Le relazioni: scambio, potere e condivisione

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Le relazioni: scambio, potere e condivisione
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Le relazioni: scambio, potere
e condivisione
Prof. Armando Urbano
-
A.A. 2011-2012
Relazioni
Le tre dimensioni
dell’organizzazione
Adesso siamo qui
Ambiente
Le relazioni
Le relazioni costituiscono l’architettura
dell’organizzazione e possono essere
classificate in base alle parti coinvolte,
alla forma che le governa e ai contenuti.
Analizzare le relazioni
Le parti coinvolte
In base alle parti coinvolte, si possono
distinguere:
• rel. interpersonali tra attori
• rel. intraorganizzative (tra funzioni e ruoli)
• rel. interorganizzative (tra imprese e
sistemi)
• rel. Miste
Analizzare le relazioni
Le forme
Le forme assunte possono essere:
• contratti
• strutture organizzative
• convenzioni
Analizzare le relazioni
I contenuti
In base ai contenuti si possono distinguere:
• rel. di scambio (transazioni in senso stretto, con
passaggio di beni e servizi sulla base delle utilità)
• rel. di potere (dove una parte può imporre la
propria volontà all’altra – sono fondanti
dell’organizzazione interna)
Potere = capacità di un soggetto di ottenere un
determinato comportamento o trasferimento.
• rel. di condivisione (dove le parti mettono in
comune informazioni, conoscenze ecc. – sono
interattive)
Mettiamo a fuoco
le relazioni di condivisione
Le relazioni di condivisione, si basano sulla
comunicazione. Le regole organizzative diventano
abitudini, convenzioni, intese come risultato di un
processo di comunicazione tra individui. La
comunicazione consente l’assimilazione congiunta
delle idee, ma anche l’apprendimento individuale.
In alcuni casi possono essere considerate dei
dispositivi cognitivi collettivi che permettono e
regolano l’azione organizzativa.
Le relazioni
Un quadro di sintesi
Le relazioni
Un quadro di sintesi
Interazioni & Transazioni
La teoria dell’organizzazione configura i
rapporti che intervengono tra gli attori
denominandoli
l’economia
“interazioni”;
dell’organizzazione
mentre
parla
di
“transazioni” riferendosi solo ai rapporti di
scambio.
La transazione rappresenta solo l’elemento
osservabile di un processo relazionale più ampio che
investe i diversi attori.
Distinguiamo allora tre tipi di piani di relazione e tre
tipi di rapporto:
• il piano economico e le relazioni di scambio
(transazioni in senso stretto)
• il piano politico e le relazioni di potere
• il piano socio-culturale e le relazioni sociali,
affettive, culturali
A ciascuno di questi piani corrisponde una struttura
di governo delle relazioni.
Il mercato e i costi di transazione
Il mercato è la prima e fondamentale forma di
governo delle transazioni.
Quando le transazioni avvengono in forza di
un accordo reciproco, assumono la forma di
contratto.
Il mercato e i costi di transazione
Il
coordinamento
realizzato
attraverso
il
mercato implica il sostenimento di particolari
costi, che sono definiti costi di transazione.
Sono basati su diversi fattori: la razionalità
limitata degli attori economici e l’opportunismo.
L’entità dei costi di transazione dipende da tre fattori:
• il grado di specificità delle risorse: tanto più gli investimenti
sono specifici (idiosincratici), tanto più l’interesse delle parti
è di mantenere la relazione; assume quindi rilevanza
l’identità delle parti a discapito dei meccanismi di
concorrenza;
• la frequenza delle transazioni: all’aumentare della
numerosità delle transazioni, la gerarchia risulta più
conveniente, poiché i costi fissi (più influenti nella
gerarchia) vengono meglio ripartiti; il mercato invece ha una
maggiore influenza di costi variabili, si presenta quindi più
vantaggioso nel caso di numerosità transazionale ridotta;
• l’incertezza: è proporzionale all’aumento dei costi di
transazione.
Williamson considerando frequenza e specificità delle
risorse, individua quattro forme di governo delle transazioni:
• il mercato: più efficiente in presenza di maggiore frequenza
di transazioni e minore specificità;
• il governo trilaterale: o mercato assistito da burocrazia,
affianca al rapporto di mercato, meccanismi burocratici
(terza parte con funzioni di arbitro) efficiente in presenza di
un numero basso di transazioni e idiosincrasia medioelevata;
• il governo bilaterale: prevede l’intervento sociale di elementi
quali fiducia e reputazione; le parti risultano così “bloccate”
(lock in) alla cooperazione, venendo meno l’opzione di
uscita exit, efficiente in presenza di un numero elevato di
transizioni e investimenti non troppo specifici;
• il governo unificato: più efficiente con un elevato livello di
idiosincrasia delle risorse.
Forme di governo
della transazione
