docMi to vi o nok ti ma
download 
Reclamo Transcript
Mi to vi o nok ti ma
Uvek aktuelno: Predrasude Društvena odgovornost: Kako odgovoriti na promenu javnog mnjenja? Rezultati Indeksa globalne konkurentnosti: Srbija zadržala prošlogodišnju poziciju Tajne uspeha: Mitovi o noktima Broj 97 ISSN:1821-4177 www.gmbusiness.biz Uvodnik U ime Redakcije Vesna Kovačević, glavna i odgovorna urednica Različiti ljudi pod uspehom podrazumevaju različite svari, ali kada je poslovanje u pitanju većina uspeh meri prvenstveno pro fitom, ali odmah zatim i stabilnošću i sposobnošću za kontinui rani razvoj i stalno unapređivanje, a konačno i društvenim ugle dom koji kompanija uživa. U ovom izdanju časopisa “GM Business & Lifestyle” u fokusu su faktori koji utiču na to da neki biznis bude uspešan. Apostrofiramo ih kroz primere nekih od svetskih velikana menadžmenta i bizni sa, ali i kroz pozitivne poruke koje su sa prisutnima podelili uče snici okruglog stola Adižesovog SEE Kluba “Moj put uspeha”, koji je svojevremeno organizovan u Zagrebu, na kome su o “tajnama uspeha” kompanije u kojoj rade ili koju vode govorili predstavni ci nekih veoma uspešnih kompanija u regionu. Očigledno je da, bilo da je u pitanju “svetsko” ili “naše”, planira nje i organizovanje ostaju osnovni zadaci menadžera, pri realiza ciji kojih su temeljni principi efikasnosti i efektivnosti. Iskustva uspešnih još jednom podsećaju da pored organizacio ne strukture preduzeća i korporativne kulture koja doprinosi unu trašnjoj koheziji, današnja preduzeća svoj uspeh grade i na “licu” kojim se prikazuju okruženju. Tu do izražaja dolazi njihova druš tvena odgovornost, ali i povratni uticaj sredine koji se ispoljava kao pritisak javnog mnjenja. Kako poslovni lideri mogu da znaju da li odgovaraju na pravi način na ovaj pritisak ili su suviše reak tivni? Kako da odluče kada da se drže svojih principa, a kada da ih menjaju? Na ova pitanja pokušava da odgovori Pino G. Au dia, profesor menadžmenta i organizacija u Tuck School of Busi ness, a mi prenosimo rezultate njegovih istraživanja i savete koje na osnovu njih daje za rešavanje ovog izazova, ne nužno kao go tova rešenja, ali sigurno kao vredan podstek razmišljanju u vre me kada, sviđalo nam se to ili ne, “imidž postaje sve”. Impressum Izdavač Internet ogledalo Društvo sa ograničenom odgovornošću za promet intelektualnih usluga (INTO d.o.o.) Beograd - Zemun, Gradski park 2 (Hala "Pinki") t.r. 145-7386-30 (Marfin banka) Direktor Zoran Kovačević Glavna i odgovorna urednica Vesna Kovačević Urednica rubrike Putovanja Nina Kovačević Saradnici dr Zorica Tomić, prof. dr Radovan Bigović, dr Milan Nešić, Mirjana Čizmarov, dr. Vladimir Sakač, Zvezdan Horvat, mr Tatajana Bajalović, Branko Đaković, dr Nebojša Savić, Dragan Ćirić, Ashok Murty, Vladimir Majstorović, Goran Kastratović, prof. dr Dragica Tomka, mr Milenko D. Đurić, Nebojša Carić, Dušan Katilović, Boris Vukić, dr Zvezdan Đurić, dr Nikola Čanak, prof. dr Mirjana Radović Marković, Snežana Moldovan Milošević, mr Dejan Miletić, Predrag Milićević Prelom & Design dr Radovan Bigović (1956-2012) profesor Pravoslavnog bogo slovskog fakulteta Univerzi teta u Beogradu i starešina manastira Svetog arhangela Gavrila u Zemunu dr Zorica Tomić, profesor Filološkog fakulteta Univerziteta u Beogradu i Fakulteta za kulturu i medi je Megatrend univerziteta, autor više knjiga iz oblasti komunikologije Branko Đaković, suvlasnik nekoliko firmi za razvoj menadžera i organizacija ko je u Velikoj Britaniji i SAD servisiraju MPA, Zonicgroup i Radley House Institute, a od skoro u Srbiji i regionu su prisutni pod imenom Tomato Tomato Commu nications. Učestvovao u planiranju i izvođenju stoti na menadžment razvojnih projekata i treninga u najve ćim svetskim firmama dr Zvezdan Horvat, partner i direktor Adizes Southeast Europe, Senior Associa te Adizes Institute Santa Barbara Dr. Vladimir Sakač, magi star nauka iz oblasti klinič ke farmakologije, asistent na Medicinskom fakultetu Univerziteta u Novom Sadu, u dva navrata sekretar, a potom i predsednik Inter nističke sekcije Društva lekara Vojvodine, Srpskog lekarskog društva, saradnik Evropske akademije nauka i umetnosti Nemanja Pašalić, završio studije u oblasti menadžmenta u kulturi i umetnosti i napredne dodiplomske studije na Beogradskoj otvorenoj školi; master (MBA) iz oblasti međunarodnog poslovanja završio u Italiji 2009. godine sa dodatnim usavršavanjima u Francuskoj i Nemačkoj Dejan Šapić, marketing konsultant, vlasnik agencije Šapić Consulting. Objavio je sedam ilustrovanih knjiga o marketingu, medijima i promociji. Tržišnim komunikacijama se bavi poslednjih 13 godina u segmentima: pozicioniranje firme, kreiranje korporativnog identiteta, unapređenje imidža, razvoj brendova, unapređenje prodaje i media planiranje dr Momčilo Talijan, redovni profesor Beogradskog univerziteta, radno angažovan na Institutu za kriminološka i sociološka istraživanja u Beogradu i na više poslovnih fakulteta za obrazovanje kadrova za poslovnu bezbednost i policiju u Srbiji i Republici Srpskoj Nina Kovačević, master turizmolog Ashok Murty, po formalnom obrazovanju arhitekta, po zanimanju stilista. Bavi se stajlingom kao bitnim oblikom neverbalne komu nikacije. Putem treninga i predavanja pokušava da pomogne što većem broju ljudi da shvate da formira nje sopstvenog stila podra zumeva u mnogo manjoj meri novac, a mnogo više poznavanje sebe Veljko Kovačević Video & Editing Veljko Kovačević Kontakt tel: (+381 11) 3771-610 e-mail: [email protected] www.gmbusiness.biz Online izdanje CIP - Katalogizacija u publikaciji Narodna biblioteka Srbije, Beograd 005 GM Business & Lifestyle / glavni i odgovorni urednik Vesna Kovačević. - 2006, br. 1 (januar)- . - Zemun (Gradski park 2) : Internet ogledalo, 2006- (Beograd : AMD Sistem). - 27 cm ISSN 1452-3175 = GM Business & Lifestyle COBISS.SR-ID 127672844 Predrag Peđa Milićević, dipl. elektroinženjer, dugogodišnji aktivni ”izvođač marketinških radova” u brojnim kompanijama; iskusan u definisanju komunikacionih strategija; dobar poznavalac internet marketinga i društvenih medija; predavač po pozivu u oblasti offline i online marketinga i komunikacija mr Tatjana Jovanović, Philip Morris Vladimir Majstorović, direktor agencije za pro nalaženje kadrova Srma Consulting i profesionalni trener prodavaca Goran Mladenović, Senior Associate Adizes Southeats Europe od 1999 godine. Pored top menadžerskih po zicija, tokom svoje bogate međunarodne karijere radio je kao univerzitetski preda vač u oblasti teorije sistema i informacionih sistema, a kao IBM specijalista vodio je nekoliko velikih projekata Boris Vukić je jedan od osnivača Adizes Southeast Europe centra i Senior Associate od 1995 godine. Njegove specijalnosti su implementacija organi zacione transformacije i promena organizacione kul ture u različitim granama industrije Nebojša Carić, Professional Director, Senior Associate Adizes Institute Santa Barbara Toni Skejls (Tony Sceales), chief tehnology officer za 3G migracionu tehnologiju, Celona Technologies dr Nikola Čanak, osnivač obrazovnog centra za permanentnu edukaciju “NTC“ u Novom Sadu. Profesor Univerziteta u Beogradu i Novom Sadu. Lekar, motivator, primenjeni psiholog i pisac međunarodnog renomea Mirjana Čizmarov, savetnik u Direktoratu civilnog vazduhoplovstva Republike Srbije Goran Kastratović, dipl. novinar sa višegodišnjim radnim iskustvom stečenim u radio novinarstvu i štampanim medijima Prof. dr Mirjana Radović Marković, stalno zaposlena u Institutu ekonomskih na uka u Beogradu, profesor i direktor magistarskih studi ja na Akamai Univerzitetu, autor većeg broja knjiga, naučnih i stručnih tekstova iz oblasti ekonomije pred uzetništva Phil Geldart, C.E.O., Eagle’s Flight Snežana Moldovan Miloše vić, novinar sa petnaestogo dišnjim radnim iskustvom stečenim u štampi i na radiju. Trenutno piše u nedeljniku Svedok Nikola Mirčić, vođa treninga, Gustav Kaeser Training International. Saša Jovanović, osnivač i CEO Adbuka biznis i oglasne mreže. Trener i konsultant prodaje i CRM. Specijalnost IKT, CRM i unapređenje biznis procesa. Na svom blogu www. sasajovanovic.com piše o prodaji, biznis strategijama i biznis etici Sadržaj Uvek aktuelno • Predrasude Piše: dr Zorica Tomić Tajne uspeha • Mitovi o noktima Piše: Branko Đaković Iskustva uspešnih • “Moj put uspeha” Priredila Elena Mirić-Šuberić, Administrative Manager, ASEE d.o.o. Društvena odgovornost • Kako odgovoriti na promenu javnog mnjenja? Pripremila: Vesna Kovačević Rezultati Indeksa globalne konkurentnosti • Srbija zadržala prošlogodišnju poziciju Pišu: Svetozar Tanasković, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i FREN Bojan Ristić, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i FREN Istraživanje • Korupcija - glavni uzrok gubitaka za poštene kompanije Bezbednost poslovanja • Da li ste spremni za sajber upad? Symantec GM Business & Lifestyle Broj 97 :: Godina 11. :: 2015. Poslovno-turistički putopis • Kambodža Piše: dr Zvezdan Horvat Kultura • Spisi i ljudi. . . • Reizdanje “Hazarskog rečnika” u Francuskoj • Slik at i prir od om Uvek aktuelno Predrasude Jedna od predrasuda koja prati pojam savremenog menadžera, kao mladog i uspešnog čoveka pred kojim je obećavajuća budućnost puna izazova, čestih avantura, dalekih putovanja, sofistici ranih žena, neverovatnih poznanstava i poslovnih iskustava nedohvatljivih ljudima iz drugih pro fesija, odnosi se na opštevažeće uverenje da je jedino što je potrebno za njihov brzometni uspeh, osim kameleonskog karaktera kojim će se preporučiti svakom novom upravljačkom bordu, odsu stvo svake emocionalnosti i sposobnosti za empatiju. dr Zorica Tomić [email protected] A ko se ovome doda i uve renje da su oni najuspeš niji, ophr vani sopstvenom ambicijom, idejom o ličnoj veliči ni i fantazijama o svom postignuću, kategoriju prijateljstva interpretira li u smislu opsesivnog bavljenja so bom kao najboljim prijateljem, onda je pomenuta slika krajnje