fund raising e organizzazione di eventi sportivi: il
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fund raising e organizzazione di eventi sportivi: il
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI GENOVA FACOLTA’ DI ECONOMIA Corso di Economia Aziendale Economia e gestione delle Imprese di servizi FUND RAISING E ORGANIZZAZIONE DI EVENTI SPORTIVI: IL CASO DELLA REGATA GIRAGLIA Candidato: Laura Garbarini Relatore: Chiar.mo Prof. Paolo Parini 1 2 INDICE INTRODUZIONE 1. NON PROFIT E FUND RAISING - 1.1 Il non profit - 1.2 Il fund raising 2. IL FUNZIONAMENTO DELLE SOCIETA’ E DELLE ASSOCIAZIONI SPORTIVE - 2.1 Le società e le associazioni sportive - 2.2 Il fund raising delle società sportive 3. LA FEDERAZIONE ITALIANA VELA: ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA PER LA DIFFUSIONE E LA PROMOZIONE DELLO SPORT VELICO - 3.1 L’organizzazione della Federazione Italiana Vela sul territorio - 3.2 Regate: il reperimento fonti e lo svolgimento 4. L’ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO SPORTIVO: LA GIRAGLIA ROLEX CUP - 4.1 La nascita della regata - 4.2 L’organizzazione e i finanziamenti RINGRAZIAMENTI BIBLIOGRAFIA SITIGRAFIA 3 INTRODUZIONE Scopo dell’elaborato è l’analisi del fund raising e l’organizzazione di un evento sportivo, in particolare, quanto ruota attorno ad una regata velica. Per ottenere conclusioni, ho iniziato, nel primo capitolo, a scoprire i mondi del non-profit e del fund raising, comprendendo che il reperimento fonti è un problema che riguarda sia gli enti non profit come quelli for profit, anzi, la difficoltà è maggiore per i primi esaminati, poiché sono enti senza scopo di lucro per cui la loro sopravvivenza è determinata dall’apporto dei soci e degli sponsor, sapientemente procacciati dal fundraiser in occasione di eventi speciali. Nel secondo capitolo ho esaminato la realtà delle associazioni sportive in Italia che fanno capo alla federazione nazionale dello sport di riferimento; a loro volta l’insieme di tutte le federazioni nazionali sportive costituiscono il C.O.N.I., organismo riconosciuto dal Governo per lo sviluppo e la diffusione dello sport nel territorio italiano. Le associazioni sportive, divise in società sportive dilettantistiche e professionistiche, hanno un bilancio e sostengono costi di gestione per il loro finanziamento; la copertura dei costi può avvenire in modo diretto, con il pagamento di quota sociale, o, di quota di partecipazione alle attività preposte dalla società sportiva e, in modo indiretto, con l’offerta di servizi erogati a soggetti diversi, permettendo all’ente di accedere ad ulteriori finanziamenti. Comunque, una società sportiva può intravedere nel mecenatismo, nel merchandising e nella sponsorizzazione altri mezzi per la raccolta fonti. Nello specifico, il fundraiser, preposto alla ricerca e alla raccolta di fonti, utilizzerà soprattutto la sponsorizzazione e per avere un ottimo risultato stilerà un piano di marketing. Il piano di marketing composto di sei fasi (analisi della situazione del territorio e dell’utenza; definizione degli obiettivi; definizione e messa a punto dei servizi da offrire; definizione e messa a punto delle regole di offerta e promozione dei servizi; definizione ed allestimento della struttura, messa a punto del budget 4 con annessa analisi dei costi e dei ricavi), ognuna delle quali è propedeutica per il successo dell’operazione e per definire gli obiettivi che vuole raggiungere l’ente. Successivamente il fundraiser predisporrà un piano per la ricerca sponsor, con lo scopo di individuare i più idonei per la propria associazione sportiva. Per semplicità e comodità nell’analisi, gli sponsor sono suddivisi in tre categorie; quando individuate le aziende dal profilo più idoneo alla sponsorizzazione, la società sportiva passerà al contatto diretto con l’azienda per formalizzare il contratto. Con la nostra analisi sull’universo delle società sportive, è possibile affermare che tutte sono integrate, o, collaborano con altre organizzazioni di varia natura interagenti fra loro che, con la creazione di opportunità, ottengono benefici per ciascun elemento del sistema. In una società sportiva è facile trovare le sue aree di business che si differenziano in base ai mercati in cui sono rivolti e alla natura della società sportiva stessa. È evidente che un’associazione ha l’interesse a mantenere e gestire, per più tempo possibile il rapporto di sponsorizzazione con l’Azienda interessata, ciò sarà sviluppato attraverso una corretta gestione che tiene conto delle esigenze dello sponsor mutuate con le attività offerte dalla società sportiva. La tesi, trattando dell’organizzazione e reperimento fonti di una regata velica, concentra, nel terzo capitolo, la descrizione della FIV – Federazione Italiana Vela, quale federazione nazionale di appartenenza dello sport vela e nelle fasi previste nell’organizzazione e nel reperimento fonti di una regata. La FIV è organo riconosciuto dal CONI a rappresentare lo sport della vela ed autorizza i propri atleti tesserati allo svolgimento di regate sul territorio nazionale ed internazionale. La suddetta Federazione ha bilancio consuntivo annuale, in cui vengono illustrate tutte le diverse poste attive e passive, rimesso all’approvazione dell’assemblea delle diverse associazioni affiliate. Il fund raising dell’ente deriva da tre voci: il CONI che, attraverso la sua società CONI Spa finanzia tutte le federazioni sportive nazionali riconosciute, il tesseramento, ossia l’iscrizione di chi pratica vela agonistica; gli sponsor ed i partner. Negli ultimi anni la FIV ha adottato politiche specifiche per promuovere maggiormente sul territorio la vela. 5 Il primo obiettivo potrebbe riguardare l’ampliamento del business dell’azienda, per esempio, per promuovere sui mercati nuovi prodotti, o, servizi strettamente connessi alla nautica, o, alla vela; il secondo potrebbe comportare l’aumento di conoscenza e notorietà del proprio marchio presso il pubblico, e, in ultimo un accrescimento del suo prestigio. Lo studio della Federazione Italiana Vela mi ha permesso di conoscere le politiche attuate, specialmente nell’ultimo biennio, per diffondere, nei media e con un occhio di particolare riguardo ai più giovani, lo sport della vela, attuando convenzioni e collaborazioni con varie istituzioni, per infrangere il tabù di sport chiuso e, causa i costi, poco accessibile. Tuttavia questi sforzi della Federazione non sembrano sufficienti e, purtroppo, non sempre le Istituzioni locali offrono tangibili collaborazioni. Le istituzioni dovrebbero comprendere che una regata velica è fonte di cospicui flussi finanziari dei quali beneficiano parecchie persone dipendenti diretti del settore. Sarebbe auspicabile, come i Comuni, le Province e le Regioni, investono nella costruzione e nella gestione ordinaria e straordinaria di stadi calcistici, gli stessi Enti potrebbero adottare politiche atte alla costruzione, o, all’implementazione di porticcioli turistici, abbinati alle infrastrutture necessarie, quali strade e parcheggi. I porticcioli così costruiti potrebbero essere gestiti da consorzi cui potrebbero fare parte più circoli velici; sicuramente il movimento di velisti, o, possessori di barche, genererebbero ricchezza della quale ne beneficerebbe l’indotto. Come caso pratico, si è scelto di analizzare la regata Giraglia, evento fra i più prestigiosi, che si svolge con cadenza annuale e che è organizzata dallo Yacht Club Italiano, in collaborazione con la Société Nautique de Saint Tropez. Per le caratteristiche del campo di regata, la Giraglia riesce ad attirare velisti da tutto il mondo, ed ha suscitato l’interesse di diverse aziende d’importanza mondiale; citiamo su tutte la svizzera Rolex che, attuando una sponsorizzazione diretta, ha inserito il proprio nome nell’evento che è diventato GIRAGLIA ROLEX CUP. 6 Consapevole che quanto analizzato, studiato e scritto è propedeutico e non esaustivo, considero questo mio elaborato come punto di partenza per ulteriori e più approfondite ricerche sui diversi argomenti trattati che mi riservo di fare in futuro. 7 1. NON PROFIT E FUND RAISING 8 1.1 IL NON PROFIT Possiamo affermare che il non profit è un fenomeno connaturato nella natura dell’uomo, perché l’essere umano ha la tendenza a muoversi per rispondere al bisogno di altri uomini, spinti da un’esigenza di solidarietà e/o di collaborazione.1 L’evoluzione del non profit è collegata ai cambiamenti sociali che hanno interessato l’uomo e la sua vita relazionale. Il primo grande cambiamento è avvenuto nella seconda metà del XX secolo con la nascita dello Stato Sociale “Moderno”, o, Welfare State, cioè uno Stato capace di garantire a tutti i suoi abitanti, un livello minimo di reddito disponibile per fruire dei servizi ritenuti socialmente indispensabili quali, ad esempio, l’accesso alle strutture sanitarie. Per garantire questi servizi socialmente indispensabili, lo Stato deve essere abile in due settori cruciali, cioè saper prevedere una corretta gestione della finanza pubblica, allo scopo di evitare l’aumento della pressione fiscale sui cittadini, e, contemporaneamente, sfruttare i servizi per ottenere ampio consenso elettorale. Quest’aspetto è molto importante per lo Stato, adottato anche in nazioni con regimi totalitari, anche se, in certi momenti storici, potrebbero trovarsi in crisi economiche. Ritornando al XX secolo, gli Stati che potevano essere denominati “Sociali Moderni” erano quelli più progrediti economicamente (Inghilterra, Francia, Germania), con la conseguenza di poter fruire di una sorta di benessere sociale, che investiva tutti gli strati della popolazione, tanto che quest’ultima, complice la diffusione dell’informazione su carta stampata, iniziò a conoscere e a occuparsi delle situazioni di disagio economico/sociale di terre lontane. È facile notare che il funzionamento di un Welfare State è collegato strettamente alle forti crescite dell’economia. Infatti, nei primi decenni post Seconda Guerra Mondiale, l’economia dell’Europa Occidentale si trovò in una fase di forte crescita causata dall’avvenuta distruzione d’intere e numerose città che è stato necessario ricostruire. Tal evento ha comportato l’aumento dell’offerta di posti di [1] CLARA CASELLI - 2002: “I drivers dello sviluppo del non profit nel mondo” in “Organizzazioni non profit: radici, problemi e prospettive “ (a cura di Angelo Gasparre) - pag.74 9 lavoro e relativa nascita di nuove industrie, spesso correlate al settore edile (anni ’50). Questa ricchezza, generata dal primo decennio post-bellico ha favorito un benessere, generalizzato, alla popolazione che ha, di conseguenza, privilegiato l’acquisto di beni secondari, ad esempio, l’automobile (“l’utilitaria”) ed i primi elettrodomestici che venivano proposti sul mercato (anni ’60). Questo periodo fiorente in campo viene ricordato – nei manuali di storia – con il termine di “boom economico”.2 L’onda fiorente del “boom economico” subì una fase di rallentamento con l’inizio degli anni ’70, causando la crisi del Welfare State ed un cambiamento del settore non profit, che assumerà nuove caratteristiche, che possiamo così rilevare: comportamento produttivo di tipo imprenditoriale, con orientamento al mercato; capacità di innovazione nell’offerta di servizi sociali; capacità di creare lavoro, specialmente a favore di quei soggetti considerati più “deboli” (ad esempio, persone portatrici di handicap); forte radicamento locale; orientamento non lucrativo. La crescita, negli ultimi decenni, del settore non profit è dipesa dall’incapacità dello Stato a soddisfare le esigenze della popolazione attraverso la spesa pubblica, e per le trasformazioni sociali e culturali che hanno portato cambiamenti in campo economico, politico e sociale. Infatti, alcune driving sources del fenomeno non profit possono essere ricondotte ad un aumento dei redditi dei cittadini associato ad un cambiamento negli usi e nei costumi come, per esempio, la riduzione dell’orario di lavoro per veder aumentato il tempo libero. L’attività non profit è svolta da organizzazioni, la cui individuazione è resa difficile poiché, con tale termine si può individuare un universo comprensivo di Enti profit e non profit, per cui non è facile effettuare un distinguo sulla base dei campi d’azione. Ne è conseguito che per molto tempo le organizzazioni non profit [2] ANGELO GASPARRE - 2002: “ Le organizzazioni non profit e il sistema di protezione sociale: mercato e qualità nella riforma del welfare” in “Organizzazioni non profit: radici, problemi e prospettive “ (a cura di Angelo Gasparre) - pag.47 10 sono state escluse dallo studio dell’economia aziendale e non si è a conoscenza di una definizione che le tratteggi; per aiutarci a meglio comprenderle prendiamo in considerazione alcune definizioni elaborate da studiosi nel corso di decenni. Secondo gli Autori Bessanini-Ranci, possono essere definite organizzazioni non profit solamente quelle che rispondono ai seguenti tre requisiti: il carattere privatistico; l’assenza dello scopo di lucro; l’erogazione a favore dell’intera collettività e non di singoli associati e/o l’erogazio-ne di servizi che l’apparato pubblico assume o potrebbe assumere come propria finalità. Al contrario, per gli Autori Abramson-Salamon, le organizzazioni non profit possono essere individuate con un solo criterio, cioè attraverso il loro maggior impegno nell’erogazione di servizi che “promuovono il benessere collettivo”.[3] Un altro metodo per conoscere meglio le organizzazioni non profit è la classificazione dei sottoinsiemi che le compongono. La prima classificazione riguarda il campo d’azione dell’organizzazione; si tratta di aree a forte valenza economica e sociale che la predetta intende trattare senza conseguirne lucro; poiché il proprio “guadagno” risiede nell’aver creato, o, migliorato uno, o, più servizi per la comunità. La seconda è basata sull’incrocio di due criteri: 1. il peso relativo delle varie fonti di copertura dei costi; 2. i soggetti che esercitano il governo delle organizzazioni. Per quanto riguarda la copertura dei costi, essa può avvenire a mezzo di ricavi di vendita, originati dai prezzi e dalla tariffe riconosciuti dagli utenti dei servizi, oppure attraverso donazioni e contributi di personale volontario. Il governo dell’organizzazione non profit può essere presieduto sia dai maggiori donatori dell’Ente stesso, che eserciterebbero una forma di controllo delle risorse immesse, sia dalle Persone che hanno deciso di istituire detto Ente non lu [3] MASON DAVIDE – 1999: “Le organizzazioni non profit” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di MASON DAVIDE) - pag. 21 11 crativo. Questa seconda opportunità spesso vede coinvolte soprattutto figure di imprenditori del settore non profit che dispongono delle necessarie risorse finanziarie. La terza e ultima classificazione distingue le organizzazioni non profit sulla base della loro struttura economica; in questo contesto si evidenziano varie classi di attori economici, i contributi da essi forniti e le eventuali ricompense ricevute, nonché le strutture e le dinamiche del reddito e del patrimonio. Notiamo che i criteri discriminanti sono essenzialmente due: 1. i destinatari degli output dell’organizzazione non profit (mercati); 2. la capacità di copertura dei costi mediante i contributi dei destinatari dell’output, cioè la struttura del reddito dell’organizzazione non profit.[4] I servizi promossi da un’organizzazione non profit possono avere come destinatari finali gli associati dell’Ente stesso, speciali categorie di “clienti” che preferiscono acquistare i beni prodotti, o, i servizi erogati dallo stesso per la loro qualità o per il loro prezzo, oppure la comunità in cui risiedono, intrattenendo relazioni con le Istituzioni locali e/o nazionali. La capacità di copertura dei costi è un aspetto che appartiene principalmente al settore profit, ma che ritroviamo anche in quello non profit. L’Ente non profit dovrà essere contemporaneamente efficace ed efficiente, cioè in grado di raggiungere gli obiettivi prefissati, ottimizzando in tale modo il livello di soddisfazione del fruitore finale per mezzo di una locazione che non consenta alcun spreco delle risorse economiche ed avendo finalità di garantire l’economicità della gestione per la sopravvivenza dell’Ente stesso. Tali aspetti, appena analizzati, sono di indubbia importanza, soprattutto quando finalizzati ad attrarre ed ottenere i necessari finanziamenti da parte dei finanziatori. Tuttavia, per evidenziare le organizzazioni non profit, non sono sufficienti le definizioni soprascritte, né le relative classificazioni. Notiamo che un supporto alla comprensione di questa realtà è dato dal diritto; il Codice Civile riconosce una differenza fondamentale tra Enti collettivi che perseguono attività con scopi di [4 ] MASON DAVIDE – 1999: “Le organizzazioni non profit” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di MASON DAVIDE) - pag. 23 12 lucro (organizzazioni profit) e quelli che, invece, sono ispirati da finalità essenzialmente altruistiche (organizzazioni non profit). Gli Enti non lucrativi assumono spesso, per volontà delle parti contraenti, la forma giuridica di associazioni, fondazioni, organizzazioni di volontariato e cooperative sociali; quella più correntemente utilizzata è l’associazione, poiché maggiormente flessibile in rapporto. È poi seguita, come importanza e diffusione, dalla fondazione. Per intraprendere la nostra analisi nell’organizzazione di un evento sportivo riteniamo utile soffermarci – brevemente – sulle forme giuridiche dell’associazione e della fondazione. Per il fenomeno associativo, dobbiamo considerare che in nessuna norma del Codice Civile il Legislatore ha definito cosa sia un’associazione; per cui possiamo prendere in prestito la definizione più condivisa dalla maggior parte degli studiosi del diritto. Essa afferma che l’associazione è un’organizzazione collettiva privata formata da una pluralità di persone che perseguono uno scopo comune, di natura ideale, o, comunque, diverso dall’esercizio di un’attività economica, nasce per effetto di un accordo fra persone che decidono di associarsi con la stipulazione di atto costitutivo stabilendo nel proprio statuto le regole di funzionamento dell’associazione stessa.[5] È di conseguenza facile notare che non avremo una sola tipologia di associazione, ma una pluralità, di varia natura, che persegue i obiettivi, senza scopi di lucro, in diversi campi sociali, quali, ad esempio, la politica, la religione, lo sport, l’assistenza verso le persone più deboli e/o svantaggiate. Altra caratteristica riscontrabile in tutte le associazioni è la presenza di un organo assembleare, sede deputata ad assumere decisioni sul-l’operato della stessa. Anche in questa situazione si ha una classificazione delle associazioni in base al possesso, o, meno, della personalità giuridica: avremo pertanto associazioni riconosciute con personalità giuridica ed altre non riconosciute senza personalità giuridica. Tale distinzione è importante poiché, nel caso di associazioni non riconosciute, l’essere privi della personalità giuridica comporta responsabilità in sede civile, amministrativa, penale ed economico-finanziaria, in capo a coloro che hanno agito in nome e per conto dell’associazione stessa, anche se non soci della stessa; all’opposto, l’as [5] MIRIAM SCARFO’ - 2000: “Il non profit nell’economia sociale: attività e forme giuridiche” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag.49 13 sociazione riconosciuta, essendo dotata di personalità giuridica, gode di autonomia patrimoniale perfetta rispetto ai propri associati ed ai soggetti estranei all’Ente stesso. La seconda forma giuridica che andiamo ad analizzare è la fondazione. Diversamente dall’associazione, il Legislatore espone nel Codice Civile la definizione della stessa, affermando che è un’organizzazione costituita da uno, o, più fondatori, che prevedono la destinazione del patrimonio, o, parte di esso, ad uno scopo specifico. L’atto costitutivo (con il quale si sancisce la costituzione della fondazione stessa) deve essere redatto a mezzo atto pubblico, deve – obbligatoriamente - indicare la denominazione e la sede sociale della fondazione, il fine per cui è stata costituita, il patrimonio, le norme sull’ordinamento e sull’amministrazione e infine, i criteri e le regole di erogazione delle rendite. In contrasto con le associazioni, nelle fondazioni non è previsto un organo assembleare, né la figura dei soci, ma è consentito che soggetti diversi dai fondatori possano contribuire alle esigenze finanziarie della stessa con donazioni, entrando a far parte della gestione. Il ruolo fondamentale è svolto dagli amministratori che devono gestire l’Ente con la diretta rappresentanza nei rapporti che l’organizzazione stessa intrattiene all’esterno. Mentre per le associazioni è riconosciuta la possibilità di avere, o, non avere personalità giuridica, per le fondazioni è obbligatorio possederla.