il caso southwest airlines

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IL CASO SOUTHWEST AIRLINES
Fonte: PELLICELLI A.C., Il caso Ryanair in Casi di marketing, Giappichelli, Torino, 2002.
Dott.ssa Rosa Guzzo - Corso di Marketing
“È il caso di un successo straordinario in un settore in cui la
concorrenza è fortissima ed è la dimostrazione di come possa
essere difficile imitare una strategia di successo quando è basata
sull’eccellenza del servizio”.
STORIA
Southwest Airlines nasce nel 1971, nel Texas, negli anni della
deregulation del 1978.
Dopo la statunitense Pacific Southwest Airlines (PSA), fondata il 6
maggio 1949 e fallita nel 1988, la Southwest Airlines è la seconda
compagnia aerea low cost del mondo e consegue dal 1973, ogni anno,
un utile.
Fino al 1978 erano toccate soltanto scali texani, a partire dal 1979
seguirono degli ampliamenti verso la Louisiana, il Nuovo Messico,
l'Oklahoma, l'Arizona, il Nevada e la California.
Secondo il numero di passeggeri trasportati (2004: 70,9 milioni; 2005:
88,4 milioni) è la terza compagnia aerea più grande degli USA dopo
Delta Airlines e American Airlines, e allo stesso tempo la piú grande
compagnia aerea di voli nazionali al mondo. Se l'attuale ritmo di crescita
dovesse persistere anche nei prossimi anni, bisogna aspettarsi il
superamento del limite di 100 milioni di passeggeri.
La Southwest Airlines non solo ha sempre fatto profitti ma ha sottratto
quote di mercato alle compagnie più grandi ed ha respinto i loro attacchi.
La strategia di Southwest Airlines è tra le più studiate. Se si guarda alle
caratteristiche del trasporto passeggeri non sembra offrire molto e
addirittura il per il businessman sembra offrire molto meno dei rivali: non
ha la 1° classe e non prenota i posti. Eppure Southwest ha una buona
quota di questo mercato.
Vediamo perché…..
ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA
In funzione del modello delle 5 forze competitive di Porter abbiamo:
Fornitori
Rivalità
all’interno del
settore
Potenziali
Entranti
Servizi
Sostitutivi
Clienti
ANALISI DEL SETTORE E DELLA CONCORRENZA
Aeroporti e Sistemi di Controllo
(influiscono sull’efficacia ed
efficienza operativa degli aeroporti
e sul controllo del traffico aereo)
Fornitori
Stato
(regola l’entrata e l’uscita e
la concessione delle rotte)
Rivalità all’interno
del settore
Potenziali Entranti
Struttura dei costi
delle compagnie
Clienti
Servizi Sostitutivi
Rivalità all’interno del
settore
La
spinta
alla
maggiore
competizione è data dalla diversità
tra le dimensioni e le quote di
mercato
Quali sono gli obiettivi del ns concorrente?
Quali sono le sue strategie? Come compete nel mercato?
Quali sono i suoi punti di forza e di debolezza?
Qual è la sua risposta strategica rispetto alla nostra mossa?
Minaccia di nuovi entranti
Domanda potenziale di una nuova
rotta
Aerei utilizzati parzialmente
La struttura dei costi totali permette
di conseguire un utile o di avvicinarsi
al break even anche se la singola
rotta non da profitto
La minaccia dell’entrata di
potenziali
concorrenti
dipende
dalle
barriere
all’entrata
Economie di scala
Costi medi elevati
Curve di apprendimento
Regolazione pubblica
Economie di scala
- Le compagnie aeree grazie agli elevati volumi realizzano ec di scala che
abbassano i costi unitari ad un livello tale da rappresentare una barriera per una
nuova impresa che intenda entrare nel mercato. Per un volo programmato i costi
marginali di trasporto di un passeggero in più sono in pratica uguale a zero. Il
nuovo entrante si troverà in svantaggio fino a quando non avrà raggiunto le
dimensioni dei propri concorrenti.
- Le grandi dimensioni permettono un miglior sfruttamento delle tecnologie come i
CRS.
- L’investimento in immagine e programmi di fedeltà può risultare una strategia
poco imitabile e creare quindi fedeltà
Costi medi elevati
- Maggiori conoscenze di gestioni sono acquisibili solo dopo un determinato
periodo di tempo
- Un sistema di rotte che permetta migliori utilizzazioni delle flotte e attrezzature
- Infrastrutture come terminal in aeroporti, hubs (sistema di rotte da un aeroporto
periferico a centrale) di importanza strategica e slot
- Dimensioni
- Costo del capitale inferiore
I FORNITORI
DA 70 - 120 POSTI
COSTRUTTORI
DI VELIVOLI
BOEING (USA)
AIRBUS (EUROPA)
SUP A 120 POSTI
ELEVATA
GENERAL ELETTRIC
ROLLS ROYCE
PRATT E WHITNEY
CFM INTERNATIONAL
COSTRUTTORI
DI MOTORI
POTERE DI NEGOZIAZIONE
RISORSE UMANE
CONCENTRAZIONE
Dipende dalla domanda e dall’offerta. Dipende dalle
partnership tra le principali compagnie aeree, che si
obbligano ad acquistare un quantitativo di velivoli
tecnologicamente avanzati e i costruttori dei velivoli che si
impegnano a riservare loro le prime unità prodotte.
