Il Problem Solving e l`esercizio della Creatività

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Il Problem Solving e l’esercizio della
Creatività
Workshop per il miglioramento continuo dei processi aziendali
02_PS&Creativity_ITA_MVallone
Marco Vallone
Problem Solving & Creatività - Workshop di miglioramento continuo
Le iniziative di miglioramento continuo in azienda sono solitamente
molto strutturate e adottano molteplici approcci che dipendono
dall’ambito di operatività (ad es. processi produttivi o di supporto) e
dagli obiettivi che si pongono.
I programmi di “Operations Excellence”, i “Kaizen workshop” od
ancora i progetti “Six Sigma” sono esempi di alcune delle più
frequenti applicazioni e si traducono solitamente in lavori di gruppo
che consentono di ottenere risultati concreti e tangibili in termini di
efficienza dei processi, qualità e riduzione costi.
Per quanto il miglioramento continuo sia una percorso che, come
ben noto, non può trovare termine, è tuttavia possibile che si
verifichi, con il passare degli anni e nell’esercizio ad esempio delle
suddette tecniche, che sia oggettivamente sempre più difficile
individuare numerosi ambiti in cui indagare e sui cui ottenere
ulteriori e rilevanti risultati.
Lo scopo del presente intervento è quello di
presentare una esperienza di lavoro relativa ad
una
iniziativa
progettata
per
agevolare
l’identificazione
di
nuove
occasioni
di
miglioramento dei processi aziendali attraverso un
approccio di “Problem Solving e di esercizio della
Creatività” che, in breve, si è posto l’obiettivo di
trasformare
un
problema
inizialmente
sconosciuto o misconosciuto in una potenziale
opportunità di miglioramento e di riduzione costi
dei processi ad esso associati.
Di seguito si riportano, in breve, la descrizione dell’approccio
adottato, alcuni concreti esempi di applicazione ed i risultati
raggiunti.
Occorre anzitutto premettere che anche quando non ce ne
accorgiamo ci troviamo a risolvere problemi, a porceli, ad evitarli ed
anche a temerli.
In realtà in molti casi si cercano soluzioni senza aver definito
realmente i problemi e, di conseguenza, si rimane frequentemente
insoddisfatti perché i disagi ed i bisogni continuano a persistere.
Sono sempre più numerose le aziende che reputano importante
disporre di risorse con la capacità di interpretare i segnali deboli
della propria organizzazione, di vedere come problemi cose che ad
altri sembrano normali, di guardare insomma un po’ più lontano o
un po’ più avanti per scoprire nuovi ambiti di possibile
miglioramento.
Il tutto per risolvere in profondità i problemi, semmai anticipandoli,
contribuendo così consistentemente all’azione di miglioramento in
azienda.
Non si tratta di acquisire una competenza tecnica, non si riferisce alla
capacità di una persona di risolvere situazioni riguardanti una
materia specifica della quale è esperta, ma un “modus operandi”, un
metodo, con il quale affrontare ogni problema e capace di sviluppare
sensibilità tipicamente creative, in grado cioè di far emergere nuove
idee, nuove soluzioni ed atteggiamenti diversi.
In concreto l’iniziativa di “Problem Solving e di esercizio della
Creatività”, che per brevità indicherò con PS&C, consiste nella
programmazione ed effettuazione periodica di workshop con gruppi
di lavoro composti da persone di varia provenienza,
ruoli e responsabilità (tra cui, preferibilmente,
alcuni con una formazione di base Green Belt /
Yellow Belt Six Sigma) e coordinate da un
moderatore preventivamente formato.
Occorre anzitutto considerare che in tutti i casi il processo di
individuazione e risoluzione di problemi ha una struttura ricorrente,
che possiamo schematizzare in questi tre macro passi:
1 - Problem Finding: porsi un problema nuovo, scoprire un problema
nascosto, misconosciuto otrascurato.
2 - Problem Setting: definire le difficoltà od i bisogni individuati nella
fase precedente come problema, come qualcosa che è possibile
risolvere.
3 - Problem Solving: attivare un meccanismo di cambiamento tale da
portare ad una o più soluzioni. Con una adatta metodologia si potrà
selezionare quella più corretta, più importante, più efficace e meno
costosa (Decision Making). Successivamente i cambiamenti introdotti
dovranno essere adeguatamente standardizzati e consolidati
(Decision Taking).