Le quasi organizzazioni
Il governo trilaterale (mercato-b)
Bassa frequenza ed elevata idiosincrasia: difficoltà di
una contrattazione esaustiva
Intervento di un “arbitro” (terza parte) per
 risolvere
eventuali controversie
 valutare i risultati
In sintesi
 rapporto
di mercato (le parti rimangono autonome)
assistito da meccanismi burocratici
Le quasi organizzazioni
Il governo bilaterale (mercato-c)
Enfasi sulla continuità del rapporto e non sul contratto
in sé
 focus
sulla relazione così come si è venuta evolvendo
nel tempo
“Flessibilizzare” il contratto
 espandere
rapporto contrattuale
 creare un rapporto di fiducia reciproca
In sintesi
 rapporto
di mercato “organizzato”
La gerarchia e le transazioni
organizzative
In presenza di incertezza, investimenti specifici
ed elevata frequenza delle transazioni il
mercato viene sostituito dall’organizzazione
interna (Gerarchia), entro cui i rapporti sono
regolati dal contratto di lavoro. L’accettazione
della
gerarchia
costituisce
l’obbligazione
principale del contratto di impiego.
La gerarchia in senso stretto è a sua volta una
forma particolare di coordinamento. Qui i
rapporti con il lavoratore sono governati in
base al principio gerarchico e ciò costituisce
l’obbligazione principale del contratto.
La resistenza al potere organizzante si esprime
attraverso
la
protesta
dall’organizzazione (exit).
(voice)
o
l’uscita
Il suo uso va incontro a costi crescenti e a
rendimenti decrescenti all’aumentare della
complessità e della dimensione. Per questo
motivo si attuano strumenti di coordinamento
quali il feed-back (supervisione diretta) e la
standardizzazione. Un’alternativa è data dal
mutuo adattamento (interazione diretta in un
rapporto orizzontale); tale rapporto avviene
comunque entro una struttura gerarchica.
Questa
soluzione
risparmia
“energia
direzionale”, e consente una risposta più
veloce.
Il coordinamento attraverso standardizzazione
definisce le procedure di azione e le routine da
eseguire a fronte di problemi. In alcuni casi
vengono scoperte dagli stessi utilizzatori; in
altri casi si ricorre alla standardizzazione degli
out-put. Il coordinamento residuo è lasciato agli
esecutori attraverso il mutuo adattamento.
Standard e routine permettono di risolvere i
problemi
senza
averli
analizzati,
di
circoscrivere i limiti cognitivi e di utilizzare le
conoscenze di altri.
I costi d’uso dell’organizzazione
Anche l’organizzazione come il mercato può
rivelarsi inefficiente. Le cause stanno nei “costi
d’uso dell’organizzazione”:
• perdita di controllo all’aumentare delle
dimensioni organizzative
• distorsione nell’acquisizione delle risorse nelle
strategie espansive
• manipolazione delle informazioni
• opportunismo della linea gerarchica
• inerzie organizzative (resistenza al
cambiamento, ecc.)
Le convenzioni
La convenzione è una categoria più generale
del contratto.
Secondo il neo-istituzionalismo il concetto di
transazione è una parte della teoria delle
convenzioni. La convenzione è meno formale
del contratto, ed è autoreferenziale e
autorinforzante; legittimano e rafforzano l’uso
della gerarchia e consentono di economizzare
sui costi attivando forme di coordinamento non
gerarchico.
La convenzione
Cos’è una convenzione?
“Una regolarità R nel comportamento dei
membri di una popolazione P collocati in una
situazione ricorrente S”.
La convenzione è un accordo implicito su
alcune regole di pensiero che costituiscono un
riferimento per il comportamento degli individui
entro un gruppo specifico [Brousseau].
Esempio
Nel codice della strada, non è importante se si guida a
destra come in Inghilterra o a sinistra come nel resto
d’Europa; ciò che importa è che ogni volta che si mettono
alla guida – situazione ricorrente S – i guidatori si
conformino alla regola – R -. Essi agiscono così perché
sono convinti che anche gli altri seguiranno la stessa
regola – anticipano quindi il comportamento -. E sanno
che ciascuno preferisce che tutti facciano la stessa cosa
– conformità generale -. Ciò indipendentemente dai
vantaggi del guidare a destra o a sinistra – esistenza di
un’altra regolarità R -. E sanno che tutti rispetteranno il
codice della strada – sapere condiviso -
Il clan
Nel clan le transazioni vengono mediate con un
feed-back elevato usando il mutuo adattamento.
Basa infatti la capacità di controllo dei
comportamenti organizzativi su un livello di accordo
tra i membri. Si tratta di una forma di governo
diversa dal mercato e dalla gerarchia. Nella
transazione tra impresa e lavoratore, l’equilibrio tra
apporti e ricompensa, non esplicitamente
perseguito come nello scambio economico, è
affidato a un’equità seriale. Il clan sviluppa valori di
riferimento condivisi, linguaggi e significati comuni,
senso di appartenenza e loyalty [Hirshman].