neprivlačna. Ruku na srce, ovakvom stanju stva ri su doprineli sami menadžeri. Ruko vodeći se alibijem “profesionalizma”, ekonomskog interesa, ili najprosti je, logike kapitala, mnogi od njih su, zarad sopstvenog uspona po strmoj litici menadžerskog univerzuma, sa koje lako može da se nepovrat no sklizne u provaliju zvanu “ne uspeh”, zaboravili na vrednosni si stem koji ljudsko opštenje odva ja od pukih strategija preživljava nja karakterističnih za ostale vrste. Sa druge strane, striktna orjen tacija edukativnih sistema na is ključivo stručne ekonomske, stati stičke, projektne ili strateško mar ketinške predmete, izuzela je iz obrazovnog sistema spektar veština, od filozofije, preko književnosti, teori je umetnosti, retorike i naravno, etike, koje su utemeljile čitav sistem vred nosti zapadnoevropske kulture. Šta više, može se reći da je od “koperni kanskog obrata” u kulturi, koji je na javljen renesansom, za moderni me nadžerski univerzum, prepun ajkula spremnih da jedne na druge nasrnu, operacionalan još jedino makijave lizam, koji kao modus operandi ne prekidno promovišu savremeni me diji sa jedne, i nesavesni promoteri razdiruće ideologije uspeha, sa dru ge strane. U okviru predominantnog kompe titivnog modela savremene kulture, koji se osnažuje ideologijom prirod nosti pada “slabijih”, na čijim će se plećima uspeti moćniji ili sposobniji, razvija se neurotični sindrom današ njice koji se prepoznaje u kompulziv noj težnji za uspehom. Jedan od nje nih aspekata, međutim, prikriva te žnju za osvetničkim trijumfom, koji umesto potrebe za ličnim razvojem, postaje pokretački motor takmičar skog prednjačenja pred drugima. Ia ko u epohi, određenoj kao posled nja faza procesa personalizacije, ide ja uspeha predstavlja oblik ličnog is punjenja, ona u svojoj destruktivnoj formi može prerasti u potrebu da se sopstveni uspeh koristi kao batina kojom se maše nad glavama drugih. Kao posledica, javlja se prećutna sa glasnost u pogledu opšte klime za visti prema svima koji nešto vrede, kao i skriveni komunikativni tokovi u kojima se umesto stvarnih infor macija, uglavnom valjaju maliciozni komentari i neprilični tračevi. Naravno, stvarno uspešni ljudi u svetu menadžmenta, kao uostalom i u bilo kojem drugom univerzumu, prepoznaju se ne samo po tome što ne robuju ni ovakvim niti bilo kojim drugim predrasudama, već prevas hodno po tome što je njihovo dela nje usmeravala želja, a ne moranje, opuštenost, a ne zgrčenost pred oba vezom komuniciranja i saradnje sa drugima. Konačno, svi oni liče jedni na druge po suštinskoj orjentaciji ka ideji ličnog razvoja, u okviru kojeg je profesionalni uspeh bio tek jedan od aspekata sveg bogatstva stvarno is punjenog života, obeleženog kreativ nošću i strpljenjem sa kojim su ne govali svoje bazične porodične, pri jateljske i svakako, korporativne od nose. Tajne uspeha Mitovi o noktima Da vidimo šta to bez mnogo muke znamo o velikanima menadžmenta i biznisa? Da izaberemo nasumice nekoliko prepoznatljivih imena… Branko Đaković [email protected] H enri Ford je išao okolo sa čekićem i proveravao rad svojih radnika; Stiv Džobs je osmislio Mek kao kultnu i elegant nu alatku zabavljajući se u garaži; Bil Gejts stalno nosi džemper, jer kao pro gramer ne zna šta da obuče i neće da troši vreme na gluposti; Ros Pero hoda okolo po svojoj multimilionskoj impe riji i otpušta bradate radnike. Pakard i Hjulit su imali uspeha u uzgajanju sto ke i pre nego što su iznedrili svoje me ga uspešno čedo – ako spojite njihova imena misterija je razrešena – a uspeh je došao zato što su pri formiranju ove vrhunske IT kompanije primenili upra vo načela gajenja stoke. Ne, nije Pa kard Hjulit. Probajte još jednom. Za sad zvuči korisno, možda ima još nešto? OK, Ričard Branson, vla snik megamilionske Virgin imperije, provodi sve svoje vreme leteći ba lonima po svetu ili se sunčajući na tropskim ostrvima okružen rok zve zdama. Multimilioner Hadzi Ionau, vlasnik Easy Jeta, nigde ne leti pr vom klasom da uštedi pare. Multi zilioner Hauard Hjuz… vredi li na brajati, pustinjačka brada, zastrašu jući nokti, strah od mikroba, znača jan deo života proveden u izolaciji. A sad stvarno… Ako volite zabavne priče i ovoliko je dovoljno, ali ako ste zainteresovani za stvarnost, ona izgleda nešto drugači je. Zaboravite zabavne priče, pogledaj te šta su zaista uradili da budu uspešni, da budu drugačiji, da budu to što jesu. Stiv Džobs nikad nije mnogo krio da je ključnu ulogu u razvoju njegove im perije imao par poslovnih mentora – uspešnih poslovnih ljudi – koji su uti cali na njega da svoje rock&roll ideje upristoji i stavi u sistem koji ima smi sla. Garaža? Moglo je i bez nje. Bila Gejtsa sam često viđao u džem perima, ali i u teksas košuljama, duk sericama, lanenim odelima…. Čovek je postao dovoljno bogat i uspešan da može da se oblači upravo u ono što mu prija i čini ga opuštenim. Da, viđao sam ga koji put i u klasičnom odelu i kravati. Pa? Ono što ga je učinilo us pešnim je ambiciozna poslovna vizija, želja da uspe i ponešto sreće. Džem peri? Cool, mora da je to bilo bitno. U vreme kad je bio aktivan u IT-ju, a pre nego što je propao na izborima za američkog predsednika, Ros Pero je za potpredsednika svoje grupe po stavio čoveka koji je imao bradu ništa manje impresivnu nego poneki pred sednik parlamenta. Bradonja mora da se dobro krio po hodnicima korpora cije kad ga Pero nije otpustio. Ričard Branson praktično ne može da stoji na mestu ako ne pokrene ne ki projekat, firmu ili mega-ideju. OK, neke propadnu. Ali, ako ostatak svog dana nakon što je lansirao neku radio stanicu, distribucioni centar ili transa tlantsku avio kompaniju želi da pro vede u balonu, ja bih to podveo pod hobi, a ne menadžment stil. Nešto kao pecanje. On mi je i rekao nešto što je poslužilo kao inspiracija za či tavu ovu priču: ”Ako neki ljudi mo gu sebi da dopuste taj luksuz da im je bitnije da li pijem pivo ili se vozim balonom od toga kakav proizvod im nudim, ja sebi mogu da dopustim taj luksuz da me nimalo nije briga za to.” Hjulit i Pakard su napravili monu mentalno uspešnu kompaniju tako što su u svakom segmentu njenog rasta primenili najsavremenija poslovna i naučna pravila, birali najbolje ljude i ulagali u kvalitet. Ako su u nekoj fazi svog rada i primenili neka načela ko ja se tiču organizovanja sistema kon trole velikih krda, onda su verovatno u sjajnom društvu najvećih menadž ment analitičara koji su razvili analogi je i pravilnosti za menadžment proce se posmatrajući pčelinje košnice, način na koji delfini plivaju ili kako se formi raju pahulje snega. Easy jet i nema prvu klasu, jer se radi o takozvanoj “budget” avio kompaniji, pa Hadži Ionau koji, sasvim razumno, preferira da leti svojom sopstvenom kompanijom, ne može da sedi u prvoj klasi čak i kad bi to voleo. A mislim da ne bi voleo, jer sam ga video koji put kako koristi priliku kada je u avionu sa “običnim” putnicima,da se prošeta, ru kuje, potpiše koju salvetu tu i tamo, i da se raspita šta kome prija. I ne prija. E, tako je postao mega uspešni svetski biznismen, a ne štedeći na prvoj klasi. Hauard Hjuz je napravio nezapam ćenu poslovnu imperiju ulažući u film sku industriju, nekretnine i u fantastič no futuristične avione. Bio je genije da ode korak dalje u poslovnoj oblasti u kojoj sve izgleda izrečeno, izmereno i izvesno. Dugački nokti? Da, i? Put za poslovnu sreću Dosadni i analitični profesionalci će vam reći da nam je lako da pamti mo upravo one najzabavnije priče ko je identifikuju najveće biznismene svih vremena kao čudake. Znam da i meni tako prija, ali tako se malo nauči. Ako to ne verujete onda samo napred, potraži te poslovnu sreću tako što ćete ušuška ni u svoj džemper sedeti u svojoj gara ži, puštati nokte i kosu, sanjariti o svom krdu krava i čekati priliku da otpustite prvog bradonju koji zaluta u vašu ga ražu. A, da ne zaboravim, kad putujete, putujte samo ekonomskom klasom ili, još bolje, balonom. Vaša poslovna im perija je već na dohvat ruke. xxx xxx Iskustva uspešnih Na okruglom stolu preduzetnika “Moj put uspeha” koji je održan na Adizes SEE Klubu pre četi ri godine u Zagrebu, panelisti (Boris Popović, Alarm Automatika – Hrvatska, Davor Krezić, Alfa Therm - Bosna i Hercegovina, Valentina Taseva, Semos Edukacija – Makedonija, Diana Gligorije vić, Telegroup – Srbija, Zvezdan Horvat, Adizes Southeast Europe – Srbija) su ispričali svoj put do uspeha, odnosno u čemu je tajna uspeha kompanije u kojoj rade i otkrili neke od svojih planova, snova i želja u budućnosti. Ocenjujući da su otvorenost i pozitivne poruke koje su učesnici pode lili sa prisutnima bile i ostale inspiracija i podstrek mnogima, Elena Mirić-Šuberić, Administrative Manager u ASEE, izdvojila je neke od značajnih rečenica izgovorenih tom prilikom i priredila ih kao prilog za oktobarski ASEE newsletter, a mi ih prenosimo u celini, ceneći, baš kao i Elena, da su iskustva i mišljenja predstavnika nekih veoma uspešnih kompanija u region u dragocen puto kaz kako da sredinu u kojoj živimo učinimo prijatnijom i prijemčivijom čak i u kriznim vremenima. “Moj put uspeha” Priredila Elena Mirić-Šuberić, Administrative Manager, ASEE d.o.o. Tajna uspeha Boris Popović (Alarm Automatika) “Radili smo više, učili brže, menjali se jače, slagali se bolje i uživali duže - eto, to je tajna uspeha... U partner stvu sam sa svojim najboljim prijate ljem iz detinjstva, ovo je nama zajed nički prvi posao. Među nama postoji veliko međusobno poštovanje i pove renje. Mogu otići van zemlje na go dinu dana i mogu biti siguran da će sve funkcionisati kako treba. To važi i za partnera. Možemo svakom pogle dati u oči i reći da nikome ne dugu jemo. Uvek smo više davali nego što smo dobijali. Na Bledu sam čuo: dare, care and share - usudi se, brini i po deli... ali fali još nešto bitno - prepare - pripremi se. Sun Cu je rekao, da pa rafraziram, onaj koji ne poznaje ni se be ni neprijatelja taj je budala i sigur no će izgubiti, onaj koji poznaje samo sebe, imaće velike