In questo processo dove si colloca la creatività?
Senza dubbio si concentra sin dalla prima fase, nella capacità di
definire il problema, ma si distribuisce in tutto il processo.
Il Problem Finding
“Interpretare segnali deboli, vedere come problemi cose che ad
altri sembrano normali, guardare più lontano o più avanti per
scoprire nuove frontiere da varcare, nuove avventure da correre,
vedere le cose vecchie con occhi nuovi, per riscoprirle, o le cose
nuove in modi consueti, per non temerle”.
Si tratta di comportamenti tipicamente creativi, o creativogenici, in
quanto stimolatori di nuove idee, nuove soluzioni e atteggiamenti
diversi.
L’obiettivo è dunque quello di raccogliere i “segnali deboli”, indicatori di
potenziali problemi.
Il Problem Setting
“Definire un bisogno o un disagio come problema concreto da
risolvere e che è possibile risovere”.
Questa fase potrebbe sembrare qualcosa di pratico, dove la
creatività intesa come fantasia ha poco a che fare.
Ma la creatività è anche concretezza, capacità di mettere in pratica
l’immaginazione, trasformarla in fatti, movimenti e azioni.
Ad esempio provare disagio per la mancanza di tempo è cosa ben
diversa dall’inventarsi nuovi modi per risparmiare tempo.
Il problem setting prende atto del disagio emerso, lo concretizza, lo
circoscrive, individua tutto ciò su cui è possibile intervenire, ed aiuta
a porsi le domande che guideranno verso la trasformazione da
problema ad opportunità.
Il Problem Solving
“Risolvere un problema significa trasformarlo in una opportunità
scoprendo le leve di cambiamento e le modalità con cui metterle in
moto”.
Per farlo solitamente bisogna cambiare i
consueti punti di vista ed utilizzare un
approccio metodologico disciplinato,
quale ad esempio il Six Sigma, che
contribuisca a ridurre il rischio di errore e
agevoli l’ottenimento del massimo
risultato possibile.
Come noto, Problem Solving significa letteralmente “risolvere i
problemi”.
Il termine, nato in ambito matematico, si è diffuso negli ultimi anni
in riferimento alle abilità e ai processi implicati nell’affrontare
problemi di qualsiasi tipo, di genere professionale e non.
Oggi il Problem Solving viene insegnato e applicato con successo in
vari ambiti aziendali come metodo di lavoro per migliorare la
capacità individuale di risolvere i problemi.
Anche se gli strumenti di Problem Solving si differenziano a
seconda delle diverse aree di applicazione, i principi di base
rimangono gli stessi.
Si potrebbe obiettare che risolvere problemi e inventare soluzioni
siano attività quotidiane di tutti.
Alcuni danno perfino l’impressione di riuscire a cavarsela in
qualsiasi circostanza.
Capita però che certi problemi siano particolarmente complessi, oppure che le
conoscenze e le esperienze passate sedimentino in noi presupposti sbagliati,
pregiudizi che ostacolano la ricerca della soluzione.
Altre volte il “disagio è così rilevante” da non riuscire a focalizzare il vero
problema.
In tutti questi casi diventa utile applicare un metodo che aiuti a
inquadrare correttamente i problemi ed a trovare soluzioni creative
e realistiche, riducendo al minimo stress, contrasti, stallo o pericolo
di rinuncia.
Un problema è un invito al cambiamento per raggiungere i nostri
obiettivi
Un problema esiste quando c’è un
ostacolo al raggiungimento di un
obiettivo.
Un esempio: stiamo percorrendo una strada di montagna con la
nostra auto. Ad un tratto incontriamo un albero caduto che ci
sbarra la via. Il nostro obiettivo è andare avanti ma l’albero non si
può spostare. Però, con un po’ di attenzione, è possibile aggirarlo
uscendo dalla strada asfaltata per un breve tratto per poi ritornare
in carreggiata.
In questo caso il problema è stato risolto senza rimuovere l’ostacolo
sul nostro cammino: semplicemente abbiamo modificato il
percorso.
Il problema, dunque, non corrisponde all’ostacolo, ma a una
condizione in cui, a causa della presenza di ostacoli o impedimenti,
siamo costretti a individuare nuove azioni, chiamate soluzioni, per
raggiungere i nostri obiettivi.
Solitamente in presenza di un ostacolo non possiamo raggiungere i
nostri obiettivi procedendo secondo le conoscenze o le esperienze
precedenti.
