MIT 2015 - Parte 1 Fondamenti Innov

Management
dell’Innovazione Tecnologica
Parte 1 - Fondamenti di gestione dell’innovazione
Prof. Giovanni Schiuma
Lo scenario
“Alice si rivolse alla Regina Rossa per
confidarle che nonostante tutti i suoi sforzi
per correre velocemente i suoi progressi
erano minimi.
La Regina Rossa rispose ad Alice che nel
suo regno si doveva correre al massimo
delle proprie possibilità per rimanere allo
stesso posto, perciò chi si voleva spostare
doveva correre almeno al doppio del
proprio massimo ….”
2
Principali caratteristiche
– Globalizzazione dei flussi commerciali ed
internazionalizzazione delle imprese
– Aumento della pressione competitiva: affermazione di nuovi
Paesi manifatturieri
– Sviluppo tecnologico
– Intensi cambiamenti della domanda di mercato ed emergere
di nuovi stili di vita
– Dinamiche valutarie e turbolenza geopolitica
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Ambiente competitivo e domanda di mercato
Domanda
emergente
Domanda
prefissata
Domanda
generata/indotta
Previsione della domanda di mercato
Approccio basato
sulle previsioni
Approccio
adattativo
Approccio
proattivo
Turbolenza ambientale
Ambiente
statico
Ambiente
dinamico
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Ambiente
complesso
Dove è rintracciabile la capacità di una
organizzazione di creare valore?
Quali sono gli elementi chiave alla base del
miglioramento delle prestazioni organizzative?
5
L’obiettivo dell’impresa: il profitto
Profitto = Ricavi – Costi = P( z, q) * q(z) – C( q, z)
P(z, q) = Prezzo
z= attributi del prodotto
Q= quantità
q(z)= quantità che si vende
C( q, z)= costi sono funzione degli attributi del prodotto e delle
quantità prodotte.
6
7
Profitto e innovazione
Come un’impresa può offrire prodotti con
attributi superiori, per i quali far pagare prezzi
più alti, mantenendo i costi bassi e i competitors
esclusi dalla concorrenza?
INNOVAZIONE
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Che cos’è l’innovazione?
L’innovazione consiste nell’utilizzo di nuova conoscenza di
mercato e tecnologica, per offrire nuovi prodotti o servizi
al cliente.
Conoscenza tecnologica è la conoscenza delle componenti
del prodotto, dei link tra le componenti, dei metodi, processi e
tecniche che costituiscono il prodotto.
Conoscenza del mercato è la conoscenza dei canali di
distribuzione, delle applicazioni dei prodotti, delle aspettative
dei clienti, delle loro preferenze.
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Il profitto a parità di ricavi
aumenta quando il costo
diminuisce; per abbattere i
costi l’impresa deve operare
sui processi di produzione
per modificarli .
Innovazione di processo
Il profitto aumenta se a
parità di costi aumentano i
ricavi;
l’impresa
deve
operare sulla struttura del
prodotto, modificando gli
attributi dello stesso.
Innovazione di prodotto
L’innovazione è vista come un modo per aumentare i profitti o tenerli ad un livello di
sostenibilità.
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Esempi di vantaggio strategico tramite innovazione
nuove tecnologie dei
materiali
nuovi componenti legati
all'evoluzione di una metatecnologia
nylon, acciaio inossidabile, DDT,
colla Attack
transistor, pneumatico a carcassa
radiale, common rail, auto ibrida
nuovi prodotti
penna a biro, pillola contraccettiva,
lenti a contatto, telefono portatile,
IPhone
sostituzione di tecnologie dei materiali
nuovi condizionamenti
sostituzione di un componente forgiato in acciaio con uno in plastica, elettricità
di origine nucleare
caffè solubile, surgelati
nuovi processi
CAM, taglio laser, nuovi software, linguaggi
di programmazione
Nuove norme giuridiche
Nuove forme di relazione
Firma elettronica, riservatezza, tenuta
impianti
Customer care, call center, sito Web
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Le domande di ricerca del corso MIT
1. Che cosa è l’innovazione?
- Aspetti definitori
-Basics di gestione dell’innovazione
in prospettiva storica
- Tassonomie
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2. Come un’organizzazione può gestire più efficacemente,
efficientemente e nel lungo periodo la propria capacità
innovativa?
- Le fonti della capacità innovativa
- Le forme dell’innovazione
- Il processo innovativo
- La strategia di innovazione
- Conflitti di standard e
design dominante
-Le strutture organizzative per
l’innovazione
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3. Quali sono le dimensioni e gli elementi chiave alla base della
gestione dell’innovazione?
- L’innovazione di prodotto
- L’iinovazione di processo
- L’innovazione tecnologica
- L’inovazione organizzativo-gestionale
- L’innovazione commerciale e di mercato
-L’innovazione strategica e
del modello di business
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15
1. Che cosa è l’innovazione?
- Aspetti definitori
-Basics di gestione dell’innovazione
in prospettiva storica
- Tassonomie
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Cos’è l’innovazione? La storia dei saggi bendati
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Cos’è l’innovazione? Definizioni
M. Porter
“Companies achieve competitive advantage through acts of
innovation. They approach innovation in its broadest sense,
including both new technologies and new ways of doing
things.”
P. Drucker
“Innovation is the specific tool of entrepreneurs, the means
by which they exploit change as an opportunity for a
different business or service.”
