziendale di gestione sembra del tutto simile a quello di vie gestionali elaborato molto
tempo prima da Corsani (1936)
Srivastava - Shervani - Fahey (1999)
8
3.
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
PDM, SCM e CRM: i loro obiettivi, il loro contributo alla creazione del
valore e le loro interdipendenze
Esaltare la teoria e la pratica del marketing vuol dire confrontarsi con due sfide
ampie ma largamente dimenticate nella letteratura: mettere in connessione il
marketing con i processi funzionali incrociati11 ed analizzare le sue conseguenze sul
cash flow aziendale12.
Quali sono dunque i processi centrali e qual è il contributo della funzione di
marketing alla direzione e integrazione di questi processi?
Se il marketing svolge il suo compito di favorire la crescita, attirando e
conservando i clienti, ne risultano maggiori cash flows e ciò appare un prerequisito
perché ne risulti aumentato il valore degli azionisti13.
D’altro lato va sottolineata anche la tesi secondo cui l’influenza del marketing,
tanto come disciplina che come funzione, è diminuita a causa dell’assenza di legami
concettuali e di un linguaggio che renda possibile dialogare in modo significativo
con l’alta dirigenza e quella finanziaria14, che proprio su tale quantità d’azienda
misura i risultati.
E’ giusto tuttavia domandarsi attraverso quale processo si perviene ad
individuare i tre processi di marketing sopra citati come processi aziendali centrali.
La loro identificazione può avvenire sulla base di quattro criteri-guida15:
1.
2.
3.
4.
la criticità per il raggiungimento degli obiettivi aziendali
il contributo alla creazione di valore per il cliente
il fatto di dispiegare i propri effetti più a livello macro che micro
la presenza di interazioni e interrelazioni con altri processi
A livello macro la creazione di valore per il cliente postula la realizzazione di
tre compiti organizzativi:
1.
2.
3.
sviluppare nuove soluzioni per i clienti o rivitalizzare quelle attuali
collegare in continuazione l’acquisto di input con la loro trasformazione in
output desiderati dai clienti
creare e fare leva su collegamenti e relazioni a entità esterne, in particolare
canali e consumatori finali
E’ di facile constatazione che il primo obiettivo si può perseguire attraverso il
processo di Gestione dello Sviluppo del Prodotto (PDM - Product Development
Management), destinato a creare soluzioni di cui il cliente ha bisogno e che ricerca,
il secondo si può ottenere con il processo di Gestione della Catena di Fornitura
11
12
13
14
15
Webster (1992)
Anderson (1982)
Day - Fahey (1988)
Anderson (1982), Srivastava - Shervani - Fahey (1998)
Srivastava - Shervani- Fahey (1999)
ANTONIO BORGHESI
9
(SCM – Supply Chain Management) che incorpora tanto l’acquisizione di tutti gli
input fisici (e sempre più informativi) quanto l’efficienza e l’efficacia con cui essi
sono trasformati in soluzioni per i clienti. Il terzo infine si può raggiungere con il
processo di Gestione della Relazione con il Cliente (CRM - Customer Relationship
Management) che riguarda tutti gli aspetti che vanno dalla identificazione dei clienti
alla creazione di conoscenza dei clienti, dalla formazione della relazione alla
costruzione della sua percezione sull’azienda e sui suoi prodotti.
E’ appena il caso di aggiungere che ogni processo centrale comprende un
grande numero di sottoprocessi. Così ad esempio il processo SCM si suddivide in
sottoprocessi quali l’identificazione e la qualificazione dei venditori potenziali, la
gestione dell’assemblaggio dei prodotti, l’acquisto, l’istallazione e la manutenzione
delle tecnologie di processo l’organizzazione della logistica esterna, la distribuzione,
la rete del servizio al cliente, la gestione dei costi, del prezzo, del trattamento
dell’ordine e del suo adempimento. Molti di questi sottoprocessi possono essere
ulteriormente rifiniti in processi a livello micro. Così ad esempio il trattamento e
adempimento dell’ordine potrebbero essere suddivisi in una sequenza di
sottoprocessi di specifiche fasi: la presa dell’ordine, la trasmissione interna
dell’ordine, l’allestimento dell’ordine, la spedizione dell’ordine, l’approntamento del
pagamento16.
D’altro lato ci sembra di dover sottolineare che:
-
un processo aziendale può essere o non essere presente in relazione alle
condizioni di contesto e di ambiente in cui opera l’impresa
il suo stato di centralità o meno è anch’esso relativo alla specificità aziendale
un processo è centrale, o di supporto o comunque permane finché è utile alla
creazione di valore
Ciò detto appare per altro sostenibile che alcuni processi base siano di norma
presenti ed alcuni tra essi, pur non assolvendo i criteri di scelta indicati in
precedenza, e non appartenendo pertanto ai processi dell’area marketing, possano
considerarsi di supporto ai tre processi aziendali in precedenza citati: ad esempio il
processo di uso e ricerca dell’informazione, quello di gestione delle risorse umane,
della tecnologia, della finanza, del rischio.
Un altro fattore che ci sembra di dover considerare è che i tre processi centrali
non sono tra loro indipendenti e che in molti casi lo sfruttamento della loro
interdipendenza può essere più importante che non focalizzarsi su uno dei processi.
Solo per fare un esempio se per supportare la propria strategia di mercato
appare indispensabile ricorrere ad un processo SCM, la progettazione modulare del
prodotto e le piattaforme produttive in ipotesi richieste da tale processo dovrebbero
suggerire anche l’adozione di un processo PDM di cui i due sottoprocessi
dovrebbero diventare parte integrante.
Una ulteriore riflessione riguarda il fatto che parecchi sottoprocessi o elementi
16
Day (1994)
10
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
dei processi centrali possono essere terziarizzati17. Tuttavia la terziarizzazione di un
processo o di una parte di esso non significa che la dirigenza possa eliminare le sue
responsabilità18.
Riprendendo le nostre riflessioni sul marketing sentiamo il dovere di
soffermarci sul fatto che, se esso deve contribuire alla miglior posizione possibile
dell’impresa sul mercato ed alla sua performance finanziaria, deve connettersi ai tre
processi centrali in almeno due modi: innanzitutto deve farlo come disciplina e, in
secondo luogo, bisogna far sì che compiti individuali di marketing siano attribuiti a
specifici sottoprocessi all’interno del processo centrale così come al coordinamento,
integrazione e scorrevolezza del lavoro nei sottoprocessi.
In molte aziende l’obiettivo di dare una prospettiva di marketing ad ogni
sottoprocesso comporta una significativa trasformazione e transizione da processi
aziendali centrali dominati dal prodotto a processi orientati dal mercato.
Benché i processi di PDM, SCM e CRM possano essere visti come primi
conduttori sia del valore dei clienti che degli azionisti, le modalità con cui sono
progettati dipendono da fattori macro-ambientali e competitivi del contesto entro i
quali siffatta progettazione avviene.
Sotto tale profilo concordiamo sul fatto che vi siano cinque cambiamenti che si
ritiene possano caratterizzare largamente il contesto competitivo prossimo e
influenzare in modo determinante la posizione di mercato di un’impresa19:
1.
2.
3.
4.
5.
il focus sul prodotto lascia il posto alla funzionalità del cliente
la differenziazione del prodotto si evolve verso la personalizzazione
(customization)
gli scambi basati sulla transazione sono rimpiazzati dalla familiarità con il
cliente basata sulla relazione
la competizione azienda - azienda è sempre più sostituita dalla competizione tra
reti
economie di scopo e ritorni crescenti si aggiungono alle economie di scala
La tavola 2 riassume l’impatto dei cambiamenti qui considerati sui tre processi
aziendali centrali.
La new economy esalta ancor più le considerazioni sin qui fatte. E’ opinione
corrente tra i leader d’affari che il successo dipenderà da quanto bene le loro
organizzazioni sapranno gestire ciò che essi credono essere la sola fonte rimasta di
vantaggio competitivo sostenibile: la relazione con il cliente20.
E’ appena il caso di notare ancora che nella nuova configurazione d’azienda che
sembra formarsi, tre delle tradizionali quattro variabili di marketing mix continuano
17
18
19
20
Per esempio la Nike attualmente focalizza molto su processi PDM e CRM mentre ha
terziarizzato la maggior parte del suo processo SCM.
La Nike mantiene la piena responsabilità dei risultati del processo SCM e mantiene altresì
una presenza attiva nella gestione della qualità del prodotto.
Srivastava - Shervani - Fahey (1999). Ma anche altri come Lehmann - Jocz (1997)
Battista P. - Verhun D. (2000)
ANTONIO BORGHESI
11
ad esplicarsi, ma lo fanno attraverso i tre processi centrali citati: il prodotto
attraverso il PDM, la distribuzione attraverso l’SCM e la comunicazione attraverso il
CRM.
3.1 Il processo di Gestione dello Sviluppo del Prodotto (PDM)
Il cambiamento verso un processo PDM condotto dal mercato porta a passare
dall’enfasi su una progettazione del prodotto migliore possibile da un punto di vista
tecnico alla creazione di una soluzione che renda possibile ai clienti ottenere dal suo
consumo il massimo valore e beneficio. Tale processo enfatizza il progetto e lo
sviluppo di soluzioni che possano essere personalizzate per creare desideri e
soddisfare i bisogni individuali dei consumatori. Sovente i prodotti tangibili sono
solo una parte, talvolta solo una piccola parte, della soluzione complessiva.
