gpm jit e lean production 2016

Supply Chain Lean e Sostenibili
Lean production
È un approccio globale per la gestione del
“sistema operativo”, tendente ad
armonizzare le esigenze di un mercato
sempre più complesso in termini di
qualità, prezzo e servizio, con la ricerca
della massima efficienza, nel
reperimento e nell’impiego delle risorse
della produzione.
Lean Production
Lean production: un set di attività integrate
progettate per ottenere alti volumi produttivi pur
utilizzando scorte minime (di materie prime, wip e
prodotti finiti)
La Lean Production include anche lo sforzo di
eliminare lo spreco in produzione
Lean Production include anche l’assegnazione di un
ritmo alle risorse produttive (cioè i componenti
arrivano “just in time” alla stazione successiva)
Lean Production
Continua
Value chain: ogni step della supply
chain deve creare valore
Se non crea valore deve essere eliminato
Valore per il cliente: qualcosa per cui il
cliente è disposto a pagare
Spreco: qualsiasi cosa che non aggiunge
valore dal punto di vista del cliente
Componenti di una Lean
Focused Supply Chain
Lean suppliers
 Capaci di reagire ai cambiamenti
 Prezzi più bassi
 Qualità più alta
Lean procurement
 L’automazione è un elemento chiave (e-procurement)
 I fornitori devono avere visibilità sulle operation del
cliente e viceversa
Lean warehousing
 Bisogna eliminare le attività non a valore aggiunto nei
processi di magazzino
Componenti di una Lean
Focused Supply Chain
Continua
Lean logistics
 Ottimizzazione della selezione delle modalità e
accorpamento degli ordini
 Carichi combinati multi-fermata
 Ottimizzazione dei percorsi
 Cross docking
 Processi di trasporto import/export
 Minimizzazione dei carichi di rientro
Lean customers
 Comprendono le necessità del loro business
 Danno valore a velocità e flessibilità
 Stabiliscono partnership efficaci con i fornitori
Principi di Lean Supply Chain
Design
1. Lean layouts
a. Group technology
b. Qualità all’origine
c. Produzione JIT
2. Programmi di produzione lean
a. Livellare il carico della fabbrica
b. Kanban come sistema di controllo della produzione
3. Lean supply chains
a. Impianti specializzati
b. Lavorare con i fornitori
c. Costruire una supply chain lean
Produzione JIT
JIT production: produrre ciò che è
necessario quando è necessario, e
nient’altro
Qualsiasi cosa in più del minimo è spreco
Si applica tipicamente a produzioni
ripetitive
Il lotto ideale è unitario
I fornitori fanno più spedizioni al giorno
Il JIT mette in evidenza problemi che
altrimenti sono celati dalle scorte
Just-In-Time (JIT)
Definizione
Il
JIT può definirsi come un insieme
integrato di attività progettato per
ottenere elevati volumi di produzione
usando scorte minime (in materie prime,
work-in-process
e
merci
finite),
minimizzando gli sprechi.
Il JIT prevede anche un timing delle risorse
produttive tale che le parti giungano
“appena in tempo” alla successiva stazione
di lavoro.
JIT e Lean Management
Il JIT può essere distinto in “JIT esteso” e
“JIT ristretto”.
Il JIT esteso (oggi denominato spesso Lean
Management) è la filosofia dell’OM che mira
a eliminare gli sprechi in ogni area della
produzione: gestione del personale, relazioni
con i fornitori, tecnologia e gestione di
materiali e scorte.
Il JIT ristretto si focalizza più specificamente
sulla programmazione delle scorte di beni e
sull’erogazione di risorse in servizi dove e
quando necessario.
Qui il cliente avvia il processo,
“tirando” un articolo dalle scorte
dell’assemblaggio finale…
Quindi l’attività di
assemblaggio
intermedio (sub)
viene “tirata” in
avanti da tale
domanda…
Clienti
JIT: logica
demand-pull
Fab
Vendor
Fab
Vendor
Fab
Vendor
Fab
Vendor
Sub
Assemblaggio
finale
Il processo continua lungo
tutto il sistema di
produzione e la supply
chain
Sub
Sistema a "tiro" e riduzione degli sprechi.
In un sistema kanban i processi a monte producono solo i
pezzi sufficienti per rimpiazzare quelli che i processi
successivi hanno richiesto. Gli operatori, in ogni
processo vanno al processo precedente per prelevare le
parti di cui necessitano; ciò viene fatto nel tempo e nelle
quantità giuste. Il vero pull system.
