Dall`apprendimento al career management allo sviluppo

Una premessa….
Formazione continua
Innovazione
Apprendimento
Competenze
Gestione, selezione e valutazione
Sviluppo
Vantaggio competitivo
Risorse Umane
Economia della
conoscenza
Globalizzazione
Organizzazione: contesto e cultura
Flessibilità
Capitale umano
Il mondo del lavoro
IERI:
Sicuro
Pianificato
Lineare
Prevedibile
Organizzazione
= base sicura
Rischioso
Boundaryless
career
OGGI:
Incerto
Non
pianificato
Flessibile
L’orientamento come…
… il processo che una persona spontaneamente mette in
atto al fine di gestire il proprio rapporto con
l’esperienza formativa o lavorativa;
Career management
ma anche
… l’azione professionale erogata da esperti a supporto di
tale processo;
Career counseling/consultancy
Dalla carriera alle carriere…
Dimensione
Carriera tradizionale
Protean Career
Obiettivo
Promozione
Avanzamento economico
Successo psicologico
Contratto psicologico
Sicurezza per commitment
Employability per adattabilità
Mobilità
Verticale
Laterale
Responsibilità nella
gestione
Organizzazione
lavoratore
Modello di carriera
Lineare ed esperta
A spirale e transitoria
Expertise
Know how
Learn how
Sviluppo
Apprendimento formale
Apprendimento informale
(relazioni ed esperienze)
Un nuovo contratto psicologico
“Fai del tuo meglio e sii fedele alla nostra
organizzazione. Noi ci prenderemo cura della tua
carriera.”
“Fai del tuo meglio, sii fedele alla nostra organizzazione
fino a che lavori qui. Noi ti offriremo le occasioni di
sviluppo che potranno esserti utili quando andrai via
per ricollocarti efficacemente”
Gestire la carriera
• Il Career management è il processo attraverso
il quale il lavoratore:
–Diviene consapevole dei propri interessi, valori,
punti di forza, punti di debolezza, ecc.;
–Ottiene informazioni circa le opportunità di
carriera offerte dall’organizzazione;
–Identifica obiettivi di carriera;
–Stabilisce piani ed azioni finalizzate a raggiungere
tali obiettivi di carriera;
La rilevanza del Career Management (1 )
• Dal punto di vista dell’organizzazione, politiche di
gestione delle risorse umane orientate a motivare
i dipendenti verso la pianificazione della propria
carriera potrebbero risulatare funzionali ad
evitare:
– Difficoltà nel ricoprire posizioni strategiche
nell’organigramma aziendale;
– Bassi livelli di commitment organizzativo;
– Perdite economiche connesse ad investimenti in
programmi di formazione spesso dissonanti rispetto ai
bisogni dei lavoratori;
La rilevanza del Career Management(2 )
• Dal punto di vista del dipendente, il management
della propria carriera rappresenta un fattore di
prevenzione da esiti del lavoro quali:
– Frustrazione, stress, burnout;
– Senso di di inutilità percepita rispetto alle concrete
esigenze aziendali;
– Bassa autoefficacia percepita e bassa employability,
intesa come sfiducia nella prorpia capacità di
ricollocarsi a seguito di cambiamenti organizzativi
rilevanti (es. Fusioni, acquisizioni, downsize, crisi
economiche, ecc.)