Poiché la visione di un valore di rete diventa una realtà, molte organizzazioni
offrono oggi prodotti complementari di altre aziende, con un piccolo ma crescente
numero che offre direttamente prodotti di altre aziende in concorrenza. La lezione è
chiara: se non fabbrichi il miglior prodotto o non fornisci il miglior servizio e lo
offri ai tuoi clienti, qualcun altro lo farà.
La dimostrazione che esiste un modello alternativo di sviluppo di nuovi
prodotti, in cui è il cliente che assume il ruolo di generatore dell’idea e in alcuni casi
giunge fino alla realizzazione del prototipo, amplia il ruolo tradizionalmente
attribuito al cliente e di riflesso alla funzione di marketing. In un contesto user
driven diventa essenziale individuare gli utilizzatori innovatori ed instaurare con
questi un rapporto finalizzato a garantire un efficace ed efficiente sviluppo e
produzione su larga scala della nuova tecnologia di prodotto o di processo già
sviluppata dal cliente.
La costruzione di relazioni con i clienti consente all’impresa innovatrice di
ottenere l’accesso diretto ad informazioni che possano fornire una guida per
l’attività di innovazione, indirizzando i progetti verso la risoluzione di problemi del
cliente contribuendo a generare valore per il cliente, aumentandone la soddisfazione
e incrementando il clima di fiducia necessario per garantire stabilità al rapporto21.
Ciò che sembra emergere in piena evidenza è un nuovo paradigma: le aziende
non offrono più prodotti o servizi, ma soluzioni per i clienti.
3.2 Il processo di Gestione della Catena di Fornitura (SCM)
Il cambiamento verso un processo di SCM orientato dal mercato porta a passare
da un focus sull’ottenimento di input, i più funzionali possibile al costo più basso
possibile, alla progettazione, gestione e integrazione delle aziende della propria
supply chain con quelle sia dei fornitori che dei clienti. Esso enfatizza il
coordinamento e l’integrazione delle funzioni e attività di supply chain per facilitare
la progettazione, lo sviluppo e la fornitura di soluzioni piuttosto che l’acquisto e la
21
Buratti (2000). Vedi anche Itami (1988) e Webster (1994).
12
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
trasmissione di materiali, forniture, componenti e prodotti finiti.
Un modo per pensare alla qualità delle consegne al cliente è in termini delle
sette G della soddisfazione del cliente: giusto prodotto, consegnato nel giusto posto,
nel giusto tempo, nella giusta condizione e confezione, nella giusta quantità, al
giusto costo e al giusto cliente. Tutta la supply chain deve essere misurata nella sua
performance in queste categorie.
I produttori con le migliori performance di Supply Chain hanno dal 50%
all’80% in meno di scorte rispetto ai loro competitori22. In una indagine tra le grandi
imprese americane è emerso che le sette strategie più importanti in ordine sono:
SCM (25%), CRM (22%), E-business (20%), Global Information management
(18%), KM (Knwoledge Management 14%), Coordinamento del sistema aziendaimpianto (12%), Terziarizzazione (6%)23.
Grazie alla crescita di Internet le aziende logistiche usano l’informazione come
arma competitiva per adescare i produttori convincendoli a terziarizzare i loro
bisogni.
Esse sostengono che quando sorge un problema le relative opzioni possono
essere discusse in modo pro-attivo con i clienti ed i clienti possono gestirlo in modo
pro-attivo con i loro clienti. Con la crescita di molti fornitori di logistica i produttori
trovano che ciò sia una proposizione possibile. Le imprese di logistica usano
tecnologie dell’informazione tentate, vere e nuove per raccogliere questa
informazione e aggiungere valore per produttori e loro clienti.
L’interpretazione dell’informazione è divenuta una funzione-chiave dei fornitori
di logistica poiché i produttori dipendono sempre più da hardware e software di alta
tecnologia per applicazioni aziendali critiche. Le loro infrastrutture sono condotte da
sistemi fortemente reticolari e la dipendenza da questi sistemi è enorme24.
La strategia di IT è di far leva su computer palmari, codici a barre, trasmissione
di dati senza filo e strumenti di CRM per spedire informazioni via Internet. I clienti
hanno accesso in tempo reale all’informazione su eventi nella rete di trasporto che
permette loro di prendere decisioni efficienti per servizio ai loro clienti.
Il ruolo dell’informazione nel miglioramento del processo logistico potrà solo
crescere in importanza nel futuro. C’è una generale accettazione del fatto che
l’industria logistica non può migliorare senza il miglioramento delle linee del tempo
e della qualità dell’informazione.
Il modello SCOR è un modello di SCM messo a punto dal Supply Chain
Council e definisce il livello delle informazioni di base occorrenti per configurare
adeguatamente una Supply Chain e per valutarne i risultati, sia in termini di
indicatori fisici che economici. Il modello si fonda su quattro sottoprocessi integrati:
la pianificazione (Plan), l’approvvigionamento di risorse (Source), la produzione
22
23
24
Krizner (2000)
Mullin (1999)
UPS Group ha più di 420 unità sparse per il mondo. La rete per la consegna di parti critiche
permette di consegnare a circa il 68% della popolazione americana in un’ora o meno e
l’88% in due ore o meno. La strategia è di rendere “aerodinamica” la Supply Chain,
migliorare l’efficienza e ridurre i costi per i clienti.
ANTONIO BORGHESI
13
(Make) e la consegna (Deliver). La pianificazione comporta il disegno o ridisegno
della catena e rende necessaria l’identificazione delle richieste da soddisfare, degli
scopi che si vogliono raggiungere e delle risorse. L’approvvigionamento si riferisce
alla ricezione, controllo e immagazzinamento dei materiali e delle informazioni. La
produzione riguarda il processo di realizzazione del prodotto, il controllo,
l’imballaggio, l’immagazzinamento e il rilascio del prodotto. La consegna fa
riferimento alla gestione degli ordini dei clienti, la gestione del magazzino, il
trasporto e l’istallazione. Obiettivo del SCM è di sincronizzare le richieste di
servizio dei clienti con i flussi di materiali provenienti dai fornitori in modo da
contemperare gli obiettivi in conflitto tra alto servizio e bassi costi (di scorte e
gestione). L’SCM cerca di spostare il Customer Order Decoupling Point sempre più
all’indietro. Nei modelli del passato (produzione per il magazzino) i bisogni dei
clienti coinvolgevano solo il sottoprocesso di consegna e la conseguenza era che il
processo di approvvigionamento e quello di produzione dovevano basarsi su modelli
di previsione e su magazzini. Quando i bisogni dei clienti si sono trasferiti anche alla
produzione (produzione su commessa) modelli di previsione e magazzini restarono
funzionali solo al processo di approvvigionamento. Con l’SCM si cerca di eliminarli
anche da quest’ultimo processo.
Un distributore tipo perde circa metà dei suoi clienti entro cinque anni. Due
terzi di essi lo lasciano perché hanno ricevuto attenzioni da concorrenti e il 90% dei
clienti persi non ritorna mai25. Acquisire un nuovo cliente costa da cinque a dieci
volte il costo di mantenimento di un cliente esistente. Il cliente fedele comprerà di
più durante la sua vita e sarà disposto a pagare un premio di prezzo per comperare
da chi ha conquistato la sua fiducia. Perciò investire per mantenerli garantisce un
ritorno sicuro. La vera novità sta nell’approccio integrato e nell’utilizzo massiccio
delle nuove tecnologie sui sistemi di telecomunicazione, Internet, E-commerce e
Call center. Se collegato al SCM le potenzialità del CRM aumentano. In sostanza
con SCM gestiamo la catena nel suo complesso, con CRM governiamo il processo
di interazione con i clienti e quindi i flussi informativi interni alla catena.
I sette principi fondamentali per il successo di un processo SCM possono essere
così sintetizzati:
1.
2.
3.
25
Segmentazione dei clienti in base ai servizi richiesti. Da ciò deriva la possibilità
di conoscere il valore relativo del cliente e di sviluppare un prodotto/servizio
adatto ad ogni segmento. Le imprese non conoscono né la situazione finanziaria
né i costi dei loro clienti e quindi non possono valutare la profittabilità del
segmento. Il CRM può aiutare a risolvere il problema
Progettazione della rete logistica in base ai servizi richiesti. Adattarsi alle
richieste logistiche è fonte di differenziazione per il produttore. Per adottare
soluzioni differenziate per cliente sono necessarie informazioni appropriate,
congrue, tempestive e continuative. Il CRM le può dare.
Attenzione ai segnali del mercato. L’organizzazione per funzioni di molte
Buggy (2001)
14
4.
5.
6.
7.
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
aziende ha creato gravi problemi: il commerciale di solito prevede domanda
crescente e la produzione deve arrangiarsi a capire quanto realmente il mercato
assorbe. Se il distributore condividesse le informazioni sulla domanda del
consumatore finale con il produttore e quest’ultimo gli gestisse il magazzino si
otterrebbe un miglioramento generale. Ma bisogna che la qualità delle
informazioni sia elevata. A ciò pensa il CRM.
Differenziazione del prodotto il più possibile vicino al cliente. I produttori che
cercano di andare incontro al bisogno del singolo cliente cercano di ritardare la
differenziazione del prodotto al più tardi possibile evitando il problema di dover
aumentare le scorte di prodotti finiti26. Per poter differenziare il prodotto il più
possibile vicino al cliente la fase di progettazione è fondamentale perché
bisogna creare un prodotto modulare. A ciò pensa il PDM. Per modulare
bisogna conoscere quali sono le caratteristiche dei prodotti comuni a tutti i
segmenti e quali sono invece specifiche del singolo segmento. Queste
informazioni si ricavano dal CRM.