Push: gestire processi in anticipo rispetto al fabbisogno dei
clienti.
Pull: azione su richiesta
In una gestione rigorosamente pull, l'ingresso dei prodotti in
produzione non è anticipato rispetto agli ordini; la
produzione è regolata da valle del processo produttivo.
La gestione push è caratterizzata da un anticipo dell'ingresso
dei materiali in fabbrica allo scopo di garantire il tempo di
consegna richiesto dal mercato; ciò è fatto utilizzando delle
previsioni: se queste sono scorrette vengono generate delle
scorte il cui effetto è quello di allungare il tempo tale di
produzione (P) invece di accorciare il tempo di consegna
(D=Delivery); l'avanzamento è regolato non sui fabbisogni
a valle ma sulla base di previsioni di tali fabbisogni e di un
conseguente piano di sincronizzazione dei reparti in
cascata. Ad esempio questa è l'ottica di molti sistemi MRP.
IL TEMPO DI PRODUZIONE (P)
La produzione manifatturiera può schematizzarsi come una successione
di fasi in serie o parallelo fabbricazione\approvvigionamento e
assemblaggio separate da eventuali buffer di scorte.
Per ogni fase si può definire il tempo di attraversamento (Lead Time):
intervallo di tempo tra il momento in cui sono disponibili i prodotti in
input e quello in cui è disponibile il prodotto in output (il primo
elemento del lotto).
Operativamente si può marchiare un materiale di ingresso e
cronometrare il tempo che impiega a uscire dalla fase considerata.
Il Lead Time di approvvigionamento viene definito come l'intervallo di
tempo che intercorre dal momento in cui viene ordinata la merce a
quando essa è disponibile per la produzione.
P, tempo totale di produzione, è il tempo di attraversamento cumulativo
di un prodotto, dal momento in cui vengono ordinate le materie
prime a quello in cui esse vengono trasformate in prodotto finito
attraverso le fasi del processo.
P è l'orizzonte temporale minimo con il quale la produzione deve
guardare al mercato finale determinando la lunghezza del
programma di produzione.
IL TEMPO DI CONSEGNA (D) – DELIVERY
D è l'intervallo di tempo compreso tra il momento in cui il cliente
ordina un prodotto e il momento in cui vuole che questo prodotto
gli venga consegnato.
Il suo valore è generalmente fissato dal cliente o dal mercato ed è
quindi un dato non modificabile dalla produzione.
Il D time dipende, ovviamente, dal tipo di business considerato. Nel
caso di produzione a magazzino, può essere dell'ordine di poche
ore, mentre nei casi di produzioni su commessa assume valori
maggiori dello stesso tempo P. Nella maggiore parte dei casi P è
maggiore di D e sono necessarie di conseguenza delle previsioni
per approvvigionare i materiali e realizzare le operazioni
produttive.
Se P>D il programma di produzione si estende per un orizzonte
temporale pari a P e riusciamo a colmarlo di ordini di produzione
solamente sino all’istante D;
l’intervallo rimanente P-D deve essere gestito tramite le previsioni.
Nel secondo caso, P<D, il programma di
produzione è già totalmente definito dagli
ordini.
Nell’intervallo D-P è possibile gestire le priorità
degli ordini, ottimizzando le fasi produttive.
Si consideri che cosa ciò significa dal punto di
vista PUSH se P/D>1
PULL se P/D<=1
In un sistema di tipo PULL i materiali sono tirati dagli ordini in
portafoglio; ciò è possibile in quanto tali ordini coprono il
tempo di attraversamento di produzione e
approvvigionamento. In un sistema push è necessario
anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di
lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo
dell’orizzonte del portafoglio ordini.
Sistemi pull "puri" sono molto rari nelle tipologie produttive
manifatturiere e prevalgono invece le situazioni in cui il
portafoglio ordini è completato da previsioni di vendita,
almeno nella parte iniziale (push-pull).
Un sistema pull è governato interamente da ordini e dunque
sembra non necessitare di previsioni. Ciò in realtà è vero solo
per i prodotti, dovendo però pianificare impianti e forza lavoro,
(capacità produttiva di un processo).
Anche queste devono essere approvvigionate con l’anticipo
sufficiente a renderle disponibili al momento dell’utilizzo.