T. Peters
“We must learn - individually and as organisations - to
welcome change & innovation …the corporate capacity for
continuous change must be dramatically increased.”
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Interpretazioni del concetto di innovazione
Definizione di riferimento dell’Unione Europea
In forma sintetica .......
“the successful production, assimilation and exploitation of
novelty in the economic and social spheres”
“la produzione, assimilazione, e sfruttamento di successo di
una nuova soluzione nell’ambito economico e sociale”
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In forma estesa ......
“innovation is the renewal and enlargement of the range of products and services
and the associated markets; the establishment of new methods of production,
supply and distribution; the introduction of changes in management, work
organization, and the working conditions and skills of the workforce.”
“ l’innovazione è il rinnovamento e l’ampliamento della gamma
di prodotti e servizi e dei relativi mercati; la definizione di nuovi
metodi di produzione, di fornitura e distribuzione;
l’introduzione di cambiamenti nelle pratiche manageriali,
nell’organizzazione del lavoro, negli ambienti di lavoro e nelle
abilità della forza lavoro”
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Un’interpretazione di natura più teorica, ma fondamentale per la
comprensione delle strategie di sviluppo dell’innovazione adottate
dall’Unione Europea in linea con la strategia di sviluppo economico
definita a Lisbona nel Marzo del 2000: rendere l’Europa “the most
competitive and dynamic knowledge-based economy by the end of the
decade”, è quella che adotta un approccio cognitivo:
L’innovazione è una nuova conoscenza rispetto al contesto di
riferimento la cui adozione consente un miglioramento delle
performance del sistema organizzativo.
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Innovazione = Cambiamento
Innovazione
Cambiamento
IN
Prodotti/servizi
In ciò che un’organizzazione offre
Processi
Nei metodi con cui un’organizzazione
produce
o
distribuisce
i
propri
prodotti/servizi
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L’innovazione secondo Schumpeter
Innovation as source of value creation
Innovation as a process of “creative destruction”:
radical innovations transforming industry and the
rules of game.
23
L’innovazione secondo Schumpeter
scoperta di nuove sorgenti di
materie prime
introduzione di un nuovo metodo di
produzione o di
commercializzazione
5 tipologie di
innovazione
Un nuovo prodotto
riorganizzazione dei settori
creazione di nuovi mercati
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Tradizionalmente identificate in .......
¾
¾
¾
¾
¾
Innovazione di prodotto
Innovazione di processo/tecnologica
Innovazione commerciale (brand, ecc.)
Innovazione negli approvvigionamenti
Innovazione di mercato
.... Nuove dimensioni di innovazione.....
¾ Innovazione nelle relazioni con
gli stakeholders
¾ Innovazione organizzativo-gestionale
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Tassonomia dell’innovazione
•
•
•
•
•
Invenzione vs innovazione
Scienza, tecnologia e tecnica
Prodotto vs Processo
Radicale vs Incrementale
Le fonti dell’innovazione:
– Ricerca di base
– Ricerca applicata
– Sviluppo
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Invenzione vs innovazione
Invenzione è una nuova idea, un nuovo sviluppo scientifico
oppure una novità tecnologica. L’invenzione è spesso causale
e non indotta da motivazioni economiche o competitive.
Innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo
processo o prodotto. L’innovazione comprende design,
manufacturing, marketing.
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Scienza, tecnologia e tecnica
La distinzione viene fatta in base alla diversità di
contenuto ed output:
- Scienza sviluppa conoscenza astratta
- Tecnologia è la finalizzazione del sapere
scientifico a fini utili
- Tecnica è la materializzazione di scienza e
tecnologia in progetti e prodotti
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Tecnologia e innovazione
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Cos’è la tecnologia
Tecnologia
Conoscenza teorica e pratica, abilità, competenze e artefatti che possono
essere usati per sviluppare prodotti e servizi, nonchè i relativi sistemi di
produzione e distribuzione
La tecnologia può essere incorporata nelle persone, materiali, processi
fisici e cognitivi, impianti, attrezzature, strumenti, ecc.
(Christensen, 2003)
Tecnologia e nuove combinazioni di risorse sono il fondamento per nuovi
prodotti o processi produttivi che guidano la trasformazione dei mercati e dei
settori industriali e di conseguenza lo sviluppo economico nel suo complesso
(Schumpeter, 1934).
30
Innovazioni tecnologiche
Innovazioni basate su nuova tecnologia (sistema di iniezione Common
Rail, personal computers)
Innovazioni facilitate da nuova tecnologia (EDI - electronic data
processing, prodotti e servizi finanziari, home banking)
Innovazioni tecnologiche possono competere tra loro, ma spesso
l’affermazione come dominant design avviene attraverso altre
dimensioni di valore (commerciali, assets complementari, presidio della
catena del valore, fortuna; es: VHS vs Betamax, Open source vs
Microsoft...)
31
32
33
2. Come un’organizzazione può gestire più efficacemente,
efficientemente e nel lungo periodo la propria capacità
innovativa?