Gestione delle risorse per ridurre i costi dei materiali e dei servizi. Passando
con i fornitori da un rapporto di transazione ad un rapporto di partnership la
riduzione dei costi diviene un obiettivo condiviso per abbassare i prezzi finali
ed aumentare i margini di tutti gli attori della catena. Poiché in una catena di
fornitura ogni anello è al tempo stesso fornitore di qualcuno e cliente di qualcun
altro il CRM può aiutare la pianificazione affinché faccia collimare domanda e
offerta.
Sviluppo di un sistema informativo di SCM che supporti livelli multipli di
decisioni. Per monitorare i processi molte aziende sono passate a sistemi
informativi di gestione integrati (ad esempio ERP). Questi sistemi catturano
grandi quantità di dati ma non possono tradurli in supporto alle decisioni.
Inoltre i dati che servono sono spesso fuori dal sistema e poche imprese sono
connesse per ottenere le informazioni necessarie. Per connettere i vari anelli
della catena si devono utilizzare strumenti condivisi anche dal CRM (come il
Web).
Adozione di sistemi di misurazione per canale e non per funzione. Il servizio, ad
esempio, deve essere misurato in termini di perfezione dell’ordine. Si
dovrebbero perciò utilizzare logiche activity based in modo da considerare i
costi sostenuti ad esempio per confezionamento personalizzato o per consegne
giornaliere di piccole quantità invece che mensili o settimanali. Ciò comporta
ovviamente che il sistema di controllo sia trasversale alla catena in modo che
tutti misurino le stesse prestazioni. Il CRM permette di raccogliere i dati che
possono servire per la misurazione del valore percepito dal cliente attraverso
tecniche quantitative.
Bisogna creare una maggior integrazione funzionale incrociata, dal momento
26
Ad esempio Apple ha riprogettato i prodotti usando componenti standard anziché i propri
che richiedevano 18 settimane per l’approvvigionamento.
ANTONIO BORGHESI
15
dello sviluppo del prodotto, passando per le attività d’acquisto e produzione. Va
preferita una soluzione integrata con le diverse funzioni aziendali con l’obiettivo di
estrarre il meglio dalla situazione di partenza, considerando Internet un’ulteriore
leva per sfruttare al meglio le potenzialità esistenti27.
Negli anni ‘90 l’SCM era focalizzato sulla riduzione dei costi, la
reingegnerizzazione della produzione e sul miglioramento continuo. E’ ora il tempo
di andare oltre la cultura di base della riduzione dei costi28. Il processo SCM viene
ora scoperto come valore per esaltare le entrate. Tale azione si produce attraverso il
valore cliente. Costruire il valore cliente attraverso un SCM innovativo aiuta a
trasformare i commercianti in leaders dei loro mercati. Il valore cliente che potrebbe
essere misurato dal livello di soddisfazione che quest’ultimo riceve in una
esperienza d’acquisto, può essere definito come avere il prodotto giusto nella giusta
quantità al momento giusto. Il focus sul valore crea la fedeltà del consumatore e
conduce al suo mantenimento ciò che, a sua volta, fa crescere le vendite.
3.3 Il processo di Gestione della Relazione con il Cliente (CRM)
Il cambiamento verso un processo di CRM orientato dal mercato porta a passare
da un modus operandi che vede le relazioni con i clienti come mezzo solo per
vendere, consegnare e servire un prodotto ad uno che guarda ad esse come mezzo
per conoscere i bisogni e i desideri dei clienti, e come meglio crearli, soddisfarli e
sostenerli. Le transazioni con i clienti lasciano il posto a relazioni intime e solide.
L’intimità e il partenariato con i clienti sono pre-requisiti non solo per ricercare
soluzioni che migliorino la funzionalità per il cliente, ma anche per individuare in
modo collettivo e cooperativo le nuove funzionalità. L’instaurazione di reti di
relazioni con i clienti che coinvolgano membri di canale, consumatori finali, ed altre
entità del mercato come agenzie di pubblicità e società di consulenza facilitano lo
sviluppo di economie di scopo e ritorni crescenti altrimenti impossibili.
E’ stato detto anche che il CRM rappresenta il passaggio dal marketing clientecentrico (customer-centric) al marketing integrato e al database marketing29.
Il CRM è definito anche come l’ottimizzazione del valore trasferito al cliente
per massimizzare il valore ricevuto dal cliente30.
L’approccio Customer Value Management si rivela infatti complementare
all’approccio di Porter favorendo la definizione di valori dei clienti e di profittabilità
di segmenti di clienti.
Molti sistemi automatici cadono in queste categorie31:
27
28
29
30
31
Base-dati clienti: è una consolidata raccolta di dati sui clienti.
Supporto per le decisioni: la maggior parte dei rapporti CRM è
Molinari, Direttore e-Business Fiat
Tyndall (1996)
Haegele (2000)
Lowmann in Haegele (2000)
Nycamp in Haegele (2000)
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
16
-
-
-
multidimensionale, spesso richiede un dettaglio granulare del cliente.
Gestione della campagna: il dipartimento marketing richiede strumenti di
gestione della campagna integrati con la base-dati clienti. Servono per generare,
tracciare e misurare la promozione.
Interpretazione dei dati (Data Mining): il processo inizia con ciò che è
disponibile e fa emergere ciò che serve. Tipicamente usa il dettaglio più
granulare dalla base-dati clienti.
Sistemi di automazione delle forze di vendita (SFA Sales Force Automation):
tale applicazione contiene la più rilevante informazione sul cliente oltre a,
informazione di contatto dettagliata, storia dettagliata dell’interazione, rango o
punteggio per graduare la dimensione e l’importanza relativa della relazione.
Applicazioni di assistenza (care) al cliente: sono progettate per dare supporto a
coloro che hanno interazione diretta con i clienti attuali o potenziali, fornendo
loro l’informazione più rilevante sulla base della quale procedere
immediatamente all’azione.
Applicazioni on-line: la tipologia più innovativa che supporta personalizzazione,
individuazione del target, gestione della campagna per posta elettronica e filtro
collaborativi.
La scelta del software dipende dai bisogni individuali di ogni azienda. Certi
sistemi che richiedono tempo reale, capacità basate sulla competenza - come quelle
usate per un sito Web o un call center - sono sistemi operativi. Queste soluzioni
richiedono piccoli files clienti facilmente accessibili. D’altro canto un sistema
analitico come quello usato per compilare e analizzare l’informazione sul cliente
esistente nella base-dati ha requisiti molto differenti. Altra complicazione è data dal
nuovo modello dell’emergente mercato on-line. Molte software-house hanno
lanciato soluzioni solo per questo canale, causando una perdita di profondità rispetto
alla soluzione diffusa sull’impresa.
La maggior parte delle organizzazioni ha integrato molto poco dei loro sistemi
CRM. La trasformazione va fatta passo dopo passo. L’aspetto tecnologico del CRM
è il più facile da cambiare perché basta comprarlo. La tecnologia non deve essere il
driver del CRM: bisogna prestare più attenzione al fatto che le iniziative di CRM
siano ripagate dalla tecnologia. Perfino nella new economy l’automazione non è la
risposta ad ogni problema.
Il CRM non è una tecnologia, una serie (suite) di prodotti o una applicazione.
Piuttosto è una strategia che dovrebbe mobilizzare un’intera organizzazione per
servire meglio il cliente32. Una grande strategia CRM:
32
riallinea e reinventa i processi aziendali
è basata a tutto campo sulla tecnologia
fornisce una visione completa di ogni cliente
usa la tecnologia per fare il maggior numero possibili di contatti con ogni
Menconi P. (2000)
ANTONIO BORGHESI
-
17
cliente
dà alle attuali applicazioni un uso strategico
porta ROI sia agli utilizzatori che ai clienti
L’attenzione sul CRM ha spinto molte imprese a sviluppare strategie relazionali
ed a costruire processi operativi per l’acquisizione, il servizio e la conservazione dei
clienti.
Le strategie di relazione con i clienti iniziano con due domande basilari: Chi
sono i nostri clienti attuali e quelli potenziali? Che tipo di relazione o gamma di
relazione vogliamo avere con questi clienti?
Vi sono tre tipi basilari di relazioni:
1.
2.
3.
la relazione basata sulla transazione
la relazione che, oltre alla transazione, include suggerimenti tecnici
la relazione che include tutti questi elementi in una piena collaborazione basata
su una estesa conoscenza del cliente
La prima implica un singolo prodotto, la seconda fasci di prodotti e servizi, la
terza prodotti e servizi che cambiano con l’evoluzione degli stadi del ciclo di vita del
cliente.
Le relazioni più profittevoli con i clienti sono quelle di lungo termine e per
conseguenza spesso la conservazione dei clienti è l’obiettivo numero uno per gli
sforzi del CRM. Se la strategia di gestione del cliente è una relazione superficiale
one time o una relazione a lungo termine cliente-centrica, l’elemento perno delle
odierne relazioni con i clienti è l’informazione.
Vi sarebbero cinque dimensioni fondamentali per implementare con successo il
CRM.
1.
2.
3.
Strategia della relazione con i clienti (CRS = Customer Relationship Strategy).
Consiste nello stabilire quali clienti inseguire affinché gli investimenti in
personale, processi, conoscenza e tecnologia, fatti per dare supporto alle
relazioni con i clienti, diano il massimo ritorno. Coinvolge l’assistenza ai clienti
con la ricerca, l’analisi e la visione. Ciò include la costruzione di un portafoglio
clienti corretto, la massimizzazione della classe di valore consegnato,
l’identificazione del ruolo più appropriato da giocare sul mercato e la
determinazione del bilancio tra ricompensa/rischio associati con la relazione
con il cliente
Gestione dell’accesso ai clienti (CAM = Customer Access Management).
