GANGAI_ENRICO_Rivalry in Video Games

Rivalry in Video Games
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Studente: Gangai Enrico
Matricola: 463065
A.A.: 06/07
1. Evidenziare in che modo ciascuno dei nuovi entranti è riuscito ad avere il ruolo di
leader del mercato scalzando il precedente leader
2. Che ruolo ha giocato il valore della nuova base installata, sia per i nuovi entranti che
per i vecchi.
Se osserviamo la storia del settore dei videogiochi, notiamo che, nonostante questi settori siano
caratterizzati da pochi produttori, alcune aziende escluse o relegate a posizioni di nicchie siano
riuscite a riconquistare quote di mercato.
Sega, nella seconda metà degli anni ’80, lanciando un videogioco di generazione successiva a
quello con il quale la Nintendo aveva conquistato la posizione di leader di mercato, è riuscita a
raggiungere i concorrenti; ultimamente, Sony, con la Playstation, e Microsoft, con X-Box, sono
riusciti ad entrare nel settore sottraendo a Nintendo e a Sega importanti quote di mercato.
Il problema è quello di riuscire a conquistare la base di clienti del leader vincendo l’inerzia
costituita dall’esistenza di un’offerta consolidata di prodotti complementari che possono essere
utilizzati solo assieme al prodotto del leader.
Il primo produttore di videogiochi fu Atari. Essa fu fondata nel 1972 da Nolan Bushnell.
Il primo gioco realizzato fu Pong destinato ai luoghi pubblici e non all’intrattenimento
domestico.
Nel 1975 Atari cominciò a commercializzare la prima console casalinga, che, superò i primi
videogiochi prodotti dalla Magnavox.
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In questo caso la chiave del successo fu la possibilità di utilizzare cartucce intercambiabili che
permisero alla consolle Atari di supportare una varietà di giochi.
La concorrenza nel mercato dei videogiochi si intensificò nel 1982, con l’ingresso della Mattel e
della Coleco. Atari sfruttando la sua posizione di leader del mercato lanciò Atari 2600 per cui
erano stati programmati 350 giochi.
Ma il mercato divenne super fornito, molte software-house che producevano giochi furono
costrette a licenziare i propri dipendenti e i prezzi dei videogiochi crollarono.
Al crollo seguì un vuoto di tre anni, durante i quali ci fu un mercato dei videogiochi molto
piccolo e nessun sviluppo significativo per le console.
Tale vuoto finì con il successo del Nintendo Entertainment System (consolle a 8 bit),
introdotto per la prima volta nel 1985.
Nintendo, capì subito che una volta diventato leader del mercato non doveva ripetere l’errore di
Atari, per questo “emanò” della regole severe per quanto riguardava la produzione e il rilascio
della cartucce (si pensi che la Nintendo prima di autorizzare il rilascio di un gioco lo
sottoponeva a severi controlli e i produttori di giochi Nintendo non potevano produrre giochi
per altre consolle concorrenti).
Altra chiave del successo di Nintendo fu un’ottima politica di marketing.
Nonostante la leadership della Nintendo, nel 1991 ci fu il successo della Sega grazie alla
consolle Mega Drive a 16 bit.
Chiave del successo fu una politica di marketing rivolta sia ai giovani che agli adulti ma
soprattutto una politica meno restrittiva per quanto concerne i videogiochi.
Questo attirò molti produttori di giochi verso la Sega , mentre le politiche della Nintendo
venivano sempre più viste come monopolistiche e in un certo senso “antipatiche”.
Nonostante la base installata enorme di Nintendo, il marchio affermato e la distribuzione
estesa; il mercato delle consolle a 16 bit rappresentò una nuova arena competitiva, dove Sega
era capace di offrire una varietà più larga di titoli di giochi,grazie alle sue politiche.
Tuttavia Nintendo corse ai ripari, sfruttando la sua leadership nel mercato, lanciando la sua
consolle a 16 bit: il Super Nintendo.
Durante il 1992 le due società si divisero quasi uniformemente il mercato.
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Nel 1994, nel mercato giapponese, fu lanciata la Sony Playstation (consolle a 32 bit) che
nell’arco di pochi anni divenne leader assoluta del mercato battendo la concorrenza del Sega
Saturn e del Nintendo 64.