[6] In questo periodo le fondazioni si dividono in queste due grandi categorie: 1. “grant-making foundation” (la fondazione di erogazione) che persegue il suo scopo indirettamente finanziando altri soggetti che lo perseguono; 2. “operating foundations” (la fondazione operativa) che persegue il suo scopo direttamente avvalendosi della propria organizzazione. Naturalmente una fondazione apparterrà al primo, o, al secondo gruppo, oppure, a entrambi in funzione della propria gestione e al proprio funzionamento. [6] MARCO CAPECCHI - GIACOMO VIOTTI - 2002: “La scelta della forma giuridica per l’esercizio di attività non profit” in “Organizzazioni non profit: radici, problemi e prospettive “ ( a cura di ANGELO GASPARRE) – pag. 51 14 Nel nostro Paese la maggior parte delle fondazioni, oltre ad avere dimensioni molto piccole, appartengono al modello “operating foundations”. 15 1.2 IL FUND RAISING Il termine “Fund raising” definisce un’attività di raccolta fondi che prevede un costante impegno dell’organizzazione stessa per stimolare e mantenere nel tempo un continuo afflusso di risorse (gratuitamente elargite) necessarie al sostentamento delle attività istituzionali dell’Ente. In tale situazione, fondamentale è il ruolo del “fundraiser”, che ha il compito di far conoscere – al maggior numero parte di soggetti potenzialmente interessati – l’orga-nizzazione, gli obiettivi e i risultati conseguiti dalla stessa, per instaurare “matrimoni di interesse” fra il donatore ed il recipiente/utilizzatore.7 In queste unioni, l’organizzazione e il donatore hanno, ognuno, propri interessi, comprendenti l’interazione di uno nell’altro con l’intento di conseguire i massimi vantaggi possibili. Per il donatore sarà vantaggioso la sua migliore visibilità d’immagine quale risultato dall’aver sopportato l’iniziativa dell’Ente non profit (transfert d’imma-gine), mentre per l’organizzazione il vantaggio consisterà nel ricevere risorse finanziarie in forma continua. È facile notare che la difficoltà – e conseguentemente l’abilità – del “fundraiser” sarà nella propria capacità di individuare i donatori giusti e convincerli – al momento opportuno – a effettuare donazioni all’Ente. Dobbiamo domandarci quali sono le tecniche ed i motivi per cui il donatore elargisce, nel modello LAI individuiamo i tre elementi utili alla nostra analisi: Linkage: è il più importante dei tre fattori poiché afferma che il finanziamento di una certa opera è dipendente dalla connessione emotiva con la stessa; Ability: afferma che la donazione avviene per l’attenzione ad una causa specifica; Interest: afferma che gli interessi che muovono il donatore ad elargire dipendono dalla sua ricchezza. [7] VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Le 12 linee guida del fund raising” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag. 3 16 Non bisogna altresì dimenticare che la realizzazione di unioni d’interesse trasforma l’organizzazione non profit da soggetto passivo e impaurito a soggetto attivo ed impavido ricercatore di altre fonti di interesse. Ciò comporta un profondo mutamento dell’atteggiamento dell’organizzazione nel comunicare – con tempestività – i risultati raggiunti, coinvolgendo i propri membri e i donatori, presenti e futuri, nella gestione e nei progetti, ma, soprattutto, nel saper comunicare – informa chiara e certa – il valore e il pregio dei servizi erogati. Tuttavia, prima di attivare il processo di raccolta fondi, l’organizzazione è chiamata a definire la “buona causa” che intende perseguire. Un processo analogo a quel-l’introdotto poc’anzi avviene nelle aziende profit durante l’analisi strategica. Notiamo che l’organizzazione non profit prepara e definisce un documento nel quale indica la “buona causa” che sarà perseguita. Sommariamente si tratta di un elaborato – composto di parole, immagini e, se necessario, report – nel quale, in modo chiaro ed immediato, viene rappresentata la mission dell’organizzazione, la sua struttura, i propri obiettivi strategici ed operativi, le motivazioni per cui si ricercano fondi; per la sua importanza, è considerato il biglietto da visita da mostrare ai differenti pubblici-obiettivo, che provano a ricercare risposta alla domanda: perché dovrei donare fondi a questa organizzazione?[8] Di conseguenza, possiamo intendere che il Fund raising sia un’attività di vitale importanza nella gestione dell’organizzazione, per cui chi ha l’onere di essere il fundraiser deve essere attento e non improvvisato conoscitore della gestione del ciclo dei finanziamenti. Per un migliore chiarimento, elenchiamo le principali differenze esistenti fra un fundraiser preparato e un altro improvvisato: innanzitutto quello improvvisato non dedicherà molto tempo alle scelte strategiche, considererà tutti i pubblici-obiettivi uguali fra di loro, per cui non si preoccuperà di segmentare il “mercato” dei donatori diversificando ed innovando il prodotto offerto; al contrario, il responsabile preparato, essendo a conoscenza che il “mercato” delle donazioni è altamente competitivo e variegato, punterà sulla distinzione, sulla differenziazione, sull’utilizzo delle tecnologie (in particolare l’informatica) sulle potenzialità offerte dal marketing, predisponendo così un’ottima pianificazione [8 ] ANGELO GASPARRE – 2000: “Il marketing e il fund raising” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag. 269 17 strategica riuscendo ad ottenere l’attenzione del cliente-donatore e raggiungendo, in questo modo, lo scopo prefissato. Dopo aver così analizzato le caratteristiche proprie di un fundraiser preparato, è necessario che lo stesso svolga la fase attiva del reperimento delle fonti, individuando il target dei possibili/probabili donatori ai quali andrà a proporre il documento della “buona causa” dell’organizzazione: i donatori individuali: sono coinvolti nelle attività delle organizzazioni non profit, come possibili finanziatori. In tale ambito, la difficoltà per ogni fundraiser, consiste nel saperli coinvolgere il più possibile, soprattutto nei casi in cui essi non siano volontari dell’associazione stessa e non abbiano, in passato, già partecipato ad attività proposte dallo stesso Ente. I donatori individuali potranno, per esempio, essere classificati in base al sesso, alla loro età ed alle loro abitudini di comportamento, individuando che categorie: a) soggetti fino a 50 anni di età; b) soggetti con un età compresa fra i 50 ed i 70 anni; c) soggetti con un’età superiore ai 70 anni. Le motivazioni che spingono un donatore a elargire sono molto variegate, a volte riconducibili alla propria vita personale o al carattere; ad esempio, possiamo individuare la necessità di autostima, un bisogno di riconoscimento sociale da parte dei terzi, la necessità di sentirsi coinvolti in un processo. - le imprese: le motivazioni derivano da considerazioni di carattere economico collegate all’eventuale ritorno di immagine che tale comportamento produce (in linguaggio tecnico, transfert d’immagine)[9]. Negli ultimi anni, molte imprese hanno impiegato e destinano parte delle loro energie a favore di temi di carattere sociale (ad esempio, la salute, l’ambiente, il terzo mondo, ecc.), argomenti lontani da una logica di profitto. I fattori caratteristici sono un forte impatto sull’opinione pubblica e vantaggi in ambito fiscale. In conclusione, le possibilità di stabilire collegamenti fra il proprio marchio ed 9 VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Le 12 linee guida del fund raising” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag. 3 18 un’organizzazione non profit (chiamato nel linguaggio tecnico, cause-related marketing), rappresentano, per l’impresa, una possibile fonte di vantaggio competitivo sulla concorrenza, mentre, per le organizzazioni non profit, un potente strumento di raccolta fondi. - gli enti pubblici: assumono un ruolo decisivo nel panorama dei finanziamenti alle organizzazioni non profit. Al fine di semplificare, possiamo classificare i finanziamenti degli enti pubblici in: a) contributi a fondo perduto: prevedono la corresponsione all’organizzazione non profit di somme di denaro senza alcun corrispettivo. L’assegnazione dei fondi avviene, talvolta, in base all’iscrizione dell’Ente beneficiario in un’apposita lista e non sulle modalità d’impiego delle risorse ricevute in progetti a favore della comunità; b) contributi a progetto: lo Stato finanzia un’organizzazione non profit per le sue iniziative controllando – puntualmente e periodicamente – i risultati conseguiti. Si tratta, di norma, di finanziamenti di notevole entità che comportano l’instau-razione di rapporti – durevoli nel tempo – tra l’Ente pubblico e l’organizzazio-ne; c) corrispettivo di servizi erogati: prevedono una competizione (gara d’appalto) fra diverse organizzazioni per ottenere convenzioni su concessioni. In questo caso, l’Ente pubblico adotta una forma di outsourcing relativa ad alcuni servizi di propria competenza che saranno così offerti all’organizzazione. Quest’ultima sarà scelta in base alla propria capacità di assolvere il compito preposto. Sono previsti, durante lo svolgimento del rapporto, da parte dell’Ente pubblico controlli sul comportamento dell’organizzazione. Dopo aver individuato i possibili/probabili donatori, sarà compito del fun- draiser individuare ed adottare le tecniche più idonee per il reperimento delle fonti di finanziamento; i metodi più conosciuti e usati sono: il mailing, il telemarketing, gli eventi speciali, le sponsorizzazioni sociali ed infine il contatto diretto. Per il mailing, il fund raising utilizza il servizio postale per la raccolta dei fondi; avremo pertanto l’invio di una lettera, con allegati dépliants informativi, ad un numero definito di persone. Affinché questo processo abbia successo, è neces19 sario poter contare su alcuni presupposti, quali un data-base dei destinatari mirato e non casuale, contare su di un’immagine solida e già affermata presso il pubblico-obiettivo e in ultimo avere le risorse necessarie a sostenere il costo totale dell’operazione. [10] Al mailing è possibile attribuire una serie di vantaggi difficilmente riscontrabili in altri strumenti di raccolta; tra i più noti possiamo citare la selettività nella scelta dei possibili donatori, la massima potenzialità di verificare il successo della raccolta presso i possibili donatori, poiché i loro nominativi sono inseriti in una lista chiusa, ed infine la capacità e la possibilità di coinvolgere nella raccolta fondi – in forma esclusiva – solo il destinatario della lettera che avrà così la facoltà di decisione se aderire, o, meno, all’iniziativa. Il tele-marketing è uno strumento che impiega il mezzo telefonico al fine di “strappare” la donazione. Spesso è uno strumento inefficace, poiché suscita diffidenza da parte del ricevente. Ciò comporta che esso potrebbe essere validamente usato nelle culture più propense. Per operare, il fundraiser dovrà disporre, in partenza, di una valida base informativa: un data-base mirato contenente un target di persone che sono già state, in passato, o che potrebbero essere, in futuro, donatori; dopo aver individuato il target di riferimento, la fase successiva sarà la telefonata stessa. Sarà compito dell’interlocutore designato riuscire ad instaurare una relazione (se possibile, di lungo periodo) con il donatore ottenendone il suo finanziamento. Analizzando gli eventi speciali possiamo affermare che sono l’unica forma di fund raising che rafforza l’immagine dell’organizzazione non profit nella comunità in cui la stessa è situata, attraverso il coinvolgimento di volontari e donatori (questi ultimi chiamati – talvolta – “amici”) per raccogliere denaro a favore dell’organizzazione stessa. Il fundraiser è spinto a creare un evento speciale, poiché durante il suo svolgimento vi è il raggiungimento degli obiettivi che comporteranno vantaggi per l’organizzazione. [11] [10 ] ANGELO GASPARRE – 2000 : “Il marketing e il fund raising” in “Il management delle organizzazioni non profit” (a cura di STEFANO MARMORATO) - pag. 274 [11 ] VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ Gli eventi speciali” in “Fund rai- sing per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag.130 20 I vantaggi riscontrabili sono: raccolta di risorse: concetto che comprende sia le risorse ottenute nell’immediato, sia quelle che l’organizzazione potrebbe ottenere in un mediolungo termine attraverso, per esempio, donazioni testamentarie. In questi casi è molto importante far conoscere bene l’organizzazione per instaurare rapporti costruttivi con i possibili donatori; far conoscere la mission dell’organizzazione; nel corso di un evento speciale è possibile illustrare ai donatori l’operato della stessa, quanto sviluppato e svolto fino a quel momento, attraverso immagini e testimonianze; motivare i dirigenti ed i volontari alla raccolta di fondi, poiché essi sono il combustibile necessario al funzionamento ed al successo dell’evento; inoltre, assumono, il ruolo di donatori per via dei loro finanziamenti; reclutare nuovi volontari: gli eventi speciali possono essere utili al loro incremento poiché sono considerati essenziali per lo sviluppo e svolgimento di tutti i programmi dell’organizzazione non profit. È necessario valorizzare al meglio ogni volontario per evitare il suo abbandono, o, allontanamento; espandere la rete di relazioni: qualunque azione di fund raising ha lo scopo di costruire una base per i potenziali donatori di domani. In alcuni casi si è predisposta un’apposita commissione per la sua gestione; promuovere un’azione di marketing dell’organizzazione: in questo contesto la funzione del marketing si ricollega a due principali obiettivi del fund raising: il primo consistente nella raccolta di denaro, mentre il secondo di occuperà di promuovere la mission dell’organizzazione stessa; invitare a sostenere l’organizzazione: rivolto sia ai donatori presenti all’evento, ma anche alla comunità in cui vive l’organizzazione. Per catturare la maggiore partecipazione della comunità, spesso viene consegnato un premio ad un cittadino illustre (ad esempio, il sindaco, ecc.) in quanto considerato ottimo veicolo pubblicitario. Nel parlare di sponsorizzazioni sociali dobbiamo, innanzitutto, chiarirne il concetto. Con questo termine s’indicano rapporti complessi, di natura veramente diversa, con i quali un’impresa, sponsor, mossa dalla volontà di aumentare la propria notorietà e potenziare la propria immagine, decide di associare, dietro ad un corrispettivo, il proprio nome e/o marchio commerciale a fatti e/o persone di pub21 blico interesse. È pertanto necessario che la sponsorizzazione sia la più attinente possibile all’evento, o, all’Ente non profit beneficiario cui si riferisce. Nel nostro studio abbiamo individuato quattro tipologie di sponsorizzazione: la sportiva, la culturale, la radiotelevisiva e la sociale.[12] La sponsorizzazione sportiva nasce in Italia negli anni ’50, grazie all’interesse e alla passione di singoli imprenditori verso lo sport. Il massimo fulgore è raggiunto agli inizi degli anni ’70, quando nasce un’unione d’interesse fra il mondo imprenditoriale e quello sportivo, cioè si comprende la potenzialità dello sport come mezzo di comunicazione e relazione. Oggi lo strumento della sponsorizzazione sportiva può essere collegato sia a sport di “massa” (ad esempio, calcio, ciclismo) sia a sport non di “massa” (ad esempio, vela, golf). Recentemente anche la sponsorizzazione culturale ha assunto una notevole importanza e un ruolo attivo è giocato dal mondo imprenditoriale. La sponsorizzazione del-l’azienda profit ha come intento il restauro e/o la promulgazione verso il pubblico di opere d’arte appartenenti alla comunità, attraverso mostre, concerti e spettacoli. Senza dubbio la sponsorizzazione radiotelevisiva è la forma più usata dalle aziende profit, perché presuppone che in ogni casa ci sia, almeno, un apparecchio radio, o, televisivo. È un mezzo che raggiunge una buona parte, se non addirittura tutta, del pubblico obiettivo e permette a un’impresa, o, a un Ente di farsi conoscere ai possibili clienti, o, donatori, nella sua completezza per mezzo di uno spot pubblicitario. Questa forma di sponsorizzazione ha avuto in Italia notevole incremento con la nascita delle reti private televisive (ad esempio, il Gruppo Mediaset). La sponsorizzazione sociale avviene quando un collegamento tra un’impresa, sponsor, appartenente al settore profit, decide di finanziare, economicamente – in modo totale o parziale – un’attività avente valenza di utilità sociale. Senza dubbio è necessario che in questa tipologia, l’organizzazione non profit acquisisca un’elevata competenza e professionalità specifiche. Dal punto di vista [12 ] VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “ La sponsorizzazione come strumento di comunicazione” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag.176 22 dell’impresa profit, la sponsorizzazione sociale determina, come definito da molti studiosi di economia, una “responsabilità sociale dell’impresa stessa”. Sovente, l’impegno sociale delle imprese profit non è dettato da spinte puramente benefiche, o, per garantire escamotages di natura fiscale, ma, al contrario, si tratta di “una vera e propria responsabilità sociale che nasce dall’esigenza della stessa impresa a raggiungere, non solamente l’immediata soddisfazione dei propri clienti, ma il loro benessere nel lungo periodo, attraverso un miglioramento dello standard e della qualità della vita”. Analizzando il contatto diretto, possiamo affermare che questo strumento di fund raising prevede l’incontro personale tra un membro dell’organizzazione non profit ed un soggetto, preventivamente selezionato, come potenziale donatore. L’incontro personale può avvenire sia presso punti di incontro opportunamente posizionati (ad esempio, gazebi durante manifestazioni), sia con visite a domicilio. Il compito del membro dell’or-ganizzazione designata è di rappresentare al meglio al potenziale donatore, l’Ente non profit, per cui la donazione dipenderà dall’esito dell’incontro. Alla conclusione della fase, il fundraiser dovrà ringraziare i donatori partecipanti alla raccolta fondi con chiamata telefonica, o, invio di lettera. Questa fase di ringraziamento è altresì importante come le altre, anche se non lo sembrerebbe, poiché consente all’organizzazione di instaurare rapporti più diretti, talvolta amichevoli-confidenziali, con i donatori così acquisiti, potendo così contare su risorse, che potremmo definire, “certe”. [13] [13 ] VALERIO MELANDRI - ALBERTO MASACCI - 2002: “Le 12 idee guida del fund raising” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MASACCI) - pag.46 23 2. IL FUNZIONAMENTO DELLE SOCIETA’ E DELLE ASSOCIAZIONI SPORTIVE 24 2.1 LE SOCIETA’ E LE ASSOCIAZIONI SPORTIVE Nello sport moderno ha trovato la sua origine, lo sport management, quest’ultimo inteso come gestione del fenomeno sportivo attraverso strumenti propri all’economia, al marketing ed alla comunicazione; tutto ciò poiché lo sport, da fenomeno popolare e di intrattenimento si è trasformato in fenomeno industriale ed economico. Questo cambiamento ha comportato l’avvicinamento all’ambito sportivo, oltre agli operatori del settore, quali gli atleti, anche di sociologi, tesi a comprendere le origini di tale fenomeno correlandolo ai nuovi significati sociali.