Consiste nello stabilire appropriati canali di connessione con i clienti. Assicura
l’ottimizzazione dei sistemi e processi usati dai clienti per accedere ai prodotti,
ai servizi e all’informazione sia in caso di canali assistiti (forze di vendita
dirette) che non assistiti (come Internet)
Gestione dei processi dei clienti (CPM = Customer Process Management).
Tende a massimizzare il flusso di informazione relativa al cliente utilizzando
18
4.
5.
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
flussi di lavoro e applicazioni ERP (Enterprise Resource Planning). Suggerisce
di integrare gli investimenti significativi in front-office, fatti per catturare e
gestire l’informazione necessaria a fornire un servizio al cliente di alta qualità,
con quelli in back-office allo scopo di massimizzare il flusso informativo
Gestione dell’esperienza con i clienti (CEM = Customer Experience
Management). Suggerisce di trasformare i centri di servizio in attività
strategiche di gestione della relazione. Il call center dovrebbe essere il cuore di
questa trasformazione. Le organizzazioni di successo ottengono il massimo
valore dei loro centri di contatto allineando le abilità dei call center con i
bisogni e le aspettative dei clienti
Gestione della conoscenza dei clienti (CKM = Customer Knowledge
Management). Viene utilizzato per catturare ed accedere alla giusta
informazione. Le aziende che faranno leva su ciò che già conoscono
nell’acquisizione, sviluppo e conservazione dei clienti avranno la crescita più
robusta. Garantisce che l’organizzazione catturi l’informazione sul cliente
giusto e la metta in mano al personale adeguato
Poiché i cambiamenti che accadono entro ogni settore industriale come risultato
di Internet sono drammatici, molte aziende scelgono di avviare il loro CRM e ebusiness con entità separate. Ciò elimina l’intrico di tecnologia e di problemi di
gestione del cambiamento che può risultare da un tentativo di introdurre maggiori
cambiamenti in un’azienda esistente.
Le aziende hanno bisogno di una unica, chiara ed articolata visione per le loro
relazioni con i clienti.
Un risultato naturale di un punto di vista focalizzato sul cliente dovrebbe essere
il collasso delle tradizionali strutture geografiche e per prodotto. Molte aziende sono
ancora organizzate per prodotto o regione geografica. Queste strutture presentano
barriere strutturali ed umane in ogni tentativo di formare più relazioni orizzontali
con i clienti.
Uno dei fattori per ottenere il successo del CRM è dividere le informazioni tra
dipartimenti e unità d’affari. Focalizzandosi sul cliente molte aziende hanno
scoperto che larghi segmenti dei loro clienti non sono profittevoli. Ciononostante ci
sono state resistenze per trattare in modo diverso tipi di clienti diversi.
Le tecnologie di CRM legano insieme molte persone, processi e tecnologie che
sono state finora tenute separate. Infatti molte aziende dichiarano che i clienti non
possono ricevere informazioni coerenti attraverso i loro canali distributivi
elettronici. Nella maggior parte dei casi la ragione dell’incoerenza sta nella
mancanza di sistemi integrati.
Le applicazioni CRM che toccano il cliente sono sovente dette di front office.
Esse sono di tre maggiori categorie:
1.
2.
3.
Servizi e supporto ai clienti (CSS = Customer Support and Service)
Automazione della forza di vendita (SFA = Sales Force Automation)
Automazione del marketing d’azienda (EMA = Enterprise Marketing
ANTONIO BORGHESI
19
Automation)
Le tre categorie convergono verso un centro integrato di front office talora
definito piattaforma di “Gestione delle relazioni d’azienda” (ERM = Enterprise
Relationship Management). I venditori di software hanno iniziato a creare pacchetti
chiamati piattaforme di Gestione di relazioni associate (PRM = Partner
Relationship Management), che possono coordinare queste funzioni di front office
tra una rete di partner alleati e canali distributivi. La maggior parte delle
applicazioni front office sono costruite su base-dati di clienti. L’interpretazione dei
dati è spesso resa accessibile attraverso applicazioni chiamate Sistemi direzionali
d’informazione (EIS = Executive Information Systems) e Sistemi di supporto alle
decisioni (DSS = Decision Support Systems). I primi sono strumenti programmati
per fornire rapporti standardizzati ai dirigenti superiori.
Ogni iniziativa di CRM deve avere la consapevolezza di importanti barriere di
implementazione legate alla tecnologia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
dati incoerenti o persi
sistemi ereditati
proliferazione di canali
costi
perdita di competenze interne
gestione del cambiamento.
Si stima che il mercato per le applicazioni di CRM crescerà del 30%
quest’anno33.
Il CRM comprende l’acquisizione e lo sviluppo di conoscenze sul cliente per
permettere all’azienda di vendere in maggiore quantità e più efficientemente i propri
prodotti/servizi. Il CRM comporta un’analisi approfondita degli attributi e dei
comportamenti del consumatore per raggiungere una conoscenza completa delle sue
33
La Banca d’America ha stipulato un contratto di molti milioni di dollari per la tracciatura di
guide, l’automazione delle forza di vendita, il servizio al cliente, ed altri moduli di affari
elettronici. Il software unificherà dati disparati sui clienti della Banca d’America, darà
supporto agli sforzi di vendite incrociate, e sarà di aiuto ai clienti ad aiutare se stessi sul sito
Web della banca.
La FedEx ha lanciato un progetto e-CRM che farà leva su un’infrastruttura diffusa in
azienda che trasferirà i dati ricucendoli tra canali Web e Call center. La considerazione di
base è che i clienti cercano una completa registrazione della loro interazione, un singolo
punto di contatto. FedEx pianifica di usare due applicazioni CRM, una per costruire e
mantenere i profili dei clienti, l’altra per instradare le chiamate al più appropriato
rappresentante del servizio-clienti. La meta è trasformare gli addetti dei call center da
prenditori di ordini in risolutori di problemi.
United Asset Coverage lancia la prima fase di CRM. Lo scopo è di aiutare ad identificare
prospetti gestendo contemporaneamente vendite, contratti, servizio di consegna. L’azienda
pensa inoltre di abbassare i costi amministrativi e forse anche migliorare il suo già
impressionante tasso di conservazione.
20
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
abitudini, dei suoi desideri, delle sue necessità. Questa conoscenza diviene la base
per strategie di marketing, piani e campagne. Implica un’interazione diretta con il
cliente e per questo comprende una rete di punti contatto (touchpoint) attraverso i
quali stabilire, coltivare e mantenere relazioni di lungo termine con il cliente.
Le domande da porsi sono:
-
chi sono i clienti? Quali sono le loro abitudini e caratteristiche demografiche?
dove vivono?
cosa valgono? Qual’è il loro potenziale valore futuro?
cosa comprano e come lo fanno? Con quali modalità?
come possono essere raggiunti?
I meccanismi di contatto diretto e bidirezionale (touchpoint o channel) possono
essere:
-
sistemi automatizzati di vendita
call center
web.
Il CRM serve a costruire il successo dell’azienda sull’efficacia della relazione
con il cliente piuttosto che sull’efficienza delle singole transazioni. Bisogna però
avere le idee chiare su come impostare strategicamente la metamorfosi customer centrica del processo aziendale e su come governarla.
Il CRM deve operare sul cliente con processi organizzati attorno al suo ciclo di
vita, capaci di gestire in modo efficace la relazione e ottimizzarne il ritorno in ogni
fase del ciclo di vita. Dunque prima ancora che un’integrazione applicativa fra
sistema ERP e CRM, quest’ultimo impone una reingegnerizzazione dei processi nei
servizi coinvolti. Si deve quindi rendere l’azienda pro-attiva nei confronti del ciclo
di vita del cliente. Un cliente nel suo ciclo di vita in relazione ad un
prodotto/servizio si informa, valuta, sceglie, acquista, installa, usa, chiede supporto,
gestisce, rimpiazza. A queste azioni l’azienda deve reagire con un sottoinsieme di
processi che si coordinano per gestire il ciclo di vita del cliente, rendendola
rispondente e proattiva. Il CRM può essere visto come un processo (con transizioni
di stato da visitatore a cliente potenziale, cliente acquisito….), come una funzione,
come un’organizzazione (front-office, vendite, e-business). Altri individuano tre
momenti: il livello gestione del ciclo di vita, il livello processi ed il livello
tecnologico-applicativo, a sua volta distinto in analitico (business intelligence),
operativo (sistemi transazionali di front-office: marketing, vendita e supporto) e
collaborativi (canali web/call center). Secondo Gartner Group il principio è seguire
il singolo cliente nella catena del valore, ricorrendo all’attivazione dei seguenti
processi:
1.
Business Intelligence Management. Punto di partenza è l’analisi dei clienti
(customer analysis). Essa si svilupperà partendo o da un magazzino-dati (Data
ANTONIO BORGHESI
2.
3.
4.
21
Warehouse) ottenuto raccogliendo le informazione dal canale, dal quale estrarre
una elaborazione CRM (Data Mart), oppure da informazioni captate
direttamente dal canale (ad esempio via Web). Passo successivo sarà l’analisi di
profittabilità (Profitability Analysis), basata su dati descrittivi (anagrafici o di
fatto), relazionali (comportamento del cliente) e di contesto (esempio impatto
eventi esterni: quando in estate piove si vendono più merendine che gelati). A
questo punto segue la modellizzazione di comportamento (Behavioral
Modeling) cioè la personalizzazione per canale della classe del cliente. In
conclusione il processo deve condurre alla formulazione di regole aziendali
(Business Rules) personalizzate per cliente o segmento di clienti, che dovranno
governare le interazioni con i clienti indipendentemente dal canale di contatto.