- Le fonti della capacità innovativa
- Le forme dell’innovazione
- Il processo innovativo
- La strategia di innovazione
- Conflitti di standard e
design dominante
-Le strutture organizzative per
l’innovazione
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Le fonti della capacità innovativa
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Le fonti dell’innovazione: interne ed esterne
- Fonti interne – creatività; attività di R&D originale
- Fonti esterne – Università; ricerca con
finanziamenti pubblici; network collaborativi e supply
chains; cluster e distretti tecnologici
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Le fonti interne: la creatività
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Le fonti interne: R&D
- Ricerca di base finalizzata all’ampliamento della conoscenza
scientifica, non ha un obiettivo preciso e definito a livello di
prodotto o processo produttivo
- Ricerca applicata mirata alla creazione di nuove conoscenze
per la generazione di un nuovo prodotto o processo (utilizzando
la ricerca di base oppure altre conoscenze)
- Sviluppo consiste nella effettiva realizzazione di un nuovo
prodotto o processo.
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Le fonti esterne di innovazione
Cambiamento tecnologico
Regulation/deregulation
Aspettative dei clienti
Nazione 1
Settori
Competitors
Suppliers
R&D
correlati
Manifa
cturing
Marketing
Customers
Laboratori
Università
Pubblici e
Globalizzazione
privati
Sociali/demografici
Nazione 2
Nazione 3
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Catena del valore interna all’impresa:
Qualsiasi funzione della catena del valore può essere fonte di innovazione: non
solo la R&D, ma anche l’area manifacturing e marketing hanno l’opportunità di
innovare. Infatti i prodotti “low cost” derivano principalmente dall’area
manifacturing: innovazioni di processo (sviluppo di un nuovo prodotto)
Spillovers dai competitors:
Quando un’impresa beneficia dei risultati della R&D di un’altra impresa,
si dice che beneficia di spillovers.
Ma se la R&D può essere imitata perché le imprese investono in R&D?
• l’abilità di imitare dagli spillovers dipende dalla absorptive capacity
dell’impresa
• Esistono numerosi vantaggi derivanti dall’essere il first mover, nonostante
l’invenzione è semplice da imitare.
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Tipo di settore
Dominata dai
Scale-
Information-
Basata sulla
Fornitore
fornitori
Intensive
Intensive
scienza
specializzato
Agricoltura
Settori tipici
Servizi
Manifaturiero
tradizionale
Finanza
Materiali
Automobili
Ingegneria civile
Distribuzione
Elettronica
Editoria
Chimica
Viaggi
Macchinari
Strumentazioni
Software
Ingegneria della
Dipartimenti di
produzione
Principali fonti
di innovazione
Fornitori
Apprendimento
nella produzione
software e di
Apprendimento
R&S
Progettazione
Ricerca di base
Clienti specializati
Progettazione e
Sviluppo di nuovi
Monitorare le
realizzazione di
prodotti
esigenze di clienti
sistemi complessi
Acquisire assets
specializzati
di elaborazione
complementari
Integrare le nuove
dell’informazione
Ridefinire i confini
tecnologie in
Sviluppo di prodotti
tra le divisioni
modo
complementari
organizzative
incrementale
sistema
nella produzione
Fornitori
Uffici di progett.
specializzati
Fornitori special.
Integrare in
Obiettivi per la
strategia di
innovazione
Impiego di
modo
tecnologie
incrementale
esterne per
nuove tecnologie
rafforzare i propri
in sistemi
vantaggi
complessi
competitivi
Diffondere le
best practices
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Verso una sintesi: i fattori organizzativi e di mercato che
influenzano l’innovazione
Clienti, concorrenti, governi, fonti esterne d’innovazione, struttura di mercato
Strategia/Storia
Struttura organizzativa
ed incentivi
Strategia
/Storia
Risorse Umane,
competenze e qualità
del decision-making
Tasso e direzione
Dell’Innovazione
Cultura di corporate
e valori
Fonti di finanziamenti
Legami esterni
Strategia/Storia
Teece, 2000
42
Strategia
/Storia
43
Le forme dell’innovazione
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Tipologie di innovazione
Oggetto del cambiamento:
– Innovazione di prodotto: cambiamenti in COSA viene offerto
– Innovazione di processo: cambiamenti in COME viene offerto
Grado di novità:
– Innovazione incrementale: comporta miglioramento di processo, prodotto o
servizio rispetto ad un design dominante
– Innovazione radicale: una rottura con prodotti o processi esistenti
Scopo:
– Innovazione di componente: cambiamento in componenti isolati (drive PC)
– Innovazione di sistema: cambiamento nell’intera architettura del
prodotto/servizio, può generarsi anche da cambiamenti di un solo componente
quando questo richiede cambiamenti in tutta la struttura del prodotto
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Tecnologica
Complessa
Di differenziazione
Di architettura
Grado di maturità della tecnologia
Oggetto del cambiamento - Innovazione di prodotto
Grado di maturità del mercato
46
46
Innovazione di prodotto basata su differenziazione:
– Innovazione come miglioramento di tecnologie e caratteristiche esistenti
– Differenziazione su packaging, prezzi, servizi complementari
Innovazione di prodotto basata su nuove architetture
– Nuove combinazioni di tecnologie esistenti sono applicate e combinate per creare
‘nuovi ‘ prodotti e servizi o nuovi segmenti di mercato
Innovazione di prodotto basata sulla tecnologia
– Nuove soluzioni a problemi esistenti: l’innovazione è guidata dall’adozione di una
nuova tecnologia capace di sconvogere i livelli standard di performance
Innovazione di prodotto complessa
– Sia la tecnologia che i mercati sono nuovi e co-evolvono
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Complessa –
Farmaceutica,
Telecomunicazioni
Multimedia
Di differenziazione
..........