[14] Analizzando la situazione italiana, la diffusione e il relativo sviluppo dello sport sono avvenuti sostanzialmente in due fasi: nella prima s’intravvede nell’associazio-nismo civile il motore di uno sport caratterizzato generalmente da uno scopo agonistico, ricreativo e ludico, mentre, partendo dalla fine degli anni ’70, le società sportive sono state un mezzo di diffusione per raggiungere ogni singolo membro della società. Conseguentemente, in Italia, convivono e si relazionano tra di loro, società sportive molto diverse, dalle grandi polisportive popolari a club famosi e blasonati (ad esempio, nel calcio, il F.C. Internazionale di Milano, la Juventus di Torino, ecc.), alle società sportive dilettantistiche tradizionali ai gruppi sportivi appartenenti a diversi Organi Militari (ad esempio, i Carabinieri, le Fiamme Gialle, ecc.). Per organizzare, coordinare e controllare lo sport in Italia, nel 1914 è stato creato il C.O.N.I. – Comitato Olimpico Nazionale Italiano, Ente pubblico preposto ad organo di riferimento a livello nazionale per l’intero sistema sportivo. Al C.O.N.I. fa riferimento sia la Confederazione delle Federazioni Sportive Nazionali, sia la Confederazione delle Discipline Sportive Associate. Analizzando il C.O.N.I. affermiamo che è dotato di struttura gerarchica e di organizzazione centrale, e di una capillare organizzazione periferica (livello provinciale e regionale) per avere il completo presidio del territorio; è inoltre dotato [14] CLAUDIO GUARINI - 1993: “ Introduzione ed obiettivi” in “Sponsorizzazione e management sportivo “ (a cura di Claudio Guarini) - pag.5 25 di ampia autonomia per ciò che concerne l’autorità disciplinare, regolamentare e gestione delle attività agonistiche di base, mentre, dal punto di vista dei finanziamenti necessari al mantenimento ed allo sviluppo delle proprie attività, dipende dal Ministero dell’Economia il quale, dal 2002, rifonde le risorse necessarie alla CONI S.p.A., società operativa del C.O.N.I. stesso. Negli ultimi anni, il C.O.N.I. ha iniziato a collaborare con il Ministero per le Politiche Giovanili e per lo Sport, con l’intento di propagandare – nella scuola – i principi ed i valori dello sport, ad esempio il fair play, affinché essi siano poi traslati nella vita quotidiana di ogni individuo. Sempre spinto verso un’ottica di armonizzazione dello sport a livello europeo, il nostro sistema sportivo condivide una serie di elementi comuni a quelli degli altri Paesi Europei creando così un modello europeo dello sport. Tale modello ha quattro caratteristiche peculiari: struttura piramidale e gerarchica, alla cui base vi sono le Società Sportive locali, successivamente le Federazioni provinciali, regionali, nazionali per poi finire alle Federazioni Internazionali; principio dell’esclusività, vale a dire una sola Federazione nazionale per sport in ciascun Paese; carattere fortemente internazionalizzato sulle regole, nei mercati e nelle manifestazioni; sistema di promozioni e retrocessioni dei propri componenti che lo rendono un sistema aperto. [15] Ritornando a esaminare il sistema italiano, notiamo l’esistenza di una strut- tura gerarchico-piramidale formata da tre gradini. Alla base della piramide abbiamo le Società e le Associazioni sportive, enti riconosciuti dal C.O.N.I. stesso poiché affiliate, il cui fine è l’esercizio delle diverse attività sportive attraverso i propri tesserati ed associati. Al secondo gradino sono posti gli Enti di promozione sportiva (ad esempio, il Centro Sportivo Italiano) e le cosiddette Discipline Sportive associate; i primi sono associazioni riconosciute dal C.O.N.I., sia a livello provinciale sia a livello regionale, che hanno come scopo la promozione e l’organizzazione di attività fisico-sportive con finalità ricreativa e formativa, men [15 ] ALESSANDRO PRUNESTI – 2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) pag. 109 26 tre le Discipline Sportive associate svolgono le stesse funzioni di una Federazione Sportiva Nazionale, per cui disciplinano e organizzano a livello nazionale il proprio sport, riferendosi però ad una disciplina non considerata olimpica (ad esempio, il gioco del bridge, o, il biliardo sportivo). Sul gradino più alto troviamo le Federazioni Sportive Nazionali, associazioni senza fine di lucro che hanno la funzione di regolamentare e organizzare gli sport considerati olimpici su tutto il territorio nazionale. Nello specifico, al fine di comprendere il nostro viaggio verso l’organizzazione di un evento sportivo, approfondiremo cosa sono le Federazioni Sportive Nazionali per poi in seguito trattare delle Società ed Associazioni sportive. Come detto in precedenza, le Federazioni Sportive Nazionali sono associazioni senza fine di lucro, dotate di personalità giuridica e costituite dalle Società e Associazioni sportive e, nei casi previsti, dai singoli tesserati. Il fine e lo scopo di una Federazione sono la diffusione del proprio sport sul territorio nazionale. Per adempiere la funzione, negli ultimi anni, le Federazioni Sportive Nazionali sono state chiamate a svolgere sia funzioni tradizionali, come quella amministrativa, regolamentare e promozionale, sia funzioni appartenenti al mondo imprenditoriale quali la gestione delle sponsorizzazioni in relazione ad aziende profit, la gestione di canali radiotelevisivi come veicolo di comunicazione pubblicitaria. Ogni Federazione Sportiva Nazionale, oltre a rappresentare un solo sport in tutti i suoi aspetti, forme e contenuti, è affiliata al C.O.N.I. per l’ambito nazione ed alle relative Confederazioni Sportive Internazionali per l’ambito oltre nazionale. La Federazione Sportiva Internazionale ha il compito dei dettare i principi e i regolamenti, sportivi e statutari, alle omonime Federazioni Sportive Nazionali, organizzare competizioni a livello internazionale, queste ultime utili per verificare e testare il livello agonistico degli atleti prima di eventi di forte richiamo comunicazionale come, ad esempio, i Giochi Olimpici estivi e invernali. [16] Affinché si possa meglio comprendere, si prenda ad esempio la Federazione Italiana Gioco Calcio (F.I.G.C.) che è l’organo di riferimento per tutte le Società sportive che praticano il calcio, per cui le direttive e/o regole che la stessa emana [16 ] SITO del CONI 27 devono, obbligatoriamente, essere applicate su tutti i campi da gioco durante lo svolgimento di un incontro, sia giocato da bambini, sia da grandi campioni. A sua volta, la Federazione Italiana Gioco Calcio, per far competere a livello internazionale società sportive a lei affiliate, o, squadre nazionali, dovrà conformarsi alle direttive previste dall’UEFA (Union of European Football Associations) e della FIFA (Fédération Internationale de Football Association), Federazioni Internazionali. Abbiamo detto che ogni Federazione Sportiva è strutturata a livello centrale ed a livello periferico; per quanto riguarda la “centralità” ogni Federazione consta di: a) dell’Assemblea Nazionale, che determina l’indirizzo delle attività della singola propria Federazione; b) del Presidente che ha il compito di rappresentare istituzionalmente e legalmente la Federazione; c) il Consiglio Federale, organo amministrativo/gestionale, atto a realizzare gli scopi ed i fini attribuiti dall’Assemblea Nazionale; d) il Segretario Generale, che coordina tutte le varie aree cui si compone la Federazione. A livello periferico troviamo, per ogni singola Federazione, Comitati Regionali e Provinciali (che hanno una propria Assemblea, retta da Presidente e da un Consiglio locale) cui è demandata l’organizzazione sportiva sul territorio di competenza, nonché la gestione e, talvolta, la co-gestione di impianti sportivi. Inizialmente, le Federazioni Sportive Nazionali ricevevano contributi finanziari, sia ordinari, sia straordinari, o, speciali, dal C.O.N.I.; recentemente, essendosi i contributi ridottisi in modo considerevole, hanno dovuto far ricorso alle sponsorizzazioni, alla pubblicità, alla cessione dei diritti televisivi, al merchandising, aumentando le risorse necessarie per perseguire gli obiettivi fissati, misurandosi con il problema del fund raising.[17] L’indotto economico generato sarà poi completato dalle quote di affiliazione e tesseramento, permettendo così alla Fede [17 ] ALBERTO TAPPA – 1999: “Studio delle strategie di marketing per una Federazione Sportiva Nazionale” in “Quaderni del master in management delle organizzazioni sportive” (a cura di AA.VV) - pag.76 28 razione di poter pianificare la propria attività, prevedendo, la lenta, continua e inesorabile diminuzione dei contributi statali. Per quanto riguarda le società ed associazioni sportive, dobbiamo innanzitutto considerare che ci riferiremo a due realtà totalmente differenti fra di loro, per caratteristiche ed obiettivi da raggiungere. La scelta della forma giuridica dipenderà se l’attività sportiva è svolta a livello dilettantistico, o, professionistico: nel primo caso prevale la forma associativa assumendo la denominazione di società sportive dilettantistiche, mentre nel secondo caso abbiamo forma societaria e sono denominate società sportive professionistiche. Inizieremo con il trattare le società sportive dilettantistiche. Queste società sono associazioni non profit, senza fini di lucro, il cui scopo ed intento è la propaganda dell’attività sportiva nel tessuto sociale. Come esaminato nel primo capitolo, le associazioni sportive nascono per volontà di soggetti privati (ovvero, i soci fondatori); nel loro statuto sono contenute tutte le informazioni riguardanti l’or-ganizzazione. Anche in tale ambito è importante l’apporto monetario fornito dai soci e dai volontari; pertanto soltanto le associazioni con un’ottima disponibilità economica possono permettersi personale dipendente retribuito. In generale le società sportive dilettantistiche sono classificate in: associazione sportiva priva di personalità giuridica; associazione sportiva con personalità giuridica di diritto privato. Nell’ambiente italiano, la forma di associazionismo più diffusa è priva di personalità giuridica, anche se l’autonomia patrimoniale imperfetta comporta la responsabilità personale di chi esterna la volontà dell’associazione e agiscono in suo nome e per suo conto; al contrario, le associazioni con personalità giuridica hanno un’autonomia patrimoniale perfetta, con una netta distinzione tra il patrimonio dell’associazione ed il patrimonio di ogni singolo associato. A tali società sportive un notevole supporto è stato dato dalla giurisprudenza; infatti, con la legge n.289/2002 sono state promulgate disposizioni atte ad agevolare la diffusione delle stesse, con semplificazioni ed agevolazioni in mate- 29 ria fiscale, a condizione che nel proprio statuto ogni società sportiva abbia previsto [18]: la denominazione sociale indichi espressamente la finalità sportiva e dilettantistica; la sede legale; l’assenza di fine di lucro; il rispetto del principio di democrazia interna; il devolvimento del patrimonio in caso di scioglimento dell’associazione, a fini sociali; il divieto – per gli amministratori – di ricoprire cariche sociali in altre società operanti nella stessa disciplina sportiva; l’obbligo di conformarsi ed uniformarsi alle norme ed alle direttive del C.O.N.I., nonché agli statuti e regolamenti in essere alla propria Federazione sportiva di appartenenza. Invece le società sportive professionistiche assumono, generalmente, la forma giuridica di società di capitali (società per azioni, società a responsabilità limitata e/o cooperative a responsabilità limitata) ed il loro fine principale è il conseguimento di lucro; infatti, l’eventuale utile conseguito non sarà, necessariamente, reinvestito nella società stessa, come invece accade nelle associazioni sportive dilettantistiche. In base alla Legge n.91/1981[19] sono definite, professionistiche, le società che espletano la propria attività nei settori dichiarati tali dalle proprie Federazioni sportive di appartenenza, inoltre, detta legge, permette di costituirsi in Società per Azioni, o, Società a responsabilità limitata, di natura sportiva, impedendo però la distribuzione ai soci dell’eventuale utile conseguito. Nonostante queste limitazioni gli investimenti elargiti dalle imprese e dai media alle società sportive hanno registrato notevoli incrementi; la ragione principale è che la gestione di una società sportiva può essere uno straordinario veicolo pubblicitario per l’imprenditore e per la propria azienda (appartenente al settore profit) ed il [18 ] ALESSANDRO PRUNESTI -2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 115 [19 ] ALESSANDRO PRUNESTI - 2008: “ Stabilire il mercato dell’impresa sportiva” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 114 30 perseguimento dei risultati sportivi non è l’obiettivo finale principale, ma semplicemente lo strumento per il conseguimento in via immediata e indiretta. Alcune conseguenze della Legge n.91/1981 le possiamo trovare nel calcio: la finalità della società sportiva (denominata in quest’ambiente club) rimane di tipo “non profit”, mentre il suo management antepone, al risultato del campo, il risultato dell’a-zienda, tipo del “profit”. I clubs, essendo privi di un’autonoma struttura organizzativa e, soprattutto, di un’adeguata cultura aziendale dipendono economicamente da terze economie, principalmente gli apporti in denaro conferiti dal Presidente del club stesso al fine di appianare le eventuali perdite di bilancio e, come secondo aspetto, dai proventi de-gli sponsors, dalla cessione dei diritti radiotelevisivi sulla prestazione sportiva e dalle entrate garantite da concorsi a pronostico (per esempio, il Totocalcio). Tuttavia, il radicale mutamento dell’ambiente sportivo, si è registrato con la promulgazione della Legge n.586/1996, che permette lo scopo di lucro anche nelle società sportive con conseguente distribuzione degli utili, eventualmente conseguiti, ai soci, determinando in questo modo il passaggio dello sport professionistico verso un’a-zienda più appartenente al settore profit, rispetto a quello non profit, come prima in essere. Tale cambiamento del settore si è riflesso nella struttura della società sportiva e sui suoi attori; nelle società sportive dilettantistiche abbiamo una struttura semplice che prevede la divisione in due categorie principali: i dirigenti e i tecnici. I dirigenti sono preposti alla gestione politica e organizzativa dell’associazione (quali figure principali annoverano il Presidente, il Segretario e l’Amministratore), mentre i tecnici sono incaricati della formazione sportiva e guida agonistica degli atleti. [20] La struttura sopraindicata è stata ripresa, modificata e ampliata dalle società sportive professionistiche; essendoci realtà societarie complesse (vedi i clubs di calcio) trovano impiego figure professionali come il General Manager, il Direttore [20 ] FABRIZIO BIFFI – 1999 : “Dirigente o Manager? I nuovi percorsi di formazione per i dirigenti delle società sportive” in “Quaderni del master in management delle organizzazioni sportive” (a cura di A.VV) - pag.23 31 Generale ed altri professionisti specifici di altri settori (addetti stampa, responsabili amministrativi, psicologi, medici, ecc.); naturalmente l’organico della società e la numerosità del personale retribuito dipenderà dalle risorse finanziarie della società stessa. Comunque, nella realtà odierna, la figura del dirigente sportivo, sia delle piccole società, sia delle maggiori, deve misurarsi – costantemente – con aspetti e problematiche molto complesse, talvolta di competenza a settori diversi da quello sportivo. Alcune che si devono affrontare riguardano: l’ambito giuridico/legislativo: analisi delle Leggi e dei regolamenti riguardanti le organizzazioni sportive sul territorio nazionale; gli aspetti civilistici e penali, la responsabilità in materia sanitaria e di sicurezza degli atleti e dei soci; l’ambito fiscale: analisi del finanziamento e gestione di una società sportiva con le relative problematiche fiscali e di modulistica; l’ambito gestione impianti: esame delle convenzioni tra la società sportiva, gli enti territoriali e le pubbliche istituzioni, da cui analisi dei metodi gestionali e controllo dei budget adottati; l’ambito management: applicazione allo sport, programmazione e pianificazione dell’attività, teoria e pratica dei modelli organizzativi sportivi, organizzazione di eventi; l’ambito comunicazione e gestione delle risorse umane: sviluppo e promozione delle società sportive, il rapporto tra il dirigente ed il tecnico, il metodo di gestione delle risorse umane. In conclusione di quest’analisi sull’universo delle società sportive, si può affermare che la migliore qualità di un dirigente sportivo risiede nella sua abilità di saper sfruttare al meglio le possibilità fornite dal marketing sportivo, ma, soprattutto, nel sapersi adattare ed anticipare con le dovute contromosse i principale cambiamenti che investono la società per cui lavora. 32 2.2 IL FUND RAISING DELLE ASSOCIAZIONI SPORTIVE Qualsiasi tipo di società sportiva – professionistica, o, dilettantistica, ha un bilancio e sostiene costi di gestione per il suo finanziamento; pertanto ognuna deve affrontare il problema della copertura dei costi operativi con la messa a punto di attività dalle quali recuperare/ricavare fondi in modo diretto (ad esempio, attraverso le quote sociali o di iscrizione dei partecipanti alle attività sportive, oppure con la vendita di biglietti al pubblico per assistere alla manifestazione), mentre dall’altro lato, con l’offerta di servizi erogati a soggetti diversi i quali permettono, in modo indiretto, alle società sportive di accedere ad ulteriori finanziamenti. Altre forme di copertura costi sono il mecenatismo, la sponsorizzazione e l’in-sieme delle attività atte alla raccolta di fonti quali il merchandising, le feste, i concerti. Il mecenatismo consiste esclusivamente nel patrocinio e relativo conferimento di finanziamenti da parte di una persona – il mecenate – la cui donazione può essere spinta da una passione per lo sport, o, da personale soddisfazione. Per quanto riguarda la sponsorizzazione possiamo affermare che è uno strumento d’investimento da parte delle aziende profit con finalità di raggiungere specifici e programmati obiettivi comunicazionali. [21] È richiesto altresì che le società sportive debbano sviluppare al proprio interno una “cultura della gestione” che consenta di attuare una corretta pianificazione dei propri problemi economico-finanziari, soprattutto nel campo delle sponsorizzazioni, sia al raggiungimento dell’obiettivo prefissato nei modi migliori. Emerge pertanto una maggiore difficoltà nel reperimento fonti per una società dilettantistica rispetto a una professionistica. Per comprendere, al meglio, il processo di reperimento delle risorse economiche, dobbiamo inizialmente focalizzare la nostra attenzione sul concetto di sponsorizzazione e domandarci in che cosa esso consista e quali sono i benefici per l’azienda sponsor e per la società sportiva. [21 ] CLAUDIO GUARINI – 1993:”Introduzione ed obiettivi” in “Sponsorizzazione e management sportivo “ (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 5 33 Innanzitutto la sponsorizzazione sportiva può essere definita come un’attività di comunicazione intrapresa da un’azienda che versa ad una società sportiva contributi economici legando il proprio nome a quello della società sponsorizzata allo scopo di ottenere, nel breve-medio periodo la divulgazione, la promozione e la pubblicità del proprio marchio e dei propri prodotti, nel lungo periodo, vantaggi in termini di immagine, aumento delle vendite e conseguenti crescita dei profitti, pertanto, ciò che spinge una società sportiva e un’azienda ad intraprendere un rapporto di sponsorizzazione è il conseguimento di reciproci vantaggi; più precisamente, nell’ottica dell’azienda/sponsor, quelli derivanti da questa forma alternativa di comunicazione che dovrebbero apportare un consolidamento dell’immagine aziendale e – conseguentemente – raggiungere nuovi segmenti di mercato con costi comunicazionali molto bassi. Da questo “rapporto” la società sportiva ottiene in cambio il conseguimento di due obiettivi: il primo è lo sviluppo dello sport, mentre, il secondo, certo non per importanza, la promozione di se stessa nell’ambiente sportivo, con conseguente aumento delle risorse finanziarie. Affinché il rapporto tra la società sportiva e l’azienda/sponsor porti vantaggi a entrambi, la società sportiva deve individuare quegli elementi che possano interessare una potenziale azienda/sponsor attraverso una proposta di sponsorizzazione in cui vengano esaltati principalmente tre punti chiave dell’accordo stesso, una coerenza nella gestione del rapporto con l’augurio che possa durare al più lungo possibile e che sia soddisfacente per lo sponsor. Il primo passo che dovrà compiere la società sportiva riguarda la stesura di un piano di marketing ossia il documento in cui la stessa illustra i propri obiettivi di medio-lungo termine che intende perseguire ed i programmi di breve termine per raggiungerli. La redazione del documento comporta dei vantaggi sia per l’azienda, sia per la società sportiva.[22] Generalmente un piano di marketing si compone di sei fasi che analizzeremo una per una; esse sono:[23] 1. Analisi della situazione del territorio e dell’utenza [22 ] CLAUDIO GUARINI – 1993: “Il piano di marketing” in “Sponsorizzazione e management sportivo” (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 38 [23 ] CLAUDIO GUARINI– 1993: “Il piano di marketing” in “Sponsorizzazione e management sportivo” (a cura di CLAUDIO GUARINI) - pag. 40 34 È la fase iniziale del piano di marketing per cui molto delicata. La società sportiva deve identificare in quale ambito territoriale intende operare con la propria attività, poiché lo sport, a differenza di un prodotto, è un servizio che può essere erogabile solo in una sede fissa. In seguito, il processo analizza il bacino d’utenza, cioè, con l’ausilio del marketing, la domanda di sport da parte dell’utenza sarà segmentata secondo variabili socio-economiche e sociodemografiche, infine, come in tutte le analisi iniziali, la società sportiva deve individuare i probabili concorrenti attivandosi per contrastarli con i mezzi più idonei. 2. Definizione degli obiettivi Generalmente gli obiettivi che una società sportiva si pone, hanno natura tecnico-sportiva, economica e gestionale; ognuna deve interrogarsi sulla propria posizione e quali servizi può offrire. Notiamo che l’effetto di un ottimo posizionamento consente alla società stessa di acquisire un’immagine distinta rispetto alle concorrenti, rimanendo più a lungo come punto di riferimento nell’immaginario dell’utenza. Concretamente avremo, sul piano strategico, che la scelta di una posizione competitiva consente alla società sportiva di sviluppare le proprie potenzialità di successo presso l’utenza, creandosi come base di riferimento e d’identificazione per quanto riguarda tutte le attività e le iniziative promosse, mentre sul piano operativo, una posizione competitiva diventa per la società un obiettivo, un vincolo e, nello stesso tempo un punto di riferimento fondamentale per tutte le decisioni concernenti i servizi offerti. 