Dunque, per arrivare alla soluzione, è necessario un cambiamento
nel nostro modo di vedere e sentire le cose o nei nostri
comportamenti, che ci consenta di raggiungere gli obiettivi stabiliti.
Il Problem Solving aiuta a
individuare di quale cambiamento
abbiamo bisogno e a metterlo in
atto.
Rimuovere, aggirare o utilizzare l’ostacolo?
Non sempre il cambiamento richiesto dalla situazione corrisponde
alla rimozione dell’impedimento.
Esistono infatti diversi modi per affrontare un
ostacolo:
- Rimuoverlo
Per alcuni problemi la soluzione più semplice, se praticabile, è
rimuovere l’ostacolo in quanto rappresenta un peso inutile.
Ad esempio, ci togliamo il maglione se abbiamo troppo caldo, ci
documentiamo se dobbiamo tenere una lezione su un argomento
che non conosciamo approfonditamente.
- Aggirarlo
In altri casi, è più proficuo non tenere conto
dell’ostacolo, praticando altre strade, delle
strade alternative
- Utilizzarlo
Alcuni ostacoli o problemi non
possono essere eliminati o aggirati
ma, se osservati da un’altra
prospettiva, possono addirittura
diventare una risorsa.
Occorre insomma trovare il miglior approccio per la
soluzione del problema.
Il protagonista di questo breve racconto è certamente un esempio
di problem solver, quel tipo di persona che possiede buone
probabilità di riuscire in ciò che fa.
Non a caso la capacità di problem solving è una delle doti
maggiormente richieste poiché ad essa è correlata la possibilità di
offrire performance eccellenti.
Il Problem Solving non è una competenza tecnica, non si riferisce alla
capacità di una persona di risolvere situazioni riguardanti una
materia specifica della quale è esperta, ma di una competenza
“trasversale”, che si può acquisire con la conoscenza ed applicazione
di approcci e tecniche appropriate.
Occorre in primo luogo riferirsi ad alcuni principi generali.
1) Risolvere il problema finché piccolo…
A nessuno piace avere a che fare con i problemi e questo è il motivo
per cui spesso non solo non ne rimanda all’infinito la soluzione,
come se aspettasse tempi migliori, ma in alcuni casi addirittura finge
di non vederli.
Sono veramente rari i casi in cui un problema si risolve da sé.
2) Accedere ad un livello di pensiero superiore
In questa frase di Albert Einstein è espresso il cuore del metodo
del problem solving.
Per un problema del quale non riusciamo
trovare la soluzione, continuare a utilizzare
gli stessi schemi di pensiero che si sono
rivelati insufficienti a questo scopo non
potrà mai sbloccare la situazione.
Per uscire dal problema è necessario vedere qualcosa che ancora
non abbiamo considerato, aprire la mente a possibilità che ancora
non abbiamo esplorato, evolvendo il nostro pensiero da un livello
nel quale non è in grado di risolvere il problema a uno più alto nel
quale è in grado di comprenderne la soluzione.
Più cresciamo, se siamo davvero in grado di imparare dalle esperienze
e capaci di una sempre maggiore consapevolezza, più possiamo
imparare a espandere il nostro pensiero e più accediamo ad “anelli”
superiori dai quali abbiamo una visione diversa delle situazioni, come
uno scalatore che, salendo verso la cima della montagna, può godere
di un panorama sempre più ampio.
Quindi se vogliamo uscire da un problema dobbiamo spostare il
nostro punto di vista a un livello di pensiero più alto, pensare cioè
come penseremmo se quel problema non fosse per noi tale,
secondo una prospettiva nuova.
Talvolta la soluzione ad un problema proviene più facilmente da chi
non lo vive direttamente e proprio per questo motivo può “osservare
la situazione dall’alto” ed avere un quadro più completo di essa.
Basta assumere una prospettiva diversa e ciò che prima appariva
come un problema non è più tale.
Una situazione appare più facilmente sormontabile
se, invece che essere considerata come un
problema, termine ricco di accezioni negative,
viene vista come un compito o una sfida.
Quindi occorre eliminare la parola “problema” dal
proprio vocabolario e sostituirla con altre più
produttive come, ad esempio, “questione da
risolvere” o “progetto” o appunto sfida.