Una delle chiavi del successo fu l’uso dei CD-Rom come memoria di massa per i giochi.
Il Sega Saturn fu lanciato in Giappone un mese prima della PlayStation.
Ciononostante Sony divenne rapidamente il leader del mercato.
La Sony aveva corteggiato la maggior parte degli sviluppatori di videogiochi, al punto di offrire
finanziamenti e strumenti hardware per lo sviluppo di giochi.
L'abilità di Sony di guadagnare l'appoggio di sviluppatori e dettaglianti, era anche un risultato
della statura di Sony, della sua credibilità e della sua capacità distributiva, nonostante Sony non
avesse mai prodotto consolle.
Nel 1996 la Nintendo lanciò il Nintendo 64, ma non riuscì a sottrarre quote di mercato alla
PlayStation. Uno degli errori della Nintendo fu quello di utilizzare ancora le cartucce che
limitavano sia la capacità distributiva e sia il miglioramento della qualità dei giochi.
Mentre la Sony aveva un’elevata capacità distributiva: i giochi per PlayStation arrivavano in
poco tempo al dettagliante ed avevano un costo più basso. Inoltre la Sony aveva “costruito”
una base installata talmente ampia che tutti i produttori di videogiochi erano concentrati sullo
sviluppo di software per la PlayStation.
Nel 1998 la Sega decise di lanciare il Sega Dreamcast. La strategia dell’azienda era quella di
diventare leader del mercato delle consolle a 128 bit (un mercato del tutto nuovo dove non
c’erano ancora consolle) sfruttando il vantaggio della prima mossa.
Inoltre la Sega aveva pensato di dotare Dreamcast di una importante funzionalità: giocare in
rete.
Per minare l'impatto del lancio di Dreamcast, Sony pubblicizzò con largo anticipo la nuova
versione della PlayStation (PlayStation2).
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In particolare, enfatizzò la superiorità tecnologica di Playstation2 rispetto alla Dreamcast
(specialmente l’ uso della tecnologia DVD) e la sua compatibilità con versioni anteriori
(permettendo ai consumatori di usare hardware e software della PlayStation esistente).
Nonostante un’iniziale successo della Dreamcast, questa non riuscì a diventare leader del
mercato, a causa dell’enorme base installata della Sony.
Infatti, grazie all’enorme campagna pubblicitaria fatta per la PlayStation 2 e alla possibilità di
utilizzare prodotti complementari (joy-pad, giochi…) della PlayStation 1 sulla nuova versione, i
possessori della P.S. 1 decisero di aspettare l’uscita della PlayStation 2.
Nel 2000 la Sony lanciò la PlayStation 2. Essa era una consolle a 128 bit caratterizzata dalla
presenza di un lettore DVD che oltre a giocare permetteva altra attività multimediali (film,
musica..). Inoltre la nuova PlayStation era progettata per navigare su internet e per giocae online, anche se inizialmente non fu dotata di modem.
La PS 2 comportò un investimento enorme per Sony, in parte dovuto allo sviluppo della
consolle e in parte dovuto all’enorme campagna pubblicitaria.
Nonostante ciò la PS 2 aveva un prezzo relativamente basso, questo perché la Sony credeva di
poter recuperare il suo investimento in poco tempo grazie al prezzo basso della consolle. Ed
infatti fu così: enormi profitti provenivano sia dalla vendita delle consolle e sia dalla vendita dei
videogames.
Nonostante le vendite del Dreamcast fossero andante bene, nel momento in cui fu lanciata la
P.S.2 queste scesero.
Allora la Sega decise di puntare sul potenziamento della possibilità di giocare on-line fornendo
ad esempio una tastiera. Ma nonostante ciò non riuscì a sottrarre quote di mercato alla Sony.
Nel 2001 la Nintendo lanciò la sua nuova consolle a 128 bit: il GameCube.
Lo sviluppo di GameCube comportò la collaborazione con un numerose società come IBM e
Apple. Nonostante queste collaborazioni, la Nintendo ebbe numerose difficoltà sia per quanto
riguarda la quantità (minima) di videogames a disposizione sia per l’ingresso della Microsoft nel
mercato dei videogames.