Il principale inconveniente dei sistemi push è
legato alle eventuali variazioni del piano di
produzione: se esso cambia, i prodotti che
sono stati già lavorati risultano non più
necessari e devono quindi essere messi a
magazzino in attesa di un loro eventuale
futuro utilizzo.
Nei sistemi pull, invece, il tutto inizia con l'ordine
che tira la produzione di cellula in cellula,
attraverso sistemi quali il kanban, creando il
minor numero di scorte di disaccoppiamento e
permettendo, al tempo stesso, di lavorare per
l'ottimizzazione dei tempi di attraversamento
della singola cella.
Just-in-Time, originariamente inserito come strumento della
Lean Manufacturing, o meglio, del Toyota Production
System, è andato, man mano, perdendo di significato, in
quanto insieme di strumenti non perfettamente elencabili.
Oggi dire Lean Manufacturing significa automaticamente dire
JIT. Un sistema di gestione, quindi, più che uno strumento
che, come minimo, oggi, fa riferimento ai seguenti strumenti:
Group Technology (o “Cellular Manufacturing”). Si basa sulla
considerazione che una produzione focalizzata su un
particolare componente, parte del prodotto, è più semplice,
offrendo maggiore possibilità di razionalizzazione dello
spazio, attrezzature e flusso dei materiali.
Labour balancing, Production smoothing e Takt Analisi (levelled
schedules), per un corretto bilanciamento fra i tempi di
attraversamento dei prodotti nella cella e il tempo D
(Delivery) di consegna prodotti ai clienti.
Set-up reduction, SMED. Rappresenta la chiave per ridurre la
dimensione dei lotti
Visual controls. Caratteristiche della produzione JIT sono
semplici sistemi di controllo visivo quali luci lampeggianti per
gli stati della produzione (Andon), lavagne con Pareto e dati
sui non conformi, tabelle Heijunka per il livellamento
produzione, etc.
Kanban Sicuramente il più caratteristico degli strumenti JIT.
Associato alle celle, permette, attraverso semplici rastrelliere
con cartellini di prelievo e di produzione, di sincronizzare il
flusso dei prodotti fra le celle, riducendo i buffer di
disaccoppiamento e il lead time totale.
TPM. Si basa sulla manutenzione preventiva e predittiva,
ovvero tramite raccolta di dati statistici sull'affidabilità dei
componenti degli impianti. E' fondamentale per non bloccare
il flusso dei prodotti e violare il takt time definito.
Cenni storici
Cenni storici
Cenni storici
Cenni storici
La globalità dell’approccio impone
l’analisi secondo due dimensioni:
Culturale
Postulati:
Eliminare gli sprechi
Affrontare i problemi di fondo
Semplificare
Ricerca continua della qualità
Operativa
Postulati:
Layout degli impianti
Tempi di set-up
Manutenzione “produttiva”
Il sistema di produzione Toyota
Si basa su due filosofie:
Eliminazione dello spreco
Rispetto per le persone
Sprechi nelle operations
Spreco da sovraproduzione
Spreco in tempo d’attesa heijunka
Spreco nel trasporto
Spreco nelle scorte
Spreco nei processi
Spreco nelle movimentazioni
Spreco da prodotti difettosi
Minimizzare gli sprechi:
reti di stabilimenti
specializzati
Sistema
di coordinazione
integrata
Piccoli stabilimenti
specializzati che limitano la
gamma dei beni prodotti
(talvolta di un unico tipo per
tutta la struttura produttiva).
Alcuni
stabilimenti
giapponesi
hanno da un
minimo di
30 a un
massimo di
1.000 addetti
Group Technology
Group technology: una filosofia per cui
componenti simili sono raggruppati
insieme
I processi di produzione dei componenti
sono organizzati per celle di produzione
L’eliminazione di movimentazioni e tempi
di coda tra attività permette di ridurre le
scorte e il personale necessario
Minimizzare gli sprechi:
Group Techonology (parte 1)
Notate come i flussi vadano avanti e indietro
Il ricorso al layout per reparti può causare un notevole eccesso
di movimentazioni non necessarie
Sega
Sega
Sega
Mola
Mola
Trattamento
termico
Tornio
Tornio
Tornio
Pressa
Pressa
Pressa
Minimizzare gli sprechi:
Group Techonology (parte 2)
Modificare il layout progettando delle cellule di Group Technology
può ridurre le movimentazioni e migliorare il flusso di
prodotto.