3) Essere creativi
Apprendere una tecnica di Problem Solving non significa soltanto
disporre di un metodo standard per la risoluzione dei problemi, ma
significa utilizzare la propria creatività ed essere in grado di creare
ogni volta una soluzione diversa e adatta alla situazione.
Ciò richiede flessibilità e la consapevolezza che c’è sempre molto da
fare per migliorare.
Ecco un esempio di creatività all’opera.
Nel racconto di Goleman troviamo un esempio di come opera lo
spirito creativo, ovvero del processo di produzione delle idee.
Tuttavia anche l’ esercizio e della creatività richiede abitudine ed
incontra degli ostacoli:
I segmenti di Müller-Lyer
Anche la Creatività ha i suoi
ostacoli?
I segmenti di Müller-Lyer
Gli ostacoli al pensiero creativo sono di tipo interno, psicologico o
di tipo esterno, culturale. Sono poi anche di tipo percettivo.
I primi, quelli psicologici, nascono pregiudizi, da
convinzioni individuali modellate dalle esperienze
vissute e dai condizionamenti ricevuti che hanno
impattato nel loro insieme sulla sfera psicologica
e dunque dalla rappresentazione interna del
mondo che ogni individuo si è costruito durante
la vita.
Il secondo tipo di blocchi, quelli culturali, derivano dall’insieme di
norme e valori sociali condivisi, generati dalla storia e dalla cultura
di un gruppo sociale.
Tipiche ad esempio sono le frasi: “se è così una ragione ci dovrà pur
essere…” oppure: “si è sempre fatto così…”
Da quanto tempo non inventate qualcosa? Forse molto tempo ...
Ogni nuova idea disturba poiché sovente è sinonimo di cambiamento,
e questo fa paura.
Meglio continuare a seguire le rassicuranti e
collaudate abitudini di tutti i giorni ...
… o è meglio che il cambiamento lo faccia
qualcun altro …
… semmai si potranno utilizzare i risultati del cambiamento ottenuti
da altri quando sarà conveniente …
Per superare questi blocchi e modificare queste convinzioni occorre
modificare il pensiero che le ha generate.
Senza questo passaggio non si supera l’ostacolo.
Christopher Sholes (1819 -1890) è stato un
inventore statunitense, inventore della
tastiera qwerty nel 1873.
Come compropretario del brevetto del
1868, il suo modello typewriter lo rende tra
i padri della macchina da scrivere.
Quali sono le prime sei lettere della tastiera
del vs. PC ?
“QWERTY”…. Perché?
E cosa dire delle libbre, dei galloni ... e molti altri esempi: tutte
abitudini dure a morire.
Esistono poi altri blocchi questa volta di origine fisica.
Vengono definiti percettivi in quanto originati da una carente
percezione della realtà da parte dei nostri organi percettivi oltre che
dall’incapacità di interrogarsi oltre l’evidenza dei fatti.
Vi sono alcuni esempi celebri di blocchi percettivi: sovente si tratta
di illusioni ottiche che fanno veder una “realtà” che di fatto non
esiste, almeno non come la osserviamo.
Ad esempio il Triangolo di Kanizsa
Nella figura "vediamo" due triangoli equilateri bianchi l'uno
sovrapposto all'altro anche se nessuno dei due triangoli è
effettivamente disegnato.
Questo effetto è conosciuto come profilo soggettivo o illusorio.
Inoltre il triangolo bianco inesistente sembra essere più luminoso
della zona circostante, mentre quell'area ha la stessa luminosità delle
zone adiacenti.
Questo fenomeno avviene in quanto il nostro apparato
percettologico ha una tendenza organizzativa innata costituita
dall'articolazione figura/sfondo secondo cui non c'è una figura senza
sfondo; ciò avviene anche con figure ottenute con margini
fisicamente inesistenti come appunto questo triangolo. Ciò perché la
nostra valutazione percettiva ha bisogno di contrasto figura/sfondo e
anche quando questo non c'è si crea lo stesso.
Allo stesso modo i segmenti di Muller Lyer:
I due segmenti che sappiamo
essere di uguale lunghezza
vengono percepiti dal nostro
occhio come se fossero di
lunghezza diversa e questo accade
anche se conosciamo la soluzione.
Questi errori di percezione visiva coinvolgono anche altri sensi
cosicché la vista influenza anche il tatto in quanto gli oggetti piccoli
di solito sembrano più pesanti di quelli grandi.
Infine gli ostacoli infine possono essere anche di origine linguistica.