Di architettura
Elettronica di consumo
Industria aeronautica
Grado di maturità del mercato
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Grado di maturità della tecnologia
Tecnologica –
Auto ibrida
Grado di novità
INNOVAZIONE INCREMENTALE
SFRUTTAMENTO DELLE TECNOLOGIE
PREESISTENTI
E
MIGLIRAMENTO
DELLE STESSE
INNOVAZIONE “SCARDINANTE” CON
TECNOLOGIE
COMPLETAMENTE
NUOVE IN GRADO DI MANDARE IN
OBSOLESCENZA
I
MODELLI
DI
BUSINESS ESISTENTI. INNOVAZIONE
“RIVOLUZIONARIA” O “DISCONTINUA”
MIGLIORAMENTO
PERFORMANCE/COSTO
INNOVAZIONE RADICALE
PER EFFICIENTARE L’INNOVAZIONE DI
PRODOTTO BISOGNA EVITARE LA
“SINDROME DEGLI ORPELLI” ED
EVITARE IL PERSEGUIMENTO DELLA
SOLA INNOVAZIONE INCREMENTALE
INNOV.
INCREMENTALI
INNOV. RADICALI
TEMPO
49
Il caso Kodak
50
Scopo: innovazione di componente e di sistema
51
Il processo innovativo
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La gestione del processo innovativo
Gestione efficace del processo innovativo
Che cos’è il processo innovativo?
Processo centrale per l’impresa che implica il
rinnovo di ciò che essa offre al proprio mercato
target ed al modo in cui lo produce e lo
distribuisce, al fine di ricavare profitto.
53
Perché è importante gestire il processo innovativo
•
85% delle nuove idee non vengono mai commercializzate
•
60% dei progetti di R&S sono dei fallimenti
•
40% dei prodotti di consumo e dei servizi sono degli insuccessi
•
40% delle joint ventures tra le imprese sono dei fallimenti
•
20% dei nuovi prodotti industriali e dei servizi sono dei fallimenti
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Innovazione come processo gestionale
Attività
Fase
Elaborazione dei
dati ambientali
•Analizzare costantemente
il contesto tecnologico, di
mercato e istituzionale
•Catturare il contenuto
informativo dei segnali al
netto del rumore
•Avere memoria storica
•Tradurre i segnali in
informazioni rilevanti per il
processo decisionale
Strategia per
l’innovazione
•Analisi, scelta,
pianificazione
•Traduzione dei segnali in
potenziali opportunità
•Collegamento con la
strategia di base
•Valutazione costi e benefici
•Selezione delle opzioni
prioritarie
•Allocazione delle risorse
•Piano
Resourcing
Implementazione
•Trovare soluzioni coerenti
con le decisioni
strategiche
•R&S interna
•Sfruttamento delle attività
di R&S in corso
•Acquisizione dall’esterno
tramite contratti di R&S
•Licenze o buy-in
•Trasferimento tecnologico
•Sviluppo fino alla
maturità
•Sviluppo tecnico e dei
mercati
•Lancio e penetrazione
del mercato
•Assistenza
successiva alla vendita
Apprendimento e ciclo dell’innovazione
Fonte: Tiss, Bessant e Pavitt
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Il processo innovativo: fasi ed attività
1. Audit dell’ambiente (micro e macro) rilevante per l’organizzazione. Si individuano fonti/opportunità di innovazione
(attività di ricerca, pressioni legislative, azioni dei concorrenti, etc.)
2. Selezione delle opportunità di innovazione. Nessuna organizzazione può fare tutto, si devono chiaramente definire le
attività su cui impegnare risorse.
3. Individuazione delle risorse (umane, finanziarie, tecnologiche, etc.) da destinare al processo innovativo. Si può
trattare di un semplice problema di make or buy, o può richiedere una ricerca estensiva per individuare la natura e la
quantità delle risorse da destinare a tale processo.
4. Sviluppo e realizzazione dell’innovazione dall’idea fino al lancio sul mercato del nuovo prodotto/servizio, o
all'implementazione del nuovo processo all’interno dell’organizzazione.
5.Esame delle fasi precedenti al fine di imparare dalle proprie esperienze di successo/fallimenti.(attivazione di processi
di learning)
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Il processo innovativo: il ciclo dell’apprendimento
Apprendimento esterno
Apprendimento da/con fornitori Apprendimento dalla letteratura
Apprendimento da/con
Apprendimento dalle azioni dei
utilizzatori
concorrenti
Apprendimento attraverso
Apprendimento attraverso “reverse
relazioni orizzontali
Engineering”
Apprendimento da/con
Apprendimento da acquisizioni o
infrastrutture R&S
nuovo personale
Apprendimento attraverso collaudi
Apprendimento attraverso la
di prototipi con clienti
ricerca di difetti e servizi
Apprendimento interno
Apprendimento attraverso
attività di ricerca
Apprendimento attraverso
attività di test
Apprendimento su come
apprendere
Apprendimento dagli insuccessi
“Learning by using”
Apprendimento attraverso
integrazione di progetti
Infrastrutture
di R&S
Concorrenti
P1
Clienti
Fornitori chiave
P2
Letteratura,
inclusi brevetti
P3
Associazioni strategiche,
alleanze di mercato, etc.