gubitke, onaj koji poznaje sebe i neprijatelje, sigurno će pobediti. Stalno pratimo i upoznaje mo sebe i tržište, pratimo informacije sa tržišta, unutar firme, koristimo sve moguće alate radi razumevanja sebe i okoline... Uspešan je onaj koji se naj brže diže. Greške su najveća vrednost, treba ih zapisati, raditi na njima da svi budu upoznati u kompaniji kako se ne bi ponovila. Sami sebe često mora mo kontrolisati, kako sebi tolerišemo greške, tako moramo i saradnicima. Treba imati vere i poštovanja u sebe i svoje ljude, jer to se uvek vraća. Ta kav sistem ponašanja se odražava i na klijente.” Boris, kako sam kaže, voli da odlazi na posao, jer kad dođe na po sao ne oseća grč u želucu, sa svakim zaposlenim u firmi može najnormalni je da razgovara, kao i oni sa njim, sva ko može reći svakom šta hoće. To je nešto za šta on smatra da je ekstrem no lepo i bitno za uspešnu kompaniju. Dobra saradnja sa zaposlenima i pot puna otvorenost. Zvezdan Horvat (ASEE) Zvezdan Horvat smatra da je ASEE uspešna zato što iza sebe ima dvade set godina rada “prodajući pamet” u okruženju za koje se smatra da “sve o svemu zna”, zato što radeći u tri ze mlje ASEE funkcioniše kao jedna kom panija, zato što radi i razvija nove te me, zato što je organizaciona klima unutar firme dobra. Jedan od dokaza je i postojanje ASEE Kluba i svih onih dobrih i kvalitetnih ljudi koji su se oko njega okupili. “Šta je važno za uspeh kada se ide na druga tržišta? Uzajamno poštova nje. Ako hoćeš da prodaješ, hoćeš da sarađuješ, moraš se prilagoditi tržištu. Moraš ukazati prvi poštovanje, mo raš se ti prvi prilagoditi, ne treba če kati da se drugi tebi prilagode. Reči poverenje i poštovanje počeli smo da xxx prodajemo 1994. godine, u ludo vre me ne samo za biznis već i za život, vreme u kojem je bilo svega što je da leko od poverenja i poštovanja. A mi smo u tome uspeli. Sledeća važna reč za uspeh je profe sionalizam. Kada dođemo u firmu da radimo na organizacionim promena ma potrebno je da zajedno učinimo ozbiljne intervencije ili na organiza cionoj strukturi ili na promeni orijen tacije... Ne raduju se svi promenama, neki neće da razumeju, neki ne mo gu... osnovna je stvar kada radiš sa ljudima da vide da tu nema pozadin ske igre. Verujem da je važno da radiš profesionalno i da veruješ u to.” Diana Gligorijević (Telegroup) “Telegroup je nastao 1.4.2001. Volim da potenciram taj datum i da obeleža vamo godišnjicu naše kompanije. Bilo nas je petoro tada, danas nas je 250 i time možemo potvrditi da nismo prvo aprilska šala. Cilj nije bio samo uspeh nego da kvalitetno poslujemo na tržiš tu, da pokažemo da možemo i ume mo bolje, posvećenost kupcu i druga čija logika u odnosu na konkurenciju. Obezbedili smo da svetski proizvođači vole i žele da rade sa nama bez obzira što su međusobno konkurentni. Ključ no je iskustvo koje je bazirano na ško lovanju kako u zemlji tako i inostran stvu, kao i u radu u domaćim i svet skim multinacionalnim kompanijama. Kada radite sa kompanijama za koje znate kakva im je filozofija, kakva im je poslovna strategija, kad razumete kako da sa njima razgovarate a isto vremeno radite i funkcionišete na tr žištu koje je vaše i koje dobro pozna jete i na određeni način prevodite je dan poslovni model u drugi, ne samo jezički nego i u poslovnom i u ambi jentalnom smislu, onda i uspeh dola zi sam po sebi, skoro neprimetno. Iz bor adekvatnog kadra je ključan i to je doprinelo da ova kompanija bude us pešna. Ovo je izuzetno složena bran ša, jer se čitave generacije proizvoda smenjuju na šest meseci i izuzetno je teško pratiti sve te trendove i u isto vreme nadmetati se sa velikim svet skim proizvođačima i biti na različitim teritorijama pouzdan partner.” Kada su pravili kompaniju, njen suprug i ona, njihov moto je bio da prave firmu ka ko bi uživali, zabavljali se i dobro pro vodili, i kako im ne bi bilo dosadno. To je bio razlog što je napravljen Te legroup onakav kakav jeste. Oni, po Dianinim rečima, i dan danas izuzetno uživaju u poslu, veoma se dobro za bavljaju i ozbiljno vole da sarađuju sa drugim kompanijama. Dobar poslovni, dobar generalni ambijent, dobar net working i uopšte, uživati u poslu - to je tajna uspeha Telegroupa. Davor Krezić (Alfa Therm) “Zašto je Alfa Therm uspešan? Sto tinu petnaest zaposlenih, korektni od nosi sa dobavljačima, uredna plaća nja... Pre 25 godina, kada sam birao ime za kompaniju, bilo je puno op cija u igri. Želeo sam da samim na zivom firme pokažem da smo alfa i omega u branši. I zaista, ljudi su za pamtili ime, što je potvrda dobrog odabira imena. Trudimo se da bude mo inovativni i prvi u svim detaljima posla kojim se bavimo. Osim truda i rada, treba imati i sreću i dobre, pra ve saradnike. Stipendirali smo ljude, edukovali ih, shvatili smo da je naj bolje uloženi novac onaj koji je ulo žen u ljude, jer oni će svakako to vra titi na pravi način. Sama želja da se ide napred je ponekad imala priori tet u odnosu na sticanje novca... 90 % klijenata sa kojima smo radili vra ćali su nam se. Mi nismo imali luksuz, zbog malog područja na kome smo prisutni, da odbijamo klijente koji do đu. Klijent je bitan... treba ga čuvati i negovati. U tom smislu ispričaću jed nu malu anegdoticu: Dva brata su se na ulici igrala, i majka ih je pozvala da dođu kući. Dečkić od 4 godine uprtio je na leđa brata od 3 godine, bucka, i ta ko krenuo kući. Pitao ga čovek u pro lazu “Je li, je l’ ti težak taj teret?” “Ka kav teret?! To je moj brat”, kaže male ni... Tako sam i ja sam odabrao ovaj posao, bez obzira što je težak i što mi to niko nije nametnuo, prosto se nosiš sa svim trenucima koji se mogu desi ti kompaniji, i lepim i lošim. Moramo voditi računa o tome šta ostavljamo deci kao referencu. I to kao pozitivan porodični brend. Sve što radimo to ostavljamo kao hipoteku našoj deci!” Valentina Taseva (Semos Edukacija) “Sebe smatram Samoniklom u srcu i ovu kompaniju gledam kao svoje treće dete. Mi smo u prvih 16 kompanija u svetu koje su dobile zastupništvo Mic rosofta, zatim smo u Makedoniju dove li Cisco, Oracle, Sun Java... uspeli smo da sve svetske brendove donesemo u Makedoniju, da imamo regionalne ce ne, a da uspemo da platimo sve troš kove koji su na svetskom nivou, koji važe za sve zastupnike, bilo da ste u Londonu ili Tokiju. Tajna uspeha moje kompanije jeste što imamo dobar tim. Tim sačinjava 55 visokoobrazovanih stručnjaka, sa kojim zajedno delim pa siju, strast prema IT oblasti. Drugo, us postavili smo balans između konstruk tivnog haosa i reda i sistema. Ako ima suviše reda to guši kreativnost, što ne sme da se dogodi. Ako nema siste ma, dođe do rasula. Koristimo svetski sistem za merenje kvaliteta. Treće, to je poverenje i poštovanje, a to je ne merljivo. Moj interes i interes kompa nije moraju da budu isti kao i interes zaposlenog. To dovodi do poštovanja i poverenja. Svakodnevno osim plani ranja, kvantificiranja, kvalificiranja, od govaramo na pitanja: šta prodajemo, kome - ko je naš klijent, kako, gde (u zemlji, u kompaniji, na Iternetu...). Kad damo odgovore na sva pitanja, kad imamo složenu slagalicu, onda znamo da smo prilično uspeli.” Pogled u budućnost Boris Popović “Vidim našu firmu kao lidera u re gionu. Naša industrija je jako mala, ali to je prednost jer nije zanimljiva onim jako velikim igračima i daje me sta i vremena da čovek napravi neš to dobro i kvalitetno i tako iskoči is pred ostalih. Trenutno smo zastuplje ni u šest zemalja i cilj nam je da za 7 do 10 godina godina dođemo do pro meta od 50 miliona dolara i 150 zapo slenih i zastupljenosti u 12 zemalja. To je trenutak kada bismo moj partner i ja mogli da se malo izmaknemo. Sad je 21 godina da postojimo, dakle tada će biti 28 godina... Postoji jedno pravi lo za decu - ako ode od kuće pre 21. xxx nije dobro, ako ostane kod kuće posle 28. isto nije dobro. Nikad neće otići. Ako je otišao pre 21. znači da mu ni si sve pružio i nisi ga dovoljno ojačao za život. Mislim da još 7 godina mo gu da pomognem firmi, napravljena je dobra struktura, urađena je dobra or ganizacija... saznanje da neko iz me nadžmenta može da preuzme vođenje firme, a ima ih bar petoro, nama da je snagu i nadu da ustrajemo u tome. Tada bih se bavio pomaganjem firma ma u restruktuiranju i rastu. Harmoni zacija i sinhronizacija životnog ciklusa preduzeća i životnog ciklusa lidera je ključna za uspešnost kompanije, pri tom da niko ne trpi i ne pati. Želim da budem skroman, da ne budem nezna lica i da razumem druge ljude i njiho ve potrebe, saosećajan i dobar, da uži vam u poslu kao što sam i do sada.” Zvezdan Horvat “Nastavljamo rad na našoj organi zacionoj strukturi, onako kako smo drugima savetovali. I kod nas je ma nje-više uspešno, ne ide lako, što je normalno i što nas nimalo ne demo tiviše... Kad smo pokrenuli organizaci onu strukturu, odnosno kada smo an gažovali ljude da vode organizacione jedinice - Sarajevo, Beograd, Zagreb, krenuli smo pravim putem da imamo odgovornu “decu” koja rade svoj po sao. To je za firmu pravi put ka Ado lescenciji. Volim svoj posao, volim da radim sa klijentima i želeo bih još više da radim na razvoju novih seminara i treninga. Kao i sve moje kolege ne popravljivi sam optimista, znam da će sve to što radimo i što želimo i može mo da radimo biti potrebno u godi nama koje su pred nama.” Diana Gligorijević “Osim organizacionog restruktuiranja, a uz svesrdnu podršku Zvezdana i nje govih saradnika, profesionalizam dolazi xxx sve više do izražaja i nadam se da će to biti jedna od glavnih karakteristika na šeg nastupa na tržištu. Radiću na tome da moja pozicija kao jednog od osniva ča bude dalje nebitna, a za mene će i dalje biti uspeh ako me kolege konsul tuju u poslovanju i da im ja na mudar način prenesem svoja znanja.” Davor Krezić Samim tim otvaraju se neverovatne mogućnosti za saradnju. Nadam se da će ovo biti podsticaj ostalima da ula žu u slične projekte. To je, dakle, mo ja tačka budućnosti u kojoj bih želeo da uspem.” Valentina Taseva “Ne smemo da zaboravimo decu. Celo je