BOARD in Snaidero Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero

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BOARD in Snaidero Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero
BOARD in Snaidero
Dopo un complesso progetto di BPR, Snaidero
controlla tutta l’azienda con 120 KPI
L’azienda
BOARD Solution
La focalizzazione sul cliente è da sempre stata la linea
strategica di Snaidero, la multinazionale italiana conosciuta come primario marchio nel settore delle cucine
componibili, che negli ultimi anni si è mossa con acquisizioni di operatori del settore in Francia, Germania e Austria.
L’azienda ha seguito passo dopo passo la teoria della balanced scorecard così come è stata definita da Kaplan e
Norton, identificando, all’interno dell’azienda i “process
owner” (ovvero i responsabili di processo) e arrivando a
definire oltre 120 key performance indicator (KPI).
Una linea strategica che ha portato l’azienda ad operare
storicamente nella fascia medio alta del mercato, modellando, su questa caratteristica, tutti i processi
dell’impresa. La produzione, per esempio, è costruita intorno al concetto di commessa, poiché ogni cucina ha
una “storia a parte” e a tutti gli effetti risulta essere “unica” sia per le misure sia per le personalizzazioni del cliente. Va da sé che uno degli obiettivi principali di Snaidero è la continua riduzione dei disservizi verso il cliente
finale, come per esempio quello delle consegne incomplete o non conformi.
Per costruire un’organizzazione aziendale più efficiente,
il management di Snaidero è partito nel 1998 con un
processo di BPR (Business Process Reengineering) che ha
trovato la sua applicazione nella definizione di un sistema di balanced scorecard.
Business Challenge
“Si è trattato principalmente di un progetto organizzativo prima che informatico – racconta Andrea Tramontano, direttore organizzazione di Snaidero – che ha per esempio visto nella formazione dei responsabili coinvolti
uno dei fulcri fondamentali su cui è ruotato tutto il processo”.
“Oggi tutta l’azienda viene rappresentata in sei mega
processi – direzione, supporto (amministrazione, controllo di gestione, ecc), sviluppo del business, servzio al
cliente, vendite e supply chain; ognuno dei quali è controllato da un process owner di primo livello. Questi sei
gruppi consolidano una realtà fatta da 30 processi
“major”, a loro volta costituiti da sottoprocessi più focalizzati – ognuno di questi viene controllato da process
owner di secondo e terzo livello e , nella catena delle responsabilità, ogni process owner controlla dai due ai
quattro KPI”.
Ogni KPI descrive con il sistema dei semafori
l’andamento in tempo reale di uno spicchio della realtà
Snaidero, ma traccia anche graficamente il trend storico
e previsionale del singolo processo, dando al responsabile una percezione immediata di come stanno andando le
cose rispetto agli obiettivi assegnati.
“Di conseguenza quando un responsabile scopre che nel
grafico del KPI la curva del suo processo si sta indirizzando verso la soglia di rischio, può prendere per tempo le
sue contromisure”, racconta Tramontano.
La balanced scorecard di Snaidero permette su base annuale di definire dei target di miglioramento per ogni
singolo KPI per i successivi tre anni di attività (questi
target vengono infatti fissati nel periodo di elaborazione
del business plan triennale). “Gli obiettivi sono legati ad
un sistema incentivante che a fine anno premia i responsabili che raggiungono i target assegnati”.
balanced scorecard, e quindi responsabilizzare, i partner
commerciali e i fornitori a monte e a valle dell’azienda.
Il tutto si svolge in un ambiente collaborativo, dove i 20
KPI principali vengono analizzati mensilmente dai principali process owner (gli altri cento sono trattati per eccezione, cioè quando le cose non funzionano come dovrebbero) in meeting; qui i diversi responsabili arrivano
già con delle proposte risolutive, se si è verificato un
problema, che potrebbero coinvolgere processi controllati da altri colleghi o, per esempio, per proporre dei
nuovi corsi di formazione per il personale di una determinata area. “Tra gli obiettivi raggiunti posso sicuramente citare il dimezzamento, in due anni, delle cucine che
arrivano “all’appuntamento per la spedizione” incomplete (ogni cucina può avere dai 30 ai 50 articoli di vendita che arrivano dalla produzione interna, da terzisti,
dal magazzino e da fornitori esterni, ndr) e un notevole
miglioramento nella capacità di reazione ai disservizi: se
un cliente segnala l’arrivo di un pezzo sbagliato, oggi il
tempo di attraversamento interno per la realizzazione
del componente giusto è al massimo di quattro giorni; in
passato era di sette”, dichiara orgogliosamente Tramontato. Il sistema Snaidero è basato sulla soluzione BOARD
Management Intelligence Toolkit, mentre la società di
consulenza SDG Consulting ha seguito Snaidero sia
nell’implementazione del sistema sia in tutte le fasi di
organizzazione strategica, formazione compresa.
“Portare l’esperienza italiana all’estero non è così facile
– spiega Tramontano – il concetto stesso di cucina ha
delle peculiarità specifiche che cambiano radicalmente
da Paese a Paese. Per questo motivo non possiamo pensare di replicare la nostra balanced scorecard, ma dovremo ricominciare, caso per caso, con un processo di
BPR”.
Ciò è già oggi in parte operativo a livello di rivenditori,
utilizzando una piattaforma extranet di tipo B2B che
supporta tutta una serie di attività di tipo “collaborativo”, tipiche dell’impresa estesa.
“Tra gli obiettivi raggiunti posso sicuramente citare il dimezzamento, in due anni, delle cucine che arrivano all’appuntamento
per la spedizione incomplete e un notevole miglioramento nella capacità di reazione ai disservizi”
Dott. Andrea Tramontano,
Direttore organizzazione di Snaidero
Industry
Manufacturing & Furniture
Business Benefit
Oggi che il sistema è attivo presso lo stabilimento storico
di Majano, per Snaidero si apre una doppia sfida.
Application Area
Balanced Scorecard, KPI
Da un lato, l’azienda ha la necessità di portare questa
esperienza nei principali siti produttivi stranieri (e in
prospettiva a tutti), dall’altro, per quanto riguarda Majano, l’intenzione è quella di iniziare a ragionare in ottica
di “impresa estesa” coinvolgendo nel sistema di
The new World of BI & CPM