Strumenti analisi reti di valore

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Strumenti analisi reti di valore
Unit 1: Strumen- per l’analisi delle re- di valore Unit 1.1 – John Padge< ed il Mul-ple Layer Network Mul-ple Layer Network Theory Social Network Business Network Poli3cal Network Unit 1.2 – Verna Allee ed il Value Network Approach Il Value Network Model L interesse verso I intangibile e la trasparenza delle aziende sta trasformando il
concetto di business da modelli burocratici e meccanicistici verso nuovi modelli
emergenti come la living systems theory e la teoria di Verna Alee.
La teoria di Alee è un approccio che mira alla misurazione della capacità
presente e futura di creazione di valore per descrivere e valutare un modello di
business.
Si basa su tre principi fondamentali:
 Si va oltre il concetto di valore dell intangibile considerandolo negoziabile e
consegnabile.
 Si propone un modo di modellare le organizzazioni e le relazioni di business
come living network che scambiano valore tangibile e intangibile.
 Si definisce un sistema per collegare scorecard e indici a specifiche attività di
business, permettendo di comprendere più a fondo l'impatto delle decisioni e
azioni sia in termini materiali e immateriali.
L’azienda come Living System La domanda fondamentale che tutti i responsabili di un impresa si devono
porre è: Come si crea il valore?
In passato lo strumento utilizzato per analizzare il valore di un’azienda era la
Catena del Valore di Porter. Questo strumento si limitava a descrivere
un'organizzazione riportando meccanicacisticamente i processi e le attività
che compongono l'azienda.
Ma le organizzazioni sono sistemi molto complessi e ci sono molte variabili
che difficilmente possono essere controllate.
Le organizzazioni possono essere rappresentate come Living Network per
cui è molto più produttivo analizzarne le attività da una prospettiva di sistema
vivente, sfruttando i modelli di rete.
Nell'economia della conoscenza, le reti tecnologiche, come Internet, si
comportano come sistemi viventi quindi è tempo di iniziare a pensare al
business in termini di reti, invece di singoli nuclei aziendali.
Le cara<eris-che di un Living System Il fisico Fritjof Capra definisce il living system attraverso l utilizzo dei seguenti
concetti:
 Modello. Il modello di un organizzazione è la configurazione delle relazioni tra i
componenti del sistema che ne determinano le sue caratteristiche essenziali.
 Struttura. La struttura del sistema è la rappresentazione fisica del modello di
un’organizzazione.
 Processo. Il processo di un living system è la rappresentazione continuata delle attività
coinvolte nel modello del sistema di una organizzazione.
Modello Tradizionale
 Rete autopoietica. Questa è una rete “automantenente” che produce
continuamente se stessa, in modo che l'essere e fare sono tra loro inseparabili.
Questo continuo processo di produzione è di natura cognitiva.
 Sistema dissipativo. I living system devono essere aperti al flusso di
energia e materia, sempre sul filo del caos, allargandosi troppo si disintegrano,
se rimangono chiusi diventano rigidi e senza scambio di energia.
La Modellizzazione dell’azienda Per modellare le organizzazioni di business e l azienda con una prospettiva di
living system bisogna:
  Definirne l’organizzazione
  Descriverne la struttura
  Identificare i processi critici o gli scambi sia da un punto di vista cognitivo
che come flusso di di energia e materia.
Il metodo descritto presuppone che il modello principale di una organizzazione
sia una rete di scambi materiali e immateriali tra le imprese. Gli scambi
materiali sono flussi di energia e materia. L’immateriale, come la conoscenza,
scambia processi cognitivi e di intelligenza collettiva.
Definire un insieme specifico di partecipanti e di scambi permette una
dettagliata descrizione della struttura di ogni organizzazione specifica o rete di
organizzazioni.
Gli scambi molecorali dei Living System Un business sostenibile dipende dagli scambi di informazioni, dalla
condivisione della conoscenza e dai percorsi cognitivi che permettono di
prendere delle “buone” decisioni. Questi scambi non solo hanno valore, ma
sono essenziali per il successo dell'impresa, quindi devono essere considerati
come veri e propri scambi economici.
