UILT Notam Speciale Non Technical Skills

NOTAM
NUMERO SPECIALE: L'ADDESTRAMENTO AI NON-TECHNICAL SKILLS
Leggendo alcune riviste specializzate (nazionali e straniere) oppure analizzando i
nuovi programmi addestrativi previsti dalle JAR-FCL, ci si rende subito conto che
l’industria aeronautica (in particolare l'area addestrativa) sta vivendo in questi
ultimi anni un cambiamento profondo non legato soltanto alla situazione economica
mondiale ma a qualcosa di più “sfuggente” ed al tempo stesso con radici più
profonde.
Ricordo ancora l'istruttore di volo che autorizzò il mio primo decollo da solo pilota
dicendomi: “adesso sei smanicato, io scendo e ti aspetto qui. Fatti un paio di
circuiti.” Quella frase sembrava racchiudere un concetto del tipo: “ora sai tutto
quello che devi sapere per fare il pilota” eppure ancora tante cose mancavano ed
ancora mancano... magari fosse bastato solo “essere smanicato”...
L’aeronautica e la ricerca spaziale sono per definizione scienze d’avanguardia. Per
circa 40 anni team di ingegneri hanno cercato nuove soluzioni volte a migliorare la
sicurezza e le prestazioni degli aerei e così, di pari passo, i piloti si sono
addestrati all'utilizzo di queste nuove tecnologie. Nonostante tutto è stato
dimostrato che nei sistemi in cui vi è una interazione uomo-macchina una
percentuale variabile degli incidenti (dal 30% all'80%) ha a che fare con l'errore
umano: le problematiche relative al lavoro di gruppo sono la causa principale di un
numero di incidenti maggiore rispetto a quelli dovuti ad un malfunzionamento delle
apparecchiature tecniche di bordo.
Con il passare del tempo ci si è resi quindi conto (soprattutto a livello
addestrativo) che il pilota non deve dimostrare soltanto di sapere cosa fare ma
deve anche imparare a “tradurre” efficacemente le sue conoscenze tecniche nelle
pratiche operative di un sistema (il volo) da considerare non più come un sistema
complicato bensì complesso.
Un sistema è definito complicato quando è possibile conoscere tutti i suoi
componenti e le relative relazioni e quindi prevedere il suo comportamento.
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I sistemi complicati hanno molti elementi, solitamente semplici, collegati da
relazioni lineari e generalmente in serie; questi sono facilmente prevedibili, con
scarsa capacità evolutiva autonoma, con una bassa ridondanza e resilienza.
Software di grandi dimensioni, procedure amministrative, la costruzione di un
edificio sono solo alcuni degli esempi possibili.
Un sistema è invece definito complesso quando è impossibile conoscere tutte le
sue componenti, le loro relazioni e ancor meno prevedere il suo comportamento.
Anche i sistemi complessi hanno molti elementi ma questi sono sovente essi stessi
complessi. Le loro relazioni non sono lineari e quindi la probabilità di prevedere i
comportamenti e controllare l'output attraverso l'input è molto bassa. I processi
sono usualmente ridondanti, connessi in parallelo. Esempi di sistemi complessi sono
l'economia mondiale, l'ecosistema, il nostro cervello, una società o una
organizzazione umana, il cockpit, l'equipaggio.
L'addestramento dei piloti (a tutti i livelli) sta quindi cambiando per fornirci tutti
quegli strumenti necessari al fine di poter gestire in modo agile ed efficace il
sistema complesso nel quale lavoriamo tutti i giorni.
Le competenze non tecniche (non-technical skills) sono tutte quelle abilità a livello
cognitivo, comportamentale ed interpersonale che non sono specifiche
dell'expertise di una professione ma che sono egualmente importanti nella riuscita
delle pratiche operative al fine ultimo di mantenere il massimo grado di sicurezza.
ORGANIZZAZIONE
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ADDESTRAMENTO
Possono essere suddivise in competenze non tecniche individuali e competenze non
tecniche di gruppo.
Le prime riguardano ad esempio le abilità decisionali, l'orientamento al compito, la
consapevolezza della situazione, la gestione delle stress e le capacita del singolo di
lavorare efficacemente in gruppo.