Relational Management. Partendo dalle regole aziendali si progettano le
campagne marketing e promozione (Campaign Development) in termini di
bersaglio e associazione prodotti/servizi a classi di clienti e ciò con riferimento
ai diversi canali: filiali, centri di contatto, agenti, partners, Web, e-mail, e così
via) (Channel Management).
Customer Interaction Management. Partendo dai dati di canale (Channel
Handout) perviene al ritorno delle informazioni dal canale (Channel Feedback)
attraverso i seguenti sottoprocessi: selezione delle azioni (Action Selection)
dirette all’esterno, reazioni condotte dalle regole cioè iniziative automatiche
(come proposta di assicurazione in funzione dell’età) (Rule-Driven Trigger),
interazione con il cliente (Customer Interaction).
Data Collection. Partendo dai dati recepiti attraverso il Channel Feedback, si
ottengono i dati per la Customer Analysis ed il ciclo ricomincia con un’attività
di Business Intelligence Management che opererà con l’aggiunta di due
elementi di valore: l’analisi delle opportunità di crescita (valutando i feedback
in un’ottica di fidelizzazione o riclassificazione del cliente) e la verifica di fine
ciclo di vita del cliente per il dato prodotto/servizio o per la permanenza in una
certa classe.
Occorre perciò una CRM Value Chain per individuare i processi customer
centrici ed i vari servizi aziendali coinvolti nel ciclo di vita del cliente e che devono
essere coordinati34.
A ben vedere il modello analitico CRM non è nulla di nuovo; è un vecchio
concetto scolastico che è evoluto per andare incontro alle esigenze dei giorni
moderni di conoscere i desideri dei clienti. E’ l’interpretazione di dati e
l’applicazione di modelli matematici e talvolta di senso comune per capire meglio il
cliente. Estrapolando i comportamenti usuali del mercato e dei clienti le aziende
possono adeguare le regole aziendali e reagire ai clienti in modo rilevante e
personalizzato. Il CRM fornisce opportunità di guadagno esaltando i canali di
vendita e mitigando i rischi di costo. Può essere derivato da diversi canali, incluso il
Web, il punto d’acquisto al dettaglio e il marketing diretto. La difficoltà non è la
34
Mercandelli (2001)
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
22
raccolta di dati dai clienti ma dare un senso alla moltitudine di punti di contatto con i
clienti che arrivano all’impresa. Il CRM può modellare le future transazioni, predire
gli interessi ed il comportamento di singoli clienti e trasferire i dati nei canali più
tradizionali dell’azienda come la supply chain. Il CRM analitico offre una
modellizzazione predittiva del comportamento dei clienti, il raggruppamento della
segmentazione dei clienti, l’analisi di profittabilità, gli scenari cosa succede se e la
gestione della campagna così come il monitoraggio della personalizzazione e
dell’evento. Queste funzioni traggono vantaggio da interazioni dei clienti con
l’azienda in tempo reale. Le soluzioni CRM offrono integrazione attraverso vendite,
call center, e-commerce e canali di marketing. Vi sono soluzioni basate su internet
capaci di mettere in connessione le risorse di dati basate sul Web con sistemi interni
come call center, CRM esistente e applicazioni ERP.
Le soluzioni e servizi CRM saranno profondamente modificati durante i
prossimi tre-cinque anni dalla esaltazione del principio di connessione e da
cambiamenti nella costruzione dei software35. In particolare le tecnologie senza filo
e mobili cominciano a convergere con soluzioni CRM, meglio denominate mCRM
(mobile CRM). I clienti si aspettano già di poter accedere a qualunque azienda per
telefono, fax, e-mail e Web. Poiché le tecnologie senza fili diventano per i
consumatori la norma, essi cominceranno ad immaginare di contattare l’azienda per
acquisti o supporto via apparati senza fili. Ma il più grande cambiamento avverrà
con l’infusione di tecnologie peer to peer attese nel giro di pochi anni. Queste
tecnologie creeranno interazioni multidimensionali: cliente-azienda, azienda-cliente
e cliente-cliente. L’ultima relazione comporterà che anche i clienti possano
conversare tra loro per scambiarsi aiuto o informazioni. Ciò porterà ad una riduzione
di costi delle vendite e dei servizi.
Una implementazione CRM di successo dà tipicamente un ritorno del 15% di
crescita in produttività e efficienza ed un ritorno degli investimenti di un anno o
meno.
Il CRM estende il concetto di vendita da un atto discreto attuato da un venditore
in un processo continuo che coinvolge ogni individuo in azienda. E’ l’arte o scienza
di raccogliere e usare le informazioni sui clienti per costruire la fedeltà dei clienti e
la crescita del valore cliente. Con lo stato attuale dell’IT e l’attesa di alti servizi ai
clienti è praticamente impossibile considerare questo processo senza rivolgersi alla
tecnologia, ma è importante ricordare che relazione-cliente e relazione-umana sono
la vera forza traente. Le informazioni possono essere combinate e condivise. Le
aziende possono ad esempio creare campagne e-mail personalizzate solo per clienti
interessati a certe tecnologie. Campagne confezionate su misura possono essere
rivolte a acquirenti qualificati, con spese calanti e crescita di tassi36.
Nel business to business il CRM è tempo. La raccolta dati di un buon CRM può
risparmiare tempo per chiunque. I venditori eliminano informazioni immagazzinate
in modi meno efficienti. Hanno accesso all’informazione dal resto
35
36
Biggs (2001)
Moore (2001
ANTONIO BORGHESI
23
dell’organizzazione e possono crescere la loro conoscenza del mercato come
insieme. Campagne mirate possono ridurre i costi, far crescere i ritorni, e abbassare i
prezzi per i clienti business to business. L’informazione di mercato può essere usata
per prevedere più accuratamente e ciò riduce la scorta.
I produttori di sistemi ERP hanno messo a punto un modulo di CRM in grado di
gestire in maniera integrata le attività di marketing, vendita e assistenza via Internet
e di inquadrarle all’interno delle strategie commerciali complessive37.
I sistemi CRM sono di tre categorie38:
- TEM (Technology Enabled Marketing systems): servono per raccogliere ed
elaborare abitudini e propensioni del pubblico, inclusi strumenti di marketing
business intelligence come data minino e e sistemi di supporto alle decisioni;
- TES (Technology Enabled Selling systems): supportano le attività di vendita in
tutti i casi in cui vi è un contatto con il cliente che potrebbe concludersi con una
vendita;
- CSS (Customer Service and Support systems): supportano coloro che in azienda e
sul campo entrano in contatto con i clienti e si occupano di assistenza postvendita.
3.4 Interazioni e interdipendenze tra processi PDM, SCM e CRM
Tutto ciò comporta azioni di riprogettazione e riallineamento.
Per esempio un passaggio dall’integrazione verticale alle alleanze orizzontali
rinforza il bisogno di muoversi dalla competizione individuale alla rivalità di rete.
Non vince necessariamente il “prodotto migliore”. Vince di norma la “rete
migliore”. Per conseguenza la strategia di marketing richiede che un’azienda si trovi
nel “giusto” processo produttivo e poi sappia porre in essere meccanismi che diano
rango considerevole al valore creato dall’alleanza (network). In aggiunta alleanze
orizzontali richiedono un focus su una maggiore collaborazione, sulla condivisione
delle informazioni e sulla fiducia attraverso le catene di fornitura e di valore.
Con un focus specifico sui clienti molte funzioni critiche di marketing
includono l’identificazione e la classificazione di segmenti di clienti, la
determinazione dei bisogni attuali e potenziali dei clienti; la visita ai clienti per
conoscere gli usi e le applicazioni di singoli prodotti, lo sviluppo e l’esecuzione di
singole componenti di vendita, pubblicità, promozione e programmi di servizio,
stima della sensitività dei clienti al prezzo, determinazione delle reazioni dei clienti
alle offerte attuali e potenziali dei clienti.
I sottoprocessi rientranti nel processo CRM devono sovente essere rinvigoriti
con un orientamento genuino al cliente o al mercato. Spesso infatti questi
sottoprocessi si trasformano in routine. Ad esempio con riferimento al sottoprocesso
“conoscenza sull’uso del prodotto da parte del cliente”, l’esperienza di molte
37
38
Cerruti (1999) p. 89
ibidem p. 88
24
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
aziende indica che i membri dei team di visita presso il cliente sovente si limitano a
domande predeterminate, completando questionari dettagliati ma poco veritieri….
Le funzioni di marketing specifiche relative ai sottoprocessi CRM possono
essere direttamente e indirettamente collegati ai singoli sottoprocessi sia di PDM che
di SCM. Ad esempio molti dei compiti che riguardano il sottoprocesso “conoscere
l’uso del prodotto da parte del cliente” possono generare dati e informazioni che si
potrebbero rivelare preziosi nella progettazione ed esecuzione di diversi
sottoprocessi negli altri due processi centrali.