Perché il clan è una forma di convenzione
Definendolo in negativo
 Perché è diverso da mercato e gerarchia!
Definendolo in positivo
 Rapporti permeati da fiducia
 Controllo assicurato dal principio di lealtà
 Equità supportata da
 Processi di socializzazione
 Forme di controllo sociale
 Feedback e cooperazione elevati
 Equità seriale e non istantanea
 Loyalty
Clan e cultura organizzativa
Per Schein la cultura è un modello di assunzioni di
base che ha funzionato “abbastanza bene” da potere
essere considerato valido e perciò tale da potere
essere insegnato ai nuovi membri, come il “modo
corretto” di percepire, pensare e agire in situazioni
analoghe.
La cultura organizzativa è interpretabile come una
struttura di codici di senso, espressi in un sistema
simbolico, che indirizza il comportamento degli attori
organizzativi. Tali codici, sono soggetti a una
evoluzione dinamica che scaturisce dall’adattamento
all’ambiente.
Clan e cultura organizzativa
Si possono individuare tre livelli di cultura
organizzativa, che vanno dal più visibile e
materiale, al più nascosto e non dichiarato:
• il livello degli artefatti: è quello più immediato,
che si vede e si ascolta non appena si entra
in azienda, (architettura, arredamento, clima,
comportamento delle persone);
• il livello dei valori dichiarati: cioè le credenze
(sfera cognitiva, ciò che e vero da ciò che
non lo è)
e i valori (sfera morale delle
convinzioni e dei giudizi). Le ideologie,
nascono dalla combinazione di credenze e
valori e inducono il compimento di particolari
attività e il perseguimento di determinati fini.
il livello degli assunti taciti e condivisi: gli assunti
sono diversi:
sulle relazioni degli esseri umani verso la natura:
l’organizzazione differisce a seconda che si abbia
una visione di superiorità sulla natura (occidentale)
o di sottomissione (orientale);
sulla natura umana: in base alla convinzione che ci
si possa fidare o meno dei collaboratori;
sui rapporti tra individui: lo spirito del team opera in
concreto solo se la responsabilità viene assegnata
al gruppo come entità e non a ruoli individuali,
premiando la performance collettiva;
sulla
natura della realtà e della verità: le culture
sono fondate anche da convinzioni su ciò che è
vero ed equo;
su tempo e spazio: sono importanti per stabilire
quanto ci si senta a proprio agio all’interno di
un’organizzazione; il tempo può essere considerato
in senso lineare (si stilano molti calendari su
impegni) oppure in senso circolare (si eseguono più
cose insieme); quanto allo spazio, l’open space è
indicatore di comunicazione informale e di
confidenza; importante è anche l’estetica intesa
come manifestazione della cultura organizzativa.
Tutte le relazioni organizzative di potere, di
scambio e di condivisione sono influenzate dalla
cultura dell’organizzazione, in quanto offre
modelli di interpretazione e definisce il frame della
relazione, il senso di appartenenza e favorisce la
definizione dei confini aziendali, la relazione
gerarchica di prescrizione e il controllo. Può però
entrare in contraddizione con la strategia, quando
questa cambia in relazione ai mutamenti
ambientali. La cultura organizzativa tende a
rimanere stabile o a cambiare più lentamente.
Può essere una risorsa, ma anche un problema.
I contenuti della cultura…
sotto gli artefatti
Credenze
e valori
Come interpretare quello
che succede?
Ideologie
Perché compiere
certe azioni?
Per quali motivi?
Assunti taciti
Che cosa non si può e
non si deve mettere
in discussione?
I simboli della cultura organizzativa
Miti
Storie
Riti e cerimonie
Racconti aziendali
in forma “drammatica”
Aneddoti sulla
vita quotidiana
Celebrazione dei
valori organizzativi;
Risonanza emotiva
Saghe
Collezione di miti e storie; consolidare o
riformare la cultura aziendale
Linguaggi
Impatto sul modo
di comunicare,
percepire
(i proverbi)
Rituali
Routine attraverso
cui si perpetua la
cultura, si controlla
e si rafforzano le
norme collettive
Mappe cognitive
Le mappe cognitive sono
 Rappresentazioni
dei sistemi di riferimento dei
manager costruite attraverso l’estrapolazione delle
premesse cognitive sulla base delle quali i soggetti
prendono le decisioni
 Rappresentazione interna all’individuo di concetti e di
relazioni tra concetti usati per comprendere e creare il
proprio ambiente di riferimento
 Modelli che rappresentano la realtà percepita
Cultura e mappe cognitive
Mappe cognitive
premesse cognitive, concetti, relazioni tra concetti, realtà percepita
Rappresentazione, interpretazione,
costruzione dell’ambiente
credenze, valori, ideologia, assunti fondamentali
Cultura organizzativa
Forme ibride
Il mercato interno del lavoro
Non un mercato, ma un dispositivo amministrato da
regole.
Perché?