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Acquisizioni
Caratteristiche del processo innovativo
Primaria: eventi casuali e cambiamenti imprevedibili nelle preferenze
Incertezza
Secondaria: mancanza di comunicazione
Path dependency
Le innovazioni di una particolare organizzazione è probabile che
avvengano nelle “vicinanze tecnologiche” dei successi precedenti
Natura cumulativa
Le innovazioni procedono cumulativamente lungo il percorso definito
dal paradigma tecnologico di riferimento
Irreversibiltà
Il progresso tecnologico mostra forti irreversibilità, le nuove
tecnologie soppiantano le vecchie
Interrelazione
L’innovazione presenta varie interrelazioni con determinati
sottosistemi. I legami con altre tecnologie, asset complementari e gli
utilizzatori devono essere mantenuti
Stickiness
La conoscenza sviluppate dalle organizzazioni e spesso tacita,
questo rende difficile il trasferimento tecnologico
Imitabilità
L’investimento in attività innovative non porta necessariamente
all’appropriabilità dei possibili ricavi
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Se l’innovazione è vista unicamente come…
Forti capacità di R&S
…il risultato può essere
La tecnologia potrebbe non riuscire a soddisfare i bisogni dei clienti e potrebbe essere
quindi non accettata
Terreno per gli specialisti di R&S
Mancanza del coinvolgimento di altre esperienze e di conoscenze chiave
Soddisfare i bisogni dei clienti
Mancanza di progressi tecnici, per cui si è incapaci di anticipare i bisogni futuri dei clienti
Progressi tecnologici
Realizzare prodotti che il mercato non vuole, o processi non adeguati od addirittura in
contrasto con le esigenze degli utilizzatori
Terreno per grandi aziende
Aziende piccole, deboli e dipendenti da pochi grandi clienti
Breakthrough
Sottovalutazione delle potenzialità delle innovazioni incrementali ed incapacità di
rafforzare i risultati delle innovazioni radicali
Associata a persone chiave
Incapacità di utilizzare la creatività del resto del personale
Generata solo dall’interno
Sindrome del “not invented here”
Generata solo dall’esterno
L’innovazione si riduce a riempire un “elenco della spesa” a spese delle capacità di
assorbimento
59
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL
PROCESSO INNOVATIVO
DIMENSIONE DELLE IMPRESE INNOVATIVE
o Generalmente grande nel settore chimico, aeronautico,
automotive, della lavorazione dei materiali, e dei prodotti
elettronici; piccola nel settore dei macchinari, del software e
della strumentazione
60
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL
PROCESSO INNOVATIVO
OBIETTIVI DELL’INNOVAZIONE
o Generalmente innovazioni di prodotto nel campo
farmaceutico e dei macchinari; Innovazioni di processo nel
settore dell’acciaieria; entrambi nel settore automobilistico
61
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL
PROCESSO INNOVATIVO
TIPOLOGIA DI PRODOTTI
o Generalmente sensibili al prezzo nell’area dei prodotti di
consumo e dei materiali; sensibili alla performance nel
settore farmaceutico e dei macchinari.
62
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL
PROCESSO INNOVATIVO
FONTI DELL’INNOVAZIONE
o Fornitori di macchinari e di altri mezzi produttivi nel settore
agricolo e nel settore manifatturiero tradizionale (tessile);
clienti nei settori della strumentazione, dei macchinari, del
software; attività di R&D interna nell’industria chimica,
elettronica, dei trasporti, dei macchinari, della strumentazione;
ricerca di base nel farmaceutico
63
ALLA RICERCA DI ALCUNE REGOLARITA’ DEL
PROCESSO INNOVATIVO
LUOGHI DELL’ATTIVITA’ INNOVATIVA
o Laboratori di R&D nelle industrie chimiche ed elettronica;
dipartimenti di produzione nelle industrie automobilistiche e
dei materiali; dipartimenti di progettazione nell’industria
meccanica; direzioni generali nel settore dei servizi (banche e
catene di supermercati).
64
65
La strategia per l’innovazione
(Innovation strategy)
66
Richiami di strategia aziendale
(Corporate strategy)
67
Approcci per la formulazione di una strategia per l’innovazione
Periodo storico
Anni 60-70
Prima metà anni 80
Seconda metà anni 80 e prima
Seconda metà anni 90
metà anni 90
Teorici di riferimento
Ansoff
Mintzberg
Porter
Hamel e Prahalad, Teece e
Pisano
Problematiche di base
Problemi di coordinamento e
Shock petroliferi e sviluppo
Analisi delle determinanti della
Elevati tassi di cambiamento
controllo di imprese di grosse
Paesi dell’EST Asiatico
redditività d’impresa (struttura
nei settori industriali
dimensioni
ed attrattività del settore
industriale)
Implicazioni organizzative
Enfasi su metodologie e
Enfasi su approcci al
Strategia intesa come opzione
Focus sulle risorse interne e
tecniche di pianificazione di
management più flessibili, sui
scelta in funzione dei risultati
sulle capacità dell’impresa
lungo periodo
processi di integrazione di
dell’analisi del settore
attività/risorse e sugli agenti del
industriale
cambiamento
Approccio
razionalista
Approccio
incrementalista
Approccio
porteriano
Approcci per la formulazione di una strategia di innovazione
68
Approccio
evolutivo
Differenti modelli interpretativi della strategia per l’innovazione
Visione strategica “razionalista”
Approcci deterministici
Approcci di tipo sistemico
• relazioni causa-effetto
• relazioni stimolo-risposta
• relazioni bidirezionali
• networking
Modelli lineari
Technology
push
Visione strategica evolutiva
Modelli dinamici
Coupling
Demand
pull
Anni 50- metà anni 60 Seconda metà anni
Seconda metà
anni 70- anni 80
60- fine anni 70
69
System
integration
and
networking
Dagli anni 90 ad oggi
Visione strategica “RAZIONALISTA”
E’ un modello lineare a 3 step:
1. Descrivere, comprendere ed analizzare
l’ambiente
2. Formulare un piano d’azione alla luce dei
risultati dell’analisi dell’ambiente
Strumento da utilizzare:
3. Eseguire il corso d’azione definito
SWOT ANALYSIS: individuazione dei punti di
forza/debolezza alla luce delle opportunità e minacce
dell’ambiente esterno
Elementi caratterizzanti l’approccio razionalista:
Î Unità di analisi: l’impresa
Î Assunto di base: possibilità di identificare i punti di forza e di debolezza in anticipo
sull’esperienza
Î Obiettivo primario della strategia: aiutare l’impresa a
• essere consapevole delle tendenze in atto nell’ambiente, con una certa attenzione al “LUNGO
PERIODO”
• assicurare coerenza tra obiettivi ed azioni, anche in imprese di grandi dimensioni disperse
geograficamente.