In linea con la teoria dei living system, nel descrivere un modello di business,
quindi, dobbiamo considerare due ordini di scambio economico:   Scambi tangibili di beni, servizi e flussi di ricavi. Sono tutte quelle
operazioni aventi ad oggetto beni, servizi, o ricavi, compresi ma non limitati a:
beni fisici, servizi, contratti e fatture, ricevute di ritorno degli ordini, proposte,
conferme, o pagamenti.
  Gli scambi immateriali di conoscenza e vantaggi. Sono le conoscenze,
gli scambi immateriali, il flusso di informazioni strategiche che sostengono il
prodotto principale e la catena del valore di un servizio, come il know how
tecnico, le attività di co-progettazione e sviluppo. Gli Asset Intangibili Comprendere l’importanza degli asset intangibili è solo l’inizio. Se vogliamo
veramente capire come i beni intangibili creano valore, ci sono due altre
dimensioni importanti da definire:
  Come effettuare lo scambio economico dei beni immateriali all’interno del
mercato.
  Come gli asset intangibili influiscono nelle transazioni chiave in ogni
business model.
Sostanzialmente gli asset intangibili vengono scambiati in due modi:
  Attraverso la conversione al valore monetario.
  Attraverso il baratto.
Spesso, quindi, lo scambio o “baratto” di conoscenza è il modo più semplice
per misurare e definire i benefici dell’intangibile e questo scambio può essere
direttamente collegato o incorporato in uno scorecard finanziario e non.
L organizzazione come un Value Network Una volta definite le organizzazioni come modelli di scambio, si modifica il
concetto di organizzazione. Ed è più più utile pensare alle organizzazioni come
Value Network.
“A value network is any web of relationships that generates tangible and
intangible value through complex dynamic exchanges between two or more
individuals, groups, or organizations. Any organization or group of
organizations engaged in both tangible and intangible exchanges can be
viewed as a value network, whether private industry, government or public
sector1 .
Oggi le aziende non sono più singole realtà tradizionali, ma spesso sono
organizzate in reti di business, dove i dipendenti operano in ambienti virtuali. I
membri del team di progetto possono essere sparsi in tutto il pianeta, dove le
gerarchie diventano irrilevanti e spesso inutili.
La modellazione dello scambio di Valore Gli scambi di valore possono essere visivamente espressi tramite una tecnica
molto semplice di creazione di diagrammi. In questo modo è possibile
mappare virtualmente qualsiasi azienda o rete di business come un unico
living system. Questo metodo di mappatura si basa sui seguenti elementi:
  Ovali:rappresentano i partecipanti o ruoli, i "nodi" della rete. I
partecipanti inviano o ricevono deliverable agli altri partecipanti.
  Frecce: rappresentano la direzione dei risultati intermedi o finali
nel corso di una specifica transazione.
  Etichetta: disegnata sulla freccia è il deliverable scambiato fra i
partecipanti.
  Frecce: sono operazioni o attività che hanno origine da uno dei
partecipanti e si concludono in un altro. La freccia rappresenta il
movimento e denota la direzione di qualcosa che avviene tra due
partecipanti.
Contrapposto ai partecipanti o ruoli, che tendono ad essere stabili nel tempo, le
transazioni sono temporanee e transitorie con un punto di inizio e di fine.
Un esempio Prendiamo ad esempio una società farmaceutica fittizia: PharmCo. Ipotizziamo
che il Sales and Marketing Group vorrebbe migliorare la loro capacità di usare
il feedback dei clienti nello sviluppo di nuovi prodotti.
Il primo passo nel processo di modellazione è quello di considerare tutti i
gruppi, sia interni che esterni, che giocano un ruolo chiave nelle attività del
Sales and Marketing Group. In questo caso, i quattro gruppi principali
(partecipanti) all'interno dell'azienda sono Sales and Marketing, Research,
Product Development Group e Manufacturing.
I partecipanti esterni sono i pazienti, operatori sanitari come medici, le
compagnie di assicurazione e gli uffici di verifica. Questi partecipanti saranno
"nodi" nel diagramma di rete.