Il ruolo delle attività di marketing nei processi aziendali funzionali incrociati
varia grandemente. Il marketing probabilmente emerge come funzione-guida nella
gestione delle relazioni con i clienti: gioca infatti un ruolo determinante
nell’articolazione (definendo la proposta di valore e di posizionamento nel mercato),
nella navigazione (percezione del mercato e disseminazione dell’informazione), e
orchestrazione (coordinamento e gestione del processo) del processo di CRM. Nei
processi PDM e SCM invece il ruolo della attività di marketing sembra limitarsi
probabilmente al campo dell’articolazione e della navigazione. Quando questi
processi sono orientati dalla tecnologia e dall’ingegneria il marketing è spesso
ridotto ad un ruolo subordinato di mera tecnica di vendita. E’ del pari evidente
tuttavia che i cash flow possono risultare accelerati da un più rapido sviluppo dei
prodotti, da una loro movimentazione più veloce attraverso la supply chain e dalla
riduzione dei tempi di accettazione del prodotto da parte del mercato.
Dare i giusti input di mercato, come i bisogni dei clienti, l’assistenza nel
favorire un uso appropriato del prodotto e una stima delle potenziali offerte di
prodotto dei concorrenti ai team coinvolti in ogni sottoprocesso PDM, può aiutare ad
eliminare o ridurre false partenze e ritardi nel concepimento, nella specificazione e
nella prototipazione di soluzioni per clienti.
La riduzione dei tempi di ciclo in ogni sottoprocesso SCM contribuisce in modo
significativo a consegnare i prodotti giusti nella forma desiderata e a consegnarli più
velocemente. La riduzione del time to market, cioè del tempo richiesto per
commercializzare i prodotti e del tempo necessario per raggiungere volumi adeguati
sono elementi importanti. E’ appena il caso di sottolineare che la mancanza di input
di mercato ritarda la velocità di commercializzazione e perciò il ritorno di cash flow.
Per consegnare più velocemente prodotti al mercato sempre più le aziende
selezionano i fornitori che vogliano sviluppare congiuntamente componenti e input
specialistici e offrono incentivi ai fornitori che accelerano lo sviluppo di
componenti. Se interpretati come trasmissione di dati e informazioni piuttosto che
come movimentazione di beni fisici, perfino alcuni sottoprocessi SCM, che non
hanno evidenti o ovvie connessioni ai bisogni, alle richieste e agli interessi dei
clienti, come la logistica in entrata, la logistica interna e l’assemblaggio di
componenti contribuiscono a velocizzare la commercializzazione ed il sostegno alla
penetrazione del mercato. EDI (Electronic Data Interchange) e le reti di
comunicazione basate su Internet permettono oggi di collegare istantaneamente i
dati di mercato, come i dati di vendita e i luoghi di vendita dei prodotti per negozio o
area geografica, ai programmi di produzione dei fornitori, alla programmazione
ANTONIO BORGHESI
25
degli orari di consegna delle aziende logistiche, alle routine interne di trattamento
dei materiali attraverso una integrazione virtuale della catena di fornitura. In
relazione all’altro obiettivo del processo SCM, la comprensione dei comportamenti
di canale rende possibile alle aziende creare i giusti programmi per educare i
distributori e i giusti incentivi per orientare e velocizzare la distribuzione: di qui
l’adozione di partner di canale. Sottoprocessi CRM come la pubblicità e la
promozione costruiscono più rapidamente la consapevolezza del prodotto,
favoriscono prove anticipate del prodotto, e promuovono la ripetizione degli
acquisti. In aggiunta i clienti adottano e si riferiscono alla marca più rapidamente,
l’inseminazione del mercato facilita la diffusione dell’innovazione e le esternalità di
rete collegate alla dimensione della base-clienti istallata favoriscono l’accettazione
del mercato. Ognuno di questi risultati agevola l’accelerazione di cash flow basata
sul CRM.
I processi PDM contribuiscono in modo unico a far emergere i cash flow
quando portano a realizzare piattaforme collettive che facilitano la progettazione del
prodotto, la personalizzazione delle soluzioni, e l’adattamento del prodotto al suo
concreto utilizzo da parte del consumatore. Le piattaforme-soluzioni includono la
specificazione di progetti di prodotti simili e componenti condivisi e fornitori, così
come processi di produzione condivisi. Queste aziende sono capaci di eliminare
costi significativi e fabbricare prodotti in alti volumi, ma che tuttavia possono essere
confezionati su misura per andare incontro ai bisogni di distinti gruppi di clienti e, in
molti casi, di clienti singoli.
In breve le piattaforme-soluzione spesso rendono possibile alle aziende
consegnare varietà di prodotti che altrimenti non sarebbero praticabili o potrebbero
esserlo solo con uno sproporzionato aumento di costi.
Anche i sottoprocessi PDM possono dunque contribuire al controllo o alla
riduzione dei costi. Un uso astuto delle reti di alleanze per accedere ad un unico tipo
di ricerca e di conoscenza tecnologica serve ad abbassare i costi associati allo
sviluppo di progetti di soluzione tentate e di prototipi di prodotto.
La messa in risalto dei cash flow può anche venire dai sottoprocessi SCM. Le
proiezioni dei bisogni di prodotto dei clienti aiutano nel determinare le richieste di
input, nello stabilire una sufficiente capacità della logistica di entrata, nel
determinare ed acquisire appropriate tecnologie di processo di prodotto e nella scelta
dei canali distributivi più efficienti. Una migliore informazione di mercato può
essere usata per ridurre i costi di acquisto e i livelli di scorta e rende possibile alle
aziende posticipare le azioni fino al momento del bisogno. Ciò permette un impegno
di risorse just-in-time ed una più elevata efficienza.
Molti possono arguire che una proposta fondamentale del CRM è di aumentare
le vendite. Ogni sottoprocesso CRM contribuisce a identificare i bisogni dei clienti,
ad adattare le soluzioni a questi cambi di bisogni, e a promuovere, vendere e servire
soluzioni consegnate o istallate. Relazioni intime con i clienti forniscono un punto di
leva per realizzare economie di scopo. Per esempio la base-clienti può essere usata
come leva per conseguire entrate da vendita di prodotti e servizi complementari
incrociati o con vendita di sostituti di più alta qualità. La messa in risalto di cash
26
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
flow potenziale delle relazioni con i clienti ha portato al riconoscimento che i clienti
sono attività basate sul mercato. Infine negli anni più recenti il potenziale di CRM
per contenere e ridurre i costi ha ricevuto specifica attenzione. E’ stato dimostrato
che una miglior gestione dei clienti porta a costi di vendita e servizio più bassi.
I cash flow previsti possono essere vulnerati dall’azione competitiva e soggetti a
volatilità a causa della fluttuazione della domanda. L’inserimento nei sottoprocessi
PDM dei cambiamenti di bisogni dei clienti, di potenziali progressi tecnologici e di
avvento di prodotti rivali dà forza al tentativo di conservare la corrente aziendale di
nuovi prodotti davanti alle offerte rivali attuali e emergenti. L’eccellenza nello
sviluppo del prodotto può essere un portatore di risultati e differenziazione, il
successo di piattaforme di prodotti può dipendere pesantemente da un’esecuzione di
successo dei compiti di marketing che supportano le reti di valore. In aggiunta le
aziende possono prendere vantaggio da linee di prodotti multiple con la creazione di
fasci unici di prodotti/servizi39 che altri non possono duplicare. Ora essi possono
gestire la migrazione dei clienti attraverso le linee di prodotto durante il loro ciclo di
vita familiare, traendone vantaggio anche in termini di mitigazione del rischio.
Gestire l’innovazione di prodotto e cioè aggiunte e cancellazioni nel portafoglio
prodotti, aiuta molto a gestire la volatilità del cash flow. Il mantenimento sul
mercato di prodotti anticiclici riduce la volatilità del cash flow poiché la correlazione
negativa tra cash flow conseguiti da singoli prodotti conduce ad una varianza più
bassa e perciò a un rischio minore.
La vulnerabilità del cash flow può essere ridotta dal processo SCM attraverso
l’innovazione di processo. Il rischio viene ridotto dalla progettazione di processi di
produzione difficili da copiare, incluse le macchine utensili per la produzione. Il
rischio può essere anche ridotto dalla gestione delle relazioni distributive (CRM). I
produttori possono far aumentare i costi di cambiamento dei distributori con
programmi che tendono ad irretirli come attraverso incentivi al personale di vendita
del distributore o con servizi.
Anche il processo SCM minimizza la volatilità dei cash flow. Produzione
flessibile condotta dalla domanda e sistemi di consegna dell’ordine riducono
l’incertezza dei cash flow. Ad esempio è meglio enfatizzare prezzi bassi piuttosto
che promozioni a prezzo molto basso poiché le ultime causano picchi e cadute della
domanda che disturbano le operazioni di produzione e fanno crescere la volatilità dei
cash flow. Altre aziende cercano di ridurre la tendenza alla volatilità nella domanda
dotandosi di una propria capacità per coprire le previsioni di domanda stabile e
terziarizzano la produzione per coprire la domanda incerta.
La letteratura suggerisce che la barriera all’entrata più difficile da superare può
essere la fedeltà del cliente. Un’implementazione con successo di sottoprocessi
CRM può contribuire a rendere più elevati i costi del cambiamento da parte dei
clienti, abbassando così la vulnerabilità del cash flow.
Un’ultima riflessione riguarda il fatto che le teorie di marketing non possono
continuare ad utilizzare solo risultati di marketing come criteri di successo. Siffatti
39
I prodotti Microsoft’s Office Suite ne sono un esempio molto chiaro
ANTONIO BORGHESI
27
risultati infatti devono sempre più essere incrociati con le misure di risultato proprie
della posizione sul mercato, come la fedeltà alla marca e con misure di dimensione
finanziaria come la riduzione della vulnerabilità e della volatilità del cash flow.