Esempi: Texas Instruments
70
•
Modello technology-push (Rothwell, 1985)
Scienze
di base
•
Progettazione e
ingegnerizzazione
Fabbricazione
Marketing
Vendite
Modello need (demand)-pull (Rothwell, 1985)
Bisogni del
mercato
Fabbricazione
Sviluppo
71
Vendite
Modelli lineari - 1:
Technology push
Ricerca di
base
(scoperta
scientifica)
Ricerca
applicata
Sviluppo
Marketing
e vendite
Processo di innovazione
come successione lineare di attività funzionali:
ciascuna nuova opportunità scientifica da’ origine ad
applicazioni e miglioramenti che alla fine trovano collocazione
sul mercato
Implicazioni di management
Attenzione focalizzata sulla R&S con scarsi
input da parte dei destinatari
72
Base empirica:
dati riguardanti la
diffusione di nuove
tecnologie nei settori
del ferro/acciaio,
raffinerie di petrolio,
carbone bituminoso
Fonte:
Mansfield
Modelli lineari - 2
Demand pull
Fabbisogni
della
clientela
Produzione
Sviluppo
Marketing
e vendite
Processo di innovazione
come successione lineare di attività funzionali:
il mercato segnala il bisogno di qualcosa di nuovo che stimola la
ricerca di nuove soluzioni al problema
Implicazioni di management
I bisogni del mercato sono da considerare la
principale fonte ispiratrice dell’innovazione
73
Base empirica:
studio brevetti USA
in comparti
ferroviari
Fonte:
Schmookler
Limiti dei modelli lineari
Tentano di suddividere un
processo essenzialmente
evolutivo in fasi sequenziali
Sono essenzialmente
unidirezionali e non
tengono conto dei
feedbacks
Difficoltà ad individuare i
confini tra le singole fasi
Riescono a rappresentare
processi di innovazione di
grossa rilevanza
74
Visione strategica “EVOLUTIVA”
Dimensioni della strategia
innovativa
PROCESSI MANAGERIALI
ED
ORGANIZZATIVI
DELL’IMPRESA
Strategia innovativa
basata sulle
“dynamic capabilites”
(Teece e Pisano)
POSIZIONE
COMPETITIVA
ATTUALE, rispetto a:
•Prodotti/processi/tecnologie
•Contesto nazionale
POSSIBILI TRAIETTORIE DI
SVILUPPO TECNOLOGICO
importanza del cambiamento e
dell’apprendimento organizzativo
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Visione strategica “EVOLUTIVA”
Focalizza l’attenzione su:
•La conoscenza, con i suoi aspetti taciti ed espliciti
•L’apprendimento, come processo di accumulazione di conoscenza
•Le competenze, proprietà emergenti dell’impresa, risultato di processi di
apprendimento e di accumulazione di conoscenze
Esempi: CANON
Elementi caratterizzanti l’approccio evolutivo:
Î Unità di analisi: l’impresa
Î Assunto di base: ambiente competitivo in cui il cambiamento è rapido e non prevedibile,
impresa depositaria di conoscenze
Î Obiettivo primario della strategia: aiutare l’impresa ad assorbire, possedere e generare
nuova conoscenza, per modificare il suo ambiente competitivo
76
I modelli dinamici - 1
Coupling
Nuovo
fabbisogn
o
Fabbisogni della società e del mercato
Generaz.
idea
Nuova
tecn.