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Le seconde comprendono le abilità del gruppo di cooperare, coordinarsi,
comunicare all'interno e all'esterno, e di esercitare una leadership efficace e
autorevole. Le competenze non tecniche dipendono inoltre da caratteristiche
intra-individuali come le conoscenze, gli atteggiamenti, la motivazione e la
personalità. Il settore aeronautico è stato il primo non solo a dotarsi di un
sistema di formazione sulle competenze non tecniche ma ha contribuito anche
alla articolazione di un sistema di marcatori comportamentali. Il primo di questi è
nato alla fine degli anni Ottanta negli Stati Uniti nell'ambito del progetto
University of Texas Human Factors Research Project (chiamato poi NASA\UT
Project). Da tale progetto è nata la Line/Los Checklist (LLC)di Helmreich,
Wilhelm, Kello, Taggart e Butler(1990) la quale comprende una serie di
comportamenti di importanza primaria in base all'analisi di incidenti e della
letteratura psicologica. Nelle sue differenti versioni questa checklist valuta
comportamenti riconducili a diverse competenze non tecniche dell'equipaggio fra
cui: team management, decision making, situation awareness,. gestione dei sistemi
automatizzati (automation management), la comunicazione, ecc. Data l'evoluzione
del CRM, dall'eliminazione dell'errore alla gestione dell'errore, la checklist è
stata modificata per tenere conto de!l'identificazione degli errori, delle loro fonti
e della loro gestione. Escludendo le valutazioni di tipo più globale,gli indicatori
vengono rilevati in differenti fasi del volo per assicurare una migliore
generalizzabilità dei risultati. L'assessment di questi indicatori comportamentali
assieme a valutazioni di tipo più globale avvengono in una scala a quattro punti: (1)
scarso, (2) minimo richiesto, (3) standard, (4) elevato. La versione europea del
behavioral marker system è nata nel 1996 da un progetto chiamato «Research
Committee on Human Factors» della European Joint Aviation Authority (JAA) e
sponsorizzato dalle autorità dell'aviazione civile di quattro paesi; Francia,
Germania, Olanda e Inghilterra. Nei due anni seguenti gli psicologi dei quattro
istituti di ricerca coinvolti nella JAR, NLR (Olanda), DLR (Germania), IMASSA
(Francia) e University di Aberdeen (Inghilterra), hanno lavorato per il progetto
«NOTECHS» (Non-Technical Skills) avente come scopo la realizzazione di un
metodo per la valutazione di competenze non tecniche. Dopo una ricognizione della
letteratura esistente, i ricercatori si resero conto dei limiti dei metodi di
valutazione allora esistenti, ad esempio erano troppo complessi e specifici,
eccessivamente centrati sulle capacità tecniche ed inadeguati a soddisfare i nuovi
obbiettivi posti delle JAR. In particolare il metodo NOTECHS intendeva:
-1 concentrare l'attenzione sulla persona oltre che sugli aspetti tecnici;
-2 essere utilizzato in tutta Europa, sia da piccole che grandi compagnie.
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La struttura del NOTECHS è formata da quattro aree principali, due di tipo
interpersonale, cooperazione e leadership, e due di tipo cognitivo, situation
awareness e decision making. Partendo da queste quattro categorie si sono
identificati 15 elementi ed i relativi “esempi comportamentali”. Da notare
l'assenza dell'area comunicazione all'interno delle quattro aree principali; gli
autori hanno deciso di escluderla perché si trova presente in tutte le altre; la
scala di valutazione di ogni elemento è a cinque punti diversamente dalla versione
americana. .
Gli obiettivi principali realizzati nel progetto riguardano la tenuta del NOTECHS
in termini di utilizzabilità, affidabilità e concordanza all'interno delle diverse
realtà organizzative e culturali europee; in altre parole vogliono essere di aiuto al
pilota per diventare un “professionista del volo”.
Analizziamo alcune delle competenze non tecniche più importanti per meglio
comprendere la necessità di codificare l'addestramento tramite precisi indicatori
comportamentali.
Situation awareness
La situation awareness viene definita come la conoscenza di ciò che sta accadendo
nell'ambiente. Questa conoscenza è un prerequisito indispensabile per la sicurezza
in ambienti complessi e dinamici e, non a caso, la sua mancanza è indicata come
fattore causale in numerosi incidenti aeronautici. Una differenziazione della
situation awareness può essere effettuata sulla base di tre livelli:
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-1 percezione delle stato, degli attributi e delle dinamiche degli elementi
rilevanti nell'ambiente;
-2 comprensione ed interpretazione del significato di questi elementi;
-3 proiezione nel futuro, ossia la possibilità di predire a partire dalla valutazione
dello state attuale, l'evolversi degli elementi rilevanti nel futuro.