3. Definizione e messa a punto dei servizi da offrire In questa fase la società sportiva deve individuare i servizi che le consentono di avere un equilibrio economico-finanziario attuale ed in futuro. Per interpretare, al meglio, il concetto di “servizio”, è necessario fare riferimento al termine di “servizio globale”, quest’ultimo formato dalle due seguenti parti: a) Servizio di base: ha lo scopo di soddisfare l’esigenza principale dell’utente; nelle società sportive dilettantistiche l’utente entra in contatto con la società sportiva soprattutto per svolgere attività sportiva, mentre in quelle professionistiche l’in-contro tra la società e l’utente è determinato 35 dall’esigenza di quest’ultimo di assistere alle manifestazioni proposte dalla società stessa. b) Servizi accessori: hanno solo lo scopo di facilitare l’accesso al servizio di base e pertanto di aggiungervi valore. Nel caso delle società sportive, i servizi accessori possono acquisire un’importanza fondamentale poiché creano un’occasione di entrata economica tutt’altro che marginale per la società stessa; questi servizi si distinguono principalmente in diretti ed in indiretti; i primi costituiti dalle strutture ed attrezzature necessarie allo svolgimento delle attività sportive, ma in alcune occasioni usate con una finalità diversa dalla loro destinazione iniziale (per esempio, l’affitto di una palestra per organizzare feste), al contrario, i servizi indiretti, pur non essendo essenziali per l’accesso al servizio di base, ne accrescono valore. L’efficacia del servizio offerto si può misurare attraverso il livello di qualità che la società riesce a trasmettere all’utente, riuscendo a far comprendere alla società quanto la propria immagine sia percepita all’esterno. 4. Definizione e messa a punto delle modalità di offerta e promozione dei servizi. Tale fase prevede che i servizi offerti da una società debbano essere articolati in modo tale da generare “un portafoglio servizi”, cioè il complesso organico e formalizzato dei servizi che la società sportiva offre, distinti in linee di servizi specifici, per ogni segmento di utenza e con, all’interno di ciascuna linea, modalità diverse che portano la detta al confronto con l’utenza. 5. Definizione ed allestimento della struttura. La messa a punto del “portafoglio servizi” comporta per la società sportiva il sorgere di esigenze organizzative-strutturali relative all’erogazione del servizio proposto, in base a caratteristiche operative e qualificative, quest’ultime entrambe definite nella fase precedente. Avremo, pertanto, una stretta relazione tra la pianificazione di marketing e quella operativa con la finalità di: o specificare il ruolo, i compiti e le responsabilità di ciascun componente della struttura in relazione sia all’organizzazione nel suo complesso; 36 alle singole attività, sia o evidenziare i carichi di lavoro di ciascun componente della struttura evitando che eventuali eccessi possano avere un impatto negativo sul suo operato e, di riflesso, nel complesso dell’organizzazione; o sottolineare quelle attività la cui realizzazione comporterebbe l’esigenza di acquisire risorse ad hoc e di ricorrere al finanziamento da parte di terzi. Nella realizzazione delle attività il ruolo fondamentale è messo in risalto dal personale impiegato nella società; esso svolge sia funzione di intermediario nel rapporto tra società e utente, ma anche funzione di presidio nelle aree critiche per quanto riguarda il comportamento organizzativo ed il profilo di operatività del piano di marketing.[24] Notiamo che l’attuazione di un tale piano, da parte di una società sportiva, sicuramente implica, per la struttura e per le risorse, razionalità delle attività, maggiore efficienza delle risorse e attenzione ai costi; tuttavia non è detto che tutto ciò debba tradursi, necessariamente, per la società sportiva in un aumento, in valore assoluto, del personale e delle risorse, in maggiori impegni economici non controbilanciati da ricavi ed infine, in un maggior controllo dell’operatività delle singole risorse. 6. Messa a punto del budget (analisi dei costi e dei ricavi). Per raggiungere i propri obiettivi, la società sportiva deve migliorare l’efficienza della propria organizzazione, ciò comporta, da un lato, la necessità di dover sostenere dei costi mentre dall’altro, l’esigenza di individuare le regole di copertura di tali costi. La copertura dei costi può essere programmata e articolata in un budget di marketing, la cui finalità è garantire la vitalità alla stessa organizzazione. La struttura del budget globale comprenderà le voci di costo e di ricavo che devono affrontare una normale gestione; nel caso in cui, in sede di previsione, non fosse stimabile un saldo positivo, la società sarà costretta a rivedere le azioni che comportano tale situazione negativa e decidere se mantenerle ancora in bilancio. Affermiamo che il budget è lo strumento indispensabile con una doppia valenza: all’origine, consente di pianificare gli [24] VALERIO MELANDRI – ALBERTO MISACCI – 2000: “Valorizzare le persone” in “Fund raising per le organizzazioni non profit” (a cura di VALERIO MELANDRI e ALBERTO MISACCI) - pag. 243 37 obiettivi in termini di costi e ricavi, a valle, consente il controllo del perseguimento degli obiettivi prefissati. Ammesso che la società sportiva abbia definito il piano di marketing e individuato le attività da sviluppare e i costi da affrontare, nella fase successiva dovrà affrontare il problema del reperimento delle fonti necessarie per il finanziamento. Notiamo che alla società sportiva sarà richiesto di individuare le attività per cui si deve ricorrere alla sponsorizzazione decidendo, inoltre, il numero di sponsor necessari ed il loro ruolo all’interno dell’attività sportiva.[25] Verrà pertanto redatto il piano di sponsorizzazione, con la finalità di pianificare le diverse norme messe in atto nella ricerca delle aziende-sponsor. Per una maggiore semplicità di comprensione, le regole sono ordinate nelle seguenti tre fasi sequenziali: fase di pianificazione della ricerca dello sponsor, progettazione della ricerca e attivazione del piano di ricerca dello sponsor stesso. Trattando della prima fase (Pianificazione della ricerca dello sponsor) è facile tracciare la sua finalità, rintracciando il profilo delle aziende che potrebbero essere motivate a investire in un’azione di sponsorizzazione; nello specifico, avremo una fase “iniziale” ed una fase “finale”. Nella fase iniziale la società individuerà il profilo generale delle aziende potenzialmente interessate, sulla base della tipologia dei prodotti da esse trattati; di conseguenza, i potenziali sponsor saranno classificati in tre categorie: “puramente tecnici”, “di settori non tecnici”, “extra settore”. Gli sponsor “puramente tecnici” sono quelle aziende che producono e/o commercializzano prodotti e attrezzature sportive e il loro eventuale interessamento è legato al “core business” dell’azienda stessa. Gli sponsor “di settori non tecnici” sono aziende che producono e/o commercializzano prodotti aventi un collegamento “strumentale” con l’attività sportiva e, pertanto, possono essere direttamente utilizzati, anche se non strettamente legati al gesto sportivo (ad esempio, il caso delle aziende di bevande che forniscono il loro prodotto durante lo svolgimento di manifestazioni sportive). Infine gli sponsor “extra settore” sono aziende produttrici e distributrici di beni [25] ALESSANDRO PRUNESTI -2008: “ Imprese sportive e comunicazione” “ in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 204 38 e/o servizi che, pur non avendo un collegamento strumentale con l’attività sportiva, decidono di sponsorizzare la società sportiva per soddisfare obiettivi di posizionamento raggiungibili attraverso l’attività sportiva promossa. Nella fase finale, la società sportiva eseguirà un approfondimento conoscitivo delle aziende selezionate; distinguendo quelle più interessate alla sponsorizzazione secondo precisi parametri quali l’aspetto specifico dell’attività aziendale, l’aspetto economico e, in ultimo, l’aspetto territoriale. Tra le diverse aziende selezionate durante questa fase di screening, la società sportiva prenderà in considerazione solamente quelle in grado di avere le risorse sufficienti e/o necessarie da destinare nella sponsorizzazione. La fase di progettazione dell’offerta prevede il ruolo attivo della società attraverso il coinvolgimento delle proprie persone preposte alla preparazione dell’offerta mirata al fine di acquisire lo/gli sponsor. Per raggiungere l’obiettivo, la società dovrà presentare il proprio profilo strutturale e operativo, descrivendo l’attività che svolge e con quale struttura, i tipi di prodotti o, meglio, quali manifestazioni intende offrire all’azienda ed infine redigere il progetto di “sponsorship” dove saranno elencate le opportunità ed i vantaggi che potrebbero derivare allo/agli sponsor inseriti nella lista preparata successivamente alla fase di screening. La società sportiva sarà sollecitata a definire il ruolo dello/degli sponsor all’interno della gestione dell’attività, indicando, eventualmente, quali saranno le attività che saranno sviluppate in partecipazione (ad esempio, manifestazioni ed eventi collaterali). L’importanza di questa fase consente alla società sportiva di avere un “supporto base” avente la finalità di fornire all’azienda-sponsor indicazioni utili sul profilo della società stessa, sulla struttura e sulle attività previste; tutte le relative e correlate informazioni confluiranno nel piano di marketing. L’attivazione del piano di ricerca prevede che, una volta individuate le aziende dal profilo più idoneo alla sponsorizzazione, la società sportiva passi alla fase attiva, cioè al contatto diretto con l’azienda per formalizzare il contratto. Per tale situazione è necessario individuare, in seno all’azienda, il responsabile cui prospettare l’opportunità della sponsorizzazione; questi potrebbe essere il responsabile dell’ufficio pubblicità, o, dell’ufficio pubbliche relazioni, o, lo stesso imprenditore. Per la società sportiva sarà importante individuare l’interlocutore più adatto, poiché esso sarà il tramite fra le due parti interessate al progetto. Dopo la 39 società sportiva preparerà e invierà all’azienda un dossier contenente tutte le informazioni (profilo della società, programmi, ecc.) relative alla proposta di sponsorizzazione; in essa dovranno essere altresì formulati i possibili/probabili vantaggi che lo sponsor ne ricaverebbe. In ultimo, dopo aver sottoposto quanto sopra indicato, la società sportiva dovrà richiedere, all’interlocutore preposto, un colloquio, per fornire altri chiarimenti, o, nuovo materiale argomentativo. È importante ricordare che la proposta di partnership deve essere definita in base alle esigenze specifiche dello sponsor, evitando in questo modo rischi che la potenziale azienda-cliente percepisca, di essere solo usata dalla società sportiva e di aver ricevuto un contratto di sponsorizzazione standard e non personalizzato, è pertanto necessario che la società impieghi tecniche di redazione e presentazione mirate affinché l’azienda abbia la sensazione di avere un’offerta unica e personalizzata. Analizzando le società sportive, sia dilettantistiche sia professionistiche, possiamo affermare che tutte hanno intorno e sono integrate da altre organizzazioni di varia natura, interagenti fra loro, che creano opportunità e collaborazioni per far ottenere benefici a ciascun elemento del sistema. Le aree di business della società sono molteplici e si differenziano sia ai mercati ai quali esse sono rivolte (generalmente due, uno “consumer” che comprende i praticanti e gli spettatori, un altro “business”, o, reperimento fonti, che comprende le aziende), sia in base alla natura della società sportiva stessa. Al momento sono state individuate ben undici aree di business, orientate al mercato dei consumatori sportivi, o, al mercato delle aziende, o, a entrambi.[26] L’area biglietteria e/o iscrizioni è senza dubbio una delle più tradizionali nel bilancio di una società sportiva; in un recente passato vi si fondavano e concentravano tutti gli introiti della stessa; oggi questa voce, specie negli sports più blasonati come il calcio, ha, nel mix dei ricavi, un peso stimato del 25% rispetto alle altre entrate finanziarie fornite, quali, ad esempio, i diritti televisivi. Nelle società sportive che operano in ambiti più localizzati, per cui meno complessi, rima [26 ] ALESSANDRO PRUNESTI – 2008: “Come identificare le opportunità di marketing” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 55 40 ne una voce di bilancio fondamentale per la sopravvivenza della società stessa (è il più frequente caso nelle associazioni sportive). La domanda di quest’area business è costituita dalle persone fisiche che decidono di assistere ad una gara, o, di iscriversi ad un centro sportivo; si tratta, principalmente, dei tifosi di una squadra, o, di un atleta, ma possono essere anche semplici appassionati di uno sport, o, di un evento. La concorrenza è costituita da altre squadre, o, atleti dello stesso sport, ma anche da altre forme di intrattenimento quali cinema, concerti, teatro. La seconda area di attività delle società sportive riguarda il trading atleti. Essa ruota attorno alla figura degli atleti, compreso la compravendita dei diritti e delle performances degli stessi, per l’impiego dei migliori elementi, che possono apportare plusvalenze determinate dalla cessione dei propri. In questo caso la domanda e la concorrenza tendono a coincidere, poiché la stessa società sportiva può essere interessata sia all’acquisto, sia alla vendita dei diritti di un atleta. Analizzando l’area commerciale e marketing si nota che è uno dei nuovi settori che si è affiancato all’area biglietteria e/o iscrizioni e trading atleti. Questa forma di business consiste nell’offerta, da parte della società sportiva, di spazi commerciali (ad esempio, cartelloni pubblicitari a bordo campo) che le aziende possono utilizzare per veicolare i propri messaggi promozionali/pubblicitari, quest’ultimi possibilmente collegati alle emozioni che solamente lo sport può conferire. L’evoluzione del mercato ha fatto si che oggi l’attività commerciale delle società sportive sia molto complessa e che richieda precise pianificazioni di tutte le componenti, realizzabili solo con l’appropriato utilizzo di tecniche proprie del marketing. Al contrario, l’area comunicazione si è sviluppata recentemente, occupandosi della pianificazione, realizzazione e gestione delle strategie riguardanti la creazione e fornitura di contenuti televisivi, telematici, editoriali, pubblicitari e, per terminare, con le pubbliche relazioni e la gestione dell’immagine dei propri atleti, al fine di valorizzarli maggiormente ed eventualmente, cederne l’utilizzo e l’impiego sul mercato a chi ne fa richiesta. La domanda, in questo caso, è rappresentata da tutte le aziende che desiderano utilizzare lo sport come strumento utile per aumentare la propria qualità, quantità e composizione del proprio pubblico di riferimento. Naturalmente la concorrenza diretta è rappresentata dagli sport che ottengono maggiore visibilità negli spazi limitati offerti ai media, mentre, per 41 quanto riguarda la concorrenza allargata, possiamo affermare che è costituita dalla carta stampata, programmi radio e TV, portali e siti web, capaci di suscitare nel pubblico un interesse maggiore e più gratificante. Il contenuto sportivo di una manifestazione è percepito dai media come vantaggioso, poiché garantisce un’audience di pubblico abbastanza prevedibile, a costi di gestione relativamente modesti, assicurando soprattutto una maggiore partecipazione emotiva del pubblico anche nel godimento dei messaggi pubblicitari veicolati durante le trasmissioni. L’area merchandising conosce particolare successo nei Paesi Anglosassoni poiché vi è la diffusa propensione all’acquisto di prodotti sportivi completi di nome, o, di logo propri della società o di un singolo atleta. In Italia l’attività non ha ancora ottenuto l’apprezzamento sperato dagli operatori del settore, dovuto sia a problemi riguardanti la tutela del marchio, sia alle illecite attività di contraffazione. Nel merchandising la domanda è rappresentata dai tifosi di una società o di un atleta, i quali, attraverso il possesso di uno specifico prodotto, comunicano la loro appartenenza e identificazione; la concorrenza è rappresentata dai produttori e venditori di beni simili a quelli commercializzati, direttamente, dalla società sportiva. È comunque importante notare che in quest’attività di merchandising la società sportiva può decidere se gestire, direttamente ed interamente, il processo di produzione dei beni, oppure, cedere ad imprese terze, estranee, il diritto allo sfruttamento economico-commerciale del proprio marchio; comunque, in entrambi i casi, il commercio dei beni apporterà alla società risorse economiche. Spesso le società sportive più ricche hanno la proprietà degli impianti sportivi, che garantisce sia spazi per le gare sportive, sia spazi da destinare alla vendita di prodotti e servizi correlati all’evento. Ciò si tramuta in un’altra entrata finanziaria per la società sportiva. In tale situazione, la domanda può essere rappresentata sia da imprese commerciali, che chiedono – in affitto/gestione – locali, convinti che l’impianto sportivo possa essere, o, diventare, un polo attrattivo interessante per il pubblico, sia dagli organizzatori di eventi musicali, politici, o, culturali, che assumono in affitto l’impianto nei periodi nei quali non vi sono manifestazioni sportive. Trattandosi di un’entrata consistente del bilancio, le società sportive sono spinte ad acquisire e/o costruire impianti sportivi, instaurando, di conseguenza, rapporti con le istituzioni e gli Enti territoriali, anche perché, 42 l’edificazione di un grande impianto, quale, ad esempio, uno stadio da calcio, determinerà una riorganizzazione del contesto urbano circostante richiedendo la realizzazione di nuove strade, nuovi parcheggi e nuovi servizi pubblici a favore della comunità. Nell’area “Vivaio Atleti e Campus” rientrano le attività riguardanti ai centri per i giovani atleti e all’organizzazione di corsi sportivi specifici dedicati anche agli adulti; quest’ultimi possono tenersi all’interno del centro sportivo, o, in località turistiche convenzionate. In questo caso la domanda è espressa dalle persone fisiche interessate ad apprendere migliori tecniche di un determinato sport, oppure, a trascorrere periodi di vacanza in compagnia dei propri atleti preferiti. Di conseguenza, i fattori caratteristici nella scelta di questo tipo di servizio saranno un bel luogo di soggiorno per la vacanza, particolari agevolazioni all’iscrizione, e, in ultimo, la conferma sulla possibile partecipazione di un atleta famoso in veste di istruttore. L’area “Sanitaria” è in fase di sviluppo nel nostro Paese; in generale consiste nell’offerta di servizi medici normalmente destinati agli atleti della società sportiva, a persone estranee al mondo sportivo; ne consegue che le tecniche utilizzate nell’ambito medico-sportivo sono poi mutuate all’ambito medico-generico. L’area “Turistica” ha avuto un recente sviluppo nel bilancio societario e si esplica semplicemente nell’organizzazione di viaggi, o, soggiorni collegati alle gare e/o agli allenamenti della squadra del tifoso. Può prevedere una forma di collaborazione tra la società sportiva ed un partner specializzato, spesso individuato in un’agenzia di viaggi. Il servizio offerto al tifoso, o, al semplice appassionato ha la finalità di coinvolgerli e fidelizzarli maggiormente riguardo alle sorti della società. La concorrenza è rappresentata dai viaggi tradizionali offerti dalle agenzie di turismo. Per effetto dell’area “Finanza” le società sportive più ricche e organizzate possono offrire al proprio pubblico servizi finanziari di varia natura in collaborazione con operatori specializzati (per esempio, banche); constatazione recente è rappresentata dalle carte di credito rilasciate da un club calcistico in cui è possibile riscontrare un caso di co-branded. È facile comprendere che la domanda sia rappresentata dal tifoso che desidera un altro elemento di comunione con la propria 43 squadra del cuore, mentre la forma di concorrenza diretta è rappresentata da altri operatori finanziari, specializzati da qualche tempo nel settore. Nel caso delle scommesse legali, la società sportiva mette a disposizione dei tifosi delle proprie aree, riservate alle scommesse sull’esito delle gare in corso. In Italia quest’attività è gestita dall’AAMS (Amministrazione Autonoma Monopoli di Stato), la quale rifonde al C.O.N.I., in conformità a un disciplinare di concessione, una quota parte dei proventi derivanti da tale attività, svolgendo funzione di strumento finanziario. Le competenze necessarie consistono nella capacità/prontezza di fissare quotazioni che devono essere, attraenti per lo scommettitore e remunerative per l’organizzazione, creando un’atmosfera di incertezza sulla gara. La vera difficoltà consiste, soprattutto, nel collegare il marchio della società sportiva a quello delle scommesse senza generare sospetti sulla lealtà della competizione sportiva sulla quale si punta. Dopo questo breve excursus sulle diverse aree di business è facile riconoscere la loro importanza, considerando altresì la non necessità di ricorrere, a priori, alla sponsorizzazione come forma di unico finanziamento. Comprendiamo inoltre che, a causa della loro struttura organica e finanziaria iniziale, non tutte le società sportive potranno essere interessate all’insieme delle aree di business analizzate in precedenza, per cui, nella scelta strategica delle stesse interagiscono, in modo fondamentale, la struttura dell’organizzazione e i finanziamenti iniziali apportati dal Presidente e dai Soci della società. Una stabile e affermata organizzazione sarà un bel biglietto da visita che la società sportiva presenterà alle potenziali aziende-sponsor; successivamente, l’eventuale altro elemento determinante sarà la natura e l’importanza dell’evento, specie in termini di impatto sui media (giornali, radio, TV, free press, internet, ecc.). Oggi i grandi eventi sportivi rappresentano un genere narrativo autonomo, che si serve dello straordinario impatto sociale della comunicazione radiotelevisiva per proporre al pubblico il racconto della vicenda emozionalmente intensa e densa di contenuti simbolici.