Mola
Sega
1
2
Tornio
Tornio
Pressa
Tornio
Pressa
Trattamento
termico
Mola
Sega
Tornio
A
B
Produzione per celle
La cella è un'unità di lavoro ben definita e
delimitata, tipicamente da 3 a 12 addetti, con 5 15 stazioni di lavoro (impianti, attrezzature, etc).
La cella ideale permette di produrre il più alto
numero di prodotti simili, contenendo tutte le
attrezzature, impianti e risorse umane necessarie
allo scopo. Solitamente le organizzazioni sono
strutturate attraverso layout o reparti funzionali.
Il prodotto da realizzare transita, in questo
modo, attraverso vari reparti, formando code
all’entrata di ogni reparto. Le distanze fra i
reparti, inoltre, non sono di solito ottimizzate, di
conseguenza la comunicazione e coordinamento
fra i reparti stessi.
Il layout per celle è di solito organizzato attorno ad un prodotto
o alla più ampia gamma possibile di prodotti simili.
I passi fondamentali per l'introduzione di un layout a celle sono:
identificazione dei prodotti e dei processi per la cella attraverso
uno studio del flusso (Production Flow Analysis) e/o una
classificazione e codifica dei prodotti stessi.
progettazione del processo in termini di tempo uomo, impianti,
attrezzature, setup, movimentazione, manutenzione; si
determinano il numero di addetti nella cella; il numero di
postazioni lavoro, impianti ed attrezzature; la dimensioni
dei lotti; il Takt Time; lo Scheduling;
supervisione e comunicazione;
progettazione del layout fisico della cella, con disposizione delle
stazioni di lavoro in base allo spazio, alla ergonomicità e
alla funzionalità; tipicamente si ricorre alla configurazione
ad "U"
Le celle ad "U" devono essere predisposte per operatori in piedi.
Sul pavimento all’interno della "U" devono essere piazzati tappetini
imbottiti per ridurre la fatica dell’operatore.
Le postazioni di lavoro devono essere realizzate con criteri
ergonomici: i movimenti devono essere brevi, coordinati e facili.
Le postazioni di lavoro devono prevedere supporti per almeno due
contenitori standard per ogni parte utilizzata.
Ciascuna scatola deve contenere materiale per almeno 30 minuti
Devono essere altresì previsti supporti per contenitori vuoti.
I vantaggi delle celle U sono riassumibili in:
- Linea continua con flusso a pezzo unico
- Basso lead time
- Bassa giacenze di semilavorati
- Elevata flessibilità. Facilità di regolazione al variare del takt time
- Minore necessità di spazio
- Ambiente più salubre (Gli operatori si muovono costantemente
nella cella)
- Elevato controllo e gestione della produzione.
Il pull system si basa sul concetto del supermarket. I
clienti comprano i prodotti posizionati negli scaffali e gli
operatori rimpiazzano i prodotti mancanti nelle quantità
prestabilite senza mai lasciare i clienti senza prodotti. Il
processo funziona, quindi, al contrario del metodo di
produzione push, basato su grandi lotti che stimano le
vendite.
Con questo metodo è possibile eliminare la sovra
produzione, il più critico dei 7 sprechi nella produzione.
L'obiettivo teorico è quello di arrivare ad avere zero
kanban, in altre parole la richiesta del cliente porterebbe
ad un flusso continuo di lavorazioni e scambi fra i
processi.
La situazione è, naturalmente, ideale, ma alla base della
filosofia del Kaizen.
Il Takt Time è il ritmo della produzione. Si tratta del tempo
necessario a produrre un singolo componente o l’ intero prodotto,
noto anche come Ritmo delle Vendite o Ritmo standard
Tempo 8 ore; D= 50 pezzi /g ; takt time = 480 min / 50 = 9,6
Takt-Time=(Tempo totale disponibile/giorno)
------------------------------------(Richiesta cliente/giorno)
Cycle time = 20 min Dimensionamento = 20/9,6 = 2,08 = 3
Il Takt Time non è da confondere con il Cycle Time (Il Tempo Ciclo
Manuale Totale), che è il tempo lavorativo manuale necessario al
completamento del processo analizzato.
Dalla conoscenza di entrambi si ricava un importante parametro
della cella/processo che è il:
N° di operatori=Tempo ciclo manuale totale per pezzo
-------------------------------------------Takt time
Corso di GPM – Primo Modulo – Prima Unità Didattica
Conoscendo i parametri è possibile:
1. Stabilire il takt time per la cella.
2. Determinare la dotazione ottimale di personale per la
cella utilizzando il calcolo del tempo di ciclo manuale
totale
3. Verificare i risultati per garantire stabilità di processo
4. Mantenere i traguardi raggiunti mediante la
standardizzazione (es. procedure, istruzioni, cicli, etc.)