Ricerca e
Sviluppo
Realizzaz
.
prototipo
Produzione
Marketing e
vendite
Mercato
Stato dell’arte delle tecnologie
Processo di innovazione
come successione di attività funzionali interdipendenti
Base empirica:
Imprese high-tech
USA
Implicazioni di management
valorizzazione di interazioni e feedback tra le
diverse funzioni aziendali
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Fonte:
Kline &
Rosemberg
I modelli dinamici - 2
System integration and extensive networking
Marketing
R&S
Sviluppo del prodotto
Ingegnerizzazione del prodotto
Realizzazione delle componenti (fornitori)
Produzione
Riunioni di gruppo (Manager ed Ingegneri)
Lancio
Marketing
Innovazione come processo multifattoriale, che richiede
elevati livelli di integrazione, intra ed interaziendale, sempre
più facilitata dalla diffusione di reti ICT
Base empirica:
imprese giapponesi
del settore auto ed
elettronica
Implicazioni di management
Integrazione all’interno dell’azienda,
a monte con i fornitori ed a valle con i consumatori,
enfasi sulle relazioni e sugli accordi
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Teorici:
•Nonaka &
Tackeuchi
•Graves
•Rothwell
Relazione tra costi /tempi di sviluppo e approcci strategici per l’innovazione
Costi di
sviluppo
di un
nuovo
prodotto
Modelli lineari
Modello coupling
Modelli dinamici
Tempi di sviluppo di un nuovo prodotto
Fonte: Dodgson & Rothwell
79
80
Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
1 fase - Comprensione di base della nuova tecnologia; esplorazione di percorsi
alternativi di miglioramento; status di legittimità;
2 fase – configurazione standard; diffusione e rapido incremento delle
prestazioni; riduzione dei costi;
3 fase - declino
Physical limit
Performance or
Rate of
I limiti fisici della
tecnologia
possono essere
previsti dalla
conoscenza su
tali limiti
Technological
progress
Effort
81
Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
Non sempre le tecnologie raggiungono i propri limiti fisici,
perchè già prima potrebbero essere rimpiazzate da una
nuova tecnologia.
In questo caso, si dice che avviene una DISCONTINUITA’
TECNOLOGICA (Anderson e Tushman, 1990)
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Le fonti delle discontinuità tecnologiche
- Creazione di nuovi mercati/ segmenti di mercato
- Nuova tecnologia in senso stretto (PC, conservazione a freddo,
elettricità, farmaceutica, immagini in digitale, telefonia mobile)
- Cambiamenti geo- politici (caduta URSS, apartheid in Sud Africa,
ingresso della Cina nella WTO, globalizzazione)
- Deregulation (liberalizzazioni, privatizzazioni, caduta monopoli: energia,
telefonia, ecc.)
- Gruppi di pressione (McDonalds e obesità, BigTobacco e guerra al fumo,
compagnie petrolifere e surriscaldamento globale)
- Demografia
- Eventi non immaginabili (11 settembre; Fukushima)
- Innovazione del business model (Toyota, Ryanair, Amazon, Zara,
Internet banking)
- Paradigmi /Innovazioni di sistema (Rivoluzione industriale, produzione di
massa, ICTs)
83
Le traiettorie tecnologiche e la curva a S
84
Curva a S, la diffusione della tecnologia e le categorie adottanti
L’andamento della curva a S è collegato alla cosiddetta curva di
diffusione di una tecnologia.
La curva di diffusione della tecnologia è funzione delle categorie
adottanti e dai loro tempi di adozione (Rogers, 1995)
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- Innovatori i primi ad adottare l’innovazione; avventurosi; sperimentali,
non temono complessità e incertezza legata ai nuovi prodotti: molte volte
con disponibilità di ingenti risorse finanziarie e propensi al rischio
- Primi adottanti ben integrati nei propri sistemi sociali, influenzano i
comportamenti degli altri ma vogliono conservare la propria reputazione
garantendosi processi “sicuri” di adozione di una tecnologia o prodotto
innovativo.
86
- Maggioranza anticipatrice lenta e prudente, anticipa di poco il
consumatore medio. Non esercita poteri di opinion leadership ma svolge un
ruolo fondamentale per la diffusione dell’innovazione
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- Maggioranza ritardataria sono gli scettici verso l’innovazione, non
adottano un nuovo prodotto fin quando non avverte la pressione sociale da
parte dei propri pari, rilutattante all’incertezza
- Ritardatari scettici al massimo, vogliono la certezza dell’utilità del nuovo
prodotto o della nuova tecnologia
88
Conflitti di standard e
design dominante
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La storia
- La guerra per l’alta definizione (2002-2008)
HD-DVD di Toshiba (Universal, Paramount, DreamWorks,
Nec, Intel e Microsoft) vs Blue Ray di Sony (Sharp,
Panasonic, Philips, Walt Disney, 20th Century Fox)
-
La guerra dei videoregistratori (1982)
Betamax Sony e Video2000 Philips vs VHS Matsushita
- .....
90
Il modello di Utterback e Abernathy sulle traiettorie tecnologiche
FLUID PHASE
Incertezze tecnologiche e di
mercato. Le imprese non
sanno se investire in R&D
Custom design sono simili
per tutti
TRANSITIONAL PHASE
I produttori imparano ad
ascoltare i bisogni del mercato,
in virtù dell’interazione con i
clienti
I bisogni del mercato sono ben
individuati
Le imprese non sanno
soddisfare le richieste di
alcune nicchie di mercato
Emerge un design dominante:
un design le cui componenti
principali ed i concetti core,
non variano sostanzialmente
da un modello all’altro
Il design dei prodotti
cambia non appena le
imprese imparano ad
ascoltare I bisogni dei
clienti
L’innovazione di prodotto è
meno importante!L’enfasi
ricade sull’innovazione di
processo
L’innovazione di
processo è limitata.
La competizione si
gioca sulle funzionalità
dei prodotti
La competizione si basa
sui prodotti differenziati.
91
SPECIFIC PHASE
Si diffondono i prodotti costruiti a partire
dal design dominante
L’innovazione è maggiormente di
processo, ed i prodotti subiscono
innovazioni incrementali.