[27] Lo sport viene concepito dagli studiosi [27] ALESSANDRO PRUNESTI- 2008: “Imprese sportive e comunicazione” in “Comunicazione e marketing delle imprese sportive , dall’analisi strategica alla gestione del marchio e delle sponsorizzazioni” (a cura di ALESSANDRO PRUNESTI) - pag. 172 44 moderni come una forma di drammaturgia sociale, un perfetto media-event grazie alle sue caratteristiche intrinseche individuate nella programmabilità dell’evento, nell’imprevedibilità del gesto agonistico e nella serialità degli incontri, ciò tipicamente riscontrabile nei campionati e tornei. Affinché un evento sportivo possa essere considerato un media-event, occorrono la partecipazione e la collaborazione dei tre partner, gli organizzatori, i broadcaster ed il pubblico. Gli organizzatori sono le società sportive che coordinano il significato sociale e simbolico della competizione, i broadcaster, sono i mass-media che riproducono e diffondono l’evento sportivo presiedendo alla costruzione narrativa dello stesso attraverso la scelta delle inquadrature, l’utilizzo del linguaggio appropriato, l’inserimento dell’evento in specifici orari e palinsesti, mentre il pubblico è rappresentato dagli spettatori, presenti e/o radio-telespettatori, che partecipano all’evento in maniera diretta, o, mediata, contribuendo alla costruzione dei suoi significati sociali. Nello sport, questi tre attori si trovano in uno stato di naturale simbiosi, esso può così essere definito come un vero e proprio medium, cioè uno strumento di comunicazione in grado di produrre simboli e linguaggi che penetrano in tutte le sfere del contesto economico-sociale. Terminando questo capitolo, possiamo affermare, con convinzione di causa e di nesso, che la sponsorizzazione è una forma di finanziamento non marginale e diventa fondamentale per la società sportiva non solo acquisirla nell’immediato, ma soprattutto gestirla e mantenerla il più a lungo possibile. Una corretta gestione dello sponsor può essere ottenuta solamente con un’attenta e scrupolosa conoscenza delle esigenze dell’azienda-sponsor e delle attività offerte dalla società sportiva; a tale proposito, quest’ultima può contare sull’efficacia del proprio piano di marketing. Notiamo, tuttavia, che la società sportiva, dopo aver ottenuto la firma del contratto di sponsorizzazione, ha talvolta la tendenza a non valorizzare più di tanto l’azienda-sponsor, non riuscendo a comprendere che un totale coinvolgimento della stessa potrebbe apportare futuri ed ulteriori vantaggi in termini di finanziamento. 45 46 3. LA FEDERAZIONE ITALIANA VELA: ORGANIZZAZIONE DELLA STRUTTURA PER LA DIFFUSIONE E LA PROMOZIONE DELLO SPORT VELICO 47 3.1 L’ORGANIZZAZIONE DELLA FEDERAZIONE ITALIANA VELA SUL TERRITORIO La Federazione Italiana Vela è l’organo riconosciuto dal CONI a rappresentare lo sport della vela e i suoi atleti nello svolgimento di regate sia sul territorio nazionale sia in quello internazionale. Parlando nel capitolo precedente delle Federazioni Sportive Nazionali, la Federazione Italiana Vela (FIV) è affiliata al CONI per le direttive in campo nazionale e all’ISAF (The International Sailing Federation) per le direttive in campo internazionale. La nascita della Federazione è stata dettata da esigenze di natura fisiologica. Alla fine del 1800, in Italia abbiamo il sorgere dei primi club velici, situati tra la Liguria, i laghi del nord, Napoli, Trieste, lungo le coste tirreniche e sulle isole maggiori; di conseguenza gli appassionati avevano mostrato l’interesse a cimentarsi in regate anche per provare le imbarcazioni appena uscite sul mercato. Il regolamento delle regate svolte in Italia derivava dai regolamenti adottati in Inghilterra e in Francia poiché questi due Stati possedevano una lunga tradizione velica alle spalle. Nei primi decenni del 1900, la nascita di nuovi club velici nel territorio e la costruzione di nuovi modelli di barca, portò all’esigenza di istituire un ente a cui potessero fare riferimento sia i costruttori di imbarcazioni, sia i velisti per risolvere diatribe sorte durante una regata. Su disposizione del CONI, il 13 aprile 1927, in piena epoca fascista, nacque la Reale Federazione Italiana della Vela.[28] La Reale Federazione della Vela si appoggiò fin dall’inizio alla struttura del Regio Yacht Club Italiano, quest’ultimo fondato nel 1879 da un gruppo di appassionati velisti e patrocinato da Sua Maestà il Re Umberto I di Savoia. La scelta cadde sul Regio Yacht Club Italiano, oggi conosciuto come Yacht Club Italiano, perché considerato il primo yacht club a essere istituito in Italia e perché all’interno del suo statuto sociale, tra gli obiettivi principali vi era quello della promozione dello sport della vela sul territorio; obiettivo che una federazione doveva e deve ancora assolutamente perseguire.[29] [28] FIV: Sito ufficiale della Federazione Italiana Vela [29] YCI: Sito ufficiale dello Yacht Club Italiano 48 Pur mantenendo la sua carica, il Presidente del Regio Yacht Club Italiano divenne contemporaneamente il Presidente della Reale Federazione Italiana della Vela. Soltanto nel 1933, vi fu la scissione tra la Reale Federazione Italiana Vela e il Regio Yacht Club Italiano, con il trasferimento (della parte amministrativa) della Federazione a Roma. Concluso in Italia il periodo fascista e monarchico, la Reale Federazione Italiana della Vela perse il titolo di “Reale” e divenne semplicemente Federazione Italiana della Vela, mantenendo la sede amministrativa a Roma. Nel 1964 la sede amministrativa della FIV si spostò nuovamente da Roma a Genova, forse perché il capoluogo ligure è stato presente sin dagli albori nella storia di questa federazione. Per poter svolgere la sua attività, la Federazione Italiana Vela utilizza due strutture: una a livello centrale e una a livello periferico. La struttura centrale, con sede a Genova, è il cuore legale ed amministrativo della federazione. In questa sede vengono prese le decisioni riguardo l’espansione della vela sul territorio con l’ausilio delle strutture provinciali ed emanate le direttive riguardo le istruzioni di regata e le imbarcazioni. Le direttive emanate dalla Federazione Italiana Vela possono essere state legiferate dalla stessa federazione o assimilate da quelle emanate a sua volta dall’ISAF. Nella struttura centrale vi risiedono il Presidente Nazionale, il Consiglio Federale, il Consiglio di Presidenza, il Collegio dei Revisori dei Conti e il personale dipendente retribuito. Inoltre la federazione, come ogni impresa, deve redigere annualmente il bilancio d’esercizio da inviare al C.O.N.I per verificare la solidità finanziaria dell’ente. Il Bilancio Consultivo dell’esercizio 2010 prevede un risultato di gestione positivo di 245.484 euro, dato dalla differenza tra i ricavi della produzione (7.056.610 euro) e i costi della produzione (6.731.001 euro) a cui si devono aggiungere il risultato negativo della gestione finanziaria (30.673), la gestione straordinaria negativa (12.225 euro) per sopravvenienze passive anni precedenti e le imposte a carico della Federazione (37.227 euro).[30] [30] FIV- BILANCIO CONSULTIVO – anno 2010 49 A livello periferico abbiamo i Comitati di Zona, strutture create dalla federazione con l’intento di mantenere un contatto diretto con i circoli velici ossia con i destinatari delle sue direttive. Il territorio nazionale è stato diviso in 15 zone, le quali in alcuni casi corrispondono al territorio di una regione, come la 1° zona che comprende la regione Liguria, mentre in altri più regioni, come la 2° zona che comprende le regioni della Toscana e dell’Umbria. In ogni zona vi è situato il relativo Comitato di Zona il quale, dotato di una struttura operativa simile a quella dell’organo centrale, deve svolgere una funzione intermediatrice tra la Federazione e i circoli velici, organizzare regate nel territorio di competenza e porre in atto politiche economiche che ne garantiscano la solvibilità del bilancio, quest’ultimo sarà inviato alla Federazione. L’intento della Federazione Italiana Vela è di delegare sempre più capacità decisionale ai Comitati di Zona, aiutandoli con un incremento di risorse e di supporto, per quanto riguarda l’attività sportiva nazionale. È facile notare che la Federazione Italiana Vela abbia bisogno di risorse finanziarie costanti per espletare le sue attività, avvicinandosi ad un’ottica di gestione patrimoniale-finanziaria simile a quella adottata da un’impresa appartenente al settore profit. Tra le recenti politiche adottate dalla Federazione, causa i tagli dovuti alla crisi finanziaria 2009, possiamo citare un maggior controllo sul rimborso delle trasferte rendicontate per gli atleti e i tecnici inseriti nelle squadre azzurre e una relativa ottimizzazione delle spese di spedizione di materiali tecnici extra bagaglio (ad esempio le vele); un ridimensionamento, quantitativo ed economico, delle consulenze esterne, quest’ulti-me ipotizzabili solo quando gli obiettivi istituzionali non raggiungibili con personale ordinario dell’ente. Esamineremo adesso il Bilancio Consuntivo dell’esercizio 2010 (vedi tabella pag.49), confrontato con quello dell’esercizio precedente, limitandoci a delucidare le poste più rappresentative. Il Bilancio Consuntivo viene redatto in conformità al Regolamento di Contabilità e Amministrazione approvato dal Consiglio Federale della Federazione, nonché agli schemi, principi e criteri indicati dal Regolamento di Contabilità delle Federazioni Sportive Nazionali emanati dal C.O.N.I. 50 Il primo canale è il C.O.N.I che, attraverso la società C.O.N.I Spa, finanzia tutte le Federazioni Sportive Nazionali riconosciute, compresa la Federazione Italiana Vela. L’apporto del finanziamento (4.431.404 euro per l’anno 2010) copre il 50% delle voci contenute in bilancio e la sua entità dipende dagli stanziamenti del Governo. Infatti, per l’anno 2010, l’apporto finanziario ha subito una variazione negativa di 800.000 euro rispetto all’anno precedente. ATTIVITA' Contributi CONI Contributi Stato, Regioni, Enti locali Tesseramento ed affiliazioni Ricavi da Manifestazioni Internazionali e Nazionali Pubblicità Sponsorizzazioni Altri ricavi TOTALE ATTIVITA' 2010 4.431.404 62,8% 19.134 0,3% 2.363.443 33,5% 82.000 1,2% 152.998 2,2% 7.631 0,1% 7.056.610 100,0% 2009 4.455.991 65,4% 9.904 0,1% 1.894.643 27,8% 52.000 0,8% 392.825 5,8% 9.527 0,1% 6.814.891 100,0% Diff ‐ 24.587 9.230 468.800 30.000 ‐ 239.827 ‐ 1.896 241.719 2009 Diff PASSIVITA' 2010 ATTIVITA' SPORTIVA Costi Attività Nazionale ed Internazionale Costi Attività Rappresentative Nazionali Organizzazione manifestazioni Internazionali Organizzazione manifestazioni nazionali Partecipazione organismi internazionali Formazione ricerca e documentazione Promozione sportiva Contributi attività Ammortamenti attività sportiva Accantonamenti Costi Produzione Sportiva TOTALE ATTIVITA' SPORTIVA FUNZIONAMENTO E COSTI GENERALI Costi del Personale e collaborazioni Organi e Commissioni federali Costi generali Ammortamenti funzionamento TOTALE FUNZIONAMENTO E COSTI GENERALI FUNZIONAMENTO E COSTI STRUTTURA TERRITORIALE Costi funzionamento TOTALE FUNZ. E COSTI STRUTTURA TERRITORIALE TOTALE PASSIVITA' 2.242.691 530.217 14.280 736.048 43.997 166.169 390.150 52.054 246.110 70.000 335.516 4.827.231 31,8% 7,5% 0,2% 10,4% 0,6% 2,4% 5,5% 0,7% 3,5% 1,0% 4,8% 68,4% 2.065.396 646.934 6.787 558.301 37.252 125.618 328.543 100.750 301.813 ‐ 272.346 4.443.739 30,3% 9,5% 0,1% 8,2% 0,5% 1,8% 4,8% 1,5% 4,4% 0,0% 4,0% 65,2% 177.295 ‐ 116.717 7.493 177.747 6.745 40.551 61.607 ‐ 48.696 ‐ 55.703 70.000 63.170 383.493 1.001.790 149.427 470.851 77.738 1.699.806 14,2% 2,1% 6,7% 1,1% 24,1% 938.286 125.500 417.968 77.738 1.559.491 13,8% 1,8% 6,1% 1,1% 22,9% 63.504 23.928 52.883 ‐ 140.315 203.964 203.964 6.731.001 2,9% 211.193 2,9% 211.193 95,4% 6.214.423 ALTRE COMPONENTI DI BILANCIO 2010 Proventi ed oneri finanziari ‐ 30.673 ‐0,4% Proventi ed oneri straordinari ‐ 12.225 ‐0,2% Imposte sul reddito ‐ 37.227 ‐0,5% TOTALE ALTRE COMPONENTI DI BILANCIO ‐ 80.125 ‐1,1% RISULTATO D'ESERCIZIO 245.483 51 2009 ‐ 39.210 ‐ 34.408 ‐ 32.981 ‐ 106.599 3,5% 493.869 3,1% ‐ 7.229 3,1% ‐ 7.229 91,2% 516.578 ‐0,6% ‐0,5% ‐0,5% ‐1,6% Diff 8.538 22.182 ‐ 4.246 26.474 7,0% ‐ 248.385 Il secondo canale riguarda il tesseramento ossia l’affiliazione alla federazione di chi pratica come sport vela. La tessera della Federazione Italiana Vela è il documento richiesto ad ogni velista all’atto dell’iscrizione ad una regata; il non possesso comporta l’esclusione del regatante all’evento sportivo. La tessera ha una validità annuale e permette alla federazione di raccogliere il 30% delle risorse necessarie al bilancio annuale di gestione. Per l’anno 2010, il tesseramento ha garantito alla Federazione un’entrata finanziaria di 2.363.443 euro, quest’ultima maggiore di quella dell’anno 2009 (1.894.643 euro) grazie all’aumento del numero di tesserati, attualmente 100.000, e all’aumento del costo unitario della tessera FIV, passata da 20 a 25 euro. Il terzo canale sono gli sponsor & i partner della Federazione. La Federazione ha lavorato per coinvolgere eventuali partners interessati a supportare la sua attività; certamente, la crisi economica non ha favorito l’incremento dei rapporti di sponsorizzazione, ma il Presidente nazionale dell’Ente sportivo e il suo staff confidano nei risultati ottenuti in gara negli ultimi anni per rendere la Federazione Italiana Vela più interessante da parte di nuovi partners. L’apporto finanziario delle sponsorizzazioni per l’anno 2010 ammonta a 152.998 euro, risultato che ha subito una forte riduzione rispetto all’anno precedente (392.825 euro per l’anno 2009); bisogna sottolineare che l’apporto degli sponsor consente di coprire il 20% delle voci contenute in bilancio. Tra i principali sponsor della Federazione Italiana Vela dobbiamo ricordare: la casa automobilistica tedesca BMW, la casa farmaceutica Rottapharm Madaus e la Narwhal, azienda specializzata nella fornitura di barche da regata e abbigliamento tecnico dei migliori brand esistenti sul mercato. La casa tedesca BMW propone sul mercato automobili che sappiano coniugare allo stesso tempo eleganza e piacere nella guida in qualunque tipo di strada da affrontare (asfaltata o sterrata). Inoltre, negli ultimi anni la BMW si è impegnata in eventi sportivi nazionali e internazionali nel campo della vela, del golf e del motorsport. Per quanto riguardo lo sport velico, l’esempio più importante è BMW Oracle, la barca vincitrice dell’ultima edizione dell’America’s Cup, il cui nome deriva dalla casa automobilistica e dalla Oracle Corporation, una delle più 52 grandi aziende di fornitura di software di database del mondo fondata nel 1977 da Lawrence Joseph Ellison.[31] La mission della Rottapharm Madaus è la continua ricerca di nuovi farmaci per la cura di malattie tradizionali, quali le osteoarticolare e gastrointerinale, fino alle cure per le malattie delle vie respiratorie e del sistema nervoso centrale. Queste aziende hanno deciso di sponsorizzare la Federazione Italiana Vela perché nello sport della vela essi ritrovano quei valori (passione, perfezione, lealtà verso i compagni di squadra) che caratterizzano il loro modo di “fare impresa” i loro beni e/o servizi destinati al pubblico. È importante ricordare che in caso di una diminuzione dell’apporto in denaro da parte degli sponsor già presenti e una difficoltà a trovarne di nuovi, la Federazione potrà intervenire solamente sul terzo canale di approvvigionamento di risorse attraverso un innalzamento del prezzo della quota del tesseramento. Tuttavia l’aumento della quota di tesseramento potrebbe rivelarsi una strategia migliore da adottare nel breve periodo, perché nel medio-lungo periodo potrebbe comportare una diminuzione del livello di tesseramento e di conseguenza, una minore partecipazione di velisti alle regate. Per quanto riguarda i costi della produzione (6.731.001 euro per l’anno 2010), essi sono dovuti principalmente ai Costi dell’Attività Sportiva ed a quelli per i Funzionamento. A proposito dei Costi dell’Attività Sportiva, essi hanno subito un aumento rispetto all’anno precedente (4.827.231 euro per l’anno 2010 contro 4.443.742 per l’anno 2009) dovuto soprattutto ad un incremento delle manifestazioni istituzionali. I Costi di Funzionamento riguardano tutti i costi generati in un anno solare dalla Federazione centrale e dai Comitati di Zona; questa voce ha subito un incremento rispetto all’anno precedente (1.903.770 euro per l’anno 2010 contro 1.770.684 euro per l’anno 2009) dovuto a una flessione in rialzo del costo per personale e collaborazioni, per un intervento straordinario sull’immobile di Genova sede della Federazione e per il pagamento di compensi per assistenza in cause legali. Negli ultimi anni, la Federazione Italiana Vela non si è occupata solamente della vela e degli sport legati all’acqua quali il windsurf, ma anche di promuo [31] BMW: Sito ufficiale BMW- sezione sport 53 vere maggiormente questa disciplina olimpica coinvolgendo i più giovani con il progetto “VelAscuola” che ha visto l’adesione di oltre 12.800 studenti in tutta Italia ed ha portato circa 550 ragazzi (circa il 5%) a partecipare con maggiore interesse alle attività sportive veliche. Inoltre, l’attività promozionale della Federazione Italiana Vela è svolta anche in occasione di grandi eventi come i Saloni Nautici, ad esempio al Salone Nautico di Genova, in collaborazione con UCINA, è stato portato avanti il progetto Prova la Vela che ha coinvolto circa 800 persone mentre al BIG BLU di Roma, la FIV ha allestito una piscina 20 x 30 metri con ventilatori per promuovere le imbarcazioni delle varie Associazioni di Classe al pubblico.