Career Management e Career Motivation (1)
• La Career motivation comprende:
– l’energia che il dipendente investe nella pianificazione
della propria carriera;
– la consapevolezza della direzione che egli desidera
dare alla propria carriera
– l’abilità di mantenere l’energia e la direzione
nonostante le difficoltà e gli ostacoli che potrebbe
incontrare;
• Tre sono le dimensioni che costituiscono la career
motivation:
– Career resilience
– Career insight
– Career identity
Career Management e Career Motivation (2)
• La career resilience indica la capacità del
lavoratore di affrontare le difficoltà nel suo
percorso di carriera;
• La career insight fa riferimento alla
consapevolezza che il lavoratore possiede circa le
proprie risorse personali (interssi, valori,
competenze) ed alla sua capacità di mettere in
relazione tali percezioni con obiettivi di carriera
coerenti;
• La career identity rappresenta la capacità del
lavoratore di sintonizzare I propri valori personali
con scelte di carriera che possano rispecchiarli;
Il valore della Career Motivation
Componenti della Career Motivation
Career Resilience
Valore per l’organizzazione
• Innovazione
• Dipendenti flessibili
• Commitment
• Identificazione ed engagement
Career Insight
Valore per il lavoratore
• Consapevolezza delle proprie risorse
• Partecipazione ad attività formative
• Evitamento dell’obsolescenza delle
competenze
Career Identity
Un modello di Career Development
Exploration
Establishment
Maintenance
Disengagement
Compiti di
sviluppo
Identicare
interessi,
competenze, P/O
fit
Avanzamento,
crescita,
sicurezza,
sviluppo di uno
stile di vita
Aggiormento
delle competenze
Pensionamento,
riorganizzazione
della bilancia
vita/lavoro
Attività
Aiutare,
imparare,
seguire le
indicazioni
Sviluppare
contributi
autonomi
Formare e
supportare
colleghi nello
sviluppo di
competenze
Graduale
allontanamento
dal lavoro
Relazioni con
gli altri
lavoratori
Apprendista
Collega
Mentore
Sponsor
Età di
riferimento
Meno di 30 anni
30 – 45 anni
45 – 60 anni
+ 61
Anzianità al
lavoro
Meno di 2 anni
2 – 10 anni
Più di 10 anni
oltre 10 anni
Il processo di career management
SelfAssessment
Reality
Check
Goal Setting
Action
Planning
Pianificare il proprio futuro implica
Considerare la
propria esperienza
personale e
professionale.
Essere
consapevole delle
proprie
competenze
Chiarire le
proprie
aspettative e
motivazioni.
Definire un
progetto
professionale
realistico e
conforme alle
proprie
aspettative.
Identificare
vincoli e risorse.
SVILUPPARE PIANI D’ AZIONE
Definire una
strategia
d’inserimento
formativo e/o
lavorativo
Essere consapevole delle proprie competenze
Formazione
Esperienzaggh
Identificare
Le
Competenze
Identificare
aree di
professionalità
C
H
I
S
O
N
O
RACCOGLIERE DATI E FATTI
PASSARE DALL’ESPERIENZA
ALLA COMPETENZA
IDENTIFICARE IL MIO CAMPO
PROFESSIONALE
Attività svolte nell’ambito
delle diverse esperienze
lavorative
Attività svolte nell’ambito
dei diversi stage
Attività svolte al di fuori
dell’attività lavorativa
Relazioni professionali
Comportamenti legati
allo svolgimento delle
diverse attività
Conoscenze
Capacità
Comportamenti
PORTAFOGLIO COMPETENZE
Formazione scolastica
Universitaria
Conoscenze acquisite nell’ambito
dell’esperienza lavorativa
Esperienza personale
Tirocini formativi
Interessi personali
Chiarire le proprie aspettative e motivazioni
Interessi
Aspettative
Valori
motivazioni
Vincoli
Risorse
Contesto
Mercato del
lavoro
Profilo
professionale
C
H
I
V
O
G
L
I
O
E
S
S
E
R
E
ANALISI DELLE
MIE SCELTE
ANALISI DI
FATTIBILITA’
REALIZZAZIONE
DEL MIO
PROGETTO
Definire un progetto professionale realistico e conforme alle
proprie aspettative
SCOPRIRE
PROFESSIONALME
NTE
PERSONALMENTE
CHI SONO
CHI VOGLIO
ESSERE
PROFESSIONALME
NTE
PERSONALMENTE
SUL MERCATO
SUL MERCATO
FARE LA
SINTESI TRA
Piano d’azione
Il piano d’azione è uno strumento di pianificazione che ci
consente di:
 Definire correttamente gli obiettivi che possiamo proporci
di realizzare
 Impostare secondo una sequenza logica i compiti/le
attività
la cui esecuzione è necessaria per la
realizzazione
degli obiettivi
 Monitorare l’andamento delle attività e il rispetto dei
tempi
previsti per la loro esecuzione
consentendo così
l’impostazione di eventuali
azioni correttive per
realizzare gli obiettivi
Le fasi del piano d’azione
1
Definizione
degli
obiettivi
5
2
Implementazione
Individuazione
del piano e
dei compiti/
valutazione
attività
dei progressi
4
3
Stima dei
Identificazione
tempi di
delle risorse