Una scarsa a situation awareness a ogni
livello può essere la causa di errori. Nel
primo livello i dati non sono percepiti poiché
possono non essere disponibili, difficili da
discriminare o individuare, oppure perché vi
sono errori nell'osservazione, nel controllo o
nella ritenzione dei dati. Nel secondo e nel
terzo livello, vi può essere una carenza o una
mancanza o un uso errato di modelli mentali,
una sovrastima in condizioni di carenza di
informazioni o una perdita di memoria.
Essendo una rappresentazione mentale della situazione ambientale la situation
awareness può essere considerata un precursore del processo decisionale.
Decision making
La qualità dei processi decisionali è direttamente influenzata dalla situation
awareness anche se le due competenze non sono sovrapponibili.
Il decision making infatti viene definito come il processo di giudizio attraverso il
quale si arriva a scegliere, a implementare la scelta fatta ed a verificarne gli
esiti. Se le condizioni sono statiche allora si parla di presa di decisione «classica»
in cui un pilota o di un allievo:
-1 valuta la situazione;
-2 identifica le opzioni disponibili;
-3 soppesa i costi e i benefici di ogni opzione;
-4 seleziona l'opzione con i maggiori benefici
e i minori costi.
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Tuttavia in cockpit ci si trova spesso a prendere decisioni in ambienti altamente
complessi e dinamici per cui è più appropriato parlare di “naturalistic decision
making». La presa di decisione in contesti naturalistici è caratterizzata da
insufficiente definizioni dei problemi, da ambienti dinamici e incerti, da obiettivi
mutevoli non ben strutturati e fra loro in competizione, da azioni di feedback, da
norme organizzative, dalla pressione temporale, da alto rischio. Nelle odierne
organizzazioni come questa, le prese di decisioni raramente coinvolgono un solo
individuo e quindi possiamo parlare di «social decision making». Quando un gruppo
deve prendere una decisione assumono una grande importanza l'evitamento di
fenomeni distorsivi come la polarizzazione e il “pensiero gruppale” (groupthink), la
condivisione di modelli mentali e la comunicazione.
Comunicazione
Le problematiche comunicative sono spesso citate fra le cause di incidenti, la
comunicazione può essere definita come lo scambio di informazioni, istruzioni e
idee e coinvolge competenze verbali e non verbali.
I problemi comunicativi possono derivare da una mancanza o da una scarsa
comunicazione oppure da una incomprensione dovuta all'erronea interpretazione
dei messaggi. La comunicazione è mancante quando, per esempio, si esegue
un'attività senza avvisare il resto dell'equipaggio. Se invece nella comunicazione si
omettono alcuni particolari che si rivelano importanti allora abbiamo una scarsa
comunicazione.
La comunicazione può altresì essere scarsa o mancante anche per cause ambientali
o tecnologiche, per esempio forte rumore o apparecchi radio non ben funzionanti.
Diversamente si verifica un problema nell'interpretazione del messaggio nel
momento in cui non vi sono modalità o codici comunicativi condivisi.
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Per esempio Tajima (2004) ha analizzato casi di incidenti aerei le cui cause
riguardavano fallimenti comunicativi dovuti a uno scarso o improprio uso della
lingua inglese. McRoy (1998) ha poi classificato queste problematiche comunicative
(miscommunication) in tre categorie:
-1 l'incomprensione (misunderstanding) che avviene nel momento in cui un
partecipante interpreta un messaggio come completo e corretto ma che non
corrisponde alle intenzioni dl chi ha trasmesso tale messaggio;
-2 la mancanza di comprensione (non-understanding) che si ha quando il ricevente
non interpreta il messaggio o le interpretazioni del messaggio sono troppe e senza
possibilità di scelta;
-3 l'interpretazione errata (misinterpretation) che avviene quando lo scambio
comunicativo coinvolge due persone che assumono differenti prospettive sulla
realtà.
Un altro problema nella comunicazione può sorgere quando fra comunicatore e
ricevente vi e un'asimmetria di status: in questo caso la comunicazione che parte
dalla persona di status inferiore può essere inibita.