[32] La promozione e il raggiungimento di nuovi traguardi a livello sportivo sono la chiave di successo che la Federazione Italiana Vela vuole intraprendere per diffondere questo sport e tutelare questo “patrimonio” immenso di relazioni, sentimenti, esperienze che l’andare a Vela sa offrire. Si può ritenere che, affinché la Federazione Italiana Vela possa continuare nella sua fase di espansione e consolidamento e tenuto conto che i contributi erogati dal C.O.N.I – nella migliore delle ipotesi – essi saranno uguali a quelli fino ad oggi ricevuti, dovrà tenere conto di: definire una strategia finalizzata al contenimento numerico del personale dirigenziale e tecnico al seguito delle Squadre Nazionali impegnate in regate all’estero, fatto salvo quelle di altissima rilevanza, tipo Giochi Olimpici o Campionati Mondiali. Dovrà pertanto studiare e realizzare accordi con i diversi Comitati Organizzatori dai quali ricevere la necessaria assistenza, con conseguente diminuzione di costi senza che venga alterato il servizio cui gli atleti abbisognano; contenere le spese degli Organi Federali e delle Commissioni, riducendo la frequenza delle riunioni, o, utilizzando manifestazioni sportive dove dovrebbero essere presenti buona parte dei Componenti di tali Organismi. È necessario pertanto modificare, chiedendo l’approvazione a tutte le Società affiliate, lo Statuto Federale, nel quale potrebbe essere altresì inserita una diminuzione [32] UCINA: Sito ufficiale dell’Unione Nazionale dei Cantieri e delle Industrie Nautiche e Affini 54 del numero dei Consiglieri Federali e razionalizzare le diverse Commissioni sportive, tecniche ed organizzative; ridimensionare – sia quantitativamente sia economicamente – le consulenze esterne, mantenendo, con precisi obiettivi temporali, solo quelle non raggiungibili con personale ordinario; ricercare, mantenere e sviluppare con maggiore attenzione collaborazioni con Istituzioni Pubbliche (università, CNR) al fine di ottenere supporti validi al conseguimento di importanti risultati sportivi, per esempio, studio di nuove carene di imbarcazioni, applicazione di nuovi materiali di costruzione, alleggerimento del peso delle barche, ecc. cercare di demandare, a Comitati Organizzatori Locali, l’organizzazione e la gestione di regate, demandando loro l’onere completo sul piano organizzativo in cambio dell’autorizzazione a poter raccogliere risorse dal territorio per la realizzazione, riservandosi, eventualmente, a funzioni di “controller” preventivo e consuntivo; attuare un accurato controllo sugli acquisti dei materiali e beni, predisponendo un albo di possibili fornitori individuati sulla base delle proprie capacità e su prezzi competitivi, ricorrendo, solo in casi particolari e indifferibili, ad altri. Questo dovrà essere controllato – con scadenze temporali fisse – dalla Dirigenza della Federazione; predisporre con scadenze temporali fisse report nei quali siano condensati tutti gli aspetti economici della Federazione, confrontati con il budget preventivo approvato e con un’analisi dei movimenti più eclatanti e suggerimenti su quanto potrebbe essere fatto sia dal punto di vista delle risorse economiche, per esempio, nuovi contratti di sponsorizzazione, sia per il contenimento dei costi; impiegare, nel limite del possibile, gli eventuali attivi di gestione nella creazione – come d’altronde già fatto in altre Federazioni Sportive Nazionali – di un Centro Federale, completo di tutte le infrastrutture marine e di simulazione a terra, ove far confluire in stages i più promettenti giovani, futuro delle squadre nazionali. È indubbio che collegato a questo dovrebbe esserci foresteria, e, se si optasse per lunghi periodi, avere collegamenti con Istituti scolastici da far frequentare ai stagisti; 55 riuscire ad ottenere, considerando, nella sua totalità, il flusso monetario gestito, le migliori condizioni con le Banche, cercando di ottimizzare le operazioni anche attraverso strumenti che le stesse possono offrire, che farebbero diminuire il carico di lavoro del personale dipendente; esaminare, con rapporti biunivoci e non generalizzati, i rapporti fra la Sede Centrale e i diversi Comitati di Zona, privilegiando quelli che sviluppano maggiore attività sportiva con l’autonomo raggiungimento delle risorse. È indubbio che il lavoro svolto dal Presidente, di concerto con il Consiglio Federale, nel contenimento dei costi sia stato egregio, ma il compito dovrebbe consistere sul puntare continuamente sulle nuove promesse della vela per i seguenti motivi: a) prevedere che i velisti “maturi” in procinto di lasciare lo sport agonistico possano diventare tutor dei più giovani, insegnando loro lo spirito della vela agonistica, diversa dal passatempo ludico; b) istruire i giovani comporta nuovi agonisti pronti a partecipare, al momento opportuno, alle competizioni nazionali e internazionali c) avere nuovi e più qualificati velisti potrebbe attrarre nuovi sponsor e nuovi appassionati di vela che si interessano perché condividono con questo nuovo sportivo delle emozioni (c’è una sorta di identificazione) d) puntare sui giovani è una sfida aperta e nuova, che si può identificare come un nuovo brand, per cui messaggio più adatto ad una federazione il cui sport prevede, in ogni competizione, una sfida aperta contro il mare. 56 3.2 REGATE: IL REPERIMENTO FONTI E LO SVOLGIMENTO La regata è uno degli strumenti, se non il principale, adoperato dalla Federazione Italiana Vela per la diffusione della vela sul territorio con il fine di unire sempre più appassionati. Le regate organizzate si classificano in due livelli: al primo livello abbiamo la distinzione tra regate “di flotta” e quelle “non di flotta”, la cui differenza consiste nel fatto che nel primo caso abbiamo un gruppo di imbarcazioni appartenenti alla stessa tipologia che si sfidano per ottenere la vittoria, mentre nel secondo caso abbiamo due barche (match race) o due squadre (team race) una contro l’altra. L’esempio più noto è l’America’s Cup che prevede due barche partecipanti, una come difensore-detentore del titolo e l’altra in veste di sfidante, la cui sfida determinerà il nuovo vincitore. Al secondo livello abbiamo la distinzione tra le regate per le Classi Olimpiche, in cui rientrano imbarcazioni (chiamate in gergo derive) ammesse ai Giochi Olimpici, e le regate d’altura, manifestazioni veliche che prevedono sfide tra imbarcazioni con cabinati di varie lunghezze. Secondo questi due livelli, al fine di garantire pari opportunità di gara ad ogni velista partecipante, vengono organizzate regate per ogni tipologia di imbarcazione. L’importanza di una regata dipende, in primis, dalle Federazioni nazionali e/o internazionali direttamente coinvolte nell’organizzazione nel fornire le autorizzazioni necessarie al funzionamento; in secondo dal suo collocamento nei calendari riguardanti le manifestazioni veliche; esistono calendari a carattere zonale, nazionale ed infine internazionale. A carattere zonale, la regata, inclusa nel calendario zonale, è amministrata dal comitato di zona della FIV; salendo di livello, la regata è collocata nel calendario nazionale ed è amministrata direttamente dalla Federazione Italiana Vela, sentito il parere delle Associazioni di Classe Nazionale che rappresentano i proprietari delle imbarcazioni. Sia a livello zonale sia a quello nazionale sarà adottato il regolamento della FIV. 57 In una regata a livello internazionale, l’amministrazione spetterà all’ISAF; quest’ultima assegnerà gli eventi sportivi alle nazioni a lei affiliate in seguito al parere dell’Associazione di Classe Internazionale. Sempre per garantire pari condizioni a ogni velista partecipante, il regolamento adottato dai giudici sarà quello vigente presso l’ISAF stessa. Fanno eccezione le regate veliche dei Giochi Olimpici, la cui amministrazione è gestita all’ISAF in collaborazione con il CIO (Comitato Olimpico Internazionale). È facile intuire che secondo il livello e collocamento della regata avremo tre diversi attori/organizzatori dell’evento sportivo, cioè la FIV, i circoli velici e il Comitato Olimpico. La Federazione Italiana Vela patrocina eventi a livello nazionale con l’intento di selezionare i migliori velisti da convocare nella squadra azzurra che rappresenterà la vela italiana alle Olimpiadi, o, in altre manifestazioni internazionali, ad esempio, Campionati Europei e Mondiali. Lo scopo di ogni Consiglio Federale, che si avvale di valido staff tecnico, è selezionare i migliori velisti e questo impegno coincide con il quadriennio di preparazione olimpica. Infatti, il Consiglio Federale, eletto per il quadriennio 2009-2012 ha deciso, sin dal primo anno di insediamento (2009), di destinare risorse alla preparazione degli atleti in vista di Londra 2012. [33] Il Comitato Olimpico Nazionale Italiano (CONI) è la Federazione delle Federazioni Sportive Nazionali, associato al Comitato Olimpico Internazionale (CIO); quest’ultimo accetta le candidature per ospitare le Olimpiadi (estive ed invernali) e con votazione collegiale di tutti i partecipanti provvede ad assegnarle. Il Comitato Olimpico Internazionale, di concerto con il Comitato Nazionale della città assegnataria e altri Organi di funzionamento, provvederà a creare le strutture e gli impianti per lo svolgimento della regata con la costruzione di pontili, locali per le i rappresentanti del CIO, per le riunioni dei giudici, per i controlli medici; le strutture alberghiere atte ad ospitare gli atleti e tutto il personale interessato, nonché la modalità dei trasporti dai principali snodi fino ai centri destinati all’evento. [33] FIV: Sito ufficiale della Federazione Italiana Vela 58 Per sostenere i costi di un’Olimpiade, legati soprattutto alla costruzione di impianti e infrastrutture, non basta solo l’apporto degli sponsor. Tra le voci finanziamenti, abbiamo il CIO che destina un fondo creato appositamente per aiutare la nazione ospitante i giochi; lo Stato Nazionale che finanzia l’evento perché vi intravede per la città, o, la regione scelta un’occasione per creare flussi economici positivi di ricchezza per gli esercizi commerciali e di sviluppo del territorio; infine , l’organo rappresentante tutte le Federazioni Nazionali designa un fondo per ogni Federazione a sostegno della preparazione e dei trasferimenti di atleti e accompagnatori. Non si può stabilire se un’Olimpiade abbia un impatto positivo, o, negativo sulla città ospitante. Per la nostra analisi, prendiamo come punti di riferimento le ultime due Olimpiadi svoltesi (Atene 2004 e Pechino 2008). Per Atene 2004, il Governo greco è stato costretto ad aumentare il budget iniziale previsto di 2,5 miliardi di euro a 4,6 miliardi, per il maggior costo dovuto alle infrastrutture. L’investimento per ammodernare, o, costruire nuovi impianti sportivi ha assorbito la quota maggiore del budget; il solo villaggio olimpico ha comportato un costo di 600 milioni di euro. La conseguenza di tale aumento si è riflessa profondamente sul bilancio statale, causando un deficit superiore alla soglia stabilita dal trattato di Maastricht, ovvero 3% del Prodotto Interno Lordo (PIL). Per Pechino 2008 è più difficile calcolare costi e benefici per la città e la sua popolazione. I costi dell’Olimpiadi “made in China” hanno superato i 40 miliardi di dollari, somma resa necessaria per creare le infrastrutture, impianti sportivi e ricettivi e apportare migliorie al trasporto e all’ambiente. Per mezzo delle Olimpiadi il Governo ha riorganizzato urbanisticamente Pechino: sono stati piantati 28 milioni di alberi, sono stati demoliti interi quartieri storici con trasferimento dei suoi abitanti nelle zone periferiche. Il gigantismo messo in atto da diverse città organizzatrici di Giochi Olimpici, ha indotto il CIO ha promuovere lasciti positivi alla conclusione dei giochi nella città e nel Paese ospitanti, richiedendo un attento controllo dei relativi costi, poiché una sua finalità è creare, nel futuro, dei “Giochi Sostenibili” sia dal punto finanziario sia da quello del ricordo per la popolazione coinvolta.[34] [34] CIO: Sito ufficiale del Comitato Olimpico Internazionale 59 Essendo molto limitata l’organizzazione di una regata da parte della Federazione Italiana Vela, la mia analisi si concentrerà sul circolo velico in veste di organizzatore. I circoli velici organizzano regate a livello zonale, nazionale e internazionale. Come affermato in precedenza, le regate si distinguono in regate d’altura e in regate per le Classi Olimpiche. La finalità di una società nautica è di attrarre alle sue manifestazioni, riguardanti la vela e la sua sede sociale, quanto più pubblico possibile poiché percepito sia come concorrenti alle regate sia come nuovi iscritti ai corsi di vela, organizzati dal circolo stesso. I corsi di vela rappresentano una delle tante voci che fanno parte dei finanziamenti necessari al circolo per portare a termine le sue funzioni. Nelle regate, secondo la presenza e del peso economico di sponsor, è previsto nell’organigramma organizzativo personale retribuito che collabora con quello volontario, generando un costo nel bilancio. Per organizzare la regata, e chiederne l’inserimento nel calendario velico di appartenenza, il circolo velico deve trasmettere l’autorizzazione al Comitato di Zona della Federazione di riferimento. Per una manifestazione a carattere zonale e nazionale la richiesta sarà fatta presso la FIV mentre a livello internazionale presso l’ISAF. La manifestazione velica si organizza due ambienti molto facili da identificare: un ambiente a “terra”, che prevede uno spazio dedicato alla segreteria ed uno destinato al parcheggio delle automobili dei concorrenti oppure di carrelli impiegati per il trasferimento delle imbarcazioni in acqua, come accade nel caso di derive; ed un contesto in “mare”, che comprende il porto di attracco delle barche partecipanti all’evento, soprattutto nel caso di imbarcazioni d’altura, e lo specchio d’acqua (antistante alla costa) riservato allo svolgimento della regata. Per l’occupazione di questi ambienti è necessario richiedere le autorizzazioni alle istituzioni locali competenti situate nella location scelta per la manifestazione; per lo specchio in mare il circolo inoltrerà la richiesta alla capitaneria di porto mentre al comando dei vigili urbani per riservare gli spazi a terra per i concorrenti. Un altro aspetto che un circolo velico-promotore deve considerare nell’organizzare una regata, riguarda la location. Il luogo scelto per la manifestazione deve coniugare le migliori condizioni atmosferiche per fare vela e strutture 60 alberghiere, esercizi commerciali e trasporti quale supporto ai regatanti e alle loro famiglie al seguito. In genere, il comune e gli enti locali della città scelta per ospitare l’evento, intravedono la possibilità di sfruttare la manifestazione come pubblicità alternativa del territorio presso i media (televisione e carta stampata) intervenuti per l’occasione, collaborano attivamente con il circolo velico, a volte con una sponsorizzazione in denaro. La regata prevede il suo svolgimento in prove di gara, fino ad un massimo di tre al giorno, per decretarne il vincitore nei giorni e secondo le modalità indicate nel relativo bando, consegnato e scritto dal circolo velico- promotore, seguendo le direttive della Federazione di riferimento: nel caso di regate zonali e nazionali vi saranno le direttive FIV mentre in quelle internazionali le direttive ISAF. Nel bando di regata, oltre ad essere indicate la società sportiva promotrice e gli eventuali partner e sponsor dell’evento, sono presenti le regole adottate dai membri della Giuria nel valutare la prova di ogni imbarcazione; la tipologia di barche ammesse, le date in cui è possibile consegnare la modulistica necessaria alla partecipazione (la ricevuta-pagamento della quota di iscrizione, l’assicurazione della barca e le certificazioni di stazza). Nella macchina organizzativa, un ruolo centrale è affidato alla Segreteria della Regata, quest’ultima avrà il compito, oltre di controllare l’iscrizione e la documentazione presentata da ogni regatante, anche quello di consegnare ai partecipanti della manifestazione il bando e le istruzioni di regata, al cui interno sarà indicato il percorso di gara segnato in acqua dalla presenza di boe, gommoni e pilotine. Inoltre la Segreteria dovrà risolvere problemi logistici, sorti durante lo svolgimento dell’evento, riguardo ai trasferimenti e ai pernottamenti dei giudici del comitato di regata e delle proteste, ma soprattutto, ai fini della competizione, essa dovrà affiggere i comunicati all’apposito albo ed elaborare le classifiche della regata. La regata si svolge in un percorso di gara appositamente delineato nello specchio d’acqua attraverso l’uso di boe, gommoni e pilotine; su quest’ultime vi risiedono il comitato di gara e i giudici. Il comitato di gara deve assicurarsi sia delle reali condizioni atmosferiche atte allo svolgimento dell’evento, sia delle 61 eventuali infrazioni avvenute durante il percorso. In base alla sistemazione delle boe, il percorso assume una diversa configurazione che può essere a bastone, triangolo e a quadrilatero; quest’ultima prevista nelle regate per derive. Un altro punto del bando di regata che merita attenzione riguarda la pubblicità che può essere presente durante la manifestazione con cartelli e striscioni collocati negli spazi a “terra” oppure nelle barche partecipanti. Innanzitutto bisogna precisare che la pubblicità è ammessa secondo le regole di classe di appartenenza delle imbarcazioni, con l’applicazione dell’ISAF Regulation 20, cioè il Codice per la pubblicità della Federazione Internazionale.[35] La pubblicità può essere un nome, un logo, uno slogan e qualsiasi forma di comunicazione atta a promuovere un’organizzazione, una persona, un prodotto o un servizio; essa può essere esposta, secondo il Codice ISAF, su una barca o su una parte o tutta degli indumenti dell’equipaggio, a condizione che non abbai alcun riferimento di natura politica, religiosa e razziale. Analizzando i vari articoli del Codice per la pubblicità, la Federazione Internazionale indica dettagliatamente in quali superfici, sia della barca sia delle divise dei concorrenti, è possibile affiggere una pubblicità. Tra gli esempi, possiamo citare la “Bandiera dello sponsor”, che deve avere una dimensione massima di 500 mm per 750 mm da fissarsi sullo stallo della poppa, oppure nel caso del windsurf o tavola da vela, la pubblicità non può essere affissa in nessuno spazio riservato allo scafo delle tavole. A volte, possono nascere dei conflitti d’interesse tra lo sponsor dell’evento e l’azienda-sponsor della barca o dell’equipaggio, soprattutto quando essi appartengono allo stesso settore industriale e intravedono nella sponsorizzazione velica una forma di marketing che abbia un impatto maggiore, merito dell’immagine della manifestazione e del relativo bacino d’utenza, rispetto al tradizionale uso della carta stampata. Ad esempio per le Olimpiadi estive di Pechino 2008, l’azienda di abbigliamento Freddy aveva vinto l’appalto indetto dal CONI per vestire con i propri indumenti tutta la squadra azzurra olimpica, formata dagli atleti e dagli accompagnatori di tutte le Federazioni Nazionali riunite per l’occasione.[36] Nel caso della nazionale italiana di vela, l’azienda di abbigliamento SLAM aveva vinto [35] [36] SAILING.ORG: Sito ufficiale della Federazione Internazionale Vela (ISAF) CONI: Sito Ufficiale del Comitato Olimpico Nazionale Italiano 62 l’appalto di fornitura presso la relativa Federazione per vestire con i propri prodotti, comprendenti abbigliamento tecnico e sportivo casual da indossare tutti i giorni durante le pause di regata, gli atleti e accompagnatori in manifestazioni di livello nazionale e internazionale in cui era presente. È facile comprendere una situazione di conflitto tra queste due aziende produttrici di abbigliamento che avevano intravisto nella sponsorizzazione una regola per affermare la propria immagine presso il grande pubblico. Per risolvere questo “conflitto”, la Federazione Italiana Vela riuscì ad ottenere dal Comitato Olimpico una deroga, avvallandosi del fatto che l’abbigliamento tecnico rispondeva a determinati requisiti decisi dall’ISAF che non potevano essere trascurati a pena della squalifica dell’atleta, sempre per garantire una parità di condizione ai concorrenti impegnati nella gara. In conclusione, la Federazione decise che a “terra” i suoi atleti e relativi accompagnatori avrebbero indossato l’abbigliamento Freddy, poiché scelti dal CONI per tutta la spedizione olimpica italiana, mentre in “mare” quello SLAM; nell’ipotesi in cui l’atleta non avesse rispettato questo tacito accordo, egli sarebbe stato automaticamente squalificato dalla competizione. L’interesse di un’azienda- sponsor a un circolo velico è mosso non solo per la regata di cui è promotore, ma anche per altri servizi che quest’ultimo può offrirle come la presenza di una propria squadra agonistica e di spazi della sua sede sociale, soprattutto nel caso di possesso di infrastrutture, quali porticcioli con ormeggi e pontili, gli spazi dedicati aumenterebbero considerevolmente. Tuttavia questo interesse può essere indotto dall’importanza della società velica all’interno del settore in quanto possa suscitare un influenza sui media. In Italia possiamo citare i casi dello Yacht Club Italiano per la sua importanza storia e dello Yacht Club Costa Smeralda per la sua collocazione in una delle coste più mondane dello stivale che lo rendo porto di attracco per le imbarcazioni più esclusive al Mondo. In generale, per un’azienda è molto rischioso sponsorizzare una squadra agonistica o un equipaggio perché è difficile che i membri si muovano costantemente in gruppo durante lo svolgimento di una manifestazione mentre, al contrario, risulta più proficua la sponsorizzazione all’interno di un evento o sulla prua di una imbarcazione poiché è più facile per il pubblico e la televisione individuare e ricordare il marchio. 