I responsabili dei canali distributivi si confrontano su forze e debolezze

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I responsabili dei canali distributivi si confrontano su forze e debolezze
I mercati
Scenari 2011
quaster: La percezione di posizionamento e delle opportunità di cambiamento del retail
I responsabili dei canali distributivi
si confrontano su forze e debolezze
Alberto Cesari*
A
ncora crisi dei consumi e ricerca di risparmio ma, al
contempo, rivalutazione della
sfera relazionale e dell’esperienza. Cercare il prezzo ma uscire
dalla meccanicità dei comportamenti d’acquisto, salvaguardando comunque i tempi e la comodità degli acquisti. Rivaluta-
1.La multicanalità del
cliente non avvicina il
percepito delle tipologie
2.Considerazioni per
reparti raccolte da
Quaster sul territorio
zione del localismo, del vicino è
meglio e, in tutto questo, anche
un occhio al sano, al sostenibile,
ai valori. Rispetto a questi fenomeni e manifestazioni del comportamento d’acquisto dei beni
di largo consumo, cosa pensano,
come si comportano, come si autopercepiscono coloro che li vivono quotidianamente e in presa diretta, ovvero i titolari o i direttori dei punti di vendita della
distribuzione moderna?
Autopercezione
I responsabili degli ipermercati
si sentono forti di un’offerta ampia e profonda, che non significa soltanto grocery ma beni durevoli, abbigliamento, casalinghi. Di aspetti critici ne vengono identificati pochi, tra questi, il rapporto sfavorevole tra
spazi e numero di promozioni:
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“Su grandi metrature non sempre le promozioni sono visibili.
Rispetto a un supermercato, si
perdono”. Altro aspetto critico, è
la difficoltà di intercettare quella clientela sensibile ai temi della sostenibilità ambientale, al
biologico, al naturale.
I responsabili di superstore, invece, ritengono di avere buone capacità di analisi e di interpretazione delle esigenze del cliente,
soprattutto in termini di servizio; da queste hanno origine proposte concrete come la “consegna
della spesa a domicilio attraverso una cooperativa sociale, oppure il servizio di imbustamento alle casse”. Tuttavia, i direttori dei
superstore avvertono anche delle criticità, come i layout da ammodernare perchè non sempre
coerenti con il buon livello di servizio. “Ma chi se la sente di fare
interventi (strutturali) in questo
periodo di crisi?”
Passando ai titolari e direttori di
supermercati, sono 3 le leve competitive ritenute più importan-
Come intercettare la clientela sensibile ai trend più moderni e globali?
ti.Innanzitutto, l’alta rotazione
delle scorte, quindi prodotti sempre freschi; poi la preparazione
del personale: serio, motivato e
preparato, che addirittura si presta a fornire consigli alla clientela “dai prodotti alle ricette”. Infine, la flessibilità, ovvero la capacità di interpretare e rispondere
rapidamente a delle opportunità
del momento (“…surgelati quan-
Rilevanza dei reparti come parti strategiche
Grafico 1
Panetteria 13,0%
Pescheria 9,6%
Carni 16,3%
Ortofrutta 20,0%
Salumi e formaggi 23,9%
Gastronomia 17,2%
Fonte: Quaster su interviste sett. 2010
Rapporto sulla GDA 2010: acquistabile su www.shopping24.it
do erano di moda… ora biologico…”). Questi 3 aspetti, secondo
i responsabili dei supermercati,
contribuiscono a rafforzare il livello di fidelizzazione del cliente che, a sua volta, facilita la programmazione degli acquisti; e la
stabilità degli acquisti, permette infine di avviare sperimentazioni su prodotti particolari, come quelli per celiaci. Tutto questo, naturalmente, non rende
immuni i supermercati da aspetti critici. Una delle difficoltà più
sentite è la mancanza di un parcheggio auto adeguato. Per sopperire a questo, ed evitare un investimento a volte anche tecnicamente difficoltoso, alcuni punti
di vendita adottano vari accorgimenti, come aumentare la velocità di smaltimento coda alle casse, magari offrendo un servizio
di consegna della spesa a domicilio. Altro fattore critico è il ricorso
a operazioni sottocosto a opera di
catene concorrenti, non sempre
“leali e trasparenti”.
I reparti locomotiva
In questa sintesi di autoperceMARK UP dicembre_2010
I mercati
Scenari 2011
Aspetti rilevanti nei reparti
Grafico 2
Atteggiamenti del personale 14,4%
Espressione verbale del personale 13,7%
Struttura 2,4%
Politiche di servizio 6,3%
Politiche
commerciali 44,7%
Immagine del personale 18,8%
Fonte: Quaster su interviste sett. 2010
Metodologia
Le informazioni sono state desunte
da un’indagine qualitativa,
realizzata da Quaster a settembre
2010. Metodologicamente, sono
state condotte interviste
semistrutturate con responsabili di
iper e supermercati delle principali
città italiane. Il virgolettato
corrisponde alle dichiarazioni degli
intervistati.
zione legata alle leve competitive dei diversi format distributivi, non potevano mancare considerazioni sui diversi reparti.