kada ima sve - stajalo je do nedavno na makedonskim bilbordima. Sem o ovom, trećem detetu, moramo svi brinuti i o biološkoj deci. Što se ti če poslovne strane, Internet nam daje mogućnost sa beskrajnim prostorom - hoćemo da radimo remote eduka ciju u realnom vremenu. To nije novo, ali treba da se poradi na tome. Moja vizija za budućnost nije određena, ali oči držim širom otvorene. Saradnja sa Adižesom je svakako deo te vizije...” “Treba pozitivno razmišljati. Ljudi sa negativnim razmišljanjima ima manje od 10% ali su bučniji od nas preosta lih, velikih 90% i kao da se ne čujemo dovoljno. Šta moramo odraditi, a šta možemo odraditi - to su ključna pi tanja. Svako ima neki potencijal, Božiji dar i treba da ga multiplicira i prenese na sledeću generaciju. Razmišljao sam kako svoja iskustva i znanja da prene sem na šire okruženje i na mlađe. Pri metili smo, u kompaniji, prilikom kon kursa za prijem u radni odnos, da su “Pobratimstvo” Samoniklih oni koji su dolazili iz radničke ili za natlijske porodice bili korak ispred. To Završavamo izveštaj sa ovog skupa je za mene bilo nešto pozitivno i ta nabijenog mudrošću, emocijama, is ko smo pokrenuli projekat Centar za kustvom i pozitivnom energijom sti tehničku kulturu dece. Deca od pr hovima Tina Ujevića kojima je Irena vog razreda počinju sa maketarstvom, Bulat, kao moderator okruglog sto modelarstvom, kasnije sa robotikom la, i otvorila ovu sesiju, sa uverenjem i elektronikom. Norveški ambasa da su mnogi Samonikli sa punim pra dor je izjavio da smo napravili izu- vom mogli zboriti na ovom okruglom zetnu stvar, čega ćemo biti svesni za stolu, da su većina i da ih isti sveto 15 godina. Inovativni tehnološki raz nazori vode: voj, INTERA - naziv je pro jekta koji sponzoriše nor Ne boj se, nisi sam! Ima i drugih nego ti veška ambasada. Cilj je da koji nepoznati od tebe žive tvojim životom, se unaprede kadrovi i teh I ono sve što ti bje, ču i što sni nička opremljenost srednjih gori u njima istim žarom, ljepotom i čistotom. škola i fakulteta, koja omo Negordi se! Tvoje misli nisu samo tvoje! gućava srednjoškolcima i One u drugima žive. studentima da rade na naj Mismo svi prešli iste puteve u mraku, novijoj tehnološkoj opremi. mi smo svi jednako lutali u znaku Cilj je da to bude mesto da traženja, i svim jednako se dive. se okupe ljudi od stvaralaš tva kojima je cilj da naprave Sa svakim nešto dijeliš, nešto više od pukog zado i više vas ste isti. voljenja osnovnih potreba. xxx Društvena odgovornost Kako odgovoriti na promenu javnog mnjenja? U eri kada su korporativna izvinjenja uobičajena pojava, ostav ke generalnih direktora nas više ne iznenađuju, a frontline zapo sleni se smatraju odgovornim za njihove lične postove na druš tvenim medijima, jasno je da je javno mnjenje bitno za poslo vanje možda više nego što je ikad bilo. Istraživanje je pokazalo da u nekim zemljama čak ni sudije Vrhovnog suda nisu imune na brigu o tome šta drugi misle. U takvom okruženju, kako po slovni lideri mogu da znaju da li odgovaraju na pravi način na pritisak javnosti ili su suviše reaktivni? Kako da odlučimo kada da se držimo principa, a kada da ih menjamo? Pripremila Vesna Kovačević [email protected] Na ova pitanja pokušava da odgo vori Pino G. Audia, profesor menadž menta i organizacija u Tuck School of Business koja je deo poznatog Dart mouth koledža. U ratu i poslovanju Profesor Audia se, kako sam kaže, zainteresovao za javno mnjenje kada je počeo da proučava kako društve ni kontekst utiče na organizacione li dere. U jednom istraživačkom radu on sugeriše da su utisci odgovorni zašto auditorijum utiče na to kako donosio ci odluka ocenjuju performanse svo jih organizacija. Gradeći na istraživa nju, proučavao je javno mnjenje kao izvor odgovornosti. Razmatrajući pres xxx brifinge Pentagona od 2003. do 2006. godine Audia je otkrio da kako je jav na podrška ratu u Iraku opadala bri finzi su govorili manje o stvarima kao što su borba, rekonstrukcija i obna vljanje vlade – ključnim indikatorima ratnog dostignuća. Javna opozicija je podstakla lidere Pentagona da preu smere pažnju na druge teme kao što je rat u Avganistanu, rat protiv terori zma, dotle manje transparentne. Poslovni lideri se suočavaju sa slič nim pritiscima, kaže Audia i tvrdi da je njihov odgovor – često baziran na intuiciji i podsvestan je. Proces povi novanja koji uzima maha je analogan onom koji često vidimo kada su po jedinci izloženi pritisku vršnjaka. Baš kao što odbrana nezavisnosti od vrš njaka može ponekad da vas pretvori u izgnanika, preduzeća koja idu pro tiv preovlađijućih stavova mogu da se sretnu sa time da njihova reputacija trpi štetu. Izazov za rukovodioce je da prevaziđu tendenciju fokusiranja su više usko na konkurentsko okruženje, tako da mogu da se usklade sa osta lim eksternim silama koje su značajne u tom okruženju. Konkretna rešenja Audia u svom tekstu daje tri saveta za rešavanje ovog izazova. Unapredite svoj senzibilitet prema svetu u celini, predlaže on na prvom mestu. Debate i događaji koji se tiču socijalnih pitanja koja mogu na pr vi pogled izgledati kao periferni za prirodu vašeg poslovanja mogu ima ti mnogo veći značaj nego što bi se moglo očekivati, podseća Audia. Mo ći blagovremeno prepoznati reakci je javnosti često zahteva praćenje že stoko debatovanih pitanja u tradicio nalnim medijima kao i tema koje su u trendu na društvenim mrežama. Sledeći savet se odnosi na pravi tre nutak da se odgovori na promene u javnom mnjenju. Vi ne morate da bu dete pr vi u odgovoru na pomeranja u javnom mnjenju, ali ne možete ni da budete poslednji, upozorava Au dia. Kompanija koja prva preuzme ak ciju koja reflektuje pomake u stavo vima javnosti retko nalazi da rade ći to dobavlja konkurentsku prednost, ali biti poslednja kompanija koja pra vi popularnu promenu – ili, čak go re, biti kompanija koja ide protiv jav nog mnjenja – može da bude nevero vatno skupo. U odgovoru na promene u javnom mnjenju, na primer, velike korporacije su objavile povećanje mi nimalne zarade bez presedana. Mala preduzeća se sada suočavaju sa od lukom da li se prilagoditi ili oponira ti ovom pomeranju. Istraživanja koja je preduzeo Audia pokazuju da ništa ne raditi dok se prosuđuje povećanje minimalne zarade ugrožava opstanak malog preuzeća, a da je povređivanje zajednice rizičan pristup. Mala pre- duzeća, kao što je Comix Experience, xxx prodavnica stripova i grafičkih nove la iz San Franciska, koja povećava mi nimalne zarade dok traži načine da se izbori sa dodatnim troškovima, posta vljaju sebe u mnogo sigurniju pozici ju od onih koja nastavljaju da se odu piru javnom mnjenju, objašnjava kroz primer Audia. Pazite na konflikte između javnog mnjenja i vaših kompanijskih vredno sti, upozorava autor, prelazeći na tre ći savet. Duboko ukorenjene kompanij ske vrednosti, norme ili verovanja mogu da učine organizaciju nevoljnom da pri zna društvene promene. Istraživanje po kazuje da se donosioci odluka koji su se javno zalagali za određene vrednosti češće ne obaziru na ljude koji se ne sla žu, čak kada su oni ključni akteri. Na pri mer, biznisi koji uključuju religiozna uve renja u svoj identitet mnogo češće se suprotstavljaju novim pravilima u vezi sa istopolnim brakovima. Audia razmo tra slučaj viših rukovodilaca u lancu za prodaju hrane Chick-Fil-A koji su oprav davali svoje protivljenje istopolnim bra kovima podsećanjem na strogo držanje religijskih vrednosti koje su bile ključ ne za kompanijsku kulturu. Usledile su xxx negativne i skupe reakcije javnosti: gra donačelnici su sprečavali da kompanija dođe u njihove gradove, dobavljači su se povlačili iz poslova, a korisnici u urba nim sredinama su bojkotavali preduzeće. Organizacione vrednosti koje se su daraju sa javnim mnjenjem su poseb no rizične, jer one mogu da deformi šu vašu kompanijsku kulturu, upozo rava Audia i tvrdi da je “najbolji ulog” da rano prepoznate takve konflikte i otvoreno ih date na znanje svim va šim ključnim stekholdersima, posebno vašim zaposlenima. Jednostavno pri znavanje promena u javnom osećanju može da bude snažan katalzator za promenu. Sklonost prema prilagođa vanju je univerzalna ljudska tendenci ja, pa objašnjenje zašto je kompanija u opasnosti da postane društveni izuze tak može pomoći propagiranje potre be za promenom. xxx Rezultati Indeksa globalne konkurentnosti Srbija na prošlogodišnjoj poziciji Srpska asocijacija menadžera (SAM) i Fondacija za razvoj ekonomske nauke (FREN), objavili su 30.09.2015. zvanične rezultate Indeksa globalne konkurentnosti (IGK) koji svake godine predsta vlja Svetski ekonomski forum (WEF). Prema izveštaju Svetskog ekonomskog foruma za 2015. go dinu Srbija je rangirana na 94. poziciji na listi koja obuhvata 140 zemalja sa zabeleženom vred nošću Indeksa od 3,89 (vrednost Indeksa kreće se u intervalu od 1 do 7). U odnosu na prethodnu godinu vrednost IGK za Srbiju je smanjena za 0,01, što je u kombinaciji sa rezultatima ostalih ze malja dovelo do nepromenjene pozicije u odnosu na prethodnu godinu (prema izveštaju iz 2014. godine Srbija je takođe zauzimala 94. mesto na listi). Indeks globalne konkurentnosti se smatra jednim od najvažnijih indikatora prilikom rangiranja zemalja kod kreditora i potencijalnih investitora koji bi mogli da se odluče na poslovanje u jed noj zemlji. Svetozar Tanasković, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i FREN Bojan Ristić, Ekonomski fakultet Univerziteta u Beogradu i FREN office@fren.org.rs U odnosu na prethodnu godi nu smanjen je broj zemalja obuhvaćenih izveštajem sa 144 na 140 iz razloga što su tri ze mlje ponovo uključene u izveštaj (Bo sna i Hercegovina, Ekvador, Liberija) dok za sedam zemalja (Angola, Bar bados, Burkina Faso, Libija, Portoriko, Surinam, Istočni Timor, Jemen) poda ci nisu bili dostupni. U poređenju sa prethodnim izveš tajem kada je Srbija povećala vred nost IGK za 0,13 i tim e pob oljš ala poziciju na rang listi za sedam me sta (sa 101. na 94. mesto na listi), sa da možemo konstatovati