63 L’interessamento di un’azienda-sponsor verso un circolo velico e le relative manifestazioni può essere supportato da tre obiettivi che la prima vuole raggiungere con l’ausilio della seconda; obiettivi che, in una logica di libera concorrenza di mercato, sarebbero difficili da ottenere attraverso le leve tradizionali del marketing. Il primo obiettivo può riguardare un ampiamento dei business di interesse dell’azienda e, di conseguenza, con discostamento dal core business, attraverso ilo lancio di un nuovo prodotto o servizio strettamente connesso alla nautica. Tra gli esempi possiamo citare il gruppo Pirelli il quale, sfruttando la sua consolidata sponsorizzazione alla regata “Coppa Carlo Negri” organizzata annualmente dallo Yacht Club Italiano, ha lanciato sul mercato, a partire dal 2002 attraverso la società Pzero, una linea di prodotti (abbigliamento e gommoni impiegati come tender di yacht) legati al mondo della vela. Nel giro di pochi anni, la Pzero ha registrato, oltre ad un aumento dell’offerta di prodotti, un maggior trend positivo sugli utili. Il secondo motivo che spinge un’azienda-profit verso la sponsorizzazione ha la finalità di far aumentare la conoscenza e la notorietà del suo marchio presso il pubblico, riscontriamo questa strategia quando il brand dell’azienda è poco conosciuto. L’azienda francese Marine Pool, presente in 38 Stati al Mondo, ha deciso di sfruttare la sponsorizzazione di una regata, organizzata dal Circolo Velico “Fraglia” di Riva del Garda, per far conoscere al pubblico italiano il proprio marchio di abbigliamento sportivo, legato soprattutto al settore della nautica. Marine Pool vuole conquistare fette del mercato italiano dell’abbigliamento nautico ed erodere le quote di mercato dei marchi già presenti, quali North & Sails, Paul &Shark, Slam e Elvstrom, puntando sulla qualità dei capi di vestiario e su prezzi molto competitivi. Infine, il terzo obiettivo riguarda un’azienda che offre beni e servizi legati alla nautica e, anche se già conosciuta a livello di marchio, decida di sponsorizzare una regata per far accrescere il suo prestigio. I cantieri Perini, gruppo italiano leader nella costruzione di superyacht, hanno creato con la collaborazione dello Yacht Club Costa Smeralda una regata, la Perini Navi Cup, riservata a imbarcazioni a vela fregiate da questo marchio. Questa manifestazione, ideata per celebrare il successo della Perini, ha la funzione di illustrare al pubblico le potenzialità 64 delle imbarcazioni, capaci di coniugare le alte performance di una barca a vela con la cura dei dettagli tipicamente riscontrata negli yacht a motore.[37] Gli sponsor sono necessari a sostenere i costi legati all’organizzazione di una regata poiché la quota d’iscrizione pagata dai concorrenti, a volte inesistente per attrarre più partecipanti, non basta a coprire tutte le spese generate. Non è sufficiente l’apporto in denaro fornito dal circolo velico-promotore a fronteggiare la somma dei costi, anche perché esso deve sostenere altri costi di gestione legati alla manutenzione della sede sociale e delle imbarcazioni di proprietà. Di conseguenza, i costi generati e legati ad una regata interessano il circolo velico sia in qualità di promotore sia in veste di armatore di una barca partecipante alla manifestazione. Naturalmente i costi per un armatore, che può essere un privato cittadino o un circolo velico, variano in base alla tipologia di regata cui vuole partecipare. Tra una regata riservata alle classi olimpiche ed una destinata alla vela d’altura, all’armatore costerà di più la sua partecipazione alla seconda scelta, poiché la quota d’iscrizione è più alta e il numero di membri dell’equipaggio è nettamente più elevato ( massimo tre membri per una barca per classi olimpiche contro minimo di cinque persone fino ad un massimo di 17/18 per una barca che effettua regate d’altura). Le differenze tra la regata d’altura e la regata per le classi olimpiche sono accolte dagli sponsor e influenzano la loro decisione sull’investimento. Bisogna precisare che per un circolo velico e per un armatore sia più facile ottenere una sponsorizzazione per una regata d’altura, perché generalmente, sono eventi sportivi di forte impatto mediatico che attirano tra i loro concorrenti personaggi appartenenti al jet-set internazionale. In generale, il mezzo televisivo ha difficoltà nelle regate “di flotta”, caso in cui non rientra l’America’s Cup , a filmare tutte le imbarcazioni e tutto il campo di regata dato l’elevato costo delle riprese poiché avverrebbero attraverso l’uso di elicotteri. Un altro elemento di difficoltà riguarderebbe l’incertezza dell’evento riguardo all’orario di partenza, a causa delle condizioni variabili di meteo, e alla durata di ogni singola prova. Tuttavia, molte aziende del settore profit sono interessate a sponsorizzare un circolo velico promotore o direttamente una regata, associandone il proprio nome. Oggi, questo fenomeno vede coinvolte soprattutto le aziende automobilistiche, quali Volvo, Audi e BMW, [37] PERINI: Sito Ufficiale del Gruppo cantieristico Perini 65 che associano le loro macchine a basso impatto inquinante sull’ambiente con l’immagine della vela, poiché quest’ultima incarna il mezzo di trasporto a inquinamento zero per eccellenza. L’importanza di una regata e la sua sistemazione nei calendari velici, determina l’interessamento degli sponsor. Nel caso di una regata zonale, la partecipazione dei concorrenti interessa gli equipaggi dei club vicini al circolo velico o al massimo dei club situati all’interno della zona. Si tratta di una manifestazione che non ha un sufficiente rilievo per il curriculum di un velista e, di conseguenza, gli equipaggi sono formati da velisti non professionisti. In questo scenario gli sponsor portati al finanziamento sono soprattutto piccole aziende ed esercizi commerciali, quali negozi di generi alimentari o i rivenditori di articoli nautici. I costi di gestione della regata sono molto contenuti, anche perché il lavoro organizzativo è svolto dai volontari del circolo velico. Al contrario, nelle regate a carattere nazionale è più facile attrarre sponsor conosciuti a livello nazionale e internazionale. La presenza di sponsor, comporta per il circolo velico un aumento dei costi di gestione e non sempre, l’apporto finanziario dei partner dell’evento sono sufficienti, con conseguente apporto in denaro da parte del club. È facile intuire che più una manifestazione è importante a livello velico, più attragga sponsor. Un esempio su tutti è l’America’s Cup, l’evento sportivo più antico nella storia capace di attrarre sponsor per finanziare sia la struttura organizzativa e le barche partecipanti. Inoltre, il circuito di regate che consta di 12 tappe atte a selezionare la barca a vela che sfiderà l’imbarcazione detentrice del titolo, viene interamente sponsorizzata dall’azienda francese Louis Vuitton, tanto da prenderne il nome (Louis Vuitton Cup). Anche se in precedenza abbiamo sostenuto che per un circolo velico promotore sia più facile ottenere una sponsorizzazione per una regata d’altura piuttosto che una destinata alle classi olimpiche, dobbiamo citare un’eccezione che vede protagonista una società nautica italiana. La società Velica “Fraglia” di Riva del Garda organizza manifestazioni veliche a livello nazionale e internazionale destinate per le barche della classe olimpica che suscitano l’interesse degli sponsor, grazie al suo posizionamento strategi66 co sul territorio e ai servizi che riesce a fornire sia ai concorrenti sia alle persone accorse a seguire l’evento.[38] Tra gli eventi sportivi che organizza la Società “Fraglia” ricordiamo l’Eurolymp, manifestazione velica ad altissimo livello che richiama i migliori rappresentanti delle classi olimpiche, che si stanno preparando in vista dei Giochi Olimpici di Londra 2012, e il “Lake Garda Meeting Optimist Class”, regata velica riservata alle imbarcazioni optimist condotte da giovani velisti, con un’età compresa tra i 9 e i 14 anni, che vede tra i suoi partner “finanziari” la società francese di abbigliamento Marine Pool e la casa dolciaria Ferrero che attraverso il suo progetto Kinder + Sport vuol promuovere verso i più giovani la pratica sportiva come una sana abitudine quotidiana, da coniugare con un’alimentazione equilibrata. Nello specifico, il lake Garda Meeting Optimist è una manifestazione che attira quasi 1000 giovani accompagnati dalle proprie famiglie, che viene intravista anche dallo stesso comune di Riva del Garda come una possibilità di generare flussi positivi di ricchezza. Infatti il comune di Riva del Garda, non dando contributi in denaro al circolo, partecipa all’evento migliorando le infrastrutture, come strade e parcheggi, oppure riservando spazi a terra per il parcheggio di autovetture op di attrezzature veliche utili ai concorrenti. La Federazione Internazionale Vela (ISAF) è sovente criticata, dalla stampa specializzata del settore nautico, per il poco interessamento alle classi olimpiche rispetto a quella d’altura, che coinvolge scafi di grandi dimensioni, tecnologicamente avanzati e dotati di super equipaggi. Purtroppo, la vela si trova nella stessa condizione di altri sport, che devono la loro sopravvivenza agli sponsor, questi interessati solamente a trarre il maggior profitto pubblicitario ed economico dalla manifestazione, confondendo spesso, e non a caso, l’atto sportivo con lo show spettacolare e mediatico. Ne consegue che, corretta, o, no questa critica, la vela d’altura si presenta come l’unica chiave di visibilità televisiva, per cui entra nelle case di telespettatori che potrebbero diventare futuri potenziali velisti. Gli sponsor, specie i più affermati, hanno ben compreso la valenza del connubio vela/manifestazione/prodotto da reclamizzare e cercano tutte le forme e le possibilità per il massimo sfruttamento. A tutto questo non dobbiamo sottovalutare il “falso” dilettantismo degli equipaggi che conducono queste imbarcazioni: dai velisti puri dilettanti che regatavano solo per piacere personale, o, per sfida [38] FRAGLIA VELA RIVA – Sito Ufficiale della Società velica Fraglia di Riva del Garda 67 con gli altri circoli, basando tutto sulla propria competenza ed abilità, accontentandosi di premi di modesto valore economico, ma tangibili come senso intrinseco, si è passati ad equipaggi completamente professionisti, molto ben pagati, dove ogni membro è specializzato in poche e specialistiche manovre e dove nulla è lasciato al caso poiché la vittoria apporta fama, glamour ed enorme visibilità all’armatore proprietario. Ciò è suffragato dalle classifiche che sono stilate oggigiorno rispetto a quelle di un tempo: adesso, vicino al nome dell’imbarcazione vincitrice è riportato il nome dell’Armatore; un tempo al nome dell’imbarcazione era associato il nome dello skipper. Tutto ciò ha comportato, positivamente, uno sviluppo e progresso nell’indotto produttivo; se è pur vero che, un tempo, le condizioni di regata non erano estreme, quindi, a titolo di esempio, la velatura durava di più, non erano necessarie apparecchiature elettroniche raffinate che in tempo reale segnalano le mutate condizioni di gara, non erano organizzate gare con alti coefficienti di difficoltà, come circumnavigazioni continentali, per cui è richiesto apporto di notevoli risorse economiche. E’ necessario ritenere che la Federazione Internazionale Vela e, conseguentemente, le diverse Federazioni Nazionali sfruttino i proventi che derivano dalla vela d’altura per propagandare, sviluppare maggiormente la vela delle classi olimpiche, quale spirito sportivo che loro appartiene. È necessario studiare forme di proselitismo verso i più giovani, con il massimo coinvolgimento delle scuole, a patto di poter avere a disposizione validi istruttori che sappiano ben lavorare con allievi di giovane età. Non da meno è da considerare la difficoltà in cui si trova, in questo periodo, l’associazionismo che provoca un mancato turn-over negli iscritti “sportivi praticanti” di ogni circolo velico, poiché per molti l’iscrizione equivale a poter usufruire di posto barca, questa destinata a momenti di svago e relax e non a partecipazione a gare sportive. È indubbio che la regata sia il mezzo e l’occasione per far conoscere il circolo velico all’esterno, suscitando l’interesse per il mondo della vela. 68 4. L’ORGANIZZAZIONE DI UN EVENTO SPOR- TIVO: LA GIRAGLIA ROLEX CUP 69 4.1 LA NASCITA DELLA REGATA La Regata Giraglia nacque nel 1952 da un’idea del Segretario Generale dello Yacht Club Italiano Beppe Croce e del Presidente dell’Union National des Croiserurs (oggi Yacht Club de France) René Levainville. L’idea iniziale che animò questi due grandi personaggi della vela a livello mondiale, era di creare un evento che potesse gemellare la costa francese e quella italiana dopo il Secondo Conflitto Mondiale, ma allo stesso tempo fosse capace di eguagliare la famosa ed internazionale Regata del Fastner, regata che si svolge ancora oggi nei mari del Nord. La regata doveva possedere alcune premesse vincolanti per il suo svolgimento e per ottenere la qualifica di regata d’altomare: innanzitutto essa doveva avere un percorso fisso, non troppo lungo ma che contenesse almeno 150 miglia d’altomare, la partenza e l’arrivo dovevano alternarsi annualmente tra l’Italia e la Francia; infine l’evento doveva aver luogo attorno alla data del 14 luglio poiché considerata la data di inizio delle vacanze dei francesi. [39] Dopo queste brevi e non esaustive indicazioni da parte dei membri del Consiglio dello Yacht Club de France, il compito di Beppe Croce e René Levainville fu di individuare la cittadina italiana e francese adatta a diventare la basi di arrivo e/o partenza della regata grazie alle caratteristiche del suo porto e alla presenza sul territorio di strutture alberghiere e di ristorazione per accogliere i regatanti. Dopo aver individuato nella cittadina di Cannes la base francese di partenza / arrivo della regata, l’aspetto più difficile da superare per Beppe Croce e per René Levainville fu l’individuazione dell’antagonista base italiana di arrivo e/o partenza. A seguito di un’attenta discussione, la scelta dei due uomini cadde sulla cittadina di San Remo, poiché all’epoca era una rinomata località turistica conosciuta da turisti francesi ed inglesi. [39] FRANCO BELLONI - 1997: “ La Giraglia è nata così” in “Giraglia 1953-1977” (a cura di Franco Belloni) - pag. 9 70 Il percorso di gara sarebbe stato triangolare; da qui la difficoltà per Beppe Croce e per Levainville di trovare un punto in mare, equidistante dai porti delle due cittadine, in cui collocare una boa da far girare alle imbarcazioni per cambiare rotta. Ben presto i due Presidenti, data la lunghezza del percorso e il suo svolgimento in ore notturne, si resero conto che una boa in mare poteva essere poco visibile ai regatanti a bordo delle proprie barche. Bisognava trovare un’isola abbastanza grande, e quindi ben visibile, da circumnavigare o semplicemente da girare situata nello specchio d’acqua “compreso” tra Cannes e San Remo. Inizialmente s’ipotizzò l’isola di Minorca ma, data la sua lontananza dalla cittadina francese, di conseguenza ciò avrebbe comportato un incremento di miglia nel percorso di regata. Come seconda ipotesi si pensò di circumnavigare l’isola della Corsica, ma anche quest’idea fu abbandonata per lo stesso motivo che portò a non inserire l’isola di Minorca nel bando di regata. Tuttavia, fu pensando alla Corsica, che una lampadina s’illuminò nella testa di René Levainville. Il Presidente Francese si ricordò che all’estremità settentrionale dell’isola corsa vi è situato un “isolotto” chiamato Giraglia, reso ben visibile ai marinai grazie alle sue dimensioni e al suo faro.[40] L’isolotto della Giraglia ebbe in passato una notevole importanza strategica nelle rotte dei traffici marittimi: sia durante l’Impero Romano sia durante il dominio genovese in Corsica. Caratterizzato dalla presenza costante di un forte vento di Maestrale (utilissimo nel gonfiare le vele) e dalla sua visibilità, la Giraglia, ribattezzato dai velisti lo “scoglio”, era l’isolotto ideale quale vertice della regata. Data l’importanza dello “scoglio” sull’esito della gara, la regata ne prese in prestito il nome. In conclusione, si stabilì che la Regata Giraglia si sarebbe svolta annualmente nello specchio d’acqua compreso tra la cittadina di Cannes e la cittadina di San Remo. Il percorso sarebbe stato “triangolare”: il punto intermedio l’isolotto della Giraglia mentre la cittadina di partenza e di arrivo sarebbero cambiate annualmente in alternanza; cioè se in una edizione la partenza sarebbe stata a Cannes e l’arrivo a San Remo, nell’edizione successiva la partenza avrebbe avuto luogo a [40] FRANCO BELLONI - 1997: “ La Giraglia è nata così” in “Giraglia 1953-1977” (a cura di Franco Belloni) - pag. 11 71 San Remo e l’arrivo a Cannes. Gli aspetti organizzativi sarebbero stati di competenza dello Yacht Club Italiano e dell’Union National des Croiserurs, usufruendo dell’ausilio degli yacht club e degli enti locali delle due cittadine coinvolte nell’evento. La prima edizione si disputò nel 1953 con il percorso Cannes-Giraglia-San Remo e vide la partecipazione di ventidue barche. I regatanti partecipanti finanziarono interamnete l’evento sportivo attraverso il pagamento della quota d’iscrizione. Ogni edizione vide un aumento delle imbarcazioni partecipanti. Tuttavia, dagli anni ’70 avvenne un incremento considerevole delle barche partecipanti, complice sia la diffusione dello sport della vela sul territorio e verso un pubblico più ampio, appartenente non più solo all’alta borghesia e alla nobiltà ma anche alla medio alta borghesia, sia una maggiore notorietà della regata nel settore di riferimento. Nelle edizioni successive, l’incremento del numero di partecipanti e d’imbar-cazioni portò gli organizzatori ad apportare dei cambiamenti al percorso iniziale di gara. Tra gli esempi possiamo citare la regata del 1959 che vide la partenza nella città di Tolone perché si dovette usare il porto militare per contenere le imbarcazioni partecipanti. L’aumento delle imbarcazioni, portò i due Yacht Club organizzatori (Yacht Club Italiano e Yacht Club de France) ad apportare alcune modifiche a quanto stabilito inizialmente da Beppe Croce e da René Levainville. Si stabilì che il porto di partenza della manifestazione non dovesse alternarsi annualmente con quello di arrivo. Fu necessario trovare due nuovi porti (uno in Francia e uno in Italia) abbastanza grandi da poter contenere tutte le imbarcazioni partecipanti. Dopo vari tentativi, nel 1970 il porto francese ad ospitare le barche divenne quello militare di Tolone (date le sue dimensioni) mentre il porto italiano rimase nella cittadina di San Remo. 72 Nel 1997 la Rolex, interessata all’evento più importante della stagione agonistica Mediterranea, decise di sponsorizzare la regata associandone il proprio nome.[41] L’interesse di Rolex al mondo della vela nasce dalla filosofia di valori (eccellenza, precisione e spirito di squadra) che li accomuna. Oggi Rolex, oltre a sponsorizzare la Giraglia, è un “title sponsor” di oltre venti manifestazioni internazionali quali la Rolex Sydney Hobart Yacht Race, la Rolex Fastnet Race, la Maxi Yacht Rolex Cup e la Rolex Swan Cup. All’inizio del nuovo secolo, gli organizzatori apportarono nuove modifiche alla Giraglia Rolex Cup. La partenza sarebbe stata spostata nella cittadina francese di Saint Tropez mentre l’arrivo nella città di Genova poiché sede dello Yacht Club Italiano. Ogni anno la regata si svolge nel percorso Saint Tropez-Giraglia-Genova, suscitando l’interesse di un numero maggiore di persone ( nell’edizione 2010 le barche partecipanti sono state 248) [42]; chissà se Beppe Croce e René Levainville avessero immaginato nel lontano 1952 il successo mondiale che avrebbe ottenuto la loro “creatura”. [41] ROLEX: Sito ufficiale dell’azienda di orologi Rolex [42] COMUNICATO UFFICIO STAMPA- Regata Rolex- giugno 2010 73 4.2 L’ORGANIZZAZIONE E I FINANZIAMENTI Nel 1953 ebbe luogo la prima edizione della regata “Giraglia”, sotto la direzione organizzativa dei due Yacht Club promotori – Yacht Club Italiano e Union National des Croiseurs (oggi ribattezzato Yacht Club de France). Da allora la regata si disputa, regolarmente, ogni anno e vede cointeressati nell’organizzazione, oltre ai due Club promotori, anche lo Yacht Club Sanremese e la Société Nautique de Saint Tropez. La regata, per quanto riguarda gli Yacht Club italiani, è autorizzata dalla Federazione Italiana Vela, e per quanto riguarda il Club velico francese, dalla Fédération Française de Voile. Ogni edizione - tranne quella effettuata nel 2010, che vide l’arrivo nel porto di San Remo, prevede la partenza dalla rinomata, per turismo e mondanità, città francese di Saint Tropez e arrivo a Genova. Il punto nevralgico della regata è la circumnavigazione dell’isolotto della Giraglia che, oltre a dare il proprio nome all’evento, è noto per la continua persistenza di venti di maestrale, dovuti alla sua collocazione all’estremo nord della Corsica. Crescendo, ad ogni successiva edizione il numero dei partecipanti, è evidente che l’evento richiede una valida organizzazione ed un sufficiente apporto di risorse finanziarie. Ripercorrendo la storia, i primi velisti partecipanti alla Giraglia appartenevano all’alta borghesia industriale, o, alla nobiltà europea. La regata era vissuta, non come una gara agonistica, ma come puro divertimento da condividere con la famiglia e gli amici più stretti. L’organizzazione era semplice visto l’esiguo numero di barche (si parla di ventidue, o, trentuno barche partecipanti) con le spese relative quasi interamente a carico dei partecipanti. Bisogna altresì rilevare che nei primi anni successivi al Secondo Conflitto Mondiale, la vela era uno sport praticato da poche persone per la scarsa diffusione di circoli nautici nel territorio e per gli elevati costi. Negli anni ’80, conseguente all’aumento del benessere economico frutto dei due passati decenni, si è verificato un incremento di praticanti la vela, che comunque rimaneva uno sport d’élite, come il tennis ed il golf, rispetto al calcio e al nuoto, però iniziava a sdoganarsi da sport di nicchia. Conseguentemente si ebbe un aumento dei circoli nautici, dei partecipanti ai corsi di vela, dei tesserati alla 74 Federazione e richiesta di organizzare nuove regate (soprattutto a livello regionale) in cui cimentarsi. Rimane tuttavia nei sogni di ogni velista l’idea di cimentarsi nella regata della “Giraglia”, entrata ormai nei manuali di storia velica. L’aumento esponenziale delle imbarcazioni partecipanti alla regata (complessivamente, fra tutte le classi veliche, 248 barche nell’edizione 2010 contro le 131 del 1976) ha reso necessario, ai Yacht Club promotori e ai due altri organizzatori, il reperimento di nuove risorse di finanziamento, che non si poteva riaumentare la quota di partecipazione, poiché si sarebbe verificato un decremento di iscrizioni e, inoltre, gli Yacht Club non potevano aumentare il loro apporto in denaro per non generare deficit nei loro bilanci.