HANNO UN ELEVATO
POTERE CONTRATTUALE
REMUNERAZIONE
SUPERIORE
RISPETTO ALTRI OLIGOPOLI
I CLIENTI
AGENZIE DI VIAGGIO
PASSEGGERI
VOLI CHARTER
VOLI PROGRAMMATI
TOUR OPERATOR
DOMANDA INDIVIDUALE
SPEDIZIONIERI
AIR CARGO
ORGANIZZAZIONI/IMPRESE
VOLI PROGRAMMATI
AGENZIE DI VIAGGI
L’agente di viaggio, attraverso la vendita del
biglietto, cede il diritto di usufruire del servizio di
trasporto aereo.
Le compagnie aeree possono condizionare
l’offerta dell’agente di viaggio mediante le
commissioni e/o il proprio computer reservation
system (CRS).
ELEVATA CONCENTRAZIONE
Aumento della dimensione delle agenzie di viaggi
Aumento dei punti vendita
Alleanze tra più agenzie di viaggi
Ma cosa sono i sistemi di prenotazione computerizzati?
Alla fine degli anni settanta negli USA le grandi compagnie nazionali
hanno iniziato ad utilizzare la tecnologia dei computer per sviluppare un
modo nuovo di distribuzione del prodotto creando così i sistemi di
prenotazione computerizzata comunemente chiamati CRS.
In pochi anni i CRS hanno raggiunto un ruolo centrale nel
settore del trasporto aereo e sono diventati per le compagnie proprietarie
sia un fondamentale mezzo per la massimizzazione dei profitti grazie,
all’efficienza nella produzione dei dati, sia uno strumento in grado di
adottare tattiche altamente anticoncorrenziali.
COS’È UN CRS (computer reservation system)
I sistemi di prenotazione computerizzata consistono nella distribuzione del
servizio del trasporto aereo attraverso il canale delle agenzie di viaggio. In
sostanza la proposta dei CRS si concretizza nelle possibilità per le
agenzie di viaggio di accedere attraverso un terminale ad un enorme
banca dati, periodicamente aggiornata, e di offrire all’agente informazioni
riguardanti non solo voli e tariffe delle aerolinee presenti nel CRS, ma
anche dati relativi alla disponibilità di hotel e di compagnie per il noleggio
di autovetture.
VANTAGGI DEL CRS
VANTAGGIO INFORMATIVO
I CRS, oltre ad essere un importante strumento di
supporto informativo
per gli agenti di viaggio sono anche una
fondamentale fonte di dati per le compagnie per
ciò che riguarda l’andamento del mercato e il
trend della
domanda.
Questo permette alle compagnie
proprietarie dei CRS di massimizzare il profitto
operando su:
- le tariffe
- la disponibilità dei posti disaggregati
in termini di offerta per singola classe.
Inoltre le compagnie proprietarie dei CRS
riescono a conoscere in anticipo le mosse
strategiche delle compagnie non proprietarie che
devono utilizzare le reti di vendita dei vettori
proprietari di CRS.
EFFETTO HALO
L’effetto halo si riferisce alla capacità del
gestore del sistema CRS di sviluppare
solidi legami con l’agenzia di viaggio
attraverso
varie facilitazioni come
l’addestramento all’uso del sistema e il
supporto di avviamento. L’agente di
viaggio, quindi si rivolgerà al gestore CRS
con il quale ha intrapreso questi rapporti
per l’acquisto dei biglietti per i propri
clienti.