samo mi nimalnu promenu na niže od 0,01. Promene vrednosti IGK nije bila toli ko velika da bi pogoršala mesto Sr bije na rang lis ti. Kad se međ ut im analiziraju zemlje koje su na pozici jama bliskim Srbiji, treba imati u vidu da bi pad od 0,03 već doveo do po goršanja pozicije, dok bi povećanje u istom iznosu značilo i jedno mesto više na listi. Srbija i svet Kao i u prethodnim godinama Švaj carska zauzima prvo mesto sa najve ćom vrednošću IGK (5,76), dok je Gvi neja sa najnižom vrednošću IGK (2,84) ponovo zauzela poslednju poziciju. Drugo najbolje mesto na listi globalne konkurentnosti ponovio je Singapur, kao i SAD koje su treće. Najveća po meranja među prvih deset zemalja na listi zabeležena su u slučaju Holandi je koja je nakon prošlogodišnje osme pozicije sada peta na listi, dok je Ne mačka zauzela četvrto mesto (peta pozicija u izveštaju iz 2014. godine). Tabele 1 i 2 predstavljaju podatke o vrednostima IGK i rangu Srbije i ze malja iz njenog okruženja za period od 2007. do 2015. godine. Tabelama je obuhvaćeno 12 zemalja i to: Albani ja, Bosna i Hercegovina, Hrvatska, Grč ka, Mađarska, Makedonija, Crna Gora, Rumunija, Bugarska, Srbija, Slovačka i Slovenija. Usled nemogućnosti da se prikupe podaci za Bosnu i Hercegovi nu u 2014. godini vrednosti indeksa i rangovi izostavljeni su iz tabele. Tabela 1. Indeks globalne konkurentnosti (2007-2015.) Tabela 2. Rang zemalja prema Indeksu globalne konkurentnosti (2007-2015.) xxx Kretanje IGK za Srbiju i zemlje iz njenog okruženja u periodu 20072015. prikazuju sledeća dva grafiko na. Na osnovu podataka iz Tabele 2 prvi grafikon prikazuje kretanje IGK za Srbiju i prosek za posmatrane ze mlje dok je na drugom dat pregled za svaku pojedinačnu zemlju. IGK zabeležila poboljšanje pozicije sa 63. na 60. mesto. Pet zemalja je ostva rilo manju vrednost IGK u odnosu na prošlu godinu, pri čemu je to samo u slučaju Mađarske i Crne Gore uticalo na gubitak tri mesta na rang listi, dok su Hrvatska, Grčka i Bugarska uspe le da zadrže prošlogodišnje pozicije. Slika 1. Kretanje Indeksa globalne konkurentnosti za Srbiju i proseka odabranih zemalja Crvena linija na Slici 2 prikazu je kretanje vrednosti IGK za Srbiju u periodu 2007-2015. Prema ukupnoj konkurentnosti u 2015. godini Srbi ja je plasirana bolje jedino od Bosne i Hercegovine koja zauzima 111. po ziciju. Bosna i Hercegovina nije bila uključena u prošlogodišnji izveštaj, a u odnosu na 2013. godinu nazado vala je za 24 pozicije. Albanija je je dina zemlja iz okruženja koja je proš le godine bila iza Srbije na 97. pozi ciji, dok je prema najnovijem izvešta ju poboljšala vrednost IGK, pa se u ovoj godini nalazi na jednoj poziciji iznad Srbije (na 93. mestu). Od pre ostalih obuhvaćenih zemalja, četiri je poboljšalo vrednost IGK u odnosu na prošlu godinu, a time i svoju poziciju na rang listi, dok je Makedonija i po red minimalnog smanjenja vrednosti Pogoršanje konkurentske pozicije na kon izbijanja finansijske krize u 2009. godini znatno je veće nego kod osta lih zemalja, dok je pad vrednosti in deksa u 2013. bio jedan od najvećih u posmatranoj grupi. Na osnovu po jedinačnih vrednosti IGK za posma trane zemlje u istom periodu (Sli ka 2) možemo primetiti da je i da lje prisutan trend približavanja ze malja. Prema ovogodišnjem izveštaju kod posmatranih zemalja se primeću je stagnacija ili pad dok su samo če tiri zemlje uspele da povećaju vred nost IGK. Za Srbiju kao i za većinu posma tranih zemalja karakteristično je to da ih SEF svrstava u istu grupu “Evrop ske privrede u nastajanju i razvoju“, dok su Slovenija, Slovačka i Grčka u kategoriji “Razvijenih privreda“. Ze mlje iz grupe u kojoj je Srbija su male, otvorene ekonomije čiji privredni rast i razvoj dosta zavisi od privredne ak tivnosti Evro zone. Usled toga, spori ji oporavak svetske privrede kao i epi zode dužničkih kriza u Italiji, Španiji i Slika 2. Kretanje Indeksa globalne konkurentnosti (2007-2015.) Kretanje IGK za Srbiju u periodu 2007-2015. godine pokazuje mnogo veću nestabilnost u odnosu na pro sek posmatranih zemalja (Slika 1). poslednja u Grčkoj uticali su na slabije rezultate i kod ovih zemalja. Kod jednog broja posmatranih ze malja sa visokim vrednostima IGK xxx redukcija vrednosti nastupila je kao rezultat neodrživosti osvojenih pozici ja. Sporiji oporavak delimično se ogle da kroz slabije ocene vitalnih parame tara, ali i kroz pogoršanu percepciju ispitanih top menadžera o konkurent nosti zemlje, što zajednički formira kompozitnu vrednost IGK. Sa druge strane, zemlje koje su nakon udara krize u poslednjih pet godina ostvarile značajan napredak i pored pogoršanja kvantitativnih pokazatelja konkurent nosti svoj napredak duguju pre svega optimističnim rezultatima dobijenim anketom. Razloge takvog optimizma ovde nećemo analizirati. Može se kon statovati da takva kretanja nisu pravilo kada je Srbija u pitanju, pa pomeranja, bilo pozitivna ili negativna, uglavnom prikazuju realne pomake, koji dovode do relativno održivih vrednosti IGK, ako se izuzmu snažni eksterni šoko vi (kao što mogu biti ekonomske krize svetskih razmera, ratovi i sl.). Naredna tabela i prateći grafikon prikazuju strukturu IGK po nosećim stubovima konkurentnosti. U tabeli su prikazane promene (u odnosu na prethodnu godinu) vrednosti IGK po stubovima za 2014. i 2015. godinu. Odatle se može jasno videti koji stu bovi su zaslužni za rast vrednosti IGK u 2014. a zatim za mali pad u 2015. godini. Slika 3. Vrednost IGK po stubovima konkurentnosti (2014-2015.) Na osnovu Tabele 3 i pratećeg gra fikona (Slika 3), može se i vizuelno za ključiti da se pad beleži kod stubova 2, 8 i 11 koji predstavljaju Infrastruk turu, Razvijenost finansijskog tržišta i Sofisticiranost poslovanja respektivno. Pad je gotovo u potpunosti kompen zovan rastom ostvarenim na stubovi ma 3 i 4, gde je reč o Makroekonom skom okruženju i Zdravstvu i osnov nom obrazovanju. Na ostalim stubo vima koje nismo spomenuli promene se mogu smatrati zanemarljivim, ka kav je i njihov uticaj na promenu Tabela 3. Vrednost IGK po stubovima konkurentnosti (2013-2015.) xxx ukupne vrednosti IGK u ovoj godini. U domenu stuba konkurentnosti koji se odnosi na Infrastrukturu, sla bija ocena u odnosu na prethodnu godinu rezultat je nešto lošijeg sta va vodećih menadžera povodom kva liteta ukupne infrastrukture u državi, kao i kvaliteta snabdevanja električ nom energijom. Najveće pogoršanje u odnosu na prethodnu godinu zabe leženo je kod stuba koji prati Razvije nost finansijskog tržišta. Slabija oce na rezultat je lošijeg stava po pitanju stabilnosti bankarskog sektora kao i regulisanosti tržišta hartija od vred nosti. Pored ova dva indikatora, niža ocena je dobijena i kod indeksa za konskih prava koji prati i objavljuje Svetska banka. Ovaj indeks meri ste pen u kojem zakoni o hipoteci i ban krotstvu štite prava zajmodavca i zaj moprimca i time olakšavaju kreditira nje, prema čemu je Srbija dobila dve ocene manje u odnosu na prethodni izveštaj. Lošija ocena kod narednog stuba konkurentnosti koji prati Sofi sticiranost poslovanja duguje se nižim vrednostima odgovora koje su vodeći menadžeri dali na dve trećine pita nja od kojih se kasnije kreira konač na vrednost ocene ovoga stuba. Ni že ocene su vezane za stavove mena džera o količini lokalne ponude i tra žnje, stepena razvoja klastera, stepena kontrole međunarodne distribucije itd. Kada su u pitanju poboljšanja, naj veći pozitivan pomak od 0,11 poena u odnosu na prošlu godinu zabele žen je kod stuba Zdravstvo i osnovno obrazovanje. Ovaj rast ostvaren je po osnovu manjeg broja obolelih od tu berkuloze kao i povećanja stope upi sa u osnovnu školu. Slično povećanje vrednosti je za beleženo i kod stuba Makroekonom sko okruženje čija je ocena povećana sa 3,51 na 3,61 između dva izveštaja. Veća ocena u okviru ovog stuba re zultat je izuzetno niske stope inflaci je u 2014. godini, prema kojoj je Srbi ja podelila prvu poziciju sa još 42 ze mlje iz izveštaja. Potrebno je istaći da je po svim ostalim indikatorima Makroekonom skog okruženja Srbija zabeležila po goršanje u većoj ili manjoj meri, ali je uz značajno bolju ocenu inflacije us pela da nadomesti to pogoršanje i pogura vrednost stuba na više. Treba imati u vidu da se ocene ovog stuba dobijaju na osnovu vrednosti koje su posmatrani indikatori zabeležili u prethodnoj godini (ocena inflacije do bijena je na osnovu podataka iz 2014. godine). Otuda se već sada na osno vu kretanja inflacije u ovoj godini mo že sa velikom dozom opravdanog op timizma očekivati nepromenjena po zicija i u narednom izveštaju. Isto je i u slučaju deficita budžeta koji bi do kraja godine trebalo da bude manji od prošlogodišnjeg, što će uticati na bolji rezultat u narednoj godini. Po zitivne promene mogu se očekivati i kod bruto nacionalne štednje i kredit nog rejtinga zemlje u narednom iz veštaju. Jedini negativan trend (bar tri naredne godine) koji je prilično izve stan u vezi je sa ocenom javnog du ga. Prema planu fiskalne konsolidaci je koja se primenjuje u Srbiji, rast jav nog duga će se zaustaviti najranije u 2017. godini uz uslov da se sve pla nirane mere sprovedu u potpunosti, bez većih šokova koji bi onemogućili postizanje ovog cilja. O IGK-u i šta on meri Afirmisanje problematike konkurent nosti zemalja u globalnim okvirima do minanto se vezuje za delovanje Svet skog ekonomskog foruma (SEF) i za njihov Indeks globalne konkurentno sti (IGK). Reč je o kompozitnom indek su zasnovanom na dvanaest (nosećih) stubova konkurentnosti koji su organi zovani u tri grupe. Prva grupa su tzv. Osnovni zahtevi koja uključuje stubo ve (1) Institucije, (2) Infrastruktura, (3) Makroekonomska stabilnost, (4) Zdrav stvo i primarno obrazovanje. Drugu gru pu čine tzv. Faktori povećanja efikasno sti koju formiraju stubovi: (5) Visoko obrazovanje i obuka, (6) Efikasnost tr žišta dobara, (7) Efikasnost tržišta ra da, (8) Sofisticiranost finansijskog tržišta, (9) Tehnološka spremnost i (10) Veliči na tržišta. Treća grupa