[43] Si resero necessarie le ricerche di sponsor di prestigio interessati all’evento. Nel 1997, grazie all’indiscussa personalità, abilità e carisma del Presidente dell’Yacht Club Italiano, Dottor Carlo Croce, iniziò la collaborazione – come main sponsor – con la Rolex.[44] La Rolex è una delle più famose case produttrici di orologi mondiali, fondata nel 1905 da Hans Wilsdorf e da Alfred Davis. In origine, i cognomi dei due proprietari costituivano il nome originario dell’azienda, tramutato poi in Rolex dalla locuzione francese “horlogerie exquise”, cioè orologeria squisita. Altri suggeriscono che il nome derivi dall’unione delle parole Rolls Royce, automobili di lusso amate dai due fondatori, e Timex, famoso produttore di orologi dell’epoca, per coniare appunto il nome Rolex. Nel 1912 i due fondatori si spostarono, dall’originaria Svizzera alla Gran Bretagna con lo scopo di produrre e vendere, a prezzi relativamente economici i propri prodotti, ma le tasse e i dazi di importazione sull’oro e sull’argento resero impossibile la mission, determinando il ritorno in Svizzera con sede a Ginevra, mantenendo ed ampliando le filiali in Europa, Nord America, Asia e Australia. Con lo sviluppo economico e la gamma di prodotti destinati ad una fascia di clientela medio-alta, la Rolex si affacciò al mondo sportivo, iniziando nel 1930 con il mondo dell’automobilismo (cui dedicarono il modello Daytona) poiché convinti che ogni individuo punti a stabilire record [43] FRANCO BELLONI -1977 : “La storia” in “Giraglia 1953-1977” (a cura Franco Belloni) pag.60 [44] YCI: Sito ufficiale dello Yacht Club Italiano 75 sempre più spinti ricerca sempre di più la perfezione assoluta. Venne in quegli anni realizzato un sofisticato sistema di cronometraggio della “24 ore di Le Mans”. Successivamente si avvicinarono all’equitazione dove l’eccellenza deriva dal calcolo impeccabile dei tempi, confrontata dalla grazia del cavallo e del cavaliere. La Rolex si orientò dopo su prestigiosi testimonial, per cui si rivolsero a Jean- Claude Killy per lo sci ed Arnold Palmen per il golf, sponsorizzando anche prestigiose gare ed importanti tornei mondiali. In ultimo si è avuto il contatto con la vela, dapprima con regate oceaniche, poi con regate nel Mediterraneo destinate a maxi yacht, o, vele d’epoca, il più delle volte avvenimenti a scadenza biennale. Attraverso la sponsorizzazione delle più importanti regate, l’intento della Rolex è proporre agli appassionati l’orologio “Yacht Master”, noto come l’orologio dello skipper, poiché progettato per le esigenze di velisti professionisti, quali Paul Cayard e Francesco De Angelis. Si è così verificato un trait d’union fra Rolex e vela con la continua ricerca della perfezione, che per la casa svizzera, è produrre modelli sempre più precisi, utilizzando materiali tecnologicamente avanzati per resistere al deterioramento provocato dallo scorrere del tempo, mentre, per lo skipper, perfezione è la “gara perfetta”, frutto di movimenti puntuali, rapidi e precisi, facendo sfruttare alla barca ogni tipo di vento e condizione atmosferica con la finalità di condurre la propria imbarcazione alla vittoria. Per quanto attiene ai finanziamenti necessari per la disputa della Giraglia possiamo indicare: 50% apporto da parte della Rolex (sia in denaro, sia come premi per la manifestazione); 10% quote d’iscrizione dei partecipanti; 30% quale apporto immateriale fornito dai Yacht Club promotori ed organizzatori; 10% apporto derivante da altri sponsor Con un preavviso di due mesi sull’effettuazione della gara, lo Yacht Club Ita- liano indica il bando di regata, nel quale – all’art 1- vengono indicati i due organizzatori che agiscono, come già detto in precedenza, sotto l’egida delle rispettive 76 Federazioni nazionali, nonché i club velici che collaborano per la riuscita della manifestazione.[45] In seguito vengono indicatele regole, che riprendono quanto scritto nel Regolamento di Regata vigente nell’anno; sono vigenti le funzioni adottate dalle autorità italiane e francesi per ciò che riguarda le regate costiere e, più in dettaglio, quelle riguardanti specificamente la Giraglia Rolex Cup. Si fa riferimento alle norme che regolamentano le diverse classi cui appartengono le barche regatanti, nonché quelle dell’IMA. È da ricordare che pur trattandosi di una regata internazionale, in caso di contestazioni nell’interpretazione dei diversi regolamenti, farà fede il testo scritto in lingua italiana. Essendo la regata unica per tutte le imbarcazioni delle diverse classi, l’organizzazione fornirà ad ogni equipaggio, adesivi e bandiere riportanti il logo del main sponsor, nonché altri adesivi, specifici, di diverso colore che individuano i Gruppi di barche, omogenei per classi. Normalmente la regata è aperta a tutte le imbarcazioni di lunghezza superiore a 33 piedi (circa 10 metri) che vengono suddivise in: Gruppo 0 – barche tipo IMA IRC, Maxi IRC, Swan Maxi Class IRC, Wally IRC, Mini Maxi IRC Gruppo A – IRC (classi 0-1-2) Gruppo B – IRC-ORC Club (Classi 3-4), barche classiche, o, d’epoca È data facoltà, previa richiesta ed accettazione del Comitato Organizzatore, accettare classi monoscafo, che però devono essere almeno 10 partecipanti. L’iscrizione avviene on-line, utilizzando la pagina dedicata del sito dello Yacht Club Italiano, e deve essere corredata da copia bonifico della quota d’iscrizione (annualmente fissata) e dal certificato di stazza dell’imbarcazione. In mancanza di uno dei due suddetti documenti l’iscrizione è rifiutata. Talvolta, sempre ad insindacabile giudizio del Comitato Organizzatore, possono avvenire iscrizioni di imbarcazioni successivamente alla data indicata nel bando, previo riconoscimento di mora che può arrivare al 50% in più della quota base. [45 ] BANDO DI REGATA – Regata Giraglia Rolex- giugno 2010 77 Sono poi indicate le quote di partecipazione, che si differenziano per gruppo, nonché il programma di gara dove, oltre indicazione dei giorni in cui l’organizzazione verifica le iscrizioni, o, di effettuare controlli preliminari alle barche, l’esecuzione di regate costiere propedeutiche alla “Giraglia”, clou dell’evento. Sono altresì indicate tutte le manifestazioni collaterali all’evento sportivo, quali, incontro con le autorità civili della città di partenza, serate danzanti e cene di gala. Nel successivo articolo sono fissate le date, normalmente il giorno prima dell’inizio delle regate, in cui il Comitato Organizzatore rende note ai partecipanti le istruzioni di regate, i percorsi nonché il sistema di punteggio. È definito ed indicato dove potranno essere ormeggiate le barche quando a riposo, con i servizi che vengono offerti per i trasporti dalle imbarcazioni alla città. Gli ultimi articoli riguardano i premi e la cerimonia di premiazione, con la quale si concluderà la manifestazione. I premi messi in palio sono: Trofeo René Levainville assegnato all’imbarcazione prima classificata in tempo reale (vale a dire che non si tiene conto del tipo di barca, registrando la prima arrivata); Trofeo Beppe Croce assegnato all’imbarcazione che per prima doppierà lo scoglio della Giraglia; Trofeo Challenge Rolex riservato all’imbarcazione prima classificata Overall (tempo complessivo) nel raggruppamento IRC e ORC; Trofeo Challenge Bellon assegnato all’imbarcazione prima classificata nel raggruppamento IRC e ORC nella classifica supercombinata, corrispondente alla Regata Giraglia più le due regate costiere San Remo- Saint Tropez e Saint Tropez; Trofeo Challenge Nucci Novi assegnato all’imbarcazione prima classificata nel raggruppamento Gruppo A e Gruppo B delle classi IRC e ORC; 78 Trofeo Challenge Sergio Guazzotti assegnato all’imbarcazione prima classificata, appartenente ad un socio armatore dello Yacht Club Italiano.[46] Altri premi sono offerti dagli sponsor; normalmente la Rolex mette in palio diversi orologi espressamente utilizzati per il mondo velico. L’armatore, presa visione del bando di regata, iscrive la propria barca a mezzo bonifico bancario indirizzato alla segreteria del Comitato Organizzatore; come detto l’am-montare della quota non è uguale per tutte le imbarcazioni; ma variano da minimo 300 euro per un’imbarcazione appartenente al Gruppo ORC al massimo di 500 euro per un’imbarcazione Gruppo IRC. Con la ricevuta dell’avvenuto pagamento, l’armatore, o, un suo delegato, dovrà far pervenire, sempre alla segreteria, il certificato di stazza (valido per l’anno in corso) rilasciato dall’U.V.A.I ((Unione Vela d’Altura Italiana) che raggruppa gli armatori italiani che svolgono attività agonistica delegata dalla Federazione Italiana Vela a sovraintendere, regolare e disciplinare lo svolgimento della manifestazione) con il quale si attesta la regolarità della barca che gareggerà, la distinta dell’equipaggio, completa, per i velisti di nazionalità italiana, dal numero di tessera FIV. Se non dovesse pervenire alla segreteria il certificato di stazza, automaticamente la barca è impossibilitata a regatare. Avendo, negli ultimi anni, avuto un importante incremento dei partecipanti, con imbarcazioni diverse fra loro, è stato necessario suddividerle in base alla classe di appartenenza (come censita dall’ISAF). La Giraglia è aperta a tutte le imbarcazioni di lunghezza maggiore a 33 piedi (10 metri) classificate nei Gruppi 0,A, e B; per cui sarà compito dell’organizzazione stilare classifiche pari al numero di raggruppamenti delle classi di appartenenza. Dal punto di vista delle risorse, lo Yacht Club Italiano mette a disposizione parte del proprio personale che viene impiegato nei seguenti tre punti: segreteria, ufficio stampa e servizi “in mare” durante lo svolgimento della regata. Lo Yacht Club Italiano mette a disposizione le proprie pilotine e i gommoni, dove si sistemano i giudici federali, incaricati di monitorare la regata. Lo Yacht Club de Fran [46] COMUNICATO UFFICIO STAMPA – Regata Giraglia Rolex – giugno 2010 79 ce delega le proprie funzioni alla Société Nautique de Saint Tropez che mette a disposizione dell’organizzazione la propria sede sociale, come polo logistico della segreteria, ed il porticciolo per l’attracco delle imbarcazioni e fornisce costantemente assistenza a terra. Nel corso degli anni sono state apportate modifiche al percorso “classico” della Giraglia e sono state introdotte due regate costiere: la San Remo-Saint Tropez e la Costiera Saint Tropez. Normalmente la regata che raggruppa il maggior numero di iscritti è la Giraglia classica, seguita dal percorso costiero di Saint Tropez per concludere con la San Remo-Saint Tropez. È da notare che il trasferimento della barca a Saint Tropez è a carico dell’armatore, mentre per i velisti, lo Yacht Club Italiano noleggia pullman per il trasferimento alla partenza francese, mentre per gli spostamenti in Saint Tropez, durante il periodo delle regate, la BMW – ulteriore sponsor dell’evento, mette a disposizione auto di cortesia. Il giorno antecedente l’inizio della Giraglia è compito dei regatanti confermare alla segreteria i nominativi dei velisti dell’equipaggio, con facoltà di apportare modifiche, ritirano il Bando di Regata, ultimo ufficiale, al cui interno vi è la carta nautica con il percorso, nonché l’indicazione delle penalità adottate dai giudici di gara in caso di scorrettezze. A conclusione di ciò, la segreteria di Regata chiude la postazione francese, trasferendosi a Genova, sede dell’arrivo, portando con sé i fogli di iscrizione, aggiornerà – in tempo reale – le diverse classifiche, la modulistica per gli atti di contestazione di irregolarità durante la gara, le informazioni relative al programma delle attività collaterali, tra le quali spicca la serata di gala. A titolo meramente informativo e di curiosità, indichiamo qualche numero relativo alla Giraglia 2010: 23 ore e 9 secondi il tempo impiegato da Esimit Europe 2 (ex Alfa Romeo) per compiere la regata d’altura 248 le imbarcazioni iscritte alla Giraglia Rolex 2010 245 le miglia della regata (circa 450 km) 17 le nazioni rappresentate Abbiamo in precedenza accennato all’impegno finanziario della Rolex per questo evento, che è stimato nel 60% dei costi sostenuti. Se tale apporto dovesse 80 diminuire, determinando un decremento del 10%, per cui apporto complessivo al 50%, si prospetterebbero, per gli Yacht Club organizzatori due scenari completamente diversi. Il primo, prevede l’aumento dell’apporto finanziario da parte dello Yacht Club Italiano e della Société Nautique de Saint Tropez, dall’attuale 20% ad un minimo del 30÷35%; la seconda ipotesi comporta l’aumento della quota d’iscrizione delle imbarcazioni; applicato indistintamente ad ogni tipologia di barca, per il raggruppamento della quota necessaria. Nel primo scenario – soprattutto per lo Yacht Club Italiano - l’aumento del proprio apporto in denaro comporterebbe un’importante revisione del proprio bilancio sociale, procrastinando, o, eliminando investimenti, o, spese già deliberate, poiché non si vorrebbe aumentare – al proprio intorno - la quota sociale, o, rinegoziare i contratti di sponsorizzazione finanziaria firmati. Questa ipotesi potrebbe comportare una possibile diminuzione degli iscritti, mentre la richiesta di incremento delle altre sponsorizzazioni potrebbe causare, alla scadenza, l’abbandono di detti sponsor, o, se questi ultimi accettassero, aumentando di conseguenza il proprio peso finanziario, si potrebbe generare conflitto di interesse con la Rolex. L’ipotesi di aumento della quota d’iscrizione da applicare alle imbarcazioni potrebbe causare una diminuzione dei partecipanti, soprattutto da parte degli appassionati dello sport che hanno equipaggi con velisti non professionisti. Poiché la finalità dello Yacht Club Italiano e della Société Nautique de Saint Tropez è creare l’evento sportivo- come d’altronde era lo spirito dei due creatori della regata; Beppe Croce e René Levainville – questa soluzione è scartata a priori. A mio giudizio le modifiche che potrebbero essere apportate, dovrebbero riguardare innovazioni riguardanti la diversità delle imbarcazioni e degli equipaggi relativi. L’innovazione potrebbe riguardare la regata costiera di Saint Tropez che potrebbe essere suddivisa tra le imbarcazioni al “Gruppo 0” e un’altra destinata alle altre barche partecipanti. Potrebbero essere svolte in due diversi momenti temporali: la regata riservata al Gruppo 0, per esempio, disputata nei giorni in cui si svolge la gara lunga San Remo- Saint Tropez, mentre la seconda regata per le altre barche inalterata nel calendario già esistente. Ciò perché le barche appartenenti al 81 Gruppo 0 sono di proprietà di personaggi del jet set internazionali, quali, a titolo di mero esempio, Tronchetti - Provera, Loro Piana, Bertorelli, che si avvalgono di equipaggi formati da velisti professionisti, alcuni dei quali hanno regatato alle Olimpiadi, oppure, negli eventi velici più importanti, tipo America’s Cup. Partecipano a queste regate per accrescere, in caso di vittoria, l’importanza ed il successo della propria imbarcazione, poiché, in caso di possibile vendita, essa potrà essere meglio piazzata nel mercato, grazie al proprio palmares velico, ma, ottengono anche di veicolare il proprio nome in ambiti completamente diversi. Un caso da citare riguarda Pierluigi Loro Piana, conosciuto come il “Re del Cashmere”, che, sfruttando la propria passione per la vela e per il mare, produce una linea di abbigliamento nautico, da indossare in regata, con un tessuto idrorepellente che fa scivolare l’acqua non appena esse viene a contatto con la stoffa. Altri motivi: a) organizzare un dibattito invitando gli armatori e gli equipaggi delle imbarcazioni, partecipanti, o, no alla regata, per un confronto sui problemi che possono derivare da tali regate, proponendo al Comitato Organizzatore suggerimenti per l’omogeneità della competizione b) rinnovare l’evento, potrebbe aumentare l’interesse mediatico della regata, per cui la stampa, o, le televisioni specializzate, oltre all’evento, potrebbe dedicare articoli e reportage specifici per più imbarcazioni, comprendendo interviste agli equipaggi con maggiore soddisfazione degli armatori che sarebbero più reclamizzati, per cui , conseguentemente, anche un ritorno pubblicitario per le proprie attività industriali e/o finanziarie; c) accreditare il maggior numero possibile di giornalisti presenti, cercando il coinvolgimento anche dei quotidiani nazionali e/o locali al fine di diffondere maggiormente tutto quello che è “Giraglia”; d) migliorare i servizi navetta in Saint Tropez, cercando soprattutto migliori infrastrutture (se possibile, mediante pontili mobili smontabili a fine evento) con incremento del numero di posti barca, anche in porti limitrofi, cercando di non generare disagi agli equipaggi: e) sfruttare, di concerto con le Autorità Cittadine di Genova e Saint Tropez, le potenzialità economiche dell’evento sull’indotto turistico, creando dei pacchetti soggiorno da offrire ai regatanti e al seguito degli spettatori dell’evento; 82 f) ricercare il costante aumento delle imbarcazioni partecipanti, trasformando la “Giraglia” nell’evento più ricco di fascino e glamour della stagione velica mediterranea. 83 RINGRAZIAMENTI È mio desiderio, in queste poche righe, ringraziare, innanzitutto, lo Yacht Club Italiano; l’Amm.Antonio Cairo, il dott.Luigi “Gigi” Croce, la Sig.ra Armanda Bianchini, che con grande amicizia mi hanno messo a disposizione tutto il materiale ed il loro sapere che mi abbisognava. Sempre a proposito dello Yacht Club Italiano e della Federazione Italiana Vela, mi è doveroso ringraziare il dott.Carlo Croce, Presidente di ambedue le associazioni, per la disponibilità concessa affinché potessi accedere ai prestigiosi locali pieni di memorie e trofei velici. Parallelamente il mio ringraziamento va al C.O.N.I. – Comitato Olimpico Nazionale Italiano – Sede Regionale Ligure e Provinciale di Genova, nelle persone del Sig.Carlo Antonio Nicali e dott.Antonio Micillo, dai quali ho ricevuto precise informazioni sui rapporti esistenti fra il C.O.N.I. e le diverse Federazioni Sportive Nazionali affiliate. Grazie al Chiar.dott.Paolo prof.Parini – mio Relatore – che mi ha assecondata, sostenuta ed aiutata in questo percorso; mi auguro di aver ricambiato suscitando in Lui una maggiore passione per la vela. In ultimo grazie ai miei genitori e a mio fratello Enrico per tutto quello che hanno fatto. 84 BIBLIOGRAFIA Ascani Franco: “ La regolamentazione interna dei sodalizi” in “Sport Management: il manuale per il dirigente, l’organizzazione, il tecnico, il gestore della società sportiva” (a cura di Franco Ascani) editore Sperling & Kupfer - anno 1998 Biblioteca CONI Liguria; Ascani Franco: “Le problematiche fiscali e amministrative della gestione delle associazioni sportive” in “Sport Management: il manuale per il dirigente, l’organizzazione, il tecnico, il gestore della società sportiva” (a cura di Franco Ascani) editore Sperling & Kupfer - anno 1998 - Biblioteca CONI Liguria; Belloni Franco: “La Giraglia è nata così” in “Giraglia 1953-1977” (a cura di Franco Belloni) editore Silvio Mursia - anno 1977 - Biblioteca Yacht Club Italiano; Belloni Franco: “Una regata Unica” in “Giraglia 1953-1977” (a cura Franco Belloni) editore Silvio Mursia - anno 1977 - Biblioteca Yacht Club Italiano; Biffi Fabrizio: “Dirigente o manager” in “Quaderni del master in management delle organizzazioni sportive” (a cura di AA.VV) editore CONI – anno 1999 – Bioblioteca Privata; 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