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La Microsoft lanciò la Xbox, consolle con numerose caratteristiche: disco rigido,
microprocessore da 733MHz, 64 MB di memoria, lettore DVD, Dolby 5.1 e porta Ethernet .
Quando Xbox fu lanciata negli Stati Uniti erano disponibili 19 giochi. Anche se erano più del
GameCube, non c’era confronto con la PS2 che ne aveva più di 200.
Alla Xbox mancarono inoltre, i caratteri di riconoscibilità posseduti dai suoi concorrenti (si
pensi a giochi come Mario Brothers e Tomb Raider).
Così, la base installata di Sony di 30 milioni di PS2s alla fine di maggio 2002 diede un
vantaggio finanziario enorme su Nintendo e Microsoft.
Era troppo presto comunque, dichiarare Sony il vincitore.
L'avvento della possibilità di giocare in rete poteva sconvolgere la situazione competitiva.
I giochi on-line erano divenuti sempre più popolari sui PCs e quindi anche le consolle si
attrezzarono per questa modalità di gioco.
Sony e Nintendo svilipparono adattatori per le loro consolle, che permisero l'accesso ad
Internet.
Microsoft aveva adottato un approccio più pionieristico.
Annunciò la fondazione di Xbox Live per sostenere la modalità “gioco on-line“.
Gli analisti videro la strategia di Microsoft come quella di un vincitore potenziale.
Xbox Live non solo avrebbe sostenuto la modalità “gioco on-line” ma avrebbe offerto un
sistema di distribuzione Microsoft per prodotti di divertimento come film e musica.
Nel mercato dei videogames assume sempre più importanza il software, in quanto il prezzo di
vendita delle consolle riesce a malapena a coprire i costi di produzione, i quali vengono
recuperati grazie alla vendita di software.
Nel 2002 il mercato dei videogames era in forte espansione , l’incremento dei guadagni era in
contrasto con la maggior parte degli altri settori high-tech, nei quali l’incremento di unità
vendute era compensato dall’abbassamento del prezzo della singola unità.
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L’espansione del mercato fu dovuta principalmente alla capacità dei produttori di espandere la
base di clienti.
Atari aveva una base clienti per lo più formata da adolescenti e pre-adolescenti.
Ma i videogiochi, gradualmente, si diffusero anche tra gli adulti.
I bambini che crebbero utilizzando le varie consolle continuarono a farlo da adulti, cambiando
naturalmente le preferenze per quanto riguarda la tipologia di giochi.
Analizzando l’evoluzione del mercato dei Videogames questi sono i (principali) possibili
attacchi al leader da parte degli esclusi:
• Investire in ricerca e sviluppo per lanciare prodotti di nuova generazione che spingano
i consumatori ad abbandonare il prodotto del leader. In questo caso, ovviamente, il
differenziale tecnologico creato deve essere importante per spingere i consumatori ad
abbandonare il prodotto del leader. Le strategie, precedentemente citate, nel settore dei
videogiochi, della Sega, prima, e della Sony e Microsoft, in un secondo momento, sono
esempi di questo tipo di attacco al leader.
• Creare alleanze con produttori e distributori di prodotti complementari per fare in
modo che il potenziale consumatore del nuovo prodotto non abbia difficoltà a utilizzare
il proprio prodotto per mancanza di prodotti complementari compatibili.
• Eventualmente, finanziare e sostenere la produzione di prodotti complementari adatti
al proprio standard.
Il leader, d’altra parte, dovrebbe sfruttare le rendite derivanti dalla sua posizione per:
• Investire in ricerca e sviluppo per mantenere la leadership tecnologica
• Investire nel brand
• Proteggere la base di utilizzatori
– Difendendosi dall’interlinking dei concorrenti. Nintendo, nel settore dei
videogiochi, ha puntato anche su questo aspetto per proteggere la propria
leadership verso la fine degli anni ’80: i giochi Nintendo non potevano essere
utilizzati su altri videogiochi e i videogiochi Nintendo non potevano utilizzare
giochi concepiti per videogiochi di altre marche.
– Favorendo la compatibilità intergenerazionale tra prodotti di diverse
generazioni tecnologiche. (P.S. 2)
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– Politiche di licenze e di distribuzione per limitare l’accesso ai canali di
distribuzione da parte dei nuovi concorrenti.