“Tutto deve essere equilibrato.
Non ha senso avere un reparto
forte. Chi ha un reparto forte ha
un reparto meno forte, che perde… e ci rimette i soldi … inoltre,
ci sono quote di fatturato imposte”. Questa, in una sola espressione, l’idea dei titolari e direttori dei punti di vendita in merito
alla capacità di ogni reparto di
generare “traffico” di clientela.
Ci sono poi eccezioni, vale a dire casi in cui un dato reparto diventa trainante perché nell’area
gravitazionale di riferimento
l’offerta è assente; è il caso dei
reparti pescheria in quartieri
dove non c’è offerta. Ancora, ci
sono situazioni in cui, con investimenti sostenibili, alcuni reparti possono essere valorizzati al meglio: per esempio quello
dicembre_2010
MARK UP
della panetteria, con “forni cottura interni al punto di vendita,
che utilizzano impasti surgelati, successivamente fatti lievitare e cotti per avere prodotti sempre freschi come dal fornaio”.
In generale, accanto a queste valutazioni, è il reparto taglio (salumi e formaggi) a essere considerato mediamente come il più critico e rilevante al fine della qualificazione del punto di vendita (grafico 1), e ciò, se
non altro, per l’elevata domanda
espressa verso queste referenze.
È poi vero che il “valore” di ogni
reparto dipende anche dalle scelte di assortimento; per esempio,
puntare sui prodotti locali è considerata una strategia di successo, così come offrire una gamma
sul biologico.
In generale, tutti gli intervistati concordano nel perseguire 3 obiettivi: “prodotti sempre
più freschi, velocità della spesa,
personale amico”.
I fattori determinanti
nei reparti
Oltre che sull’assortimento,
ogni reparto fonda il proprio
successo su diversi elementi. C’è
la struttura, ovvero, “l’involucro”, la cornice di presentazione
dei prodotti, poi le politiche di
servizio e, infine, il personale,
che a sua volta si esprime sotto
il profilo dell’immagine, degli
atteggiamenti e delle espressio-
ni verbali. A parere degli intervistati, se le politiche commerciali hanno il peso maggiore in
termini di rilevanza (grafico 2),
il personale arriva quasi a eguagliarle. Nella relazione tra clientela e personale è sicuramente
importante la preparazione tecnica, che si traduce non solo nel
“saper fare” ma nel “dare consigli” sugli acquisti.
La distribuzione
alternativa
Leve competitive, strategie, analisi dei mercati, sono considerate normalmente in modo autoreferenziale dai responsabili dei
punti di vendita: l’arena di confronto è sempre la distribuzione
moderna. Tuttavia, per quanto non siano sempre fenomeni nuovi, alcune forme di commercio alternativo si stanno sviluppando, anche a dispetto della crisi economica. È il caso, oltre quello dei Gas (gruppi di acquisto solidali), dei farmer market, dei Consorzi di Produzione,
o dei sistemi di “adozione”. Sicuramente oggi queste forme di
distribuzione non costituiscono
una minaccia per la distribuzione moderna, ma potrebbero forse rappresentare una opportunità, se considerate secondo approcci di collaborazione.
Interpellati sull’argomento, i
responsabili dei punti di vendita hanno dimostrato atteggia-
Il valore di reparto dipende dalle
scelte di assortimento
menti diversi. Di queste forme
distributive, la più nota è quella dei gruppi di acquisto solidali
(già presenti in Italia da oltre 15
anni), seguita dai farmer market. Meno noti i sistemi di adozione di orti e animali di allevamento e i consorzi di produttori
(grafico 3).
Queste forme alternative di distribuzione sono vissute come
“universi paralleli”, ossia come
esperienze che corrono su binari che non intersecheranno mai
quelli delle Gda.
I modelli considerati non sono
Conoscenza delle forme alternative
Grafico 3
Consorzi di produttori
(vendita diretta)
33,3%
Adozione di orti e
animali d'allevamento
Farmer market
Gruppi di acquisto
solidali (gas)
66,7%
44,4%
55,6%
66,7%
88,9%
33,3%
11,1%
Sì
No
Fonte: Quaster su interviste sett. 2010
Rapporto sulla GDA 2010: acquistabile su www.shopping24.it
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I mercati
Scenari 2011
percepiti come minacce per un
insieme di motivi. Secondo gli
intervistati, queste modalità
spesso richiedono una spesa differenziata da parte del consumatore (“…nei Gas, prendi la verdura… come nei farmer market…
se devi comprare la pasta devi andare al supermercato”) che
nel tempo sconta un problema
di praticità (“prima o poi ti stanchi e compri tutto nel supermercato”). Inoltre, queste modalità
“non offrono garanzie di tracciabilità, quindi di sicurezza”. Ancora, viene percepita molta improvvisazione: “nascono, si sviluppano e poi muoiono perché
sono ‘artigianali’ e non organizzate... funzionano in base al momento”. Da ultimo, l’idea è che
queste modalità permettano alla fine una scarsa convenienza.