A volte si racconta:
“Un chirurgo viene chiamato d’urgenza all’ospedale per operare un
ragazzo che ha subito un incidente.
Il chirurgo accorre e si prepara per l’intervento ma, non appena
vede il paziente disteso sul lettino esclama: “Ma non posso operarlo,
questo è mio figlio!” Il chirurgo tuttavia non è il padre del ragazzo”.
Come è possibile dunque questa situazione?
Soluzione: ... ?
Un altro esempio:
“Due figli e due padri sono seduti intorno al tavolo dove ci sono
quattro mele. Ognuno prende una mela. Ma sul tavolo rimane una
mela. Come è possibile?”
In tutti questi casi quindi il pensiero logico
è bloccato, ingannato e confuso. Occorre
pertanto cercare altrove la soluzione.
Il pensiero creativo ci viene quindi in aiuto
con la sua caratteristica di cambiare le
percezioni e le rappresentazioni che
sovente ostacolano la formulazione di una
nuova visione o la generazione di una
nuova idea.
Produrre nuove idee quindi significa abbandonare la memoria delle
tracce mentali personali e rinunciare al comodo richiamo di
strutture preregistrate e idee precostituite.
Per questo
produrre
qualcosa di
nuovo è spesso
così FATICOSO !
4) Essere determinati
Bisogna credere fortemente di poter risolvere il problema che ci si è
posti e di a venire a capo della situazione perché, come diceva H.
Ford:
Una prerogativa dei problem solver è credere nelle proprie capacità.
La fiducia in se stessi, consapevolezza ed una grande
determinazione permette di affrontare i problemi e non
semplicemente di “agitarli”, lamentandosi per le cose che non vanno,
come fa la maggior parte delle persone.
5) La forza del Team
Quando però la soluzione di un problema chiama in causa anche altre
persone la fiducia in se stessi non basta, va accompagnata anche da
credenze potenzianti, quali la fiducia, relative agli altri (partner,
collaboratori, responsabili, clienti).
L’immagine più rappresentativa del problem solver non è dunque
quella eroe che lotta contro il resto del mondo, bensì quella del
membro attivo solitamente parte di una squadra, colui che si
guarda intorno e sa cogliere spunti e suggerimenti da chiunque.
Per contribuire a migliorare,
per accrescere il livello ed il
valore di se stessi e di tutto
ciò che ci circonda.
L’esecuzione del workshop di PS&C
Descritto l’approccio da adottare durante il workshop nella ricerca
“profonda” di deboli segnali da trasformarsi in possibilità di
miglioramento, il moderatore, dopo aver introdotto le finalità del
workshop al team, può presentare alcuni esempi di esercizio delle
creatività che fungono da “icebreaker” del gruppo. La reattività e
flessibilità di quest’ultimo dipenderà molto dall’esperienza già
maturata nel confrontarsi in workshop di miglioramento continuo.
Nel caso si tratti delle prima esperienza le capacità e le potenzialità del “cervello
collettivo” saranno tutte da scoprire così come la sua abilità nell’affrontare i
problemi piuttosto che subirli passivamente (come frequentemente accade).
Il moderatore dovrà quindi richiedere a ciascun partecipante di
esporre brevemente un aspetto, un tema, un ambito del proprio
lavoro o di cui è a conoscenza che rappresenta un disagio, una
difficoltà e che quindi potrebbe essere importante risolvere.
Le indicazioni raccolte
dovranno quindi essere
convenientemente
annotate su di una
apposita tabella.
Il moderatore dovrà
quindi agevolare il
gruppo nella migliore
definizione dei
problemi posti
La fase di Problem Finding potrebbe tentare qualcuno nel
considerare se i problemi li si debba andare a cercare per forza e se
non siano già sufficienti quelli che già conosciamo.
Ma in un ottica di miglioramento, occorre
considerare che in ogni organizzazione vi sono molte
decine, anzi direi centinaia, di processi, di cui
generalmente solo i principali sono adeguatamente
formalizzati.
Se i processi principali sono adeguatamente sottocontrollo occorre
riuscire a raggiungere anche i processi secondari o di supporto e
l’individuazione dei “segnali deboli” menzionati provenienti da chi i
processi li conosce ed utilizza direttamente può essere un utile
viatico per raggiungere interessanti possibilità di miglioramento.
Infatti partendo dai “segnali e disagi” registrati durante il workshop è
possibile focalizzarsi su problemi anche significativi prima “invisibili”.