realizzazione
e dei vincoli
1 Definizione degli obiettivi
Un obiettivo è correttamente formulato quando:
 E’ definito in termini di risultato
(descrive per iscritto il prodotto finale che si vuole ottenere)
 E’ descritto in maniera concreta e sintetica
(ha un significato univoco per tutti)
 Prevede i tempi di realizzazione
 E’ misurabile
(è possibile valutare “oggettivamente” se e quando è
stato raggiunto)
2 Individuazione dei compiti/attività
Per sviluppare un piano d’azione occorre:
• 1. Stilare una lista di tutte le azioni (compiti/attività) connesse al
conseguimento dell’obiettivo
• 2. Suddividere le azioni complesse in sub-attività più semplici (di cui risulti
facile determinare il tempo di esecuzione)
• 3. Individuare le priorità (individuare le azioni che vanno necessariamente
eseguite prima di altre)
• 4. Ordinare sequenzialmente le azioni
(tenendo conto delle priorità)
3 Individuazione delle risorse e dei
vincoli
Una attenta valutazione delle risorse (umane e materiali) e dei
vincoli (materiali, personali, situazionali, ecc.) ci consente di:
 Programmare altre azioni che altrimenti non avremmo
considerato
 Fare una stima più precisa dei tempi di realizzazione delle
singole azioni
 Anticipare possibili inconvenienti e prospettare
ipotesi di soluzioni
 Stabilire chi potrà aiutarci per realizzare
quanto ci siamo prefissi
 Valutare il livello di praticabilità
del piano d’azione
4 La stima dei tempi di realizzazione
Per realizzare un diagramma di Gantt:
• 1. Si elencano in sequenza le attività che compongono il piano
d’azione disponendole lungo l’asse verticale del diagramma
• 2. Si stima il tempo necessario per ogni attività/compito
• 3. Si dispongono sull’asse orizzontale del diagramma le date di
inizio e di fine delle singole attività, ordinate temporalmente
• 4. Si riporta in corrispondenza di ciascuna attività una linea
orizzontale che ne rappresenta la durata
Il Diagramma di Gantt
Giorno/mese
ATTIVITA’ n°1
ATTIVITA’ n°2
ATTIVITA’ n°3
ATTIVITA’ n°4
ATTIVITA’ n°5
ATTIVITA’ n°6
12/1
20/1
03/2
25/2
05/3
07/3
12/3
20/3
5 Implementazione/valutazione di un piano d’azione
Durante l’implementazione di un piano d’azione occorre
provvedere a:
 una raccolta di dati congruenti con
il piano d’azione
 alla valutazione dei risultati e
all’identificazione dei nuovi problemi
collegati alle soluzioni proposte
I ruoli e le responsabilità nel Career
Management
lavoratore
Manager
HR Manager
Organizzazione
Il ruolo del lavoratore
• Chiede feed back ai colleghi e superiori circa il
progresso delle sue risorse;
• Identifica gli stadi dello sviluppo di carriera e
definisce bisogni di sviluppo;
• Cerca attivamente occasioni lavorative per
ampliare le sue competenze;
• Interagisce con colleghi appartenenti a diversi
gruppi di lavoro sia dentro che fuori dei confini
organizzativi;
• Crea visibilità attraverso prestazioni efficienti ed
efficaci;
Il ruolo del manager HR
• Intercetta ed analizza i bisogni di sviluppo del
lavoratore;
• Definisce ed offre opportunità di formazione e
sviluppo;
• Offre servizi di consulenza e di bilancio di
competenze;
• Aiuta il lavoratore ad avere consapevolezza dei
propri punti di forza e di debolezza ed a
prepararsi per raggiungere i suoi obiettivi di
carriera;
Il ruolo del manager
• Fornisce feedback puntuali sulla performance;
• Fornisce compiti di sviluppo e garantisce
supporto
• Partecipa e supporta il lavoratore nel piano di
sviluppo;
Il ruolo dell’organizzazione
• Le organizzazioni offrono al lavoratore le
risorse utili a pianificare al meglio il proprio
sviluppo professionale, quali ad esempio:
– Opportunità di formazione;
– Informazioni sulle posizioni aperte in azienda;
– Opportunità di Career counseling
– Feed back e valutazioni
Dal career management allo sviluppo
organizzativo
Identificazione
delle posizioni
Analisi della struttura
organizzativa
chiave
Valutazione delle
posizioni
Valutazione del
potenziale
Formazione e piani di
sviluppo
Analisi del personale
dell’azienda
Valutazione delle
competenze
Valutazione delle
prestazioni
Formazione
Il doppio punto di vista del career
management
Strumento di gestione della carriera
LAVORATORI
- Fare il punto sulle proprie
competenze, chiarire i propri
obiettivi professionali e
maturare criteri di scelta
- Costruire un progetto
professionale coerente con le
possibilità all'interno
dell'azienda
- Rafforzare la propria capacità di
reagire positivamente e
fronteggiare i cambiamenti
lavorativi previsti
dall’organizzazione.