Leadership
La letteratura scientifica sul costrutto di leadership e notevole e le relative
definizioni e operalizzazioni sono altrettanto numerose. Secondo Bryman's (1996)
gli elementi comuni che vanno a definire la leadership consistono in un processo di
influenza sociale in cui una persona guida gli altri membri del gruppo verso un
obiettivo.Vi sono evidenze empiriche che dimostrano come una leadership efficace
promuova la sicurezza nel settore non solo aeronautico ma anche amministrativo.
La teoria della leadership trasformazionale (transformational leadership) assume
che vi siano tre prototipi di leadership:
-1 leader transazionale (transactional) che stabilisce gli obiettivi, effettua un
monitoraggio sul loro raggiungimento, ottiene acquiescenza dal resto del gruppo e
stabilisce premi e punizioni;
-2 leader trasformazionale (transformational leader) che è carismatico,
ispiratore, promotore di una partecipazione condivisa e supportivo nei confronti
del gruppo;
-3 leader lasseiz-faire che semplicemente non fa nulla, abdicando al proprio ruolo
di leader.
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Da alcuni studi emerge che lo stile di leadership
trasformazionale è il più idoneo a tutti i livelli
dirigenziali per promuovere la sicurezza poiché,
ad esempio,incoraggia il gruppo a rinunciare agli
obiettivi personali
in favore di quelli
dell'organizzazione e del gruppo. Gli stili di leadership transazionali, invece,
possono essere efficaci nel promuovere sicurezza a livello di supervisione poiché
monitorano e rinforzano positivamente il «comportamento sicuro» del gruppo.
Behavioral markers
Le competenze non tecniche illustrate in precedenza si collocano ad un livello di
astrazione troppo elevato per poter essere identificate facilmente
nell'addestramento dei piloti o sul luogo di lavoro ed operativo. Si è resa
necessaria, pertanto, l'identificazione di indicatori comportamentali di
competenze non tecniche, detti anche behavioral markers, allo scopo di stabilire
gli obiettivi di un training e i criteri di valutazione di tale attività..
I behavioral markers costituiscono un set di indicatori comportamentali
osservabili relativi a determinate competenze non tecniche. Questi comportamenti
contribuiscono a una performance lavorativa di buona o scarsa qualità e sono
attribuibili sia a un team che a una persona. Gli indicatori si basano su una
tassonomia di abilità che comprende categorie e sotto categorie.
L'identificazione dei behavioral markers è importante primariamente ai fini della
selezione, della formazione e della valutazione delle competenze non tecniche dei
piloti. Infatti, un sistema di indicatori comportamentali o «behavioral marker
system» è al tempo stesso sia una tassonomia empiricamente derivata delle
competenze non tecniche richieste in un determinato ambiente di lavoro, sia un
sistema di valutazione basato sull'osservazione delle caratteristiche
comportamentali indicatrici di tali competenze. Le competenze non tecniche non
sono uguali per tutte le professioni anche se i domini principali (comunicazione e
decision making) possono essere simili. Ogni organizzazione e ogni mansione
richiedono infatti differenti competenze tecniche ma anche non tecniche. Di
conseguenza i marcatori comportamentali sono specifici per un determinato
contesto lavorativo che comporta rischi non comparabili con altri lavori ed a parità
di lavoro sono specifici anche in riferimento al ruolo ricoperto. I behavioral
markers per l'addestramento iniziale dei piloti sono contenuti nella normativa JAR
invece quelli di uso comune nella vita operativa di tutti i giorni nei PNT Standard
of Behaviour di compagnia.
F/O Matteo Labò
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VENEZIANI MARCO
06-86267207
Segretario Nazionale Trasporto Aereo
LEONETTI GIUSEPPE
Cell. 335-1837232
E-mail: [email protected]
CRYSS ALA
Cell. 347-3220545
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MONTAGNER GIOVANNI
Cell. 347-3429493
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VIVALDI FABRIZIO
Cell. 335-1260815
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PASTORE ANDREA
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Cell 331_3337690
DI GRAVIO LUCA
Cell. 335-8310310
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PIERDOMENICO SIMONE
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FRESI ANDREA
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SAVINI FILIPPO M.
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FALCETTI FEDERICO
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SERETTI ROBERTO
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COLUCCIA GIUSEPPE
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STROPPOLO STEFANO
Cell. 335-1837246
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GAFFORIO STEFANO
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VIGLIETTI IVAN
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LABO’ MATTEO
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