Il Problem Setting, al fine di definire correttamente il problema e
generare delle idee usa strumenti specifici della qualità e della
stimolazione del pensiero, come il Brainstorming di Osborn o i “Sei
Cappelli per Pensare” di De Bono oltre a molti altri metodi.
Ogni giorno in qualche parte del mondo nuove tecniche sulla
Creatività e originali strumenti di lavoro sono in procinto di nascere.
Oggigiorno si contano almeno 120 tecniche, più o meno affermate,
più o meno diffuse ma tutte potenzialmente utili.
Alcune sono di semplice attuazione altre meno. Alcune facili altre più
impegnative.
Il loro utilizzo dipenderà dagli obiettivi da raggiungere ma anche dalle
caratteristiche del gruppo di lavoro e dalla sua dimensione.
Inoltre un gruppo affiatato sarà velocissimo. Non così potrà essere un
gruppo appena costituito.
In molti casi l’applicazione di una tecnica richiede 15-20 minuti. Per
applicazioni particolari il tempo richiesto è molto superiore.
Ma ciò che conta è il risultato.
Tali tecniche sono utili a stimolare il pensiero individuale secondo i
due stili che lo caratterizzano.
Il primo logico-razionale (cioè sequenziale,
analitico, deduttivo) e l'altro intuitivo ed
olistico (cioè sintetico, fantasioso e
globalizzante).
È importante capire come queste due modalità di pensare possano
essere correttamente coordinate per acquisire differenti livelli e stili
di pensiero, senza generare contraddizioni o incongruenze.
Il Brainstorming
Il brainstorming è per così dire il prototipo del lavoro di
gruppo creativo ed è molto utilizzato.
Le sue regole, tra cui:
- separare la creazione dalla valutazione di idee,
- ascoltare e prendere spunto da idee altrui,
- osare, esprimere le proprie idee,
- possibilmente puntare alla loro quantità piuttosto che
alla qualità,
sono essenziali per la sua riuscita e, tra l’altro, sono modalità valide
anche per altre tecniche di creatività.
Il gruppo, anche abbastanza consistente, si riunisce e dà il via libera a
qualsiasi tipo di pensiero sugli argomenti identificati.
L’importante è che non venga espressa alcuna critica o valutazione,
che avrebbe l'effetto di intimidire e inibire il flusso di idee.
Il facilitatore è incaricato di annotare le idee secondo concetti chiave,
che verranno successivamente strutturati e in ogni caso sviluppati.
Si tratta di un metodo pratico e rapido che
divergente
mette
insieme
le
fasi
(immaginazione) e convergente (produzione
e organizzazione delle idee), e permette sia
di definire correttamente il problema, sia di
arrivare ad una soluzione.
Il procedimento è a doppio imbuto:
Nella fase divergente si producono idee a ruota
libera. Il conduttore stimola i presenti a
proporre e vieta di fare critiche.
Poi scrive per parole chiave le idee sulla
flipchart.
In un secondo momento, e con persone diverse
dalle precedenti, si passa alla fase convergente.
Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le
più interessanti.
La Tecnica dei 6 Cappelli per pensare
Edward de Bono ha teorizzato questo metodo nel libro "Sei cappelli per
pensare" (BUR, 1994)
In genere, quando ci poniamo di fronte ad un problema,
conserviamo sempre lo stesso atteggiamento, pessimista, emotivo,
distaccato.
Quando indossiamo un cappello cambiamo atteggiamento.
Si indossa il cappello per uscire o per esercitare una funzione
(il vigile).
Indossare un cappello quando si partecipa ad una riunione o si
affronta un problema significa assumere un certo atteggiamento,
che cambia a seconda del cappello che si indossa.
Si usano sei cappelli di colore diverso.
I cappelli sono simbolici.
Si "indossano" con queste frasi:
- "mettiamoci il cappello blu"
- "togliti il cappello nero"
- "ora prova a dirmi che ne pensi con
il cappello giallo"
…. e così via.
Il conduttore propone il tema e spiega il funzionamento dei cappelli
(indossando il cappello blu).
Invita i partecipanti ad indossare il cappello bianco e ad analizzare il
tema.
Controlla che tutti si comportino secondo il cappello indossato. Poi
fa cambiare i cappelli.
La riunione termina quando si arriva a risultati soddisfacenti.