Strumento di gestione delle risorse umane
AZIENDA
- Favorire una convergenza tra
progetti delle persone e quelli
aziendali
- Migliorare la conoscenza delle
proprie risorse umane e
ottimizzarne l'impiego
- Sviluppare la gestione di percorsi
di carriera, accrescere la
professionalità e le
competenze dei propri
operatori
Posizioni, Prestazioni, Potenziale – 3P
COSA SI VALUTA
COSA PRODUCE
Posizioni
Ciò che viene richiesto di - Inquadramenti
fare a chi occupa una ben - Livelli medi retributivi
definita posizione
- Profili professionali
organizzativa
Prestazione
Risultati conseguiti e
capacità espresse in un
arco di tempo definito
- Livello retributivo
individuale
- Base per un piano di
sviluppo individuale
Potenziale
Capacità e competenze
sviluppabili in ruoli di
maggiore responsabilità
- Pianificazione dei
sentieri di carriera
Apprendimento individuale e
cambiamento organizzativo
(Noe, 1998; Wexley & Latham, 2001)
• La formazione nelle organizzazioni può essere
concepita come una serie di interventi organizzativi
pianificati rivolti alle risorse umane che operano su
conoscenze, competenze e comportamenti dei
dipendenti. Il fine ultimo è sempre il miglioramento
della prestazione;
Esiste una relazione tra apprendimento e formazione
Cosa significa apprendere nei luoghi di lavoro
Come le competenze individuali si incorporano in quelle
organizzative
Formazione e contesto organizzativo
• L’apprendimento nelle organizzazioni è un
processo complesso e continuo che va ben
oltre l’erogazione di attività di training;
• Le persone hanno un ruolo proattivo
all’interno di tali processi, poiché costruiscono
un proprio percorso personale di crescita
professionale al di là dei disegni organizzativi;
Sviluppo organizzativo
Career management
Formazione e organizzazioni
complesse (1)
• La formazione intesa come attività pianificata non è
l’unico strumento organizzativo che si occupa di
apprendimento e acquisizione di competenze nel
contesto lavorativo;
• Con le attività di sviluppo del personale le
organizzazioni valorizzano i dipendenti sul medio-lungo
termine attraverso la valutazione e la valorizzazione del
potenziale;
• Con le attività di gestione delle carriere le
organizzazioni cercano di pianificare i percorsi
organizzativi nel tempo, prevedendo passaggi di livello,
acquisizioni di nuove posizioni, inserimenti, ecc.
Formazione e organizzazioni
complesse (2)
• La formazione non è l’unico strumento di gestione
delle risorse umane;
• Attraverso la selezione ed il reclutamento, la
definizione di un sistema premiante, le tattiche di
inserimento e di socializzazione l’organizzazione
definisce le sue linee strategiche di relazione con
le risorse umane;
• Il successo della formazione nelle organizzazioni
dipende in larga misura anche dalla capacità di
associare un sistema premiante all’acquisizione di
nuove competenze ed all’assunzione di nuovi ruoli
organizzativi;
Formazione e gestione delle risorse
umane
• La quantità e qualità della formazione è funzione della
capacità di reclutare e selezionare personale già in
possesso di una serie di requisiti professionali;
• La formazione è uno strumento strategico si sul
versante della qualificazione professionale sia su quello
della socializzazione organizzativa;
• Le attività formative di un’organizzazione sono inoltre
funzione delle strategie di staffing, ossia delle decisioni
aziendali che riguardano come e dove acquisire risorse
umane (es. mobilità interna ed esterna);
Formazione e strategie aziendali
• Le attività formative in un’organizzazione divengono
elementi di pianificazione aziendale, una forma di
investimento per realizzare macro-obiettivi
organizzativi;
• Esiste una stretta relazione tra attività formative e
caratteristiche dell’azienda (es. modello organizzativo,
stadio di sviluppo dell’organizzazione, caratteristiche
strutturali, ecc.);
• La formazione può essere intesa come una strategie di
espansione o di difesa dell’organizzazione;
Formazione e sviluppo organizzativo
(Noe, 1998)
• Le linee strategiche di sviluppo dell’organizzazione
possono giungere a condizionare anche aspetti specifici
dei programmi formativi:
– La quantità di formazione prevista per l’incremento delle
competenze attuali e future;
– Il livello di analisi del fabbisogno formativo (individuale, di
team, di reparto, ecc.)
