strategia di crescita selettiva

Lezione
L’analisi per la sopravvivenza
del sistema vitale
prof. ssa Clara Bassano
Corso di
Economia e Gestione delle Imprese
A.A. 2006-2007
Le attività d’impresa
Il portafoglio prodotti
è l’insieme delle attività di business in cui è impegnata l’impresa
ovvero
ASA (Aree Strategiche d’affari)
(Strategic Business Units) SBU
combinazioni
prodotto/mercato/tecnologia
singolo prodotto
una linea
produttiva
Una divisione
produttiva
L’analisi di Attrattività
In ciascuna unità di business
(o segmento di mercato), come valutare:
le dimensioni delle opportunità di
mercato
il ciclo di vita del prodotto
la sua attrattività
Principali indicatori di attrattività di un segmento
INDICATORI DI
ATTRATTIVITA’
Attrattività
del mercato
- Dimensione del mercato
- Tasso di crescita
- Potere di acquisto
- Lunghezza del CVP
Intensità
competitiva
- Numero di concorrenti
- Livello dei prezzi
- Forze dei prodotti
sostitutivi
- Forze concorrenziali
Accessibilità del
mercato
- Rete distributiva
- Formazione
- Tecnologia
- Media
Le analisi del contesto – interna ed esterna all’impresa –
vengono suffragate da una serie di modelli che consentono di
addivenire alla formulazione di una strategia, ovvero a tracciare il
percorso di sopravvivenza/competitività dell’organizzazione
Matrice
Matrice
Boston Consulting Group
General Electric
(BCG)
(GE)
La matrice della Boston Consulting Group
(BCG)
Consente di analizzare il portafoglio prodotti
dell’impresa sulla base di due variabili:
1. Il tasso di sviluppo del mercato
2. La quota di mercato relativa
Tasso di sviluppo del
mercato
Quota di mercato relativa
risponde alla domanda: “quanto è
attrattivo-non attrattivo il mercato in
cui l’impresa opera con la sua
offerta complessiva”
(sintesi di una serie di variabili di
contesto come l’andamento del PIL)
È frutto del confronto tra la quota di
mercato assoluta dell’impresa
rispetto a quella detenuta dal
concorrente prioritario
Qmr = Qma impresa/Qma conc.prior.
Quota di mercato
assoluta
È il cosiddetto share di mercato
dell’impresa, ovvero la percentuale
delle vendite realizzate dall’impresa
in un determinato mercato
Se si ipotizza che in un certo mercato
vengano venduti complessivamente 1
milione di prodotti e l’impresa ne vende
100.000, allora la sua quota di mercato
assoluta (share di mercato) è
Qma = 10%
Il Concorrente prioritario generalmente si
assume nel leader del mercato, ovvero
l’impresa che detiene la maggiore quota di
mercato assoluta
Può essere però anche l’impresa che
precede/segue in fatturato
Strategia imitativa
Strategia di attacco
Strategia di difesa
Analisi competitiva
Tasso di crescita del mercato
La matrice Boston Consulting Group (BCG)
20%
?
alto
Question Mark
Stelle
10%
Dog
Cash Cow
basso
$
0%
5
alta
1
bassa
Quota di mercato relativa
0
Question Mark
Sono quelle attività dell’impresa che si trovano in mercati ad
elevato potenziale di crescita ma bassa quota di mercato, per il
fatto di essere prodotti non ancora affermati sul mercato
Le caratteristiche sono:
- Forte sviluppo
- Bassi margini di profitto
- Forte domanda di investimento
Le strategie sono:
- conquista qm attraverso nuovi investimenti
- riduzione costi
Star
Sono quelle attività dell’impresa che si trovano in mercati ad
elevato potenziale di crescita con alta quota di mercato, per il
fatto di essere prodotti che si vanno affermando sul mercato
Le caratteristiche sono:
- leader nel mercato
- forte sviluppo
- elevati profitti
Le strategie sono:
- potenziare la Qma
- reinvestimenti per espandere la Qma
Cash Cow
Sono quelle attività dell’impresa che si trovano in mercati a
basso potenziale di crescita (mercati maturi) ma con alta quota di
mercato. Generano più cash di quanto sia necessario reinvestire
per il loro mantenimento
Le caratteristiche sono:
- buona redditività
- elevata liquidità
Le strategie sono:
- mantenimento della Qma
- differenziazione del prodotto e/o del prezzo
Dog
Sono quelle attività dell’impresa che si trovano in mercati a
basso potenziale di crescita (mercati morenti) e con una bassa e
calante quota di mercato. Distraggono risorse per il loro
mantenimento alle altre attività
Le caratteristiche sono:
- Scarsa redditività
- insoddisfazione per il mercato
Le strategie sono:
- disinvestimento
Analisi competitiva
Tasso di crescita del mercato
La matrice Boston Consulting Group (BCG)
20%
flop
?