TOUR OPERATOR
Il tour operator attua tre strategie:
- Concentrazione nel core business del package travel
- Integrazione con agenzie di viaggio
- Integrazione con compagnie aeree e altri operatori del settore turistico:
alberghi, trasporti ferroviari…(Expedia)
DOMANDA INDIVIDUALE
• I CLIENTI CHE VIAGGIANO PER LAVORO SONO MENO SENSIBILI AL
PRESSO RISPETTO AI CLIENTI CHE VIAGGIANO NEL TEMPO LIBERO
• L’AUMENTO DEI PREZZI È PERCEPITO IN MISURA INFERIORE NEI
PERIODI DI INFLAZIONE
• LA RIDUZIONE DELLE TARIFFE HA UN EFFETTO MAGGIORMENTE
POSITIVO NELLE FASI DI ESPANSIONE RISPETTO CHE NELLE FASI
DI CONTRAZIONE
IL TRASPORTO DI PRODOTTI
• I CLIENTI CHE HANNO LA NECESSITÀ DI CONSEGNARE I PROPRI
PRODOTTI IN TEMPI BREVI
• GLI SPEDIZIONIERI
• I CORRIERI ESPRESSO CHE POSSONO DISPORRE ANCHE DI
PROPRIE FLOTTE (DHL INTERNATIONAL, FEDERAL EXPRESS)
SERVIZI SOSTITUTIVI
• BUS
Solo per determinate località
• NAVI
Es il Bullet Train in Giappone con una
velocità suo a 300 km
• TRENI
Il Channel Tunnel che ha ridotto i tempi
tra
Gran
Bretagna
ed
Europa
Continentale
STATO
REGOLAZIONE PUBBLICA DEL TRASPORTO AEREO SU:
Quante e quali compagnie possono
operare e con quale frequenza e con
quali tariffe
ENTRATA DEL SETTORE
FORMAZIONE DEL PERSONALE
Es. concessione di brevetti
UTILIZZO DEGLI AEREOMOBILI
AEROPORTI
L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA DIPENDE DA:
ACCESSIBILITÀ
FREQUENZE DEI VOLI
PUNTUALITÀ DEI VOLI
COSTI DI INVESTIMENTO, DI MANUTENZIONE E DI PERSONALE
STRUTTURE DEI COSTI
COSTO DEL LAVORO
COSTO DEL COMBUSTIBILE
COSTI DEI SERVIZI A TERRA
30-35% dei costi totali
14% dei costi totali
Traffico sulla rotta
Grado di utilizzo degli aerei
STAGIONALITÀ
Capacità di carico
CARATTERISTICHE TECNICHE DEGLI AEREI
Velocità degli aerei
Prestazioni dei motori
STRATEGIE CHE SI POSSONO ATTUARE
LEADERSHIP DI COSTO
DIFFERENZIAZIONE
FOCALIZZAZIONE
LEADERSHIP DI COSTO
Può essere ottenuta mediante:
• INDIVIDUAZIONE DEI CLIENTI SENSIBILI AL PREZZO (voli charter, prenotazioni
in anticipo..)
• STANDARDIZZAZIONE DEL SERVIZIO
• IL NO-FRILLS SERVICE
• RIDUZIONE DEL PERSONALE ADDETTO AI SERVIZI
• RIDUZIONE DEL COSTO DEL LAVORO
• RIDUZIONE DEI SISTEMI DELLE ROTTE (sistema degli hub-and-spoken)
• L’UTILIZZO DEI VANTAGGI DI LOCALIZZAZIONE
• L’OUTSOURCING
• L’UTILIZZO DI AGEVOLAZIONI STATALI
• IL REENGINEERING, INNOVAZIONE E AUTOMAZIONE
• LOW-COST CULTURE
DIFFERENZIAZIONE
DIFFERENTI ESIGENZE DEI CONSUMATORI
PERCHÈ?
POCHE IMPRESE SCELGONO LA DIFFERENZIAZIONE
L’IMITAZIONE NON AVVIENE FACILMENTE E IN TEMPI
BREVI
SUPERIORITÀ TECNICA
LA FIRST CLASS (utilizzata su lunghe distanze)
COME?
RIDUZIONE DEI RISCHI PERCEPITI
FORMAZIONE DEL PERSONALE
MIGLIORARE LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI (Es con la
scelta di più menù, della zona fumatori o non fumatori)
MIGLIORARE IL RAPPORTO QUALITÀ MEDIA/ PREZZO
RAGIONEVOLE
QUANDO LA STRATEGIA DI DIFFERENZIAZIONE È EFFICACE?