– Il target di riferimento della formazione (se rivolta a figure
strategiche o a settori più ampi)
– L’attivazione di iniziative formative (pianificazione o
emergenza)
– L’importanza relativa attribuita alla formazione rispetto ad
altri strumenti di gestione delle risorse umane;
Strategie aziendali e implicazioni per la formazione
Strategia
aziendale
Tratti caratteristici
Implicazioni per la formazione
Concentrazione
Riduzione dei costi
Mantenimento di una
nicchia di mercato
Aumento produttività
Miglioramento della qualità
prodotti-servizi
Sviluppo delle forze lavoro esistenti
Programmi di specializzazione
Training on the job
Training su diverse mansioni interne all’azienda
Crescita interna
Sviluppo dei prodotti
Innovazione
Accordi con altre aziende
Espansione di mercato
Sviluppo distribuzione
Creare nuovi compiti e mansioni
Promuovere la cultura dell’innovazione e della qualità
Formare il management nella negoziazione,
comunicazione, motivazione del personale
Acquisizioni
Integrazione con altre
organizzazioni
Acquisizione di business
Integrazione tra i diversi sistemi formativi
Formazione sul team building
Favorire processi di integrazione tra culture
disinvestimento
Riduzione delle attività
Ridefinizione degli obiettivi
Ricerca di efficienza su core
business
Assistenza all’outplacement
Formazione sulle competenze di occupabilità
Formazione alla gestione dello stress
Rotazione delle mansioni e formazione on the job
Formazione e sviluppo
(Sonnentag, Niessen, Ohly, 2004)
Training
Sviluppo
Formale
Partecipazione ad
attività formative
(seminari,
workshop, corsi,
ecc.)
Programmi di
sviluppo di carriera
(counseling,
mentoring,
coaching, rotazione
di compiti,
feedback)
informale
Socializzazione
Apprendimento
organizzativa e
continuo
adattamento a nuovi
ruoli
Socializzazione organizzativa e
formazione informale
• Attraverso le pratiche di socializzazione
organizzativa il neofita:
– Apprende quali sono i comportamenti, gli
atteggiamenti ed i valori accettati nell’organizzazione
(apprendimento come acculturazione);
– Adatta la propria condotta rispetto al sistema di attese
che ritiene siano nutrite nei suoi confronti
(apprendimento come chiarificazione del proprio
ruolo);
– Giunge progressivamente a padroneggiare le relazioni
sociali all’interno del gruppo di lavoro e i rapporti
gerarchici (apprendimento come integrazione sociale);
Interventi di sviluppo professionale
• Tra queste pratiche formative figurano quelle
volte alla crescita complessiva dei lavoratori e
dunque al cambiamento individuale;
• Attività formative quali il mentoring o il
coaching hanno esito una ristrutturazione
cognitiva in termini di acquisizione di una
nuova conoscenza dichiarativa, organizzazione
della conoscenza e strategie di soluzione dei
problemi;
Autoformazione continua
• In questa categoria rientrano le attività
intellettuali svolte nel ruolo extralavorativo
che possono avere implicazioni dirette sul
piano del comportamento lavorativo;
• Secondo il principio di serendipità si trovano
cose non cercate, si ottengono risultati non
attesi e si valorizzano esiti imprevisti (es.
lavoro volontario);
In sintesi…
• Nelle organizzazioni vi sono varie opportunità di
apprendimento e sviluppo oltre le formali attività
pianificate di formazione;
• La formazione rappresenta un elemento integrante
delle strategie di un’organizzazione;
• La formazione è una componente essenziale del più
ampio processo di gestione delle risorse umane;
• La formazione è un’attività fortemente condizionata dai
vincoli e dalle risorse, dal clima e dalla cultura, dalla
struttura e dal sistema socio-tecnico
dell’organizzazione;