Heijunka
è il livellamento di produzione che equilibra il carico di
lavoro all’interno della cella produttiva minimizzando le
fluttuazioni di fornitura.
Gli elementi principali della produzione Heijunka sono:
1. Livellamento del volume di produzione
2. Livellamento del mix di produzione
Il "volume di produzione livellato" è dato dalla
distribuzione uniforme della produzione su un dato
periodo di tempo.
Il volume di produzione livellato dipende dalla "varietà di
produzione livellata", che è la distribuzione uniforme del
mix/varietà di produzione su un dato periodo di tempo.
Il controllo produzione Heijunka assicura la distribuzione
uniforme di manodopera, materiali e movimenti.
Minimizzare gli sprechi:
produzione Just-In-Time
CHE COS’È
• Filosofia di gestione
• Sistema “pull” lungo il processo
DI CHE COSA NECESSITA
•Partecipazione del personale
•Industrial Engineering
•Miglioramento continuo
•Controllo della qualità totale
•Lotti di piccole dimensioni
CHE COSA FA
• Aggredisce gli sprechi
(tempo, scorte, scarti)
• Rivela i problemi e i colli di bottiglia
• Accelera/snellisce la produzione
CHE COSA PRESUPPONE
• Ambiente stabile
Minimizzare gli sprechi:
le scorte nascondono i problemi
Fermo
macchine
Scarti
Inaffidabilità
del fornitore
Code WIP
Modifiche
di ordine
Esempio: individuando
fin dall’inizio del
processo di produzione
i prodotti difettosi
forniti dal fornitore si
salvaguarda l’attività a
valle.
Ridondanze
nella progettazione
e industrializzazione
Ritardi nelle
ispezioni
Pratiche
cartacee
inevase
Ritardi
inserimento
ordini
Esempio: individuando
le attività difettose
Paralisi
decisionale espletate a monte dagli
addetti si salvaguarda
l’attività a valle.
Sistemi pull Kanban
L’addetto prende la prima parte A dal contenitore
L’addetto prende il kanban di trasporto dal contenitore e porta il
cartellino nell’area di stoccaggio lato macchina
Qui l’addetto trova un contenitore di parti A
L’addetto toglie il kanban di produzione e lo sostituisce con il
kanban di trasporto
 Questo autorizza lo spostamento del contenitore alla linea di
assemblaggio
Il kanban di produzione liberato viene attaccato su un cartellone
accanto alla macchina per autorizzare la produzione di un
altro lotto di materiale
 Per le parti B si segue un processo simile
I cartellini sul cartellone diventano la lista di dispatching per la
macchina
Minimizzare gli sprechi:
controllo produzione attuato
con sistemi kanban
Ricevuto il kanban di
produzione, il centro di
lavorazione produce un’unità
per sostiuire quella prelevata
inizialmente dagli addetti della
catena di montaggio.
Centro di
lavorazione
Kanban di
prelievo
Stoccaggio
parte A
Kanban di produzione
Il processo comincia con gli addetti della
catena di montaggio che “tirano” la Parte
A dall’area di stoccaggio.
Stoccaggio
parte A
Questo ricolloca
il sistema nello
stato in cui si
trovava prima
che l’articolo
venisse “tirato”.
Catena di
montaggio
Flusso dei materiali
Flusso dei cartellini
(kanban)
Kanban
SISTEMI DI SUPPORTO AL JIT:
KANBAN
Il sistema Kanban, introdotto in Giappone
dalla Toyota, è il più noto tra i sistemi di
controllo delle priorità di avanzamento
nelle produzioni ripetitive, gestita con la
logica di tipo pull.
Viene definito come una tecnica pull di
controllo della produzione estremamente
semplificata che può far fronte a variazioni
di produzione autoregolando il lavoro dei
reparti.