INNOVAZIONE CONTINUA SUI SERVIZI
MAGGIORE PERCEZIONE DI VALORE DA PARTE DEL CONSUMATORE
IL CONSUMATORE DEVE PERCEPIRE L’AUMENTO DI VALORE COME
MIGLIORE QUALITÀ
FOCALIZZAZIONE
• INDIVIDUAZIONE DI UN TARGET DI RIFERIMENTO
• SODDISFACIMENTO DEL TARGET INDIVIDUATO
• APPLICAZIONE SIMULTANEA DI STRATEGIE DI LEADERSHIP DI
COSTO E DI DIFFERENZIAZIONE AD UN DETERMINATO TARGET
ESEMPI DI FOCALIZZAZIONE
CONCENTRAZIONE SU UNA DETERMINATA GAMMA DI SERVIZI PER
AUMENTARE LA SUPERIORITÀ TECNICA (Es. i clienti del Concorde)
CONCENTRAZIONE SUI SEGMENTI ALTI DI QUALITÀ E PREZZO
AREA GEOGRAFICA LIMITATA
ATTACCO AL LEADER SU UN MERCATO DI GRANDI DIMENSIONI DOMINATO
DA UN LEADER CHE HA ELEVATI PROFITTI SU DETERMINATI SEGMENTI ED
ELEVATE PERDITE SU ALTRI
LA STRATEGIA DI SOUTHWEST AIRLINES
• È SPECIALIZZATA IN ROTTE CON FORTE DENSITÀ DI
TRAFFICO
COSA FA
• ESEGUE PERCORSI RELATIVAMENTE BREVI
• STRUTTURE SEMPLICI DI TARIFFE
• FREQUENT FLYER PROGRAMS
• RETI HUBS-AND-SPOKEN
COSA NON FA
• ACCORDI DI INTERLINEE CON ALTRE COMPAGNIE
AEREE
• ACCORDI DI CRS
SU COSA BASA LA
SUA LEADERSHIP
EQUILIBRIO TRA DOMANDA, SISTEMI DI ROTTE E
RICOMPOSIZIONAMENTO
DELLA
ROTTA
RIUSCENDO AD OTTENERE UN SERVIZIO DI
QUALITÀ MEDIA A PREZZI RAGIONEVOLI
I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP)
Storia
Il primo FFP si chiamava frequent flyer Aadvantage fu promosso nel 1981 da
American Arlines nel mercato statunitense e proponeva l’assegnazione di un
punteggio per ogni tragitto compiuto a bordo degli aeromobili della compagnia.
Cosa sono
I FFP sono dei programmi di fidelizzazione promossi in genere dalle complagnie
più grandi, nei confronti dei propri clienti, specialmente per la clientela business,
disposta a pagare tariffe più elevate e con una maggiore frequenza di voli. Con il
FFP il cliente riceve punti per ogni volo in funzione alla lunghezza della tratta e,
dopo aver raggiunto un numero prefissato di punti/miglia aeree, può riscattare tale
punteggio ricevendo in cambio biglietti aerei verso qualunque destinazione del
network della aerolinea.
I FREQUENT FLYER PROGRAM (FFP)
Con il FFP si può incrementare il proprio fatturato del 20,30% ma questi effetti
positivi sono riscontrabili, in genere, dalle compagnie (o pool di compagnie) che
possono offrire un numero notevole di destinazioni.
VANTAGGI OTTENUTI DAI CLIENTI DI SOUTHWEST AIRLINES:
1. PUNTUALITÀ
2. I VOLI SONO FREQUENTI
3. ESTESA PRESENZA SUL TERRITORIO
4. TEMPI MINORI DI TRASFERIMENTO
5. BASSI COSTI
I 4 VANTAGGI COMPETITIVI DI SOUTHWEST AIRLINES
1. BASSI COSTI
2. FEDELTÀ DEI CLIENTI
3. COLLABORATORI MOTIVATI
4. ORGANIZZAZIONE SEMPLICE
BASSI COSTI
La Southwest airlines riusciva a ridurre il costo del 50% circa.
La strategia di costo è ottenuta con la standardizzazione del servizio a
bordo, infatti:
•
Non ci sono pasti a bordo
•
Non esiste la prima classe
•
Non esiste un sistema di prenotazione
Utilizzo di un solo tipo di aereo per ridurre i costi di manutenzione e quelli
di formazione e aggiornamento riguardanti l’equipaggio
FOCUS SUL CLIENTE
LA FIDELIZZAZIONE DEL CLIENTE È STATA RAGGIUNTA GRAZIE
ALLA COMBINAZIONE DI DIFFERENTI ELEMENTI:
• PREZZO RIDOTTO
• AFFIDABILITÀ
• ATTENZIONE AL CLIENTE
• ASSISTENZA AI CLIENTI CHE HANNO PERSO L’AEREO
COLLABORATORI MOTIVATI
CURA DEI RAPPORTI TRA COLLEGHI NON SOLO A LAVORO MA
ANCHE NEL TEMPO LIBERO
GENEROSO PROGRAMMA DI STOCK OPTION PER AUMENTARE IL
SENSO DI APPARTENENZA ALL’IMPRESA
PRODUTTIVITÀ ELEVATA
ORGANIZZAZIONE
COLLEGAMENTI DIRETTI
• ORGANIZZAZIONE SEMPLICE
UN SOLO TIPO DI AEREO
• FORTE CULTURA DELL’ORGANIZZAZIONE

il caso southwest airlines

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