su Faktori inova tivnosti i sofisticiranosti koju formira ju poslednja dva stuba, (11) Sofisticira nost poslovnih procesa i (12) Inovacije. Ovim stubovima obuhvaćeni su mikroe konomski i makroekonomski faktori kao i faktori razvoja institucija koji uzeti za jedno određuju konkurentnost nacional ne privrede. IGK, kao kompozitni indeks, formi ra se kao ponderisani prosek vrednosti svakog od na vedenih stu bova. Inač e, svaki od na vedenih stu bova sam po sebi predsta vlja kompozit ni indeks koji se formira kao pond er is an i prosek indika tora čije vred nosti se dobi jaju iz dva tipa izvora – pri marnih i sekundarnih. Primarni podaci dobijaju se na osno vu standardizovanih anketa koje se svake godine sprovode u obuhvaćenim zemljama na koje odgovaraju pred stavnici najvišeg menadžerskog nivoa xxx Konkurentnost i konkurencija Imajući u vidu kompleksnu defin icije konkurentnosti uka tržišne utakmice između tržišnih strukturu IGK-a, konkurentnost zaćemo na terminološku razliku učesnika kako na strani ponude koju reprezentuje mogli bismo između konkurentnosti i kon tako i na strani tražnje za dobri grubo definisati kao skup insti kurencije, jer se u široj domaćoj ma i uslugama. Podsticanje kon tucija, politika i činilaca koji od javnosti, štampanim i elektron kurencije na parcijalnim tržišti ređuju stepen produktivnosti skim medijima, ova dva termina ma bi trebalo da rezultira nižim zemlje. Nivoom konkurentno nepravilno koriste kao sinonimi, cenama, većim kvalitetom i ra sti izražava se kapacitet nacio te se unapređenje konkurent znovrsnošću proizvoda i usluga, nalne privrede da u srednjoroč nosti i unapređenje konkuren učestalim inovacijama na strani nom periodu generiše održivi cije neopravdano poistovećuju. ponude, što ima pozitivne im ekonomski rast na postojećem Naime, konkurencija kao tržišni plikacije na potrošačev višak. nivou razvijenosti. Polazeći od fenomen govori o intenzitetu Zbog svog pozitivnog dejstva (“top menadžeri“) preduzeća koja formi raju reprezentativni uzorak. Ovi poda ci nazivaju se takođe i “mekim podaci ma“ (soft data). Broj preduzeća koja ula ze u uzorak varira od zemlje do zemlje i zavisi prevashodno od njene veličine. Uzorak čine mala, srednja i velika preduzeća. Udeli preduzeća prema veliči ni u uzorku precizno su definisani sme rnicama SEF-a. Važno je napomenuti da svake godine polovinu uzorka formiraju preduzeća koja su se nalazila u uzorku prethodne godine, dok se druga polo vina bira slučajnom metodom iz defini sanog uzoračkog okvira. Zadržavanjem polovine elemenata uzorka od prethod ne godine doprinosi se većoj stabilnosti rezultata ankete, što daje validnost broj nim panel analizama. Primarni podaci na osnovu ankete potrebni su za obra čun onih indikatora za koje ne postoje baze sekundarnih, kvantitativnih poda tka za sve zemlje obuhvaćene SEF-ovom rang listom. Anketom je pokriven širok dijapazon pitanja u vezi sa uslovima po slovanja, pravnom regulativom, tržiš nom klimom, političkom situacijom i sl. (npr. “U kojoj meri je štampa slobodna u vašoj zemlji?“, “Kako biste ocenili nivo sofisticiranosti finansijskih tržišta u vašoj zemlji“, “U kojoj meri Antimonopolska politika u Vašoj zemlji promoviše konku renciju“). Evidentno je da je za navede na pitanja, ali i brojna druga pitanja koja su važna za formiranje međunarodnog konkurentskog profila zemlje, podatke moguće pronaći jedino putem ankete. Za obračun indikatora konkurentno sti kao što su: nivo poreza, stopa infla cije, budžetski deficit, broj telefonskih li nija, broj procedura da se započne ne ka preduzetnička delatnost i sl. koriste se podaci iz međunarodno uporedivih baza (npr. baze MMF-a, Svetske banke, Međunarodnog trgovinske organizacije, Ujedinjenih nacija i dr.). Ovi podaci nazi vaju se “čvrstim podacima“ (hard data). Pri obračunu indikatora za tekuću godi nu uglavnom se koriste sekundarni po daci iz prethodne godine, s obzirom na to da se u momentu pripreme Izveštaja xxx na nivo blagostanja parcijalnih stubova konkurentnosti zemlje razmatranja aspekata konkurent tržišta, zaštita i podsticanje kon (“Efikasnost tržišta dobara“), što nosti zemalja i pokušaji njenog kurencije su teme od prvora konkurentnost čini znatno širim merenja mogu pronaći znatno zrednog značaja za sve tržišne i obuhvatnijim pojmom od kon pre pomenute godine, globalna privrede. Podizanje nivoa kon kurencije. rasprostranjenost ovog fenome kurencije između tržišnih uče Koreni poistovećivanja ovih na nastupa tek s Indeksom glo snika i ceteris paribus dovodi pojmova nalaze su u relativno balne konkurentnosti. Za istu go do unapređenja konkurentno kratkoj prisutnosti ovih termina dinu vezuje se i početak uvođe sti zemlje, ali suprotno ne mora u stručnoj i široj javnosti u Srbi nja zaštite konkurencije u Srbi da važi. Naime, aspekti konku ji. Rangiranje zemalja prema In ji, donošenjem Zakona o zaštiti rencije ulaze u proračun samo deksu globalne konkurentnosti konkurencije i formiranjem Ko jednog od ukupno dvanaest datira od 2005. Iako se počeci misije za zaštitu konkurencije. o konkurentnosti baze za tekuću godi nu, za ovaj tip podataka, uglavnom ni su dostupne. Prema tome, u pripremi izveštaja za 2015. godinu koriste se se kundarni podaci iz 2014. U tom smislu, reprezenti tekuće konkurentnosti su po daci dobijeni na osnovu ankete. Svi podaci, bilo da je reč o primar nim ili sekundarnim, normiraju se na skali od 1 do 7 (1 – najlošija ocena, 7 – najbolja ocena), što je ujedno i ras pon mogućih vrednosti za sve indika tore, stubove konkurentnosti, pa i sam Indeks globalne konkurentnosti. Što se tiče ankete, većinu pitanja nije ni po trebno normalizovati, jer se koristi iz balansirana Likertova skala sa sedam podeoka. Učešće podataka iz ankete u obračunu IGK-a iznosi približno 56%, dok udeo sekundarnih podatka izno si približno 44%. Značaj koji stubovi u okviru grupe imaju za pojedinačnu zemlju, zavisi od njenog stupnja razvijenosti. Za grupi sanje zemalja prema nivou razvijenosti koristi se relativno precizan i jednosta van kriterijum koji polazi od realizova nog nivoa BDP per capita, denomino van u američkim dolarima. Podela je iz vršena na tri osnovne i dve prelazne faze razvoja privrede. U zavisnosti od stadijuma u kom se zemlja nalazi za visiće i vrednosti pondera koji se do deljuju grupama stubova koji formiraju vrednost Indeksa globalne konkurent nosti. Srbija se, primera radi, prema vred nosti BDP po stanovniku svrstava u ze mlje na srednjem nivou razvijenosti, gde se kao ključni pokretači konkurentno sti nalaze stubovi iz grupacije “Fakto ri povećanja efikasnosti“. U tom smislu, pri obračunu kompozitne vrednosti IGK, osnovni zahtevi učestvuju sa 40%, fakto ri povećanja efikasnosti sa 50%, dok fak tori inovativnosti i sofisticiranosti partici piraju sa 10%. Shodno tome, vrednosti stubova iz grupacije “Faktori povećanja efikasnosti“ imaju proporcionalno najve ći uticaj na formiranje ukupne vrednosti IGK kada je Srbija u pitanju. xxx Istraživanje Korupcija glavni uzrok gubitaka za poštene kompanije Kompanija Control Risks, globalni konsultant u oblasti poslovnih rizika, objavila je sredinom ok tobra svoje godišnje istraživanje odnosa preduzeća prema korupciji, bazirano na intervjuima 824 kompanije širom sveta. Istraživanje je pokazalo da je korupcija i dalje glavni gubitak za međuna rodno poslovanje. Naime, 30% ispitanika je priznalo da gubi ugovore zbog korumpiranih konku renata, 30% je reklo da su odlučili da ne obavljaju poslovanje u određenim zemljama zbog uoče nog rizika od korupcije, dok je 41% njih izjavilo da je rizik od korupcije bio primarni razlog zašto su izašli iz dogovora na koje su već potrošili vreme i novac. O čigledno je da rizici od ko rupcije nastavljaju da odbi jaju investitore. Na to upo zorava podatak da je čak 30% inter vjuisanih odustalo od poslovanja u određenim zemljama zbog uočenog rizika postojanja korupcije. No, slika se u izvesnoj meri ipak menja na bolje. U ovom istraživanju je manji broj kompanija iz zemalja sa restriktivnim sprovođenjem zako na objavilo gubitke od korumpiranih konkurenata nego što je to bio slučaj ranije – 2006. godine 44% američkih kompanija je reklo da su izgubili od korumpiranih konkurenata, u pore đenju sa samo 24% 2015. Čak 81% ispitanika se slaže da međunarodni anti-koruptivni zakoni “unapređuju poslovno okruženje za sve”. Međutim, ima još mnogo toga da se uradi. Istraživanje pokazuje da još uvek postoje velike varijacije u zre losti kompanijskih programa. U najgo rem slučaju, konvencionalni popustlji vi pristupi mogu da povećaju rizik, jer vode do zadovoljstva postignutim, što je pogrešan utisak. Odvažnije nego ranije Istraživanje Control Risksa otkriva da su kompanije sada spremnije za iza zov kada se suoče sa sumnjom da po stoji korupcija. Od ukupnog broja in ter vjuisanih 27% kompanija je reklo da bi se žalilo na onog ko je dobio ugovor ako bi to što su oni izgubili bilo posledica korupcije, u odnosu na samo 8% ispitanika koji su bili sprem ni na to 2006. godine. Takođe, 2006. godine samo 6,5 % ispitanika je reklo da bi se žalilo na izvršnu vlast, u pore đenju sa 19% 2015, uz 24 % ispitanika koji sada kažu da bi pokušali da priku pe dokaze za pravnu akciju. Kompanije smatraju da međunarod na anti-koruptivna legislativa unapre đuje poslovno okruženje. Većina ispi tanika je osetila da su ovi zakoni uči nili da dobre kompanije lakše rade na visoko-rizičnim tržištima (55%) i da služe kao sredstvo odvraćanja za ko ruptivne konkurente (63%). Ovo je po sebno istina kompanija na tržištima u razvoju. Sa tim se slaže 79% Meksika naca kao i 68% Indonežana, 64% Bra zilaca i 53% Nigerijaca. U SAD-u 54% intervjuisanih kaže da jaki zakoni olak šavaju funkcionisanje na visoko-rizič nim tržištima, dok se 42% ne slaže. Značaj korporativne kulture Ipak, uprkos ovim pozitivnim po macima, Control Risk-ovo istraživa nje sugeriše da kompanije i dalje tre ba da rade više. Rizik treće strane je još uvek relativno neprepoznat. Samo 