Lean management: teoria e pratica, dalla Toyota a Naar Tour Operator

Lean management:
teoria e pratica, dalla
Toyota a Naar Tour
Operator
Milano - Portolano Cavallo Studio Legale
giovedì 21 febbraio 2013
le Teste Pensanti di oggi
Andrea De Bernardi, Tmind Isabella Convertini, Kayak Claudio Martinolli, Boscolo Travel Leonardo Cesarini, Meridiana fly Daniel Galdiolo, Dolphin Marco Peci, Quality Group Diego Pedrani, Expedia Mario Vercesi, Best Tours Emmer Guerra, Amadeus Massimo Zanon, i Grandi Viaggi Ezio Limonta, ex Travelplan Italia Maurizio Casabianca, Naar T.O. Frederic Naar, Naar T.O. Simone Cassanmagnago, Meridiano SpA Gabriele Rispoli, Valtur Stefano Bajona, Onirikos Gianfranco Mainardi, Orchidea Viaggi Stefano Colombo, Gruppo Uvet Gianpaolo Vairo, Welcome Travel Stefano Simei, Tivigest Tiziano Ragni, Costa Crociere Tommaso Vincenzetti, Amadeus 2 gli speaker
Fabio Salomone
Chief Operating Officer di JMAC Japan
Management Association Consultants
Frederic Naar
fondatore di Naar Tour Operator
3 Fabio Salomone
Chief Operating Officer di JMAC Japan
Management Association Consultants
Lean Thinking:
le radici, i principi ed i contenuti
Atto primo
“Le origini”
5 1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
2020
1945: il punto di partenza
•  1 stabilimento (Komoro Plant)
•  1700 autovetture prodotte (’36-’43)
•  In dicembre USA concedono il
permesso di riprendere la produzione.
6 1940
1950
1960
1970
1980
1990
2000
2010
2020
Gli anni cinquanta
Risultati
• Crisi di liquidità (difficoltà
nel pagare gli stipendi).
• Riduzione collettiva dei
salari.
• Dimissioni del
management.
• Ondata di pensionamenti.
Prodotto
Persone
•  Kiichiro Toyoda •  Taiichi Ohno •  Sigeo Shingo
Mercato
•  Posizione dominante delle grandi
case automobilistiche USA
•  Prime esportazioni.
•  Toyota produce circa
2000
v/anno
7 Atto secondo
“La scoperta”
8 1940
1950
1960
1984
• 
• 
1970
1980
1990
IMVP (International
Motor Vehicle Program)
2000
2010
2020
1990
Womack, Jones, and
Roos (1990), The
Machine That
Changed the World:
The Story of Lean
Production,
3 milioni vett./anno (nei
primi 5 al mondo)
Avvio produzione in USA
9 Nasce il “Lean Thinking”
Le osservazioni
I principi base
"   Scelte industriali e gestionali
radicalmente diverse: un nuovo
paradigma
Identificare & specificare il
valore per il cliente finale
"   Esistenza di un processo di
miglioramento continuo;
Mappare il flusso del valore
e rimuovere le attività senza
valore (muda)
"   Miglioramento congiunto di
Efficienza, Qualità e Servizio:
superamento del concetto di
“trade-off”
Far fluire il prodotto/servizio
"   Livelli prestazionali non
paragonabili
… inseguendo la perfezione
Cosicché il cliente possa
tirare la produzione
10 L’impostazione e la “cassetta degli
attrezzi”
Obiettivi
Velocità,
Affidabilità,
Servizio
Qualità
Elementi di
base
Persone e comportamenti
11 1940
1950
1960
1970
1980
… cos’è successo poi …?
1990
2000
2010
2020
Oggi
12 Conclusioni
“Otteniamo risultati eccellenti da persone normali che gestiscono
processi eccellenti. I nostri concorrenti spesso ottengono risultati
mediocri (o pessimi) da persone eccellenti che gestiscono processi
sbagliati” (Mr. Cho, vice presidente Toyota)
BUSINESS
ODIERNO
RE-INVESTIMENTO
Teamwork e coinvolgimento
reale, continuo e sistematico di
tutte le persone sono elementi
imprescindibili per garantire i
risultati
13 Bibliografia e riferimenti
http://www.lean.org/
www.jmac.it
LEAN THINKING (James P. Womack and Daniel T. Jones)
THE BIRTH OF LEAN (Koichi Shimokawa and Takahiro Fujimoto)
THE MACHINE THAT CHANGED THE WORLD (James P. Womack,
Daniel T. Jones, and Daniel Roos )
Il modello Toyota. La giusta applicazione del metodo Toyota per riprogettare il
proprio sistema logistico-produttivo (Minoru Tanaka)
TOYOTA KATA (Mike Rother)
14 grazie
Fabio Salomone
Chief Operating Officer di JMAC Japan
Management Association Consultants
[email protected]
Frederic Naar
fondatore di Naar Tour Operator
L’applicazione del TPS nel mondo dei servizi
Il caso Naar Tour Operator
•  Fino a pochi anni fa il sistema Lean veniva
applicato prevalentemente in ambito industriale.
•  Durante un bagno in Sardegna, nel 2005, chiesi
a Fabio, si può fare per un Tour Operator ?
•  … Si sarebbe interessante è la prima volta...
•  E tutto
ebbe inizio…
Il nostro problema (che è quello di molti)
•  Centinaia di richieste preventivo al giorno da
gennaio ad aprile (circa 200)
•  Gestione di conferme complesse
•  Gestione dei documenti di viaggio in alta
stagione
•  La tecnologia aiuta …ma non basta
•  La Naar dietro il www.naar.com …
Gestione dei Preventivi
•  «Kanbanizzazione»
•  Gestione preventivo
•  Calcolo giornaliero dei carichi
(lead time) e riequilibrio staff
•  Raccolta feedback
Gestione Conferme
•  OPL Gestione (molto importante)
•  Calcolo lead time attivi/passivi
•  Chiusura 1
Gestione Partenze
•  Anticipazione flussi di carico
•  Scarico settimanale
Attività Kaizen
•  Miglioramento continuo
•  Revisione delle OPL
•  Revisione dei flussi di lavoro in funzione delle
innovazioni software (fluire del lavoro)
Criticità
•  Cambiare il modo di lavorare in azienda
•  Diverso modo di pensare
•  Accettazione dal management e impiegati
In sintesi
•  Incremento produttività del
100% in 5 anni (ma non basta)
•  Elevato tasso di conferma
Grande soddisfazione di clienti
e fornitori (0% errori)
•  Attività di miglioramento
continuo
•  Matrimonio perfetto con la
tecnologia…
grazie
Frederic Naar
fondatore di Naar Tour Operator
[email protected]
i prossimi
Interpretare il futuro: mercato, concorrenza e
modello di business
Roma - sede NTV Nuovo Trasporto Viaggiatori
giovedì 14 marzo - ore 17
Sistemi di pagamento per la travel industry:
scenario, novità e prospettive
in collaborazione con
Milano, giovedì 21 marzo - ore 17
per contatti
Roberto Gentile
335.6419.780
[email protected]
www.ilclubdelletestepensanti.it