– Aumentare i costi di passaggi al prodotto del concorrente (switching costs) per
esempio aumentando i servizi legati al prodotto
3. Individuate la rilevanza di effetti di complementarietà.
Il mercato dei videogiochi è caratterizzato dalla presenza di:
• Effetti di rete:
Se l’insieme degli utilizzatori si espande ogni utilizzatore ne riceve un beneficio
perché è in grado di comunicare con un numero maggiore di persone.
• Presenza di prodotti complementari:
Prodotti e servizi che per creare valore necessitano di prodotti complementari
offerti in mercati competitivi. Per esempio, se aumenta il numero di utilizzatori di
un certo tipo di consolle, i produttori di giochi avranno un incentivo a produrre
giochi utilizzabili da quel tipo di consolle. Se aumenta l’offerta di giochi
compatibili, i possessori di quel tipo di consolle ne beneficeranno in termini di
una maggiore scelta di giochi disponibili .
In ambedue i casi, vi è un’accelerazione della domanda per un determinata consolle:
all’aumentare del numero di utilizzatori aumenta l’utilità del consumatore derivante dall’utilizzo
di quella consolle.
4. Ritenete che le questioni legate alla compatibilità abbiano giocato un ruolo
nell’evoluzione del mercato
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Una variabile chiave da considerare è la compatibilità tra i diversi standard presenti in un
settore.
Il grado di compatibilità è fondamentale per definire le strategie di ingresso.
Tanto minore è la compatibilità tra diversi prodotti concorrenti, tanto maggiore sarà la
probabilità del verificarsi di fenomeni di lock-in e, quindi, tanto più importante sarà il vantaggio
di prima mossa.
Nel caso vi sia incompatibilità totale tra gli standard di prodotto presenti sul mercato, il sistema
tende verso la situazione in cui un solo produttore, o pochi produttori, rimangono nel mercato.
Attualmente nel settore dei videogiochi, tre produttori, Sony, Nintendo e Microsoft, si
contendono il mercato.
La situazione in questo settore sarà tale che i produttori sono disposti a sopportare costi e
perdite nel breve periodo perché intravedono la possibilità di coprire tali perdite in futuro con i
profitti che deriveranno da posizioni di quasi monopolio.
Ovviamente, si tratta di una situazione in cui si associano alti ritorni in caso di successo e
ingenti perdite e l’uscita dal mercato in caso di fallimento.
I produttori, quindi, sono disposti a sopportare alti costi, ed, eventualmente, a subire perdite
per ottenere un vantaggio di prima mossa e conquistare una massa critica di clienti.
In generale, i produttori dovranno sostenere costi iniziali per:
•
Investire in marketing e comunicazione e costruire l’immagine del prodotto;
•
Investimenti in ricerca e sviluppo per innovare prodotto e processo e per tagliare
quanto prima possibile i costi di produzione;
• Sostenere quando è possibile i produttori di prodotti complementari.
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5. Quali caratteristiche della domanda di mercato hanno facilitato l’entrata e
l’affermazione di nuove imprese.
Il prezzo svolge una funzione fondamentale nelle strategie d’ingresso e deve essere abbastanza
basso da permettere la costruzione di una base di clienti velocemente.
E’ necessario tenere presente che nei settori con effetti di network o di complementarietà la
curva di domanda è caratterizzata dal fatto che fin quando la quantità domandata non raggiunge
una massa critica, l’utilità che i consumatori estraggono dal prodotto è limitato e altrettanto sarà
il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare.
Se aumenta la domanda, aumenta l’utilità che è possibile estrarre dal prodotto, quindi ogni
consumatore aggiuntivo che decide di acquistare il prodotto o servizio estrarrà un’utilità
maggiore rispetto al precedente e sarà anche disposto a pagare un prezzo crescente.
I costi di produzione sono alti al lancio di un nuovo prodotto e si abbassano man mano che si
creano economie di scala e di apprendimento, è prevedibile che le aziende che vogliono
costruire un vantaggio di prima mossa in termini di costruzione di massa critica di clienti,
devono sopportare alte perdite all’inizio.
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