58% ispitanika ima procedure za due diligence procene trećih strana, a sa mo 43% ima prava third-party revizije. Istraživanje takođe sugeriše da kom panije nisu postavile prave inicijative da spreče korupciju. Ispitanici su na veli da strah od negativnih posledica kao kazne najčešće služi za odvraćanje od koruptivnog ponašanja. Na listi od osam faktora odvraćanja od korupcije, na šestom mestu su kompanijski kri terijumi performansi koji naglašavaju integritet (zajedno sa finansijskim ci ljevima). Uspostavljanje pariteta izme đu finansijskih i anti-koruptivnih cilje va je od vitalnog značaja za obezbe đivanje da poštenje bude ugrađeno u kompanijsku kulturu. “Vlade i kompanije širom sveta su sve više svesne važnosti protivljenja korupciji, posebno sa Kinom i Brazi lom koji su intenzivirali napore proš le godine. No i dalje previše dobrih kompanija gubi prilike od korumpi ranih konkurenata, ili birajući da ne preuzme rizik investiranja ili ulaska na novo tržište na prvom mestu zbog straha od susretanja sa koruptivnim praksama”, kaže Richard Fenning, Chi ef Executive Officer Control Risksa, ko mentarišući rezultate istraživanja. Kompanije treba da pronađu ba lans i urade due diligence rano u pre govorima ili planiranju ulaska na tr žište, da bi uočile “svetle tačke” u ze mljama koje mogu na drugačiji način da se pojave kao no-go područja, su geriše on. Opasno uljuljkivanje Drugi problem je preterano oslanja nje na poštenje. Često kada organiza cije imaju uspostavljene sveobuhvat ne procese saobraznosti sa zakonima i propisima, poslovni lideri to tretiraju kao sigurnosnu mrežu i ne nadgleda ju dovoljno strogo unutrašnju situaci ju. Više od polovine ispitanih predu zeća već dve godine nije sprovelo is tragu koja se odnosi na korupciju. S obzirom na veličinu i kompleksnost većine organizacija ovo bi moglo da ukazuje da postoji opasnost od la žnog osećanja sigurnosti u complian ce odeljenjima. Bezbednost poslovanja Da li ste spremni za sajber upad? Jednog dana, vaša organizacija će se svakako naći na meti sajber napada. Preduzimanje kora ka za povećanje budžeta u sferi sajber bezbednosti predstavlja dobar početak za poboljšanje sve obuhvatne strategije bezbednosti. Međutim, ako se samo postavi tehnološko rešenje problema i ostavi tako, to može da donese porazne rezultate. Dok bezbednosni incidenti mogu da budu ne izbežni, posledice sajber upada to ne moraju da budu. Upadi su često posledica nedostatka saj ber spremnosti, ranog otkrivanja ili blagovremenog odgovora. D akle, kako preduzeti proak tivne mere protiv upada? Naslov nedavno objavlje nog biltena kompanije Symantec da je odgovor. “Predviđajući upad“ objaš njava kako organizacije treba da za uzmu holistički pristup pitanju sajber bezbednosti i odgovore na faze pre, za vreme i nakon upada. Pre sajber napada Pre napada je potrebno preduzeti nekoliko koraka. Pripremati se blagovremeno i često Pripreme ne predstavljaju samo dokument. Kao što bilten zagovara, taj proces predstavlja živi program koji treba napraviti, testirati i usavr šiti, a onda to činiti iznova i iznova. Izgraditi efikasan tim Neka prioritet bude stalan razvoj i rast tima koji će se baviti bezbednoš ću procenjujući svoje veštine, identifi kujući nedostatake i vežbajući njiho vo otklanjanje u realnim situacijama. Bezbednosni plan ne predstavlja ništa bez snažnog tima iza njega. Integrisati globalne obaveštajne po datke o pretnjama Protivnici stalno menjaju taktike. Organizacije treba da naprave pro gram definisan na osnovu obaveš tajnih podataka o pretnjama, ko jim će se neprekidno pratiti svetski trendovi protivnika i njihovih kam panja. Za vreme sajber napada Napadači danas koriste sofistici rane taktike za izbegavanje otkriva nja dok se infiltriraju u odbrambe ne sisteme, pa mnogi od ovih na pada prolaze neopaženo mesecima ili čak godinama. Znajući kako reago vati usred napada je od ključnog zna čaja. Otkriti i reagovati brzo Što se incident brže otkrije i odredi mu se prioritet kao “kritičan“, sredstva mogu brže biti raspodeljena da odgo vore na pretnju. Primenit i obaveštajne podatke o pretnjama Naoružani odgovarajućim nivoom obaveštajnih podataka o globalnim pretnjama, možete krenuti u ofanzi vu i proaktivni lov na pokazatelje pret nji u vlastitom okruženju. Razmislite o partnerstvu sa kompanijom koja obez beđuje sigurnosnu tehnologiju i oba veštajne podatke i može da pomog ne u povećanju mogućnosti tehničkih i ljudskih resursa vašeg bezbednosnog tima. Nakon sajber napada Suzbijanje i otklanjanje uzroka Vaš tim mora da suzbije i otkloni uzrok što je brže moguće, tako da in cident ne dovede do upada sa ozbilj nijim posledicama. Brifing direktora nakon napada Organizujte brifing za direktore ka ko bi razmotrili naučene lekcije i pro cenili stanje programa sajber bezbed nosti. Obuka i testiranje Timovima za odgovor na inciden te je potrebna stalna obuka, razvoj i testiranje kako bi bili spremni za in cidente. Kada se incident dogodi, obučen i testiran tim za odgovor će bi ti spreman da preduzme hitnu akciju. Sve u svemu, inkorporirajte lekci je naučene iz napada da usavršite bezbednosni program i pripremite ti move za buduće incidente. Proširite svoje timove Symantec Cyber Security Services pomažu u povećanju bezbednosnog tima jedne organizacije i mogu da po mognu pre, za vreme i nakon faze in cidenata čim se dese. Symantec sara đuje sa organizacijama svih veličina u borbi protiv naprednih pretnji i poma že organizacijama u razvoju programa za reagovanje na incidente. Saz najte viš e na https: //know. elq.symant ec.com/ LP=2088?CID =70150000000dnjlAAA&MC=192028 &OC=81419&OT=WP&WPN=158& TT=PS Poslovno-turistički putopis Kambodža Ako se krene ka Kambodži od Bankoka auto put vas vodi do granice koja se nalazi na preko 200 km udaljenosti. Kada se pogleda na kartu čovek ne očekuje baš auto put, ali Tajland očigledno vodi računa o svojoj putnoj mreži. Pod uticajem kolonijalnih sila Tajlanđani voze levom stranom, a građani Kambodže desnom. Na samoj granici, na prelazu Poi Pet (Paoy Paet), strana se menja, što ne predstavlja problem, jer se prolazi veom a oprezno i svi stranci moraju da izađu iz vozila i pre đu peške kontrolne punktove. dr Zvezdan Horvat [email protected] P relaz je pomalo haotičan, ne miriše baš najlepše, pretrpan je raznoraznim svetom, a vo zila koja najviše prelaze granicu su ručna kolica koja vuku siromašni Kme ri sa karakterističnim šeširima na gla vama. Nas je sa druge strane sačekao sasvim drugi prevoz – džip, koji će nas odvesti do Siem Repa (Siem Reap). Putevi Kambodže Od graničnog prelaza do Siem Re pa put ima dve široke trake i pruža se nizijom u kojoj je mnoštvo polja pirin ča. Zapravo, čuvena “polja smrti” su se nalazila i u ovom kraju Kambodže, a ovde je bilo i poslednje utočište Cr venih Kmera. ostalo se izražava isključivo u dola rima i njima se može najnormalnije plaćati. Ovo je posledica slabe države i prilično jakih investitora. U Kambodži svi voze motore, a vi še njih na jednom motoru je normal na stvar za videti. Na jednom moto ru sam video čak njih šestoro! Nije neobično videti ni monahe na moto ru. Automobili su uglavnom japanske proizvodnje, a autobusi marke “hun dai”. Uz put se mogu videti razno razne prodavnice, ali i “benzinske pumpe“ pored puta. Naime, ispred kuća ili nekakvih auto servisa imate benzin u flašama, najviše za moto re, ali i boce sa gasom, tako da se gas u automobile može puniti i u “kućnoj radinosti“. Naravno, posto je i obične pumpe, najčešće držav ne kompanije Tela koja često ima i supermarkete na pumpama. Interesantno da se u Kambodži paralelno sa domaćom valutom koristi i dolar, čak je i uobičajen u svakodnevnoj razmeni. Retko me sto gde su cene istaknute u lokal noj valuti – rielu su baš ove ben zinske pumpe. Dizel košta 3.200 riela po litru (0,8 dolara), a ben zin 4.400 riela (oko 1,1 dolar). Sve xxx Osnovni podaci Glavni grad je Pnom Pen (Phnom Penh), sa oko 13,5 miliona stanov nika, od kojih preko 90% su Kmeri. Zvanični jezik je kmerski, koji je bazi ran na sanskritu i dijalektu koji se go vori u regiji glavnog grada. Pored to ga, u jeziku se mogu pronaći i fran cuske reči. Religija je najvećim delom varijanta budizma (Theravada) koju upražnjava preko 95% populacije. Osnove njiho ve religije, uz verovanje u reinkarna ciju, mogu se izraziti u izreci “žanješ ono što si posejao”, a pridržavaju se principa: imaj prave misli, imaj pra ve ciljeve, govori prave reči, čini pra va dela, zarađuj za život na pravi na čin, čini prave napore, budi intelektu alno na oprezu, meditiraj. Na vlasti je Narodna par tija. Na puno mesta uz put se mogu videti metalne table, kvaliteta saobraćajnih znakova, na kojima su oznake partije ili slike njenih čelnika. Ima tabli i dru gih partija, ali su dominantne one Narodne partije. Da li je to znak pri padnosti partiji ili je nekako sufinansi rano nisam uspeo da dokučim. Siem Rep Siem Rep je veoma simpatičan grad sa mnoštvom hotela, od lokalnih do internacionalnih brendova. Na primer, u gradu postoji Hard Rock ali i Costa Caffe. Ne nedostaje ni golf – kantri klub. Svi hoteli su tako osvetljeni kao da je stalno proslava Nove godine. U centru postoji veliki broj restorana, prodavnica, lokala za masažu i slično. Masaža, na primer, je 1 dolar za 10 minuta. Čovek se može izuzetno lepo provest, i to više dana. Nivo soba u hotelima je pristojan, mada bi mogao biti i malo bolji. I po red toga, takvi hoteli često imaju ve oma lepe bazene. U prodavnicama su xxx zastupljene kopije raznoraznih bren dova, ali prilično dobro urađene. Po red toga, brojne su mogućnosti za kupovinu suvenira, nakita i slično. Cenkanje je obavezno. Iće i piće Hrana liči na tajlandsku, praktično je ista, ali je blaža, nema ljutih za čina. Uvek ćete dobiti samo viljušku i kašiku, što je sasvim primereno za nekoliko odličnih jela koja vam sledu ju u “voziću“. Kažu da je njihov “jasmi nov“ pirinač najbolji na svetu. U gradu ćete moći da nađete i raz ne pečene insekte, što baš