Specificità delle professionalità


Addestramento sul lavoro



Trasformazione debole…valore di mercato
Trasferimento delle informazioni e delle abilità
Conoscenza tacita
Consuetudini


Regole non scritte
Livelli retributivi, carriere, qualità e quantità delle prestazioni
L’attività manageriale e il mercato interno del lavoro

I vantaggi e le potenziali rigidità
Forme ibride di governo
Forme ibride
La Filiera
La filiera
 Insieme
di attività complementari legate da operazioni
di acquisto e di vendita
Come
 Rapporti
di scambio
 Rapporti inter-organizzativi
Il problema dell’incertezza
Forme ibride
Le Quasi-Organizzazioni
La Quasi-Organizzazione
 Relazione di scambio e di potere
 Rapporto asimmetrico
La subordinazione dipende
 Intensità del flusso (% fatturato che il fornitore realizza con
un unico cliente)
 Grado di dipendenza tecnologica dal fornitore
 Dimensione dell’azienda
Il caso giapponese (mix di relazione contrattuale e gerarchica)
 Relazione di lungo termine (ciclo di vita dei prodotti)
 Relazione istituzionalizzata e gerarchizzata
 Relazione negoziale
 Relazione che favorisce e incorpora l’innovazione
Forme ibride
Il Network
I network tra imprese sono una forma ibrida di
organizzazione nel continuum mercato-gerarchia.
Rete come
 Forma autonoma e distinta
 Semplice metafora
Dimensione statica e dinamica
Il ruolo della tecnologia
Le relazioni
 Relazioni di scambio di mercato
 Relazioni di condivisione

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