Primo Step: Rappresentare il tangibile Secondo Step: Rappresentare l’intangibile Terzo Step: uniamo le prospeMve in un’unica vista! . Analizzare il Value Network Analizzare la salute e la vitalità di una rete di valore richiede siano poste tre
domande fondamentali. La prima domanda, o analisi, permette di valutare la
dinamica del sistema. La seconda e la terza si concentrano su ogni
partecipante e il loro specifico ruolo nel sistema di valore. Le domande alla
base del processo di analisi sono:
1. Exchange Analysis: Qual è il modello generale di scambio nel sistema?
2. Impact Analysis: Che impatto ha ogni valore in ingresso sui partecipanti?
3. Value Creation Analysis: Qual è il miglior modo per creare, estendere e
sfruttare il valore, sia attraverso l'aggiunta di valore, l’estensione del valore ad
altri partecipanti, o la conversione di un tipo di valore in un altro?
Exchange Analysis L’Exchange Analysis valuta i modelli globali di scambio di valore per
determinare se il sistema di valori sembra sano, sostenibile, e in espansione.
Ci si potrebbe chiedere:
  C'è una logica coerente e di flusso rispetto al modo in cui il valore si muove
attraverso il sistema?
  Il sistema dispone di scambi sani siano essi tangibili e intangibili, o vi è un
tipo di scambio dominante? Se sì, perché potrebbe essere?
  C'è un modello generale di reciprocità? Per esempio, è uno dei partecipanti
si estende intangibili diversi senza ricevere un giusto compenso?
  Ci sono link mancanti o "morti", collegamenti deboli e inefficace, "vicoli
ciechi", o partecipanti che agiscono da colli di bottiglia?
  L'intero sistema è in fase di ottimizzazione, o ci sono alcuni partecipanti che
acquisiscono vantaggio a scapito di altri?
A volte una ripartizione dei flussi valore può essere piuttosto critica. Quindi,
collegamenti mancanti o vicoli ciechi potrebbe indicare partecipanti che sono
diventati emarginati.
Esempio . Impact Analysis Ogni input innesca un qualche tipo di risposta. Non ci sono costi per la gestione
dell'input e per sfruttare il valore ricevuto. Ogni input può, direttamente o
indirettamente generare un impatto rispetto al quadro delle attività materiali e
immateriali. Come è possibile aiutare ad aumentare il quadro finanziario della
società? Come un particolare input può contribuire alla costruzione di nuove
capacità, aumentando le competenze delle persone, migliorando i processi, o
aiutando a costruire relazioni di business? Un'analisi d'impatto risponde alla
domanda: Quali sono i costi materiali e immateriali (o rischi) e i guadagni per
ogni input per un partecipante particolare? Utilizzando il modello è possibile
determinare come ogni ingresso:
  Genera una risposta o attività;
  Aumenta o diminuisce gli asset tangibili;
  Aumenta o diminuisce gli asset intangibili.
Esempio . Esempio . Value Crea-on Analysis Una analisi di Value Creation è simile a un Impact Analysis. Questa analisi si
concentra su uno dei partecipanti alla volta, analizzando il modo in cui ciascun
partecipante estende il suo valore agli altri partecipanti nel sistema. Questo
passo analizza i costi materiali e immateriali (o rischi) e guadagni per ogni
output di valore per un partecipante particolare. Utilizzando questo modello è
possibile determinare come ogni output di valore:
 Aggiunge nuovo valore tangibile o intangibile
 Estende il valore per gli altri partecipanti alla rete del valore
 Converte un tipo di valore in un altro
Ogni partecipante può quindi valutare ogni output di valore per determinare:
  Le attività, le risorse e i processi necessari
  I costi ed i benefici di ogni creazione di valore di attività
Esempio . Esempio . Unit 1.4 – Akkermans e Goordijn ed il modello e3Value L’ontologia e3Value L’e3Value è uno strumento non lineare che unisce
l'analisi dei processi tangibili agli scambi di valore
intangibili.
Lo strumento fotografa un'organizzazione nell'insieme delle sue relazioni e
degli scambi tangibili o intangibili. Gli asset intangibili dovrebbero essere
considerati come elementi oggetto di negoziazione e scambio, al momento
dell'elaborazione di una strategia.
L’ontologia e3Value riconosce l’importanza del valore economico in sé, e
dunque analizza la creazione, lo scambio ed il consumo di beni e di
servizi, aventi un valore economico in un network del quale fanno parte più
attori.
Le tre prospeMve Per lo sviluppo del sistema, vengono adottate e sviluppate tre diverse
prospettive:
  Value Perspective mostra
come il valore economico viene
creato, scambiato e consumato
all’interno del sistema;
  Process Flow Perspective
rappresenta tale scambio in
termini di processi;
  Execution Perspective
rappresenta il sistema
informativo che sta alla base di
tali processi e consente dunque
lo scambio di valore.