PDM
PROCESSO DI
GESTIONE
SVILUPPO
PRODOTTO
Accertamento nuovi
bisogni
Progettazione nuove
soluzioni di prodotto
Sviluppo prototipi nuove
soluzioni
Identificazione e gestione
delle relazioni interne
funzionali/ dipartimentali
Sviluppo e sostegno di
reti di collegamenti con
organizzazioni esterne
SCM
PROCESSO DI
GESTIONE
CATENA FORNITURA
CRM
PROCESSO DI GESTIONE
RELAZIONE CLIENTI
Selezione e qualificazione
fornitori desiderati
Istituzione e gestione logistica
in entrata
Progettazione e gestione
logistica interna
Istituzione e gestione logistica
distributiva
Identificazione nuovi clienti
potenziali
Determinazione bisogni clienti
attuali e nuovi potenziali
Conoscenza su uso e
applicazione prodotti
Sviluppo/esecuzione programmi
promozione
Progettazione flusso di lavoro
in assemblaggio prodotti/
soluzioni
Scorrimento della produzione
di lotti
Acquisizione istallazione e
mantenimento della
tecnologia di processo
Trattamento ordini, pezzatura,
fatturazione, sconti e termini
Gestione (multipla) canali
Sviluppo/esecuzione programmi
servizio
Gestione servizi ai clienti
come istallazione e
manutenzione
Sviluppo/esecuzione programmi
vendita
Acquisizione/accrescimento
informazioni su tecnologia/
sistemi per contatti clienti
Gestione squadre di visite ai
clienti
Accrescimento fiducia e fedeltà
clienti
Offerte di vendita incrociata di
prodotti/servizi
Tav. 1: Esempi di sottoprocesso all’interno dei tre processi aziendali centrali
Fonte: Nostre elaborazioni su Srivastava - Shirvani - Fahey (1999)
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
28
Cambiamenti
posizione
di mercato
PDM
PROCESSO DI
GESTIONE
SVILUPPO PRODOTTO
Dal focus sul
prodotto al focus
sulla funzionalità per
il cliente
Progettare, sviluppare e
costruire il miglior prodotto
possibile dal punto di vista
funzionale
Dalla
differenziazione del
prodotto alla
soluzione personalizzata
SCM
PROCESSO DI
GESTIONE
CATENA
FORNITURA
Progettare e gestire la
supply chain per ottenere
e utilizzare le materie
prime e le forniture
migliori sotto il profilo
funzionale
CRM
PROCESSO DI
GESTIONE
RELAZIONE
CLIENTI
Gestire le relazioni
con i clienti solo
come mezzo per
vendere,
consegnare e
servire il prodotto
Creare il prodotto che renda
possibile al cliente
sperimentare i massimi
valore e benefici dal suo uso
Progettare, gestire e
integrare la propria
supply chain con quelle
sia dei fornitori che dei
clienti
Progettare e sviluppare
prodotti che possano essere
destinati al mercato di
massa per trasferire e fornire
un valore superiore
comparato con concorrenti
attuali e precedenti
Acquisire, movimentare
ed utilizzare materie
prime, componenti e così
via, così che il prodotto
sia il più differenziato
rispetto ai rivali attuali e
futuri
Gestire le relazioni
con i clienti come
mezzi per
conoscere i loro
bisogni e come
meglio soddisfarli
Clienti come
focus/riceventi di
prodotti e relative
pubblicità, servizi,
attività di vendita, e
così via per
instaurare la
superiorità del
valore del prodotto
Progettazione e sviluppo di
soluzioni che possano essere
personalizzate per creare e
soddisfare i bisogni dei
clienti
Gestire e integrare tutti
gli elementi di supply
chain per facilitare la
progettazione, sviluppo,
produzione e consegna di
soluzioni
Una serie di contratti
indipendenti con fornitori
esterni e progetti
disconnessi con unità
interne
Lavorare con clienti
singoli così che la
soluzione globale
sia confezionata a
misura dei loro
bisogni individuali
Identificazione,
bersagliamento,
vendita, consegna, e
servizio ai clienti
come transazioni
indipendenti
Sviluppo di relazioni con
i fornitori esterni per la
futura generazione di
forniture
Sviluppo,
promozione e
crescita di relazioni
con individui e
gruppi di clienti
Gestione di ogni
sfaccettatura di tutte
le interazioni con
tutti i clienti
Dalla transazione
Una serie di interazioni
alla familiarità
brevi con altre unità
basata sulla relazione all’interno dell’organizzazione e con entità esterne
ad essa
Dalla competizione
solitaria alla rivalità
reticolare
Una serie di relazioni
interne ed esterne
all’organizzazione
continuative e fortemente
vincolate
Dipendenza completa dalla
propria conoscenza, perizia,
competenza, capacità e così
via
Tendenza ad enfatizzare
proprietà e controllo di
ogni elemento di supply
chain
ANTONIO BORGHESI
Dalle economie di
scala alle economie
di scopo e di ritorno
crescente
Conduzione e
partecipazione in molte reti
per generare, far crescere e
integrare lo sviluppo di
prodotti che altrimenti
sarebbe impossibile
realizzare
Conduzione e
partecipazione in molte
reti di catene di fornitura
per creare forniture che
altrimenti sarebbero
impossibili, per esaltare
le efficienze delle catene
e così via
Enfasi sull’efficienza
nell’uso delle risorse nella
progettazione e sviluppo dei
prodotti
Enfasi sull’efficienza
delle relazioni del
venditore, sul controllo
delle scorte, sulla
logistica, sulla
produzione e così via
Leva sulle risorse per creare
prodotti che servano
segmenti/ mercati interrelati
di clienti e forniscano la
base per ritorni crescenti
Leva su tutte le
sfaccettature della catena
di fornitura per facilitare
un obiettivo
prodotto/cliente più
grande e ritorni crescenti
29
Sviluppo e gestione
di una rete di
relazioni con altre
entità (come
concorrenti, canali,
consumatori finali,
professionisti del
mercato) per
identificare,
raggiungere e
soddisfare i clienti
in modi che
altrimenti sarebbero
impossibili
Enfasi sulle
efficienze in tutte le
fasi delle attività di
marketing
Leva su tutte le
risorse di marketing
per creare tipi di
relazioni con i
clienti che facilitino
forme multiple di
connessione con il
prodotto e con il
mercato
Tav. 2: Impatto dei cambiamenti di mercato sui processi aziendali centrali
Fonte: Nostre elaborazioni su Srivastava - Shirvani - Fahey (1999)
30
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
Fonti di valore per gli
azionisti
PDM
PROCESSO DI
GESTIONE
SVILUPPO PRODOTTO
ACCELERAZIONE
DEL CASH FLOW
Rende più veloce il tempo
di ciclo con la tecnologia
Rende più veloce lo
sviluppo del prodotto,
riduce il tempo di
commercializzazione
PRODUZIONE DEL
CASH FLOW
Favorisce la
differenziazione del
prodotto che rende possibile
prezzi e margini più alti
Cannibalizza i prodotti
esistenti con innovazioni
favorendo prezzi e margini
più elevati
Semplifica i processi per la
riduzione dei costi
Tiene conto degli input dei
clienti per eliminare
prestazioni non necessarie e
costi
Porta a progetti modulari
trasversalmente ai prodotti
per ridurre i costi; riutilizza
progetti
Acquisisce tecnologia o
licenze
Progetta produzione e
assemblaggio per ridurre i
costi
RIDUZIONE DEL
RISCHIO
(VULNERABILITA’
E VOLATILITA’
DEL CASH FLOW)
Rende tempestoso il tasso di
innovazione per conservare
la testa della competizione
Favorisce alleanze
tecnologiche e strategiche
per instaurare standard
condotti dal mercato
Focalizza continuamente su
SCM
PROCESSO DI
GESTIONE
CATENA
FORNITURA
Rende più rapida
l’adozione da parte dei
canali e dei produttori di
attrezzature originali
Rende più rapida
l’adozione di componenti
e forniture
Riduce i tempi di ciclo
per la consegna
dell’ordine
Riduce il tempo di
aumento dei volumi
Reingegnerizza i processi
di catena di fornitura per
minimizzare i costi (ad
es. riducendo i tassi di
incidenza dei problemi)
Riduce il capitale
circolante attraverso
metodologie just-in-time
Riduce gli investimenti di
capitale attraverso la
terziarizzazione di
elementi a basso valore
aggiunto della catena di
fornitura
Usa l’informazione del
mercato e le previsioni
per ridurre costi e scorte
ed esalta la capacità del
ricorso a prodotti a più
alto valore (ad es.
determinazione dinamica
del prezzo)
Fa crescere i costi di
cambiamento per i
distributori fornendo
programmi di servizio, di
incentivi e di fedeltà
(irretimento)
Minimizza il conflitto
con distributori; gestisce
CRM
PROCESSO DI
GESTIONE
RELAZIONE
CLIENTI
Riduce i tempi di
accettazione del
mercato (ad es.