(in genere i partecipanti continuano a "indossare i cappelli" anche
dopo …).
Ecco i sei cappelli.
Cappello bianco
Analisi dei dati o delle informazioni disponibili, raccolta di eventuali informazioni
precedenti, analogie su temi che si conoscono, il tutto senza esprimere giudizi.
Cappello rosso
Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi
liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti.
Cappello nero
L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non
può andare.
Cappello giallo
L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità.
Cappello verde
Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite.
Cappello blu
Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le
regole del gioco. Conduce il gioco.
Il metodo è molto raccomandabile tra l’altro per rendere le riunioni
meno conflittuali e più produttive.
Durante il workshop
l’uso, nella fase di
problem setting, di
apposite tecniche di
creatività consente di
focalizzare i singoli
problemi, di valutarne
la consistenza in termini
di impatto e quindi
successivamente
di
poter formulare una
ipotesi di progetto di
miglioramento.
A titolo d’esempio, tra i “segnali deboli” emersi inizialmente e che si
sono successivamente trasformati in progetti di miglioramento, si
riportano:
Problema 1: “Maggiore ripetizione della formazione “on the job”
sulla linea di assemblaggio n. 24”.
Problema 2: “Elevata spesa di tempo nella gestione delle verifiche
e tarature dei “boundary sample” di linea (ovvero di campioni di
riferimento specifici) per il controllo elettrico”.
Problema 3: “Elevata variabilità nei tempi di risposta verso i
clienti interni ed esterni processo di misura in metrologia”.
Questi “segnali” sono quindi stati convertiti in “opportunità di
miglioramento” e più precisamente in progetti:
Progetto 1: “Riduzione degli errori degli operatori riconducibili ad
attività formativa continua inefficace riferito a rilavorazioni,
scarti e controlli finali sulla linea sulla linea di assemblaggio air
bag 24”.
Progetto 2: “Riduzione della frequenza di taratura dei boundary
sample per il controllo elettrico”.
Progetto 3: “Riduzione dei tempi di risposta verso i clienti interni
ed esterni processo di misura in metrologia”.
Quindi successivamente sta alla capacità del gruppo di lavoro scelto
per ciascun progetto essere in grado di risolvere i problemi
individuati insiti nei processi menzionati utilizzando una tecnica di
problem solving efficace.
Nel caso della presente esperienza, una volta raggiunto l’accordo,
secondo criterio di priorità, sui progetti da sviluppare e definiti i
team di lavoro, si deve procedere secondo l’approccio
metodologico previsto dal Six Sigma.
Come noto il “Six Sigma” è una metodologia di problem solving per
il miglioramento dei processi affermata a livello internazionale ed
adottata da numerose organizzazioni ed aziende di ogni dimensione
e nei più diversi settori.
Il metodo, nato in Motorola negli anni ’80 come strumento tecnico
per il miglioramento di alcuni processi è cresciuto nel corso degli
anni fino a divenire, attraverso una selezione iniziale ed un
continuo arricchimento di strumenti statistici già noti, un metodo
utilizzabile efficacemente in ogni ambito di una organizzazione e
sostanzialmente ad ogni processo.
Il “Six Sigma” è anzitutto un concetto statistico che misura un
processo in termini di difetti.
Al massimo livello raggiungibile, appunto il livello 6 sigma, i
difetti saranno solo 3,4 per milione di pezzi prodotti (o di servizi
erogati).
Quale metodo di Problem Solving
può essere considerato un sistema,
una filosofia, un team ed un
obiettivo: essere quanto più
precisi possibile.
• Ha dato prova di aumentare la produttività,
e di determinare una significativa riduzione
di costi.
• Six Sigma aiuta a migliorare e standardizzare
processi nelle diverse aree, funzioni o reparti e
permette di elaborare e diffondere le “Best
Practices”.
• Six Sigma consente di essere più creativi nel
lavoro e contribuisce ad eliminare molta
burocrazia.
Per funzionare, il Six Sigma deve coinvolgere ogni
dipendente nell’organizzazione.
I workshop PS&C vanno in questa direzione e contribuiscono
a far comprendere, a tutti i livelli, l’importanza dei workshop e dei
progetti di miglioramento.
Il Six Sigma si basa sulla riduzione della variabilità del processo e
sulla sua semplificazione.
