Munari universit di parma

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PARMA
Customer experience: un ulteriore progresso verso una
gestione orientata la cliente
Presentazione di Luciano Munari
ABI, Dimensione cliente 2010
Roma, 25 marzo 2010
Customer experience e gestione customer
centric
•
La prospettiva della customer experinece finalizza le politiche
di mercato al risultato percepito dal cliente.
•
Si passa ad una visione allargata del prodotto bancario.
•
Assume importanza determinante il disegno dei processi
produttivi e dei sistemi di erogazione, coinvolgendo tutta la
banca e non solo il momento del contatto finale.
•
Corrisponde alle modalità con cui la clientela percepisce e
valuta l’offerta delle banche.
[email protected]
Customer experience e reputazione
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Dipendenti competenti e gentili
Dipendenti che conosco e di cui mi fido
Velocità nel dare risposte
Trasparenza e credibilità
Buona gestione
Cura gli interessi dei clienti in modo adeguato
Molto
Abbastanza
Sostegno all'ambiente e al territorio
Buon rapporto qualità/prezzo
Ampio assortimento di prodotti e servizi
Ottimi risultati economici da molti anni Parenti/amici/conoscenti Strategie aziendali efficaci
Risultati economici migliori delle altre
Comunicazione pubblicitaria
Fonte: Ricerca Cedacri-Uniparma sul rischio reputazionale, 2010
Poco
Per niente
NR
Fattori di rischio reputazionale
(dichiarazioni della clientela)
0%
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100%
Non curare più interessi clienti
Errori intenzionali
Grave peggioramento condizioni
Riduzione trasparenza
Controversie col personale
Scarsa attenzione ai reclami
Peggioramento qualità personale
Furti e frodi interne
Peggioramento consulenza
Abbandono
Riduzione del lavoro
Scandali
Impatto sulla reputazione
Violazione sicurezza sistemi
Indifferenza
Interruzioni operatività
Cambiamenti proprietà
Riduzione assortimento prodotti
Peggioramento risultati banca
Aggregazioni
Turnover del personale
Riduzione attenzione al sociale/ambiente
Peggioramento condizioni di lavoro
Disfuzioni prestazioni servizi
Furti e frodi esterne
[email protected]
Fonte: Ricerca Cedacri-Uniparma sul rischio reputazionale, 2010
Fattori di rischio reputazionale
(dichiarazioni delle banche)
‐ L’esperienza personale di relazione del cliente con il personale della banca
19
‐ La trasparenza e la chiarezza delle condizioni contrattuali
11
‐ L’immagine della banca
7
‐ L’andamento dei propri prodotti (investimenti o finanziamenti)
6
‐ L’etica percepita
5
‐ Il passaparola/convincimento sociale
4,5
‐ Le notizie riportate dalla stampa/tv
4,5
‐ La modalità di gestione delle controversie e dei reclami
4
‐ L’innovazione di prodotto/canale della banca
3
‐ L’andamento del valore dei titoli azionari della banca
3
‐ Le dichiarazioni degli opinion leader
2,5
‐ Le posizioni assunte dalle associazioni dei consumatori
2
‐ La pubblicità/comunicazione/sponsorizzazioni
1,5
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Fonte: ABI, Le banche e la valorizzazione della reputazione nei confronti della clientela retail, marzo 2009
Il sistema di erogazione
ORGANIZZAZIONE
DELL’UNITA’ DI
OFFERTA
PRINCIPALE
ORGANIZZAZIONE
DELLE ALTRE UNITA’
DI OFFERTA
COINVOLTE
AMBIENTE
ADDETTO
CLIENTE
SUPPORTO
[email protected]
Il sistema di offerta
Sistema di
prodotto
Cultura aziendale
ne
Pr
ici
ng
Sistema
di
erogazione
di
va
lo
re
Localizzazio
Cliente
ne
Benefici
aggiuntivi
io
In
ne
di
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to
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Sistema informativo
io
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ic
un
Concetto del
prodotto
uz
ri b
st
Di
Struttura organizzativa
m
Co
Sistema delle
condizioni di
implementazione
Meccanismi operativi
[email protected]
Sistema delle
condizioni
facilitanti
Condizioni per un ulteriore progresso
•
La rivoluzione culturale dell’approccio customer experience è
perfettamente coerente con i recenti orientamenti delle autorità
di vigilanza in materia di tutela del risparmiatore e di controllo
della stabilità del sistema finanziario.
•
Per rafforzare questa tendenza potrebbe essere utile fornire al
mercato e agli azionisti strumenti utili per valutare l’impatto
dell’orientamento al cliente sui risultati di gestione.
•
La teoria dell’economia aziendale ha sempre sostenuto che la
centralità del cliente è determinante per ottenere buoni risultati
nel medio lungo termine ed è alla base della sana e prudente
gestione. Ma occorre fornire ulteriori strumenti analitici per
misurare il fenomeno.
[email protected]
Calcolare l’embedded value del portafoglio
clienti
•
Con le opportune cautele, potrebbe essere utile esplicitare il valore
incorporato nel portafoglio clienti di una banca: se il clienti sono
l’asset più importante della banca, misuriamone il valore.
[email protected]
Benefici
•
•
•
•
•
Un aumento delle fidelizzazione della clientela determinerebbe
un aumento del valore attuale del portafoglio clienti e quindi del
valore intrinseco della banca.
La gestione orientata al cliente troverebbe un chiaro correlato
economico.
I risultati di medio-lungo termine troverebbero espressione
economica nel breve.
La banca non dovrebbe più scegliere tra un risultato reddituale
di breve termine calcolabile e un risultato di lungo termine
ignoto ma potrebbe impostare calcoli di convenienza
economica basandosi su alternative di breve o di medio-lungo
termine confrontabili in termini economici.
Gli analisti esterni avrebbero materiale migliore per misurare il
valore di una banca.
[email protected]
Grazie per
l’attenzione!
[email protected]