SISTEMA KANBAN A DUE
CARTELLINI
kanban di prelievo, che specifica la quantità
e il tipo di prodotto che la fase a valle deve
prelevare dalla fase a monte (Corrispondente al
cartellino di identificazione e trasporto)
kanban di produzione, che specifica la
quantità ed il tipo di prodotto che la fase a
monte deve produrre (Corrispondente al cartellino
di identificazione e tagliando d’istruzione dell’operazione)
CONDIZIONE DI
REALIZZAZIONE DEL KANBAN
Produzione standardizzata
Riduzione dei tempi di attrezzamento e
riattrezzamento
Standardizzazione dei cicli di lavoro
Layout degli impianti
Controllo autonomo dei difetti (Jidoka)
Automazione flessibile
Miglioramento del lavoro
SCHEMA DI FLUSSO DEL SISTEMA
KANBAN
(A)
(B)
Flusso fisico
Kanban di prelievo
Kanban di produzione
Kanban
LE CARATTERISTICHE DEL KANBAN
In ogni centro di lavoro sono collocate le cassette per
raccogliere i kanban-prelievo ed i kanban-produzione. Il
numero ed il tipo di kanban determina l’esatto
quantitativo e la tipologia dei pezzi da produrre o
approvvigionare. I contenitori delle scorte a monte hanno
tutti attaccato un kanban-prelievo; allorché il centro di
lavoro preleva un contenitore, stacca il kanban
corrispondente e lo depone nella apposita cassetta che
rappresenta la lista degli approvvigionamenti necessari a
ripristinare le scorte delle materie prime. Allo stesso
modo, i contenitori delle scorte di prodotti finiti hanno
ciascuno un kanban-produzione che viene staccato ed
inserito nella cassetta corrispondente, allorché il
contenitore viene prelevato per essere portato al centro di
lavoro a valle.
Kanban-produzione
3
5
Raccoglitore dei
kanban-produzione
2
Kanban-produzione
e relativi pezzi
Rastrelliera
Kanban-produzione
(presso linea di lavorazione)
Dep. A
7
6
Operazione a monte
(linea di lavorazione meccanica)
Kanban di prelievo
Raccoglitore
dei
kanban-prelievo
8
4
1
Operazione a monte
(linea di montaggio)
REGOLE DEL KANBAN
La fase di lavoro a valle deve prelevare solo
i pezzi necessari
La fase di lavoro a monte deve produrre
solo nelle quantità ritirate dalle fasi a
valle
I pezzi difettosi non devono avanzare
Il numero di kanban deve essere ridotto al
minimo
Determinare il numero di kanban
necessari
Attivare un sistema di controllo kanban
richiede di stabilire il numero di cartellini (o
contenitori) kanban necessari.
Ciascun contenitore rappresenta il lotto
minimo di produzione.
Stimare con precisione il lead time necessario
a produrre un contenitore di parti permette
di stabilire il numero di kanban necessari.
Rispetto per le persone
Retribuzione adeguata
Sindacati che cooperano con il
management
Reti di subfornitori
Gestione “bottom-round”
Circoli per la qualità (Small Groups
Improvement Activities, SGIA)
Le quattro regole del
sistema di produzione Toyota:
L’intera attività deve essere dettagliatamente spiegata in
termini di contenuto, sequenza, tempistica e risultato.
Ogni collegamento cliente-fornitore deve essere diretto, e
deve esistere un sistema di invio richiesta e ricezione
risposta del tipo “sì o no” esente da ambiguità.
Il percorso di ogni prodotto o servizio deve essere semplice e
diretto.
Qualsiasi miglioramento deve essere realizzato con il metodo
scientifico, sotto la guida di un istruttore e a partire dal
più basso livello gerarchico.