– Ogni processo/procedura ha un risultato atteso chiamato “media”
– Ogni risultato/misura ha della variabilità
– La misura di questa variabilità è chiamata “σ “
– Per accrescere la performance del processo, bisogna diminuire la variabilità.
– Ridurre la variabilità e i difetti è utile … ed è l’essenza del Six Sigma
LSL
MEDIA
LSL
USL
Reduce
variation
Defects
σ1
Defects
USL
Too late
Too early
Too late
Too early
MEDIA
σ1
Delivery Time
Delivery Time
Distributione della variazione
troppo ampia rispetto alle
specifiche
Distribuzione della variazione
stretta rispetto alle specifiche
Quanto vale la performance Six Sigma ?
Misura quanto bene o male sta lavorando un processo.
Sigma
1
2
3
4
5
6
DPMO
680,000
298,000
67,000
6,000
400
3.4
6
Richiesta
4
3
2
1
Difettoso!
OK!
5
Control
DMAIC Road Map
Il Miglioramento del Processo
• QC Chart
• Documentazione
• Monitoraggio
Analyze
• Analisi del
Processo
• F-test / t-test
• Regressione
• ANOVA
• DOE
Charter
VOC/CTQ
SIPOC
Matrice CE
•
•
•
•
Scelta delle soluzioni
Analisi dei rischi
Pilotare
Pianificare
Measure
Define
•
•
•
•
Improvement
•
•
•
•
Piano raccolta dati
Gage R&R
Carte di controllo
Analisi Capability
Non solo un assortimento di
strumenti, ma cosa fare ad
ogni passo del processo di
miglioramento.
Esempio del Progetto 1
I risultati …
Relativamente a Progetto 1 si è giunti all’evidenza di dover migliorare
la ripetibilità e la riproducibilità di una parte specifica della
formazione “on the job” al fine di ottenere una ulteriore riduzione
delle rilavorazioni di linea.
Circa il Progetto 2 è stato aggiornato e migliorato il sistema di misura
accrescendo il relativo %R&R, è stato ridotto il monte ore complessivo
dedicato all’attività ed è aumentata l’affidabilità del campione.
Circa il Progetto 3 è stato definito un nuovo modello, appositamente
proceduralizzato, per la gestione delle richieste di misura in grado di
prioritizzarle più efficacemente per provenienza, durata ed urgenza.
Ciò ha determinato un miglior utilizzo del tempo operatore ed un
minor tempo di attesa (riduzione della variabilità in risposta). Le
modalità di comunicazione verso i clienti interni ed esterni sono
migliorate.
Considerazioni finali
Si è cercato di illustrare un’esperienza concreta su di un genere
particolare di workshop che si è tradotta nella individuazione di
progetti di miglioramento di diversi processi aziendali,
successivamente sviluppati e completati con grande partecipazione.
Questo genere di workshop ha evidenziato nel suo insieme le
notevoli potenzialità del lavoro di gruppo e di come sia
importante saper usare il pensiero logico, analitico e selettivo (il
Pensiero Verticale…), a cui siamo tutti normalmente abituati, in
combinazione ed integrazione con l’intelligenza generativa, ovvero
con quella parte di pensiero, chiamato laterale, sempre insito in
ciascuno ma sovente trascurato, ma che è molto importante
perché in grado generare nuove idee, nuovi concetti e talvolta
consente di fare autentici salti in avanti.
E’ proprio questo il grande valore della Creatività: andare oltre ciò
che con un approccio diretto e razionale apparirebbe senza
soluzione e superare il problema partendo da una prospettiva
diversa capace di individuare spazi di intuito e di fantasia
solitamente inespressi.
L’idea insita nel workshop, che è anche quello di contribuire allo
sviluppo della creatività in azienda, può apparire in conflitto con la
sempre più consolidata esigenza di standardizzazione e
specializzazione delle competenze e delle professionalità individuali
oggi richieste.
Ne consegue dunque che il pragmatismo viene inteso come valore
imprescindibile ed è sinonimo di risultati e di capacità.
Tutto vero.
E’ altrettanto vero però che se a queste
caratteristiche razionali ed analitiche,
indispensabili, fossero efficacemente
integrate anche le sensibilità e le
espressioni della creatività individuale
allora
si
potrebbero
ottenere
soddisfazioni ancora maggiori.
Anche in concreti progetti di miglioramento dei processi aziendali
Ringrazio per l’attenzione.
Marco Vallone

Il Problem Solving e l`esercizio della Creatività

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