alto
Question
Mark
Stelle
10%
Dog
Cash Cow
basso
$
0%
5
alta
1
bassa
Quota di mercato relativa
0
Analisi competitiva
Volume delle vendite
Il Ciclo di Vita del Prodotto (Settore) esprime la dinamica
delle vendite di un prodotto in relazione al tempo
Sviluppo
Maturità
Rivitalizzazione
Introduzione
Declino
Tempo
Il CVP(S) è rappresentato da una curva a forma di “ S ”
più o meno allungata
Il ciclo di vita
Fase di Introduzione
AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO
Crescita con un tasso in accelerazione - Segmento dei
ricettivi precoci - Nuovi concorrenti si affacciano al mercato
- Tecnologia è ampiamente diffusa
OBIETTIVI PRIORITARI
Ampliare e estendere il mercato - Massimizzare il tasso di
assorbimento del mercato - Costruire un’immagine di marca
- Creare e mantenere la fedeltà alla marca
PROGRAMMA DI MARKETING
Migliorare il prodotto, con nuove caratteristiche
Distribuzione intensiva o multicanale - Ridurre i prezzi
Comunicazione d’immagine di marca
-
Il ciclo di vita
Fase di Crescita
AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO
La domanda registra un tasso decrescente - Il target è la
maggioranza del mercato - Concorrenti più deboli
abbandonano il mercato - L’industria si concentra
maggiormente
OBIETTIVI PRIORITARI
Identificare segmenti prioritari - Massimizzare la quota di
mercato - Posizionare chiaramente la marca - Comunicare
al mercato il posizionamento scelto
PROGRAMMA DI MARKETING
Differenziare i prodotti - Distribuzione intensiva o
multicanale - Prezzi al valore percepito - Comunicazione di
posizionamento
Il ciclo di vita
Fase di maturità
AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO
La domanda non è espandibile - Il mercato è molto
segmentato - Potenti concorrenti dominano il mercato Tecnologia stabile
OBIETTIVI PRIORITARI
Entrare in nuovi segmenti o nicchie – cercare innovazioni
«discontinue» - Posizionare chiaramente la marca Comunicare al mercato il posizionamento scelto
PROGRAMMA DI MARKETING
Differenziare i prodotti in base alla segmentazione Distribuzione selettiva - Evitare la guerra dei prezzi Comunicazione di posizionamento
Il ciclo di vita
Fase di declino
AMBIENTE ECONOMICO E COMPETITIVO
Decremento strutturale della domanda - Le imprese si
ritirano dal mercato - Segmento residuo - Tecnologia
sorpassata
OBIETTIVI PRIORITARI
Disinvestire dal mercato - Specializzarsi su segmenti
residui - Rallentare il decremento della domanda primaria
PROGRAMMA DI MARKETING
Linea di prodotti limitata - Distribuzione molto selettiva Strategia di prezzi elevati - Comunicazione molto mirata
Analisi competitiva
2
TCM
?
$
3
1
4
QMR
Vendite
$
?
Tempo
La matrice GE
Tasso di sviluppo del mercato
Dimensioni del mercato
Fattori di attrattività
Redditività media
Tecnologia
Struttura concorrenziale
Quota di mercato
Ricerca e sviluppo
Fattori di competitività
Risorse finanziarie
Immagine
Gamma di prodotti
La matrice Mc Kinsey - General Electric (GE)
Competitività
alta
Investimento
e crescita
Crescita
selettiva
media
?
bassa
Selettività
alta
$
Crescita
selettiva
Selettività
Selettività
Mietitura
o abbandono
Mietitura
o abbandono
Media
Attrattività
Mietitura
o abbandono
bassa
La strategia di investimento e crescita impone la difesa della
posizione acquisita investendo, appunto, per crescere al livello del
tasso di sviluppo e concentrando gli sforzi per mantenere i punti di
forza
La strategia di crescita selettiva suggerisce la difesa e/o crescita
della posizione acquisita investendo per sostenere le azioni della
concorrenza e conquistare i clienti
La strategia selettiva suggerisce la difesa della posizione acquisita
investendo per concentrare gli investimenti dove la redditività è buona
e dove il rischio è relativamente basso
La strategia di mietitura o abbandono suggerisce di minimizzare
gli ulteriori investimenti di mantenimento e programmare la vendita
dell’attività con maggior vantaggio finanziario.
GE e BCG
Rispetto alla BCG, l’inserimento del livello
“medio”
consente,
una
maggiore
qualificazione delle strategie
Rispetto alla BCG, vengono considerati anche
altri fattori di competitività dell’impresa e di
attrattività del mercato