i ne odgo vara našem uobičajnom jelovniku. Najviše reklama se može videti za njihova veoma dobra piva – “angkor” i “cambodia”. Turističke atrakcije Jezero Tonle Sap, koje se nalazi ne kih 20 km od Siem Repa, približne je dužine 160 km i širine 35 km tokom sušne sezone, dok u vreme najvećeg xxx monsuna dostiže do 250 km dužine i skoro 100 km širine. U to vreme voda se diže i do 3 m. Čamcem je moguće putovati od Siem Repa sve do glavnog grada Pnom Pena, prolazeći kroz šest pro vincija. Na vodi postoji selo koje se pomera kako se voda podiže. U nje mu žive uglavnom Vijetnamci, a ima ju sve: od škole, misionarske crkve, restorana i turističkog vidikovca, pa do obdaništa. Najvećim delom je sagrađen u perio du od 1113. do 1150. godine, u vreme vladavine kmerskog kralja Surjavara mana II na prostoru od oko 400 km2. Izuzetni hramovi, koji su bili potpuno pokriveni rastinjem, otkriveni su 1860. godine od strane francuskih misionara. Na UNESCO-voj listi se nalazi od 1992. godine i veliki broj nevladinih organizacija radi na njegovoj zaštiti. Takođe i vlade drugih zemalja, kao što su Japan, Indija i Nemačka, finansiraju Veoma dugački, brzi čamci sa auto mobilskim motorima održavaju saobra ćaj na jezeru i dovode turiste do platfor me – vidikovca odakle se može posma trati jezero, ali i krokodili u bazenu. Na ime, u jezeru nema krokodila, sem ovo malo za turiste u bazenu, na sigurnom. obnavljanje hramova. To su veoma ve liki radovi na kojima je angažovan ve liki broj naučnika, između ostalog sa Tokijskog univerziteta. Za obilazak tre ba nekoliko dana i to sa vodičem, ali vredi videti. Hramove posećuje veliki broj turista, a pored Angkor Vata veoma važni su i Angkor Tom (Angkor Thom) i Bajon (Bayon). Angkor Tom je još uvek delom pokriven rastinjem, a postao je poznat jer je u njemu sniman film “Lara Kroft – Tomb rajder” (Lara Croft – Thumb Ri der) sa Anđelinom Džoli. Za divno ču do, ovde majmuni nisu agresivni i ne ma ih previše. Prodavci svega i svačega Drevni hramovi Jezero i obilje vode su i bili osnov ni faktori za razvoj jedne takve civi lizacije kakva je Angkor. Angkor Vat (Angkor Wat) je najveći verski objekat na svetu. Kompleks obuhvata preko 1.000 do danas otkrivenih hramova. nisu previše napadni, a od proizvoda in teresantan je sok od palme koja je naci onalno drvo. Tu su se našli i predstavni ci policije koji prodaju policijske značke. Priznajem ovo nisam video nigde. I oko hramova i u gradu postoje grupice svi rača, ali kada priđete bliže vidite da su to uvek invalidi rata koji su dobili do zvolu da sviraju. Oni dobijaju napojnice i to je način kako im se organizovano po maže da prežive. Analogija sa Adižesovim metodom Hijerarhija u društvenim odnosima je veoma dominantna. Ovde postoji nekoliko jasnih analogija sa Adižeso vim metodom. Timski rad – kolektivizam je veoma važan i iznad je individualizma, bilo u porodici, okruženju ili kompaniji. Pravila komuniciranja na sastanci ma – u njihovom društvu to se postiže jasnim protokolarnim smernicama za komunikaciju koje proizvode harmo niju i uzajamno poštovanje. Biti tačan – kašnjenje pokazuje ne poštovanje prema onom sa kim se ima sastanak. Odmrzavanje na sastancima - kre iranje uzajamnog poverenja je takođe veoma važno tako da je neophodno odvojiti izvesno vreme da bi se stra ne bolje upoznale. Komuniciranje sa administrativnim tipom – ako se ne slažu neće ništa re ći. Ako niste sigurni šta misle proveri te dva puta. Ideje se plasiraju na elegantan način i čeka se da ostali reaguju, ne pritiska se. I posle Tita... Sreo sam Kineza, turističkog vodiča koji je ovde doveo svoju grupu, sa kojim sam popričao tokom doručka. Za njega smo još uvek poznati po Titu... xxx xxx xxx ADIZES SEE LEADERSHIP PROGRAM Konsultanti i predavači Adizes SEE dr Zvezdan Horvat, Boris Vukić, Željko Jandrić, Hrvoje Bogdan, Srđan Nonković, Miloš Švarc uz podršku Dobrice Stevanovića, direktora Hahn+Kolb Beograd i Borisa Popovića, predsednika uprave Alarm Automatike Rijeka, čine tim predavača na Adizes Leadership Programu. Osim zajedničkog rada i razmene iskustava ovaj Program se sastoji i iz individualnog rada sa učesnicima koji vodi Irena Bulat. Aktuelni raspored seminara 4.11.2015. Delotvorno intervjuisanje 9.11.2015. Produktivni sastanci xxx Kultura Priprema: Redakcija [email protected] Spisi i ljudi... Akademska knjiga iz Novog Sada nedavno je objavila knjigu dokumentarne proze poznatog pro fesora međunarodnog prava Tibora Varadija “Spisi i ljudi. Priče iz advokatske arhive”. Knjigu je s mađarskog jezika preveo Arpad Vicko. Rodni grad Tibora Varadija Bečke rek, danas Zrenjanin, u svojoj novoj istoriji često je menjao pripadnost raz ličitim državama, Austrougarskoj mo narhiji, Kraljevini SHS, bio pod nemač kom okupacijom, zatim je ušao u sa stav SFRJ, potom, u jednom kraćem istorijskom periodu pripadao je Srbiji i Crnoj Gori, a danas je u sastavu Re publike Srbije. U raznim državama me njao je i svoje ime, od Nađbečkereka, zatim Velikog Bečkereka, Petrovgra da, za vreme okupacije Grosbečkereka, a posle Drugog svetskog rata do da nas – Zrenjanina. Ova istorija, u kojoj TIBOR VARADI SPISI I LJUDI Priče iz advokatske arhive AKADEMSKA KNJIGA je bilo više “prelaznih“ nego “konso lidovanih“ godina, bila je povod i in spiracija profesoru Varadiju da napi še ovu veoma zanimljivu i nadahnu tu knjigu. U knjizi “Spisi i ljudi” Tibor Varadi oslanja se na arhivsku građu advo katske kancelarije svoga dede Imrea Varadija i oca Jožefa Varadija, koja je osnovana u Bečkereku krajem 1893. godine i trajala je do 2014. godi ne. To je jedina sačuvana advokat ska arhiva u Banatu koja pokriva či tavo stoleće. Tibor Varadi na osno vu sačuvanih spisa jedne advokatske kancelarije uspeva da kroz poetič ki postupak ispriča priču o životima i sudbinama običnih ljudi u jednom multikulturalnom gradu, a istovre meno omogućava da gledamo iz bli zine smisao (ili besmisao) raznih po litičkih režima. Posebna vrednost ove knjige, po proceni izdavača, jeste izvlačenje iz zaborava ljudskih svakodnevica ko je inače nisu zabeležene. U arhivi – i sada u knjizi – zabeleženo je kako su na pragu Prvog svetskog rata, te u neposrednoj blizini Drugog svetskog rata, sudski gonjeni i kategorizovani ljudi koji su pevali nepodobne kafan ske pesme, kakvim je pravnim argu mentima (bezuspešno) pokušavano da se za vreme nemačke okupaci je Banata izuzme od konfiskacije je vrejska imovina, kako se dokaziva la nacionalna pripadnost u vreme kada je pripadnost jednoj ili dru goj naciji povlačila za sobom kon fiskaciju imovine. Iz knjige se vidi šta su vlasti našle prilikom premeta stana jednog srpskog intelektualca na pragu Prvog svetskog rata, kako su ostvarivana (ili kršena) manjinska prava raznih naroda koji su dolazi li uz manjinski položaj. Tačno se vi di kako je i zašto dolazilo do lažnih razvoda od muževa koji su pripadali žigosanim narodima. Veoma su za nimljivi i ideološki obeleženi krivič ni postupci, naročito u prvim godi nama nakon Drugog svetskog rata. U arhivi nema velikih sporova protiv stvarnih ili navodnih ratnih zločina ca, ali su tu krivični predmeti protiv trgovca čiji je greh da je na imen dan svoje žene pozvao i nemač ke oficire, ili predmet protiv mladi ća koji su se na seoskoj igranci do govorili da obore sovjetsku vlast u Mađarskoj. Bez ove knjige, ova svakodnevna pravna (i ne samo pravna) stvarnost Bečkereka/Zrenjanina i Banata osta la bi nezabeležena, ističe izdavačka kuća. Reizdanje “Hazarskog rečnika” u Francuskoj U Parizu je kod izdavača “Novi Atila“ (Le Nouvel Attila) i u pre vodu Marije Bežanovske izašlo novo izdanje “Hazarskog rečni ka”. Pavićeva svetska slava je i počela iz Francuske kada je tadaš nji izdavač “Belfon” (“Belfond”) 1988. prvi u inostranstvu štam pao ovaj roman. Luksno reizdanje izdavača “Novi Atila” je prezentovano u muškom i ženskom primerku ovog romana, u specijalnoj grafici i papiru na kojem je knjiga štampana. Knjiga je predstavljena u Srpskom kulturnom centru u Parizu 13. okto bra. promenama. Veza između prirode i slike uspostavljena je na antimimetički način: slikati prirodu ne znači doslovno preno siti njene oblike, već slikati kao priroda. U tom trenutku sve se menja i nastaje pot puno novi umetnički metod koji je plod okeanskog osećanja čoveka koji je jedno sa univerzumom. Na slici nastaje materi ja otvorene strukture, natopljena čulima, impulsima, radošću i tugama. Ona se or ganizuje na površini spontano, refleksno i iznenađujuće. Postaje stvarnost za se be, nastala jednako kako nastaje sve u prirodi. Iako racio prati proces slikanja, stalna iznenađenja iznenadno menja ju planove i odlazi se u nepoznato, gde čovek pronalazi svoju iskonsku slobodu... ...Društveno angažovana umetnost ne mora biti samo ona koja na prvu loptu kritikuje postojeći negativni sistem. Ona može biti primer neke bolje duhovne strategije u određenom vremenu. Ov de se direktno dotičemo odgovora šta je to heroizam danas. Elan nasuprot de presiji. Priroda nasuprot kulturološkom balastu…” Slikati prirodom U galeriji Fakulteta likovnih umetnosti u Beograd od 12. do 26.oktobra 2015. bi la je postavljena izložba slika Đorđa Sta nojevića “Sakupljači svetlosti/Slikati pri rodom”. “Slike iz ove serije nastale su u toku leta 2015. godine, dejstvom sunčeve svetlosti. Pokušao sam naslikati pejzaž, odnos ne ba i zemlje. Slikane su na zemljanoj pod lozi, horizantolno okrenute ka nebu. Pro ces svake slike je trajao dugo, dok svaka ponaosob nije dobila svoju zrelost. Ono što je bilo važno za njih je da poprime što više energije svetlosti u slojevitosti sli karskog postupka”, objašnjava umetnik. “…Nova generacija umetnika čini je dan radikalan korak na osnovu saznanja stečenog u svom vremenu. Ona napuš ta atelje i odlazi u prirodu. Tamo dobija potpuno novu vizuru, počinje da poima stvari na potpuno drugačiji način. Oni su od prirode učili. A ona ima je otkrivala tajne i zakone, pokazivala im je da stvar nost nije statična već da je u stalnim xxx xxx xxx xxx