Programmi di produzione lean
Programma livellato: il materiale è richiesto con
uno schema abbastanza uniforme da permettere
alla produzione di rispondere alla chiamata
Finestre congelate: periodi di tempo in chui il
programma è fisso e non modificabile
Backflush: componenti da incorporare in ogni unità
sono scaricati dallo stock periodicamente e caricate
per essere chiamate in produzione
Carico uniforme della fabbrica: regolarizzare il
flusso di produzione per ridurre le onde che
investono la produzione a causa di variazioni nel
programma
Lean Supply Chain
Impianti specializzati
Piccoli impianti specializzati invece che
grandi strutture produttive integrati
verticalmente
La costruzione e il funzionamento sono
meno costosi
Lavorare con i supplier
Parte importante del processo
Condividere le previsioni con i fornitori
Legarsi online con i fornitori
Costruire una Supply Chain lean
Il valore deve essere definito per ogni famiglia di
prodotti in base alla percezione del cliente
Tutte le aziende lungo il flusso del valore devono avere
un adeguato rendimento
Le aziende devono lavorare insieme per eliminare lo
spreco, così da raggiungere gli obiettivi relativi a costi
e ROI
Una volta raggiunti gli obiettivi di costo, l’azienda farà
nuove analisi per identificare gli sprechi restanti e
fisserà nuovi obiettivi
Ogni azienda partecipante, nello sforzo congiunto
contro lo spreco, ha il diritto di esaminare ogni
attività rilevante per il flusso del valore
Lean Services
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Organizzare gruppi di problem solving
Migliorare l’ordine e la pulizia
Migliorare la qualità
Chiarire i flussi di processo
Rivedere le attrezzature e le tecnologie di
processo
Livellare il carico di lavoro
Eliminare le attività non necessarie
Riorganizzare la configurazione fisica
Introdurre programmi tirati dalla domanda
Sviluppare la rete di fornitura
Requisiti per l’adozione del LM:
1. Progettare i flussi di processo
Connettere le operations
Bilanciare le capacità produttive delle
stazioni di lavoro
Riprogettare il layout in base al flusso
Diffondere la manutenzione preventiva
Ridurre le dimensioni dei lotti
Ridurre il tempo di set-up/cambio-tipo
Requisiti per l’applicazione del JIT:
2. TQC (Controllo della qualità
totale)
Responsabilità diretta del lavoratore
Misurazione con controllo statistico della
qualità
Rispetto assoluto delle prescrizioni
Metodi “fail-safe”
Ispezioni automatiche
Requisiti per l’applicazione del JIT:
3. Livellare la programmazione
Scheduling livellato
Sovra-capacità produttiva
Definizione orizzonti congelati
Requisiti per l’applicazione del
JIT:
4. Adottare sistemi pull-kanban
Produzione “tirata” dalla domanda
Backflush (utilizzando i coefficienti
di impiego)
Ridurre le dimensioni dei lotti
Requisiti per l’applicazione del JIT:
5. Collaborare con i fornitori
Ridurre i lead time
Consegne frequenti
Pianificare i fabbisogni di risorse
Obiettivi di qualità
JIT Implementation Requirements:
6. Ridurre ulteriormente le scorte
Cercare altre aree di miglioramento
Punti vendita
Aree di transito
Tapis roulant
Nastri trasportatori
Requisiti per l’applicazione del JIT:
7. Migliorare la progettazione del
prodotto
Configurazioni di prodotto standard
Standardizzare e ridurre il numero delle
parti
Progettazione congiunta di prodotto e
processo
Obiettivi di qualità
Requisiti per l’applicazione del JIT: contemporanea
risoluzione dei problemi
Cause alla radice
Soluzioni definitive
Approccio di squadra
Responsabilità di
linea/responsabilità dello
specialista
Formazione continua
Requisiti per l’applicazione del
JIT: misure di prestazione
Massimo risalto al
miglioramento
Monitoraggio trend
SMED
Cenni storici
Il concetto di SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce tra gli
anni '50 e gli anni '60, quando Shigeo Shingo, ai vertici della
Toyota, si trovò di fronte all'incapacità di produrre con la massima
efficienza lotti economici. Per operare lo switch in produzione da
una tipologia di pezzo all'altro, nello stesso impianto, ci volevano
diverse ore,a causa di tempi di set-up elevatissimi;
questi
rappresentavano e tuttora rappresentano attività a nullo valore.
Toyota riuscì in questo modo a raggiungere l'obiettivo di avere
lotti economici mantenendo standard di efficienza elevatissimi.
Negli ultimi 40 anni la maggior parte delle aziende di
produzione Europee ha sottovalutato la potenza di questo
strumento logistico essenziale.
SMED (Single Minute Exchange of Dies) nasce dall'esigenza necessaria
di portare al minimo i tempi di set up interni ed esterni di una
macchina.
Obiettivo finale è un Quick Changeover (QCO), ovvero di poter passare in
modo veloce da una produzione all'altra nello stesso impianto
riducendo una componente fondamentale che crea valore aggiunto al
prodotto finito.
Nello specifico è una "tensione" di riduzione ai tempi di fermo effettivi
che, con l'utilizzo di questo strumento, sono inferiori ai 10 minuti.
eliminando la necessità di regolazioni su attrezzature, strumenti,
macchine e impianti.
Una produzione diversificata con lotti di dimensioni ridotte, alla base del
JIT, ha infatti lo svantaggio che non appena un’operazione inizia a
prendere slancio, la produzione deve passare ad un nuovo diverso
lotto ed ad un nuovo set-up. Con l'utilizzo dello SMED lo switch tra un
lotto ridotto e un altro non rappresenta un problema, con la
necessaria conseguenza di poter produrre Just in Time.