In generale, secondo i titolari e
i direttori dei punti di vendita
intervistati, questi movimenti scaturiscono da un approccio
Competitività della distribuzione alternativa
Grafico 4
Alta 5,00
Media 3,00
Consorzio di produttori
2,67
Farmers market
Gruppi di acquisto solidali
Adozione orti e animali allev.
2,00
1,63
1,50
Bassa 1,00
Fonte: Quaster su interviste sett. 2010
ideale o da “entusiasmi passeggeri”; coprono una piccola nicchia senza sottrarre nulla al sistema della distribuzione moderna. È opinione diffusa che,
se qualcosa doveva accadere i segnali si sarebbero visti da tem-
po: “è dagli anni ’90 che si parla di Gas e nelle città ci sono…,
ma presi i dati di vendita (di iper
e supermercati), in 10 anni… il
fresco è aumentato… quindi…
questi strumenti non impattano in modo significativo”. Il mo-
dello che forse merita più attenzione, è quello dei consorzi di
produttori. Piccole aziende che
si uniscono per provare a raggiungere direttamente i potenziali consumatori. “Vendono
prodotti di qualità… ci mettono
la faccia e il prezzo finale è sicuramente più basso di quello praticato dal dettaglio”
Al di là delle considerazioni su
improbabili minacce, alcuni responsabili di iper e supermercati intravedono in queste formule delle opportunità. Alcuni dichiarano interesse addirittura
a ipotesi di collaborazione, per
esempio con i farmer market,
immaginando di ospitarli, in
certe occasioni, in aree esterne
o interne alla struttura. Questo
anche per assumere una sorta di
comportamento etico verso chi
(i coltivatori) da anni vede una
progressiva riduzione dei propri
margini di guadagno.
*Quaster
Il settore della cosmesi può trarre nuove opportunità di business e comunicazione dalla rete
Il web dà dinamicità al beauty
Anna Bertolini
I
l graduale passaggio dall’igiene
personale alla cura e al benessere individuale orientato su esigenze distintive e selettive ha spinto il
settore della cosmesi nelle opzioni d’acquisto degli italiani. Il vissuto della cosmetica ha perso, infatti, quel significato voluttuario proprio di un tempo per vestire un nuovo ruolo che lo definisce
un elemento di progresso sociale
abbracciando il concetto di benessere a discapito del concetto di bellezza associata solo all’uso di prodotti cosmetici. Tutto ciò si traduce in una costante crescita del settore della bellezza con dinamiche
e strategie a volte anche superiori
a quelle di altri mercati.
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Trend di crescita
L’industria italiana dei cosmetici chiude l’anno 2009 con un fatturato relativo al mercato interno
pari a 6.056,6 milioni di euro annoverando una crescita rispetto al
2008 dello 0,3%. Meno performanti le esportazioni che registrano
una perdita del 12% incidendo sul
fatturato globale (8.100,5 milioni
di euro) che sull’anno precedente
rileva -3,2%. Più positive le proiezioni dell’anno 2010 con un fatturato preconsuntivo complessivo di
8.350,7 milioni di euro e una crescita di +3,1%. Questi dati, elaborati da Unipro e presentati durante l’incontro Beauty Web Conference 2010, fanno luce su un settore che ha saputo mettere a segno risultati positivi nonostante
il momento di congiuntura poco
rassicurante. Vera forza del comparto sono le aziende che si sono
distinte per il grado d’innovazione, oltre che per il livello di ricerca e per la creatività nella comunicazione nonostante risultino poco propositive nell’approccio alla rete. Il web può diventare, infatti, uno strumento di marketing capace di dare dinamicità al
comparto. Naturalmente non deve rappresentare una vetrina statica alla stregua di una brochure
digitale, ma fungere da strumento al quale affidare l’espressione dell’azienda. Secondo la ricerca Unipro il 40% delle aziende usa
il sito come mezzo pubblicitario
aggiornandolo mediamente una
volta al mese. n
Rapporto sulla GDA 2010: acquistabile su www.shopping24.it
Cosmesi e web
25%
le imprese che considerano
importante l’e-commerce
40%
quelle che usano il sito come
mezzo pubblicitario
Fonte: Unipro
+
• Aumento di applicazioni
flash che privilegiano
l’impatto visivo (più
consono al beauty)
–
• Online solo come vetrina
MARK UP dicembre_2010

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