tempo di ciclo della
penetrazione)
Minimizza i tempi
di ciclo di sviluppo
della soluzione per i
clienti
Favorisce alti
margini con
prodotti di marca e
servizio superiore
Individua vendita
incrociata di parti,
beni di consumo e
servizi
complementari
Massimizza il
valore del cliente (e
i guadagni) con
l’assemblaggio di
soluzioni per i
clienti (inclusi i
prodotti concorrenti
e i servizi)
Acquisisce clienti;
fa crescere la base
istallata
Raffina la qualità
della base clienti
(per ridurre
indebitamenti e
scorte); gestisce il
cliente
Abbassa i costi di
lancio dei prodotti;
abbassa i costi di
vendita e di servizio
Progetta programmi
di conservazione e
di fedeltà dei clienti
rispetto a
programmi di
acquisizione e
attrazione
Accresce i costi di
ANTONIO BORGHESI
una differenziazione –
progettazione dei prodotti
difficile da copiare; crea
fasci unici di prodotti/
servizi
Progetta e configura
prodotti orientati dal
mercato
Fa migrare in modo
pianificato la linea di
prodotto (e l’obsolescenza
di prodotto)
Massimizza le sinergie
attraverso il portafoglio
prodotti (ad esempio
prodotti con caratteristiche
di domanda anticiclica ma
con esigenze comuni sul
piano delle risorse)
la competizione
attraverso e all’interno
dei canali di consegna
Progetta processi di
consegna degli ordini
difficili da copiare
Favorisce il ricorso a
sistemi flessibili di
produzione e di consegna
degli ordini orientati dal
mercato; integra
produzione e marketing
utilizzando usualmente
approcci al prezzo basso
e non approcci alto-basso
Terziarizza le consegne a
domanda incerta;
incorpora forniture (ad
es. scorta dei venditori
gestiti)
31
cambiamento dei
clienti attraverso un
fascio di prodotti e
servizi
Favorisce
l’eccellenza nella
consegna di
intangibili, di
attributi
sperimentali e
servizi
Fa leva su attività
basate sul mercato
(reti di valore)
Crea programmi di
istruzione e
formazione per i
clienti
Crea programmi di
comodato
Favorisce
concessioni di
prezzo per contratti
di consegna a lungo
termine
Crea progetti di
vendita incrociata
di parti, prodotti di
consumo e servizi
complementari
Tav. 3: Impatto dei processi aziendali centrali sulle fonti di valore per gli azionisti
Fonte: Nostre elaborazioni su Srivastava - Shirvani - Fahey (1999)
4. Conclusioni
L’accesso all’informazione, in precedenza inesistente, ha posto il potere nelle
mani del consumatore. Improvvisamente qualunque cosa si conoscesse di marketing
e vendite non serve più40.
Il principale vantaggio della tecnologia odierna è la capacità aziendale di
costruire una relazione individuale orientata dalla base-dati su un periodo di tempo
esteso. Per fare ciò un’azienda abbisogna di una base-dati attiva, che ora possa
essere mantenuto senza dover ricorrere al goffo esercizio di richiedere al cliente di
riempire certificati di garanzia per catturare i dati41.
Le trasformazioni che la net economy impone in misura crescente alle supply
40
41
Martin (2000)
Zingarelli (2001)
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
32
chain aziendali comportano un profondo ridisegno delle architetture, delle
tecnologie e dei modelli di gestione della logistica. L’affermarsi dell’e-commerce
enfatizza il ruolo della logistica e del servizio spingendo gli operatori a performance
estreme. Le più recenti stime lasciano prevedere che il commercio elettronico tra
aziende raggiungerà nel 2003 un valore di 1,3 milioni di miliardi di dollari, con un
volume cinque volte superiore a quello business to consumer. Dall’acquisto e
trasporto delle materie prime, alla movimentazione di prodotti finiti a magazzini,
distributori e dettaglianti, esistono molteplici opportunità per gli attori del business
to business per migliorare il flusso di beni e/o servizi ricavando percentuali da tutte
le transazioni del ciclo. Il sistema basato sul web viene ritenuto in grado di
soppiantare i sistemi Intranet ed EDI che per oltre vent’anni hanno operato al
servizio delle maggiori imprese. EDI è un sistema chiuso e dedicato ad uso esclusivo
delle parti e perciò sicuro e affidabile, ma complesso e costoso42.
Nella globalizzazione le imprese devono combinare due importanti strategie: la
flessibilità e la standardizzazione. La prima dà alle unità aziendali o ai product
manager la libertà di decidere come confezionare su misura i loro prodotti e servizi
così come i loro processi di supply chain agli unici bisogni dei mercati locali. La
seconda riflette il bisogno concorrente di trovare vie di riduzione dei costi di capitale
circolante dell’azienda globale o delle unità produttive cercando di condividere le
pratiche migliori o di adottare processi comuni e infrastrutture IT comuni43.
Secondo taluno saranno cinque le principali strategie del futuro44:
1.
2.
3.
4.
5.
Confrontare le realtà della globalizzazione. Le aziende devono essere preparate
ad entrare nei mercati emergenti.
Costruire una nuova agenda per l’innovazione di prodotto. Utilizzando nuove
tecnologie, con il coordinamento di ricerca e sviluppo, marketing, produzione
integrandole di più con i clienti.
Risolvere il paradosso dei clienti. Cioè il fatto che mentre l’enfasi sulla qualità
del prodotto è ancora continuamente crescente, la soddisfazione dei clienti è
declinante. Il paradosso sarà più facilmente risolto da quelle aziende che
riconoscono che la qualità superiore è solo un pre-requisito per competere e si
muovono verso una focalizzazione cliente-centrica per andare incontro ai
bisogni specifici dei clienti.
Integrare la supply chain globale. Il bisogno di servire il cliente in maniera
flessibile e veloce porterà ad una continua crescita dell’integrazione di supply
chain.
Allineare l’organizzazione a competere nel XXI secolo.
E’ possibile identificare le condizioni di base per realizzare economicamente la
mass customization: condizioni di ordine tecnologico (sistema produttivo basato
42
43
44
Scarsi (2002)
Marchand (1999)
Deloitte (1999)
ANTONIO BORGHESI
33
sull’automazione), di ordine gestionale (tecniche di approvvigionamento, processi
produttivi e flussi logistici basati sul just-in-time), di ordine strutturale (prodotto
personalizzabile)45.
La fiducia riduce l’incertezza e i tempi dei processi decisionali dell’impresa e
dei consumatori, perché consente al decisore di valutare un numero inferiore di
informazioni (Ugolini). E ciò vale in particolare per le tecnologie dell’informazione:
la fiducia come presupposto per la condivisione delle informazioni, la fiducia per lo
sviluppo delle transazioni telematiche.
Se le imprese vogliono in qualche modo cercare di penetrare la conoscenza
tacita dei loro consumatori non possono limitarsi a sottoporre loro questionari, per
quanto ampiamente articolati. Sono chiamate ad adottare una sorta di expedionary
marketing approach46 coinvolgendo direttamente i consumatori nell’ambito dei loro
processi di creazione della conoscenza47.
AT&T Solutions ha sviluppato un approccio chiamato Customer Value
Management per aiutare le aziende a creare un modello che massimizza la
profittabilità attraverso il miglioramento del loro portafoglio clienti. L’approccio
include:
-
Sviluppo di una comprensione dettagliata del profitto potenziale della base
clienti attuale e potenziale
Identificazione del valore dei clienti desiderati che motiverebbero
comportamenti esaltanti il profitto
Fornitura di offerte di prodotti/servizi che sia allineata con le motivazioni e il
valore dei clienti per massimizzare la profittabilità
Riallineamento dei processi di supply chain, dei sistemi, e delle strategie per
andare incontro ai valori dei clienti preferiti
La visione dell’impresa per processi risulta essere più appropriata della visione
per funzioni ai fini della creazione del valore almeno per tre ordini di motivi: per
l’elevata focalizzazione sul cliente ovvero sul destinatario dell’output del processo,
per l’integrazione delle diverse fasi della catena del valore, per la corrispondenza tra
responsabilità attribuite e output48. L’acquisizione della visione dell’impresa per
processi risulta essere preziosa in quanto consente di tracciare dei collegamenti
ideali tra fornitori, i diversi sottoinsiemi aziendali ed i clienti finali, consentendo una
più efficace gestione della catena esterna del valore.
La riorganizzazione per processi è un intervento di cambiamento organizzativo
che sostituisce le direzioni di funzione con gruppi interfunzionali di processo49. I
processi da considerare sono:
45
46
47
48
49
Martini (2000)
Hamel - Prahalad (1995)
Prandelli (1999)
Pastore - Golinelli (1999)
Cerruti (1999)
I PROCESSI DI SCM, PDM E CRM
34
-
processi primari (che creano direttamente valore per il cliente): ad esempio
sviluppo prodotti, comunicazione, ordine, supply chain, servizi post-vendita;
processi manageriali (per il coordinamento): ad esempio pianificazione
strategica, controllo di gestione, sviluppo risorse umane;
processi di supporto (assicurano servizi di utilità): sistema informativo,
amministrazione del personale, servizi generali e legali).
I call center web-enable (ossia integrati con Internet) aggiungono una nuova
dimensione al customer service, migliorando al contempo sia l’interazione on-line
con i clienti sia il modo di condurre l’attività aziendale.
Come si può facilmente arguire dalle considerazioni che precedono siamo
avviati su una strada nuova, densa di sfide, ma anche di sviluppi impensabili solo
pochi anni orsono. I processi aziendali sono in perenne nascita, morte e
trasformazione, ma sempre più tendenti alla messa in comune di risorse in vista di
realizzare due obiettivi apparentemente in contraddizione: innalzare il livello di
servizio al cliente e abbattere i costi. In questo senso il caso qui discusso appare
emblematico: PDM SCM e CRM mettono in comune le risorse che ciascuno
comunque prima destinava alla conoscenza del cliente per accrescere le opportunità
di creazione di valore per lo stesso cliente e per l’azionista.
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