Le operazioni di messa a punto hanno due componenti fondamentali:
1 Messa a punto interna dell’impianto (IED)a linea ferma;
2 Messa a punto esterna dell’impianto (OED), realizzata mentre
l’impianto o la linea sono in funzione su sistemi da installare in sede di
IED
I risultati dovuti all'applicazione dello SMED si
possono riassumere nei seguenti punti:
1)Maggiore flessibilità
2)Tempi di attrezzaggio/set up ridottissimi
3)Maggiore produttività in tempi inferiori
4)Maggiore soddisfazione del cliente
5)Assenza di eccessi di produzione
6)Migliore organizzazione del lavoro per gli
operatori
TPM (Total Productive Maintenance) - La metodologia TPM
rappresenta l'evoluzione della cosiddetta Manutenzione
preventiva, introdotta negli anni '50 dalle aziende
eccellenti giapponesi e successivamente occidentali.
I vantaggi del TPM si possono così riassumere:
uso più efficiente degli impianti ed attrezzature (Overall
Efficiency);
metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione
(Companywide) basata sulla manutenzione preventiva predittiva (manutenzione basata su dati statistici);
partecipazione della progettazione e sviluppo, della
produzione e manutenzione coinvolgendo il management
e gli operatori;
miglioramento delle attività di manutenzione basandosi su
team autonomi specifici (es. team Six Sigma)
L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione
avviene attraverso 5 passi fondamentali:
Introduzione di attività di miglioramento per aumentare
l'efficienza degli impianti, attrezzature;
Attuazione di un sistema di gestione autonomo (comunque
collegato con gli obiettivi dell'organizzazione), della
manutenzione a cura di operatori addestrati e resi
consapevoli;
Attuazione di un sistema di manutenzione programmata
con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti
(manutenzione predittiva); continuo aggiornamento
della programmazione degli interventi in base ai dati
raccolti;
Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle
attrezzature, parti di impianto che richiedano meno
manutenzione e più rapida.
Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati
ottenuti.
Cinque S
Procedura per la gestione dell'ordine e pulizia delle
postazioni di lavoro basata su 5 pillar:
Seiri – (Sort) Scegliere e Separare. Eliminare qualsiasi cosa
che non serve nella postazione di lavoro
Seiton – (Set in Order) Sistemare e organizzare in modo
efficiente gli strumenti, le attrezzature, i materiali, etc.
Seison – (Shine) Controllare l'ordine e pulizia creati;
Seiketsu – (Standardize) Standardizzare e migliorare
l'ordine e la pulizia creati, cercare di migliorare
ripetendo le fasi continuamente: Seiri, Seiton, Seison;
Shitsuke – (Sustain) Sostenere nel tempo.
Poka Yoke
È uno strumento formidabile per raggiungere lo zero difetti
ed eliminare le ispezioni di controllo qualità.
Poka = errore involontario, Yoke = dal verbo Yokeru,
evitare:
"A prova di errore";
"A prova di guasto";
"A prova di stupido";
"Mistake Proofing".
La responsabilità di raggiungere un processo a zero difetti
è nelle mani dei manager. I responsabili aziendali
devono creare la cultura e fornire supporto in termini di
tempo e risorse.
I Responsabili devono altresì riconoscere l’innata
esperienza delle persone che svolgono il lavoro e creare
il canale attraverso cui queste possano esprimere tale
conoscenza.
Poka-Yoke è in grado di liberare il tempo e la mente di un
dipendente per perseguire attività con più valore
aggiunto che non controllare.
Si tratta di una tecnica per evitare errori umani.
Poka-Yoke si basa sull’assunto che non è accettabile
produrre anche un solo pezzo difettoso.
Un livello di SCARTO del 0,1% indica che un cliente su
mille riceverà un prodotto difettoso. Per tale cliente,
però, il prodotto è difettoso al 100%!
Le principali fonti di difetti nelle celle sono, solitamente:
- Omessa lavorazione
- Errori di lavorazione
- Errore nel mettere a punto i pezzi da lavorare
- Parte mancante
- Parte errata
- Lavorazione del pezzo errato
- Errore nell’operazione
- Errore nella regolazione e calibratura
- Attrezzature messe a punto non correttamente
- Strumenti e maschere approntati non adeguatamente.