Value
Perspective
Process
Flow
Perspective
Execution
Perspective
Le tre prospeMve 29 Come si presenta Legend
Actor
Value
interface
Value Value
Start Connect. End
port Exchange stimulus element stimulus
© www.e3value.com 30 Le componen- di e3-­‐Value Actor
È un’entità economica (e spesso anche legale) indipendente.
Portando avanti una value activity genera profitto o aumenta la
propria utilità. Gli attori sono rappresentati da rettangoli.
Sono i prodotti, i servizi, il denaro, eventualmente anche
le esperienze di consumo. Un oggetto può rappresentare
un valore anche per più attori. Sono indicati dal testo
vicino alle frecce (value transfer) che indicano lo scambio
di valore.
Value Object
Value Port
È lo strumento che usa un attore per mostrare la
richieste/offerta di beni o servizi. Sono rappresentati
da piccoli triangoli neri.
31 Le componen- di e3-­‐Value Value
Interface
Mostra l’oggetto che un attore intende scambiare, in cambio di un
altro, attraverso le port; un actor può avere una o più value interface.
Graficamente, queste sono rappresentate da un box tondeggiante,
collegato all’actor, che spiega, ad esempio, che lo shopper(actor)
vuole acquistare il bene in oggetto e per far questo è disposto al
pagamento di una quota in denaro.
Value Offering
È un set di value transfer che mostra quali oggetti
sono scambiati per ottenerne di nuovi. Vale una
regola ben precisa, per cui o è scambiato valore
mediante ciascuna delle value interface collegate, o
non è scambiato alcun valore.
Es: value offering (equamente distribuito): musica +
accesso online
32 Le componen- di e3-­‐Value Value
Transfer
Collega due value port fra loro. Mostra
quali attori sono disposti a trasferire
valore fra loro.
Un attore svolge una value activity per trarre
profitto o per aumentare la sua utilità.
L'attività di valore è incluso nell’ontologia per
trattare e per progettare l'assegnazione di
attività di valore per gli attori.
Value Activity
  Mostra le attività che dovrebbero essere
redditizie per almeno un attore.
  Necessario per discutere "chi fa cosa" in
modo strutturato.
33 Le componen- di e3-­‐Value Market Segment
Un market segment è un componente che
suddivide il mercato (composto da attori) in
più segmenti che condividono caratteristiche
comuni. Esso mostra una serie di attori che
scambiano lo stesso value object ma con
valori differenti.
N.B.: Ai naviganti viene attribuito lo stesso valore
Ai naviganti viene attribuito un
valore differente
Le componen- di e3-­‐Value Actor Composition
Per la fornitura di un servizio particolare, diversi attori potrebbero decidere
di lavorare insieme per offrire un value object congiunto, utilizzando una
value interface in un ambiente comune. Questa Actor composition è una vera e
propria partnership.
Download e3 value toolset: h<p://e3value.few.vu.nl/e3family/e3value/ © www.e3value.com 36 Esempio: Percorsi dipenden- OR Start s3mulus AND  Value Interface tra i diversi attori / attività
sono legate tramite trasferimenti di valore
(value transfer)
 Value Interface dello stesso attore /
attività sono legate da percorsi dipendenti
 Obiettivo: rendere i modelli di valore
"calcolabili”.
End s3mulus © www.e3value.com 37 Esempio: Percorsi dipenden-   Sono percorsi composti da uno o più
segmenti connessi tra loro tramite start e
end stimuli.
  Un percorso comincia con uno start
stimulus.   Uno Start Stimulus è un evento di avvio
causato, ad esempio, da un attore.
  Un percorso si conclude con uno o più
end stimulus.
  Un end stimulus indica che il percorso
termina.
OR Start s3mulus AND End s3mulus 38 Segment e Connec-on   Un percorso ha uno o più segmenti.
  I segmenti rappresentano lo scambio tra una value interface ed un altra.
  Le Connessioni si riferiscono a singoli segmenti.
  Un AND fork divide un percorso in due o più sottopercorsi.
  Un AND join convoglia due sottopercorsi in un unico percorso.
  Un OR fork implica la scelta di una direzione tra diverse alternative.