Le differenze tra i prodotti di diversi
competitors sono piuttosto lievi
La competizione si basa sui costi bassi
Quando la tecnologia evolve da una fase
all’altra è necessario possedere le
conoscenze necessarie per trarre profitto. I
settori evolvono in maniera prevedibile da
una fase all’altra
Perchè si afferma un design dominante?
Design dominante vs varietà di opzioni tecnologiche
L’esistenza di RENDIMENTI CRESCENTI associati alla diffusione di
una nuova tecnologia
-Quando cresce il numero degli adottanti aumenta il valore della
tecnologia (Arthur, 1994)
- L’adozione e la diffusione di una tecnologia generano di norma
elevati margini di profitto che possono essere reinvestiti nello sviluppo
e nel miglioramento della tecnologia stessa
- L’utilizzo consente di acquisire una conoscenza più estesa,
permettendo di migliorare la tecnologia e le sue applicazioni
- L’alto tasso di diffusione determina lo sviluppo di assets
complementari al servizio di quella tecnologia
- Effetti dell’apprendimento (curva di esperienza) ed esternalità di rete
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Effetti dell’adozione di un design dominante
- La creazione di mercati “winner-takes-all”
Traiettorie tecnologiche con natura “path dependency”
Eventi o circostanze del passato, anche marginali, possono
esercitare un’influenza significativa sugli esiti finali di una
scelta strategica, e che il futuro di un’impresa dipende dal
percorso seguito nel passato per giungere alla posizione attuale
-
- Rilevanza di altri fattori indipendenti dal grado di
superiorità tecnica dell’innovazione (Arthur, 1989; Katz e
Shapiro, 1986)
93
Il caso Microsoft
94
95
Scelta del tempo di ingresso
nel mercato
96
L’affermazione di un dominant design e lo sfruttamento dei rendimenti
crescenti generati dal processo di diffusione ed adozione della tecnologia
possono essere fortemente influenzati dalla scelta del tempo d’ingresso
nel mercato (timing)
Tuttavia, ad influenzare la relazione tra timing d’ingresso e probabilità di
successo concorrono tanti altri fattori.
I nuovi entranti in un mercato posson essere distinti in:
- First movers (pionieri)
- Early followers (entranti iniziali, o primi inseguitori)
- Late entrants (entranti ritardatari)
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I vantaggi di muoversi per primi
(Agarwal e Michael, 1996, Spence, 1981)
•
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Reputazione
Leadership tecnologica
Prelazione di un posizionamento ( Lock-in)
Costi di passaggio (Switching costs)
Scelta dei canali migliori
Vantaggi lungo la curva di apprendimento
Accesso a risorse scarse
Definizione degli standard
Barriere istituzionali
Profitti iniziali
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Gli svantaggi di muoversi per primi
(Golder e Tellis, 1993; Robinson e Sungwook, 2002)
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Costi del pionierismo
Incertezza della domanda
Sviluppo dei canali di fornitura e distribuzione
Sviluppo delle tecnologie abilitanti e dei beni
complementari
Cambiamenti nei fabbisogni degli acquirenti
Specificità degli investimenti per le prime
generazioni o per i costi di produzione
Discontinutà tecnologiche
Imitazioni a basso costo
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Esempi di first mover e follower: i vincitori
Tastiere per macchine da scrivere: Tastiera QWERTY (FM) e tastiera DVORAK (FW)
Pannolini “usa e getta”: Chux (FM) e Pampers di Procter&Gamble (FW)
Lettore mp3: MPMan F10 Saehan (FM) e iPod Apple (FW)
Macchine fotografiche istantanee: Polaroid (FM) e Kodak (FW)
Personal Computer: MITS Altair (FM) e IBM, Apple (FW)
Consolle per videogame: Magnavox (FM) e Nintendo, Atari (FW)
Sistemi operativi per PC: Digital Research (FM) e Microsoft (FW)
Browser Internet: NCSA Mosaic (FM) e Netscape, Microsoft Explorer (FW)
...................
(Grant, 1998; Teece, 1987)
100
La cessione di licenze tecnologiche
Le decisioni sulla cessione di licenze tecnologiche sono vitali quando la
tecnologia è una fonte importante del vantaggio competitivo. Fermo restando
che raramente le provvigioni per le licenze compensano la perdita di vantaggio
competitivo, ci sono dei casi in cui cedere una licenza è strategicamente
desiderabile:
•
Incapacità di sfruttare la tecnologia
•
Accesso a mercati non disponibili
•
Rapida standardizzazione della tecnologia
•
Struttura debole del settore industriale
•
Creazione di buoni concorrenti
•
Ottenere altre licenze in cambio
Cedere una tecnologia può creare nuovi concorrenti e sacrificare profitti di
lungo termine per ricavi di breve termine!!!
101
L’appropriazione dei benefici dell’innovazione
- Forza di brevetti e meccanismi legali di protezione dell’innovazione (*)
- Segreto industriale (Secrecy) – protezione dell’innovazione di processo
- Controllo dei complementary assets (manufacturing capabilities, sales
and service expertise, brand name, distribution channels, customer
relationships)
- Alleanze
- Regulation
- Numero di attori presenti sul mercato
- Switching costs
- Lead time e complessità di prodotto
- Conoscenza tacita
- Consolidamento dello standard e
curva dell’apprendimento
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