  Un OR join unisce due o più percorsi in un unico percorso.
  Una connessione diretta interconnette due singoli segmenti.
  Un percorso deve sottostare alla semantica della value interface e della
value exchange: o tutti gli oggetti vengono scambiati su tutte le porte o
nessuno.
39 Valutazione della Sostenibilità Economica La domanda è: Quale scenario è più reddi-zio? 40 Valutazione della Sostenibilità Economica La sostenibilità economica è valutata in base ad ogni per attore:
  Contando il numero di trasferimenti di valore (value transfer)
  Assegnando un valore economico ai value object sia per quelli ricevuti
che per quelli forniti.
  Calcolando il netto dei flussi di valore moltiplicando il numero dei value
transfers per i value object che essi trasferiscono
Assunzioni:
  Per una rete di aziende sostenibile, tutti gli attori dovrebbero avere un
flusso di valore netto positivo per un lungo periodo.
  Il flusso di valore netto attualizzato deve essere calcolato nel lungo
periodo.
Questi flussi di valore vanno riepilogati in un foglio di calcolo, facendo
attenzione di attualizzare il flusso di valore netto correttamente nel tempo.
41 Esercizio: The Amsterdam Times The Amsterdam Times vuole valorizzare la sua disponibilità di notizie in archivio
per:
  Rafforzare il rapporto con i clienti (lettori);
  Sfruttare al meglio il nostro archivio notizie;
  Offrire ai lettori più valore (in cambio di denaro);
  Imparare come muoversi nel web.
A tal fine intende esplorare due possibili modelli:
1. Il modello view for free in cui il lettore accede agli articoli gratis, pagando la
connessione ad Internet.
2. Il modello pay per view in cui il cliente paga per ogni articolo letto ma non
paga direttamente per il traffico dati relativo a tale servizio.
Gli attori coinvolti nel modello sono i lettori, l’Amsterdam Times ed i fornitori di
banda a cui vanno aggiunti gli advertiser.
© www.e3value.com 42 Esercizio: The Amsterdam Times View for free
43 Esercizio: The Amsterdam Times Pay per view © www.e3value.com 44 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi Durante il viaggio sul treno ad alta velocità della tratta Amsterdam
Parigi è possibile acquistare il biglietto includendo o meno il costo del
cibo:
Al viaggiatore si pongono due alternative:
1. Il cibo è incluso nel biglietto del viaggio.
2. Il cibo è opzionale.
45 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
[MONEY]
[food]
Traveler Value Interface
Value Port
{train trip,food,MONEY,MONEY}
in: train trip
in: food
out: MONEY
out: MONEY
Value Transfer Occurrences Valuation Economic Value
Total
5
-1050
(all transfers)
5
0
0
(all transfers)
5
0
0
MONEY
5
10
-50
MONEY
5
200
-1000
INVESTMENT
EXPENSES
total for actor
Railway company Value Interface
{MONEY,food}
0
0
-1050
Value Transfer Occurrences Valuation Economic Value Total
5
50
in: MONEY MONEY
5
10
50
out: food
(all transfers)
5
0
0
{MONEY,train trip}
5
1000
in: MONEY MONEY
5
200
1000
out: train trip (all transfers)
5
0
0
INVESTMENT
EXPENSES
total for actor
Value Port
0
0
1050
Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
[MONEY]
[food]
  Trova la traccia del
percorso partendo
dai bisogni
  Segui la traccia sino
all’elemento di
confine
  Distribuisci le
occorrenze
  Tutti I bisogni dovrebbero essere considerati nello stesso arco temporale; definire
l arco temporale (giorno, mese, anno)
47
Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
Il OR fork divide le
istanze in frazioni
[MONEY]
[food]
48 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
Un AND fork duplica le
istanze delle in-port in
entrata del fork
[MONEY]
[food]
49 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
Un OR join somma le
istanze delle in-port in
entrata del fork
[MONEY]
[food]
50 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
[MONEY]
Un elemento di
esplosione/implosione
Moltiplica/divide le
istanze delle in-port
dell elemento.
[food]
51 Esempio: Linea ferroviaria Amsterdam Parigi [MONEY]
[train trip]
Una value interface
eredita le istanze
dell elemento
dipendente in